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日志

 
 

如何建立一个管理型的组织?  

2009-11-17 10:49:00|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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我们都清楚地看到,制造汽车的是工人而不是工程师或经理,灭火的是消防员而不是消防大队长,但是我们大家也很清楚,战场上开枪的是士兵,但一个好的军官对战斗结果的影响,可能是一个士兵的若干倍。 一个军官对战斗影响的结果,是通过军事布置,通过士气调整,通过行动指挥来实现的。同样的道理,公司的管理,无非也就是经理与员工之间如何通过工作布置,士气调整以及行动指挥来实现结果的一个过程。 现在我们关心的问题是,公司的管理如何才能使这一过程实现高效?经理层的行为能够影响员工的行为,从而实现增值? 建立一个管理型组织的意义就在于此,让经理层对员工行为的影响是正值,而不是负值。从这个意义上讲,很多企业都不是管理型组织,而是权力型组织,经理在“指挥员工”而不是在帮助员工创造价值。 弄不清价值观管理与事实管理,会导致员工动机混乱症 从员工的角度看,任何时刻都存在着大量的“选择”:选择的意思是,有很多路径可供员工去行动,每一种路径的结果是不一样的。选择的第二层意思是,选择了一个路径,就意味着对另一个路径的放弃。 选择之所以有意义,是因为有目标或目的,没有目标的管理毫无意义。所以,员工的任何一个选择,实际上是管理层在“目标”方面帮助员工决策的结果。举个例子,我们走路要迈脚,迈脚是因为要寄信,寄信是因为要传递信息。从过程上看,每一步行动都是为了一个小目标,而每一个小目标又通向大目标,直至终点。 从这个过程看,员工任何一个节点,都面临两个问题,一个是如何选择?一个是如何行动?每一个小目标都是通向最终目标的,所以管理就分为两类:对最终目标的认同或不认同,是价值观管理,而对最终目标如何实现,是事实管理或者叫行动管理。 令人遗憾的现实是,我们存在着两种误区: 第一、之所以很多企业不是管理型组织,是因为他们没有对管理做这样的分类,从而只做了事实管理,而不做价值观管理。 第二、即使他们做价值观管理,也只是把员工对小目标的认同与不认同当成价值观,而不是把员工对最终目标的认同或不认同当成价值观。比如,一个员工在小目标的时候,动机是经济利益,但其实对大多数人而言,经济利益并不是最终目的,而是实现诸如安全,成就或者名声的手段。 凡是觉得员工不好管,凡是觉得人心混乱的地方,大多都是因为管理者弄不清价值观管理,导致员工动机混乱症。 行动决策,如何把上级的决策执行下去? 管理是团队行为,很多人认为,所谓团队行为,就是组织可以剥夺个人的部分选择权,这句话只对了一部分。组织可以剥夺的是个人的部分行动权,但组织不能够剥夺任何员工的价值观决定权。这也是为什么会出现管理混乱的原因,因为即使你的行动权是正确的,但价值观决策不一致,员工就会行使价值观决定权来“对抗”。 所以,管理的有效性就会出现一种奇特的现象。比如十个人造一艘船,如果大家的价值决策不一致,各执已见,那么,最后可能什么也造不出来。但如果大家都认同,价值决策一致,那么成功的可能性反而更大。 这就是做公司关键点。

    我们都清楚地看到,制造汽车的是工人而不是工程师或经理,灭火的是消防员而不是消防大队长,但是我们大家也很清楚,战场上开枪的是士兵,但一个好的军官对战斗结果的影响,可能是一个士兵的若干倍。 一个军官对战斗影响的结果,是通过军事布置,通过士气调整,通过行动指挥来实现的。同样的道理,公司的管理,无非也就是经理与员工之间如何通过工作布置,士气调整以及行动指挥来实现结果的一个过程。 现在我们关心的问题是,公司的管理如何才能使这一过程实现高效?经理层的行为能够影响员工的行为,从而实现增值? 建立一个管理型组织的意义就在于此,让经理层对员工行为的影响是正值,而不是负值。从这个意义上讲,很多企业都不是管理型组织,而是权力型组织,经理在“指挥员工”而不是在帮助员工创造价值。 弄不清价值观管理与事实管理,会导致员工动机混乱症 从员工的角度看,任何时刻都存在着大量的“选择”:选择的意思是,有很多路径可供员工去行动,每一种路径的结果是不一样的。选择的第二层意思是,选择了一个路径,就意味着对另一个路径的放弃。 选择之所以有意义,是因为有目标或目的,没有目标的管理毫无意义。所以,员工的任何一个选择,实际上是管理层在“目标”方面帮助员工决策的结果。举个例子,我们走路要迈脚,迈脚是因为要寄信,寄信是因为要传递信息。从过程上看,每一步行动都是为了一个小目标,而每一个小目标又通向大目标,直至终点。 从这个过程看,员工任何一个节点,都面临两个问题,一个是如何选择?一个是如何行动?每一个小目标都是通向最终目标的,所以管理就分为两类:对最终目标的认同或不认同,是价值观管理,而对最终目标如何实现,是事实管理或者叫行动管理。 令人遗憾的现实是,我们存在着两种误区: 第一、之所以很多企业不是管理型组织,是因为他们没有对管理做这样的分类,从而只做了事实管理,而不做价值观管理。 第二、即使他们做价值观管理,也只是把员工对小目标的认同与不认同当成价值观,而不是把员工对最终目标的认同或不认同当成价值观。比如,一个员工在小目标的时候,动机是经济利益,但其实对大多数人而言,经济利益并不是最终目的,而是实现诸如安全,成就或者名声的手段。 凡是觉得员工不好管,凡是觉得人心混乱的地方,大多都是因为管理者弄不清价值观管理,导致员工动机混乱症。 行动决策,如何把上级的决策执行下去? 管理是团队行为,很多人认为,所谓团队行为,就是组织可以剥夺个人的部分选择权,这句话只对了一部分。组织可以剥夺的是个人的部分行动权,但组织不能够剥夺任何员工的价值观决定权。这也是为什么会出现管理混乱的原因,因为即使你的行动权是正确的,但价值观决策不一致,员工就会行使价值观决定权来“对抗”。 所以,管理的有效性就会出现一种奇特的现象。比如十个人造一艘船,如果大家的价值决策不一致,各执已见,那么,最后可能什么也造不出来。但如果大家都认同,价值决策一致,那么成功的可能性反而更大。 这就是做公司关键点。我们都清楚地看到,制造汽车的是工人而不是工程师或经理,灭火的是消防员而不是消防大队长,但是我们大家也很清楚,战场上开枪的是士兵,但一个好的军官对战斗结果的影响,可能是一个士兵的若干倍。

    一个军官对战斗影响的结果,是通过军事布置,通过士气调整,通过行动指挥来实现的。同样的道理,公司的管理,无非也就是经理与员工之间如何通过工作布置,士气调整以及行动指挥来实现结果的一个过程。

虑着公司的长期目标。 但是社会学的研究表明,这是不可要求的,而只能被交换,那就是组织通过一个交易模式考虑个人的成长与利益。作为一种交换,员工会自动地考虑组织的目标与利益,以此来实现自己在组织中的地位与名望。 角色的概念,提供了人类行为的标准社会学解释:船长之所以要与沉船同归于尽,是因为他认可自己的船长身份,而船长身份在组织上,有着明确的社会文化对船长的预期。身份认同越明确,社会对“好船长”的评价体系越明确,人们就越有强大的动机与身份“同归于尽”。 如果我们把社会影响看成是各种决策前提的影响,那么,角色论的难题就迎刃而解了。角色或身份是对个人制定决策时依据的某些前提的具体说明,而不是全部说明。 除非把前提当成基本单元,否则,角色理论就会犯一个与经济理论正好相反的错误:不给理性留任何余地。正确的做法应当是,如果我们根据前提来定义角色,那么,当事人就能够在行动时留有思考的余地,并纳入他的知识、需求和情绪等元素,全力发挥自己的才华。 这就是决策分析的重要性,决策应当是管理的入口:决策前提比决策更重要。这样看来,组织是什么,不过就是如何平衡“报酬”与员工贡献之间的一个动态结构。报酬是不是对员工有效,这是有前提的。而员工提供的贡献是不是对客户有效,这也是有前提的。这些前提构成了管理工作中最重要的核心。 以上是阅读诺贝尔经济学奖获得者西蒙的《管理行为》一书的摘录与感想。读经典是锡恩与我本人工作的一部分,锡恩的总经理每个月都要选几本经典做摘录与分享,本月是西蒙的《管理行为》与《海外华人的资本主义精神》。

    现在我们关心的问题是,公司的管理如何才能使这一过程实现高效?经理层的行为能够影响员工的行为,从而实现增值?

我们都清楚地看到,制造汽车的是工人而不是工程师或经理,灭火的是消防员而不是消防大队长,但是我们大家也很清楚,战场上开枪的是士兵,但一个好的军官对战斗结果的影响,可能是一个士兵的若干倍。 一个军官对战斗影响的结果,是通过军事布置,通过士气调整,通过行动指挥来实现的。同样的道理,公司的管理,无非也就是经理与员工之间如何通过工作布置,士气调整以及行动指挥来实现结果的一个过程。 现在我们关心的问题是,公司的管理如何才能使这一过程实现高效?经理层的行为能够影响员工的行为,从而实现增值? 建立一个管理型组织的意义就在于此,让经理层对员工行为的影响是正值,而不是负值。从这个意义上讲,很多企业都不是管理型组织,而是权力型组织,经理在“指挥员工”而不是在帮助员工创造价值。 弄不清价值观管理与事实管理,会导致员工动机混乱症 从员工的角度看,任何时刻都存在着大量的“选择”:选择的意思是,有很多路径可供员工去行动,每一种路径的结果是不一样的。选择的第二层意思是,选择了一个路径,就意味着对另一个路径的放弃。 选择之所以有意义,是因为有目标或目的,没有目标的管理毫无意义。所以,员工的任何一个选择,实际上是管理层在“目标”方面帮助员工决策的结果。举个例子,我们走路要迈脚,迈脚是因为要寄信,寄信是因为要传递信息。从过程上看,每一步行动都是为了一个小目标,而每一个小目标又通向大目标,直至终点。 从这个过程看,员工任何一个节点,都面临两个问题,一个是如何选择?一个是如何行动?每一个小目标都是通向最终目标的,所以管理就分为两类:对最终目标的认同或不认同,是价值观管理,而对最终目标如何实现,是事实管理或者叫行动管理。 令人遗憾的现实是,我们存在着两种误区: 第一、之所以很多企业不是管理型组织,是因为他们没有对管理做这样的分类,从而只做了事实管理,而不做价值观管理。 第二、即使他们做价值观管理,也只是把员工对小目标的认同与不认同当成价值观,而不是把员工对最终目标的认同或不认同当成价值观。比如,一个员工在小目标的时候,动机是经济利益,但其实对大多数人而言,经济利益并不是最终目的,而是实现诸如安全,成就或者名声的手段。 凡是觉得员工不好管,凡是觉得人心混乱的地方,大多都是因为管理者弄不清价值观管理,导致员工动机混乱症。 行动决策,如何把上级的决策执行下去? 管理是团队行为,很多人认为,所谓团队行为,就是组织可以剥夺个人的部分选择权,这句话只对了一部分。组织可以剥夺的是个人的部分行动权,但组织不能够剥夺任何员工的价值观决定权。这也是为什么会出现管理混乱的原因,因为即使你的行动权是正确的,但价值观决策不一致,员工就会行使价值观决定权来“对抗”。 所以,管理的有效性就会出现一种奇特的现象。比如十个人造一艘船,如果大家的价值决策不一致,各执已见,那么,最后可能什么也造不出来。但如果大家都认同,价值决策一致,那么成功的可能性反而更大。 这就是做公司关键点。    建立一个管理型组织的意义就在于此,让经理层对员工行为的影响是正值,而不是负值。从这个意义上讲,很多企业都不是管理型组织,而是权力型组织,经理在“指挥员工”而不是在帮助员工创造价值。

 

公司上层的决策,如何能被下级所认同?要研究这一行为,需要从四个方面考虑: 第一:权力。虽然权力的重要作用,是在保证决策作出之后,强制性地获得认同,但我觉得权威的作用还是被大大夸大了,正式的权力结构,很大程度上是为“冲突争议准备”的,而不是为“管理”准备的。但管理中,很多经理人却过分使用权力来“管理”。 第二:组织忠诚。“我们”与“你们”的区别,就是组织忠诚度的体现,如果有人说财务人员很辛苦,他就是在把人分为“财务部(我们)”“非财务部(他们)”两类,而他说财务人员很辛苦的这种行为,表明了他是忠诚于“财务组织”。 这样造成的结果是,组织的整体就被肢解了,总有人认为我的部门比别的部门重要,于是部门之间的“忠诚”造成了部门之间的冲突。特别是这样的人在公司高层的时候,他的“忠诚”偏见会导致组织的偏见。 第三:信息与反馈。很多决策之所以流产,并不是因为决策本身,而是因为信息的流动受限,但只要存在人与人之间的差别,传递信息的错误,就会永远发生,所以,执行者通过直接对目标负责,然后主动寻求信息,让信息在目标导向的环境中流动,就可以大大降低信息的失真。 第四:培训。培训的目的,是让组织成员依靠自己的判断来决策,是让组织成员通过理解来认同最终目标。只要相同的要素在决策中重复出现,培训就适用于员工的决策过程,也就是价值观的选择与行动能力。 培训有如下功能: 1、可以向受训者提供决策所需要的事实要素。 2、可以向受训者提供思维的参考框架。 3、可以向受训者传授“公认的”解决问题的方法。 4、可以向受训者传输制定决策所依据的价值观。 组织与个性:决策前提比决策重要 企业实际上由三种人组成:企业家,员工与顾客。企业家的独特特征是,他们的决策最终控制着员工的行动;员工的独特特征是,他们向组织贡献时间与精力,换取报酬;顾客的特征是,用金钱换取组织的产品。 每个人参与组织的时候,都有其独特的个人动机。比如一个制鞋厂的目标就是制出优质的鞋子,这个目标是谁的?企业家的还是员工的,还是客户的? 结论是,其实是谁的并不重要,重要的是,这个目标是不是组织的! 组织是管理中最容易被误解的最重要的概念之一。组织是什么?在我看来,组织是一群人彼此沟通和彼此联系的系统,这一系统向个人提供大量决策信息,包括决策前的前提,目标和态度,组织还预测其它成员的举动,并向成员提供一系列稳定与易于理解的预期值。社会学家把这一模式称为“角色体系”。 举个例子,如何订立下一个合同?是自己订,还是交给下属去订?订之前要做什么准备?有什么原则?下一个做好之后,后面的又如何处理?这一系列决策问题会形成一个累积效应,对组织的行为模式形成影响。 外星人一定很好奇,我们为什么把社会描述成市场经济,而不是组织经济。毕竟每一个人的行为,不仅包含着短期的经济目标,更包含着为组织目标作贡献的社会性目标。组织成功的一个必要条件就是,每一个人在决策的时候,不仅考虑着自己的组织目标,同时也考

弄不清价值观管理与事实管理,会导致员工动机混乱症

虑着公司的长期目标。 但是社会学的研究表明,这是不可要求的,而只能被交换,那就是组织通过一个交易模式考虑个人的成长与利益。作为一种交换,员工会自动地考虑组织的目标与利益,以此来实现自己在组织中的地位与名望。 角色的概念,提供了人类行为的标准社会学解释:船长之所以要与沉船同归于尽,是因为他认可自己的船长身份,而船长身份在组织上,有着明确的社会文化对船长的预期。身份认同越明确,社会对“好船长”的评价体系越明确,人们就越有强大的动机与身份“同归于尽”。 如果我们把社会影响看成是各种决策前提的影响,那么,角色论的难题就迎刃而解了。角色或身份是对个人制定决策时依据的某些前提的具体说明,而不是全部说明。 除非把前提当成基本单元,否则,角色理论就会犯一个与经济理论正好相反的错误:不给理性留任何余地。正确的做法应当是,如果我们根据前提来定义角色,那么,当事人就能够在行动时留有思考的余地,并纳入他的知识、需求和情绪等元素,全力发挥自己的才华。 这就是决策分析的重要性,决策应当是管理的入口:决策前提比决策更重要。这样看来,组织是什么,不过就是如何平衡“报酬”与员工贡献之间的一个动态结构。报酬是不是对员工有效,这是有前提的。而员工提供的贡献是不是对客户有效,这也是有前提的。这些前提构成了管理工作中最重要的核心。 以上是阅读诺贝尔经济学奖获得者西蒙的《管理行为》一书的摘录与感想。读经典是锡恩与我本人工作的一部分,锡恩的总经理每个月都要选几本经典做摘录与分享,本月是西蒙的《管理行为》与《海外华人的资本主义精神》。

 

   从员工的角度看,任何时刻都存在着大量的“选择”:选择的意思是,有很多路径可供员工去行动,每一种路径的结果是不一样的。选择的第二层意思是,选择了一个路径,就意味着对另一个路径的放弃。

公司上层的决策,如何能被下级所认同?要研究这一行为,需要从四个方面考虑: 第一:权力。虽然权力的重要作用,是在保证决策作出之后,强制性地获得认同,但我觉得权威的作用还是被大大夸大了,正式的权力结构,很大程度上是为“冲突争议准备”的,而不是为“管理”准备的。但管理中,很多经理人却过分使用权力来“管理”。 第二:组织忠诚。“我们”与“你们”的区别,就是组织忠诚度的体现,如果有人说财务人员很辛苦,他就是在把人分为“财务部(我们)”“非财务部(他们)”两类,而他说财务人员很辛苦的这种行为,表明了他是忠诚于“财务组织”。 这样造成的结果是,组织的整体就被肢解了,总有人认为我的部门比别的部门重要,于是部门之间的“忠诚”造成了部门之间的冲突。特别是这样的人在公司高层的时候,他的“忠诚”偏见会导致组织的偏见。 第三:信息与反馈。很多决策之所以流产,并不是因为决策本身,而是因为信息的流动受限,但只要存在人与人之间的差别,传递信息的错误,就会永远发生,所以,执行者通过直接对目标负责,然后主动寻求信息,让信息在目标导向的环境中流动,就可以大大降低信息的失真。 第四:培训。培训的目的,是让组织成员依靠自己的判断来决策,是让组织成员通过理解来认同最终目标。只要相同的要素在决策中重复出现,培训就适用于员工的决策过程,也就是价值观的选择与行动能力。 培训有如下功能: 1、可以向受训者提供决策所需要的事实要素。 2、可以向受训者提供思维的参考框架。 3、可以向受训者传授“公认的”解决问题的方法。 4、可以向受训者传输制定决策所依据的价值观。 组织与个性:决策前提比决策重要 企业实际上由三种人组成:企业家,员工与顾客。企业家的独特特征是,他们的决策最终控制着员工的行动;员工的独特特征是,他们向组织贡献时间与精力,换取报酬;顾客的特征是,用金钱换取组织的产品。 每个人参与组织的时候,都有其独特的个人动机。比如一个制鞋厂的目标就是制出优质的鞋子,这个目标是谁的?企业家的还是员工的,还是客户的? 结论是,其实是谁的并不重要,重要的是,这个目标是不是组织的! 组织是管理中最容易被误解的最重要的概念之一。组织是什么?在我看来,组织是一群人彼此沟通和彼此联系的系统,这一系统向个人提供大量决策信息,包括决策前的前提,目标和态度,组织还预测其它成员的举动,并向成员提供一系列稳定与易于理解的预期值。社会学家把这一模式称为“角色体系”。 举个例子,如何订立下一个合同?是自己订,还是交给下属去订?订之前要做什么准备?有什么原则?下一个做好之后,后面的又如何处理?这一系列决策问题会形成一个累积效应,对组织的行为模式形成影响。 外星人一定很好奇,我们为什么把社会描述成市场经济,而不是组织经济。毕竟每一个人的行为,不仅包含着短期的经济目标,更包含着为组织目标作贡献的社会性目标。组织成功的一个必要条件就是,每一个人在决策的时候,不仅考虑着自己的组织目标,同时也考

   选择之所以有意义,是因为有目标或目的,没有目标的管理毫无意义。所以,员工的任何一个选择,实际上是管理层在“目标”方面帮助员工决策的结果。举个例子,我们走路要迈脚,迈脚是因为要寄信,寄信是因为要传递信息。从过程上看,每一步行动都是为了一个小目标,而每一个小目标又通向大目标,直至终点。

我们都清楚地看到,制造汽车的是工人而不是工程师或经理,灭火的是消防员而不是消防大队长,但是我们大家也很清楚,战场上开枪的是士兵,但一个好的军官对战斗结果的影响,可能是一个士兵的若干倍。 一个军官对战斗影响的结果,是通过军事布置,通过士气调整,通过行动指挥来实现的。同样的道理,公司的管理,无非也就是经理与员工之间如何通过工作布置,士气调整以及行动指挥来实现结果的一个过程。 现在我们关心的问题是,公司的管理如何才能使这一过程实现高效?经理层的行为能够影响员工的行为,从而实现增值? 建立一个管理型组织的意义就在于此,让经理层对员工行为的影响是正值,而不是负值。从这个意义上讲,很多企业都不是管理型组织,而是权力型组织,经理在“指挥员工”而不是在帮助员工创造价值。 弄不清价值观管理与事实管理,会导致员工动机混乱症 从员工的角度看,任何时刻都存在着大量的“选择”:选择的意思是,有很多路径可供员工去行动,每一种路径的结果是不一样的。选择的第二层意思是,选择了一个路径,就意味着对另一个路径的放弃。 选择之所以有意义,是因为有目标或目的,没有目标的管理毫无意义。所以,员工的任何一个选择,实际上是管理层在“目标”方面帮助员工决策的结果。举个例子,我们走路要迈脚,迈脚是因为要寄信,寄信是因为要传递信息。从过程上看,每一步行动都是为了一个小目标,而每一个小目标又通向大目标,直至终点。 从这个过程看,员工任何一个节点,都面临两个问题,一个是如何选择?一个是如何行动?每一个小目标都是通向最终目标的,所以管理就分为两类:对最终目标的认同或不认同,是价值观管理,而对最终目标如何实现,是事实管理或者叫行动管理。 令人遗憾的现实是,我们存在着两种误区: 第一、之所以很多企业不是管理型组织,是因为他们没有对管理做这样的分类,从而只做了事实管理,而不做价值观管理。 第二、即使他们做价值观管理,也只是把员工对小目标的认同与不认同当成价值观,而不是把员工对最终目标的认同或不认同当成价值观。比如,一个员工在小目标的时候,动机是经济利益,但其实对大多数人而言,经济利益并不是最终目的,而是实现诸如安全,成就或者名声的手段。 凡是觉得员工不好管,凡是觉得人心混乱的地方,大多都是因为管理者弄不清价值观管理,导致员工动机混乱症。 行动决策,如何把上级的决策执行下去? 管理是团队行为,很多人认为,所谓团队行为,就是组织可以剥夺个人的部分选择权,这句话只对了一部分。组织可以剥夺的是个人的部分行动权,但组织不能够剥夺任何员工的价值观决定权。这也是为什么会出现管理混乱的原因,因为即使你的行动权是正确的,但价值观决策不一致,员工就会行使价值观决定权来“对抗”。 所以,管理的有效性就会出现一种奇特的现象。比如十个人造一艘船,如果大家的价值决策不一致,各执已见,那么,最后可能什么也造不出来。但如果大家都认同,价值决策一致,那么成功的可能性反而更大。 这就是做公司关键点。   从这个过程看,员工任何一个节点,都面临两个问题,一个是如何选择?一个是如何行动?每一个小目标都是通向最终目标的,所以管理就分为两类:对最终目标的认同或不认同,是价值观管理,而对最终目标如何实现,是事实管理或者叫行动管理。

   令人遗憾的现实是,我们存在着两种误区:

虑着公司的长期目标。 但是社会学的研究表明,这是不可要求的,而只能被交换,那就是组织通过一个交易模式考虑个人的成长与利益。作为一种交换,员工会自动地考虑组织的目标与利益,以此来实现自己在组织中的地位与名望。 角色的概念,提供了人类行为的标准社会学解释:船长之所以要与沉船同归于尽,是因为他认可自己的船长身份,而船长身份在组织上,有着明确的社会文化对船长的预期。身份认同越明确,社会对“好船长”的评价体系越明确,人们就越有强大的动机与身份“同归于尽”。 如果我们把社会影响看成是各种决策前提的影响,那么,角色论的难题就迎刃而解了。角色或身份是对个人制定决策时依据的某些前提的具体说明,而不是全部说明。 除非把前提当成基本单元,否则,角色理论就会犯一个与经济理论正好相反的错误:不给理性留任何余地。正确的做法应当是,如果我们根据前提来定义角色,那么,当事人就能够在行动时留有思考的余地,并纳入他的知识、需求和情绪等元素,全力发挥自己的才华。 这就是决策分析的重要性,决策应当是管理的入口:决策前提比决策更重要。这样看来,组织是什么,不过就是如何平衡“报酬”与员工贡献之间的一个动态结构。报酬是不是对员工有效,这是有前提的。而员工提供的贡献是不是对客户有效,这也是有前提的。这些前提构成了管理工作中最重要的核心。 以上是阅读诺贝尔经济学奖获得者西蒙的《管理行为》一书的摘录与感想。读经典是锡恩与我本人工作的一部分,锡恩的总经理每个月都要选几本经典做摘录与分享,本月是西蒙的《管理行为》与《海外华人的资本主义精神》。

   第一、之所以很多企业不是管理型组织,是因为他们没有对管理做这样的分类,从而只做了事实管理,而不做价值观管理。

公司上层的决策,如何能被下级所认同?要研究这一行为,需要从四个方面考虑: 第一:权力。虽然权力的重要作用,是在保证决策作出之后,强制性地获得认同,但我觉得权威的作用还是被大大夸大了,正式的权力结构,很大程度上是为“冲突争议准备”的,而不是为“管理”准备的。但管理中,很多经理人却过分使用权力来“管理”。 第二:组织忠诚。“我们”与“你们”的区别,就是组织忠诚度的体现,如果有人说财务人员很辛苦,他就是在把人分为“财务部(我们)”“非财务部(他们)”两类,而他说财务人员很辛苦的这种行为,表明了他是忠诚于“财务组织”。 这样造成的结果是,组织的整体就被肢解了,总有人认为我的部门比别的部门重要,于是部门之间的“忠诚”造成了部门之间的冲突。特别是这样的人在公司高层的时候,他的“忠诚”偏见会导致组织的偏见。 第三:信息与反馈。很多决策之所以流产,并不是因为决策本身,而是因为信息的流动受限,但只要存在人与人之间的差别,传递信息的错误,就会永远发生,所以,执行者通过直接对目标负责,然后主动寻求信息,让信息在目标导向的环境中流动,就可以大大降低信息的失真。 第四:培训。培训的目的,是让组织成员依靠自己的判断来决策,是让组织成员通过理解来认同最终目标。只要相同的要素在决策中重复出现,培训就适用于员工的决策过程,也就是价值观的选择与行动能力。 培训有如下功能: 1、可以向受训者提供决策所需要的事实要素。 2、可以向受训者提供思维的参考框架。 3、可以向受训者传授“公认的”解决问题的方法。 4、可以向受训者传输制定决策所依据的价值观。 组织与个性:决策前提比决策重要 企业实际上由三种人组成:企业家,员工与顾客。企业家的独特特征是,他们的决策最终控制着员工的行动;员工的独特特征是,他们向组织贡献时间与精力,换取报酬;顾客的特征是,用金钱换取组织的产品。 每个人参与组织的时候,都有其独特的个人动机。比如一个制鞋厂的目标就是制出优质的鞋子,这个目标是谁的?企业家的还是员工的,还是客户的? 结论是,其实是谁的并不重要,重要的是,这个目标是不是组织的! 组织是管理中最容易被误解的最重要的概念之一。组织是什么?在我看来,组织是一群人彼此沟通和彼此联系的系统,这一系统向个人提供大量决策信息,包括决策前的前提,目标和态度,组织还预测其它成员的举动,并向成员提供一系列稳定与易于理解的预期值。社会学家把这一模式称为“角色体系”。 举个例子,如何订立下一个合同?是自己订,还是交给下属去订?订之前要做什么准备?有什么原则?下一个做好之后,后面的又如何处理?这一系列决策问题会形成一个累积效应,对组织的行为模式形成影响。 外星人一定很好奇,我们为什么把社会描述成市场经济,而不是组织经济。毕竟每一个人的行为,不仅包含着短期的经济目标,更包含着为组织目标作贡献的社会性目标。组织成功的一个必要条件就是,每一个人在决策的时候,不仅考虑着自己的组织目标,同时也考   第二、即使他们做价值观管理,也只是把员工对小目标的认同与不认同当成价值观,而不是把员工对最终目标的认同或不认同当成价值观。比如,一个员工在小目标的时候,动机是经济利益,但其实对大多数人而言,经济利益并不是最终目的,而是实现诸如安全,成就或者名声的手段。

   凡是觉得员工不好管,凡是觉得人心混乱的地方,大多都是因为管理者弄不清价值观管理,导致员工动机混乱症。

  

我们都清楚地看到,制造汽车的是工人而不是工程师或经理,灭火的是消防员而不是消防大队长,但是我们大家也很清楚,战场上开枪的是士兵,但一个好的军官对战斗结果的影响,可能是一个士兵的若干倍。 一个军官对战斗影响的结果,是通过军事布置,通过士气调整,通过行动指挥来实现的。同样的道理,公司的管理,无非也就是经理与员工之间如何通过工作布置,士气调整以及行动指挥来实现结果的一个过程。 现在我们关心的问题是,公司的管理如何才能使这一过程实现高效?经理层的行为能够影响员工的行为,从而实现增值? 建立一个管理型组织的意义就在于此,让经理层对员工行为的影响是正值,而不是负值。从这个意义上讲,很多企业都不是管理型组织,而是权力型组织,经理在“指挥员工”而不是在帮助员工创造价值。 弄不清价值观管理与事实管理,会导致员工动机混乱症 从员工的角度看,任何时刻都存在着大量的“选择”:选择的意思是,有很多路径可供员工去行动,每一种路径的结果是不一样的。选择的第二层意思是,选择了一个路径,就意味着对另一个路径的放弃。 选择之所以有意义,是因为有目标或目的,没有目标的管理毫无意义。所以,员工的任何一个选择,实际上是管理层在“目标”方面帮助员工决策的结果。举个例子,我们走路要迈脚,迈脚是因为要寄信,寄信是因为要传递信息。从过程上看,每一步行动都是为了一个小目标,而每一个小目标又通向大目标,直至终点。 从这个过程看,员工任何一个节点,都面临两个问题,一个是如何选择?一个是如何行动?每一个小目标都是通向最终目标的,所以管理就分为两类:对最终目标的认同或不认同,是价值观管理,而对最终目标如何实现,是事实管理或者叫行动管理。 令人遗憾的现实是,我们存在着两种误区: 第一、之所以很多企业不是管理型组织,是因为他们没有对管理做这样的分类,从而只做了事实管理,而不做价值观管理。 第二、即使他们做价值观管理,也只是把员工对小目标的认同与不认同当成价值观,而不是把员工对最终目标的认同或不认同当成价值观。比如,一个员工在小目标的时候,动机是经济利益,但其实对大多数人而言,经济利益并不是最终目的,而是实现诸如安全,成就或者名声的手段。 凡是觉得员工不好管,凡是觉得人心混乱的地方,大多都是因为管理者弄不清价值观管理,导致员工动机混乱症。 行动决策,如何把上级的决策执行下去? 管理是团队行为,很多人认为,所谓团队行为,就是组织可以剥夺个人的部分选择权,这句话只对了一部分。组织可以剥夺的是个人的部分行动权,但组织不能够剥夺任何员工的价值观决定权。这也是为什么会出现管理混乱的原因,因为即使你的行动权是正确的,但价值观决策不一致,员工就会行使价值观决定权来“对抗”。 所以,管理的有效性就会出现一种奇特的现象。比如十个人造一艘船,如果大家的价值决策不一致,各执已见,那么,最后可能什么也造不出来。但如果大家都认同,价值决策一致,那么成功的可能性反而更大。 这就是做公司关键点。行动决策,如何把上级的决策执行下去?

 

   管理是团队行为,很多人认为,所谓团队行为,就是组织可以剥夺个人的部分选择权,这句话只对了一部分。组织可以剥夺的是个人的部分行动权,但组织不能够剥夺任何员工的价值观决定权。这也是为什么会出现管理混乱的原因,因为即使你的行动权是正确的,但价值观决策不一致,员工就会行使价值观决定权来“对抗”。

我们都清楚地看到,制造汽车的是工人而不是工程师或经理,灭火的是消防员而不是消防大队长,但是我们大家也很清楚,战场上开枪的是士兵,但一个好的军官对战斗结果的影响,可能是一个士兵的若干倍。 一个军官对战斗影响的结果,是通过军事布置,通过士气调整,通过行动指挥来实现的。同样的道理,公司的管理,无非也就是经理与员工之间如何通过工作布置,士气调整以及行动指挥来实现结果的一个过程。 现在我们关心的问题是,公司的管理如何才能使这一过程实现高效?经理层的行为能够影响员工的行为,从而实现增值? 建立一个管理型组织的意义就在于此,让经理层对员工行为的影响是正值,而不是负值。从这个意义上讲,很多企业都不是管理型组织,而是权力型组织,经理在“指挥员工”而不是在帮助员工创造价值。 弄不清价值观管理与事实管理,会导致员工动机混乱症 从员工的角度看,任何时刻都存在着大量的“选择”:选择的意思是,有很多路径可供员工去行动,每一种路径的结果是不一样的。选择的第二层意思是,选择了一个路径,就意味着对另一个路径的放弃。 选择之所以有意义,是因为有目标或目的,没有目标的管理毫无意义。所以,员工的任何一个选择,实际上是管理层在“目标”方面帮助员工决策的结果。举个例子,我们走路要迈脚,迈脚是因为要寄信,寄信是因为要传递信息。从过程上看,每一步行动都是为了一个小目标,而每一个小目标又通向大目标,直至终点。 从这个过程看,员工任何一个节点,都面临两个问题,一个是如何选择?一个是如何行动?每一个小目标都是通向最终目标的,所以管理就分为两类:对最终目标的认同或不认同,是价值观管理,而对最终目标如何实现,是事实管理或者叫行动管理。 令人遗憾的现实是,我们存在着两种误区: 第一、之所以很多企业不是管理型组织,是因为他们没有对管理做这样的分类,从而只做了事实管理,而不做价值观管理。 第二、即使他们做价值观管理,也只是把员工对小目标的认同与不认同当成价值观,而不是把员工对最终目标的认同或不认同当成价值观。比如,一个员工在小目标的时候,动机是经济利益,但其实对大多数人而言,经济利益并不是最终目的,而是实现诸如安全,成就或者名声的手段。 凡是觉得员工不好管,凡是觉得人心混乱的地方,大多都是因为管理者弄不清价值观管理,导致员工动机混乱症。 行动决策,如何把上级的决策执行下去? 管理是团队行为,很多人认为,所谓团队行为,就是组织可以剥夺个人的部分选择权,这句话只对了一部分。组织可以剥夺的是个人的部分行动权,但组织不能够剥夺任何员工的价值观决定权。这也是为什么会出现管理混乱的原因,因为即使你的行动权是正确的,但价值观决策不一致,员工就会行使价值观决定权来“对抗”。 所以,管理的有效性就会出现一种奇特的现象。比如十个人造一艘船,如果大家的价值决策不一致,各执已见,那么,最后可能什么也造不出来。但如果大家都认同,价值决策一致,那么成功的可能性反而更大。 这就是做公司关键点。

    所以,管理的有效性就会出现一种奇特的现象。比如十个人造一艘船,如果大家的价值决策不一致,各执已见,那么,最后可能什么也造不出来。但如果大家都认同,价值决策一致,那么成功的可能性反而更大。

虑着公司的长期目标。 但是社会学的研究表明,这是不可要求的,而只能被交换,那就是组织通过一个交易模式考虑个人的成长与利益。作为一种交换,员工会自动地考虑组织的目标与利益,以此来实现自己在组织中的地位与名望。 角色的概念,提供了人类行为的标准社会学解释:船长之所以要与沉船同归于尽,是因为他认可自己的船长身份,而船长身份在组织上,有着明确的社会文化对船长的预期。身份认同越明确,社会对“好船长”的评价体系越明确,人们就越有强大的动机与身份“同归于尽”。 如果我们把社会影响看成是各种决策前提的影响,那么,角色论的难题就迎刃而解了。角色或身份是对个人制定决策时依据的某些前提的具体说明,而不是全部说明。 除非把前提当成基本单元,否则,角色理论就会犯一个与经济理论正好相反的错误:不给理性留任何余地。正确的做法应当是,如果我们根据前提来定义角色,那么,当事人就能够在行动时留有思考的余地,并纳入他的知识、需求和情绪等元素,全力发挥自己的才华。 这就是决策分析的重要性,决策应当是管理的入口:决策前提比决策更重要。这样看来,组织是什么,不过就是如何平衡“报酬”与员工贡献之间的一个动态结构。报酬是不是对员工有效,这是有前提的。而员工提供的贡献是不是对客户有效,这也是有前提的。这些前提构成了管理工作中最重要的核心。 以上是阅读诺贝尔经济学奖获得者西蒙的《管理行为》一书的摘录与感想。读经典是锡恩与我本人工作的一部分,锡恩的总经理每个月都要选几本经典做摘录与分享,本月是西蒙的《管理行为》与《海外华人的资本主义精神》。   这就是做公司关键点。公司上层的决策,如何能被下级所认同?要研究这一行为,需要从四个方面考虑:

   第一:权力。虽然权力的重要作用,是在保证决策作出之后,强制性地获得认同,但我觉得权威的作用还是被大大夸大了,正式的权力结构,很大程度上是为“冲突争议准备”的,而不是为“管理”准备的。但管理中,很多经理人却过分使用权力来“管理”。

   第二:组织忠诚。“我们”与“你们”的区别,就是组织忠诚度的体现,如果有人说财务人员很辛苦,他就是在把人分为“财务部(我们)”“非财务部(他们)”两类,而他说财务人员很辛苦的这种行为,表明了他是忠诚于“财务组织”。

公司上层的决策,如何能被下级所认同?要研究这一行为,需要从四个方面考虑: 第一:权力。虽然权力的重要作用,是在保证决策作出之后,强制性地获得认同,但我觉得权威的作用还是被大大夸大了,正式的权力结构,很大程度上是为“冲突争议准备”的,而不是为“管理”准备的。但管理中,很多经理人却过分使用权力来“管理”。 第二:组织忠诚。“我们”与“你们”的区别,就是组织忠诚度的体现,如果有人说财务人员很辛苦,他就是在把人分为“财务部(我们)”“非财务部(他们)”两类,而他说财务人员很辛苦的这种行为,表明了他是忠诚于“财务组织”。 这样造成的结果是,组织的整体就被肢解了,总有人认为我的部门比别的部门重要,于是部门之间的“忠诚”造成了部门之间的冲突。特别是这样的人在公司高层的时候,他的“忠诚”偏见会导致组织的偏见。 第三:信息与反馈。很多决策之所以流产,并不是因为决策本身,而是因为信息的流动受限,但只要存在人与人之间的差别,传递信息的错误,就会永远发生,所以,执行者通过直接对目标负责,然后主动寻求信息,让信息在目标导向的环境中流动,就可以大大降低信息的失真。 第四:培训。培训的目的,是让组织成员依靠自己的判断来决策,是让组织成员通过理解来认同最终目标。只要相同的要素在决策中重复出现,培训就适用于员工的决策过程,也就是价值观的选择与行动能力。 培训有如下功能: 1、可以向受训者提供决策所需要的事实要素。 2、可以向受训者提供思维的参考框架。 3、可以向受训者传授“公认的”解决问题的方法。 4、可以向受训者传输制定决策所依据的价值观。 组织与个性:决策前提比决策重要 企业实际上由三种人组成:企业家,员工与顾客。企业家的独特特征是,他们的决策最终控制着员工的行动;员工的独特特征是,他们向组织贡献时间与精力,换取报酬;顾客的特征是,用金钱换取组织的产品。 每个人参与组织的时候,都有其独特的个人动机。比如一个制鞋厂的目标就是制出优质的鞋子,这个目标是谁的?企业家的还是员工的,还是客户的? 结论是,其实是谁的并不重要,重要的是,这个目标是不是组织的! 组织是管理中最容易被误解的最重要的概念之一。组织是什么?在我看来,组织是一群人彼此沟通和彼此联系的系统,这一系统向个人提供大量决策信息,包括决策前的前提,目标和态度,组织还预测其它成员的举动,并向成员提供一系列稳定与易于理解的预期值。社会学家把这一模式称为“角色体系”。 举个例子,如何订立下一个合同?是自己订,还是交给下属去订?订之前要做什么准备?有什么原则?下一个做好之后,后面的又如何处理?这一系列决策问题会形成一个累积效应,对组织的行为模式形成影响。 外星人一定很好奇,我们为什么把社会描述成市场经济,而不是组织经济。毕竟每一个人的行为,不仅包含着短期的经济目标,更包含着为组织目标作贡献的社会性目标。组织成功的一个必要条件就是,每一个人在决策的时候,不仅考虑着自己的组织目标,同时也考    这样造成的结果是,组织的整体就被肢解了,总有人认为我的部门比别的部门重要,于是部门之间的“忠诚”造成了部门之间的冲突。特别是这样的人在公司高层的时候,他的“忠诚”偏见会导致组织的偏见。

   第三:信息与反馈。很多决策之所以流产,并不是因为决策本身,而是因为信息的流动受限,但只要存在人与人之间的差别,传递信息的错误,就会永远发生,所以,执行者通过直接对目标负责,然后主动寻求信息,让信息在目标导向的环境中流动,就可以大大降低信息的失真。

   第四:培训。培训的目的,是让组织成员依靠自己的判断来决策,是让组织成员通过理解来认同最终目标。只要相同的要素在决策中重复出现,培训就适用于员工的决策过程,也就是价值观的选择与行动能力。

我们都清楚地看到,制造汽车的是工人而不是工程师或经理,灭火的是消防员而不是消防大队长,但是我们大家也很清楚,战场上开枪的是士兵,但一个好的军官对战斗结果的影响,可能是一个士兵的若干倍。 一个军官对战斗影响的结果,是通过军事布置,通过士气调整,通过行动指挥来实现的。同样的道理,公司的管理,无非也就是经理与员工之间如何通过工作布置,士气调整以及行动指挥来实现结果的一个过程。 现在我们关心的问题是,公司的管理如何才能使这一过程实现高效?经理层的行为能够影响员工的行为,从而实现增值? 建立一个管理型组织的意义就在于此,让经理层对员工行为的影响是正值,而不是负值。从这个意义上讲,很多企业都不是管理型组织,而是权力型组织,经理在“指挥员工”而不是在帮助员工创造价值。 弄不清价值观管理与事实管理,会导致员工动机混乱症 从员工的角度看,任何时刻都存在着大量的“选择”:选择的意思是,有很多路径可供员工去行动,每一种路径的结果是不一样的。选择的第二层意思是,选择了一个路径,就意味着对另一个路径的放弃。 选择之所以有意义,是因为有目标或目的,没有目标的管理毫无意义。所以,员工的任何一个选择,实际上是管理层在“目标”方面帮助员工决策的结果。举个例子,我们走路要迈脚,迈脚是因为要寄信,寄信是因为要传递信息。从过程上看,每一步行动都是为了一个小目标,而每一个小目标又通向大目标,直至终点。 从这个过程看,员工任何一个节点,都面临两个问题,一个是如何选择?一个是如何行动?每一个小目标都是通向最终目标的,所以管理就分为两类:对最终目标的认同或不认同,是价值观管理,而对最终目标如何实现,是事实管理或者叫行动管理。 令人遗憾的现实是,我们存在着两种误区: 第一、之所以很多企业不是管理型组织,是因为他们没有对管理做这样的分类,从而只做了事实管理,而不做价值观管理。 第二、即使他们做价值观管理,也只是把员工对小目标的认同与不认同当成价值观,而不是把员工对最终目标的认同或不认同当成价值观。比如,一个员工在小目标的时候,动机是经济利益,但其实对大多数人而言,经济利益并不是最终目的,而是实现诸如安全,成就或者名声的手段。 凡是觉得员工不好管,凡是觉得人心混乱的地方,大多都是因为管理者弄不清价值观管理,导致员工动机混乱症。 行动决策,如何把上级的决策执行下去? 管理是团队行为,很多人认为,所谓团队行为,就是组织可以剥夺个人的部分选择权,这句话只对了一部分。组织可以剥夺的是个人的部分行动权,但组织不能够剥夺任何员工的价值观决定权。这也是为什么会出现管理混乱的原因,因为即使你的行动权是正确的,但价值观决策不一致,员工就会行使价值观决定权来“对抗”。 所以,管理的有效性就会出现一种奇特的现象。比如十个人造一艘船,如果大家的价值决策不一致,各执已见,那么,最后可能什么也造不出来。但如果大家都认同,价值决策一致,那么成功的可能性反而更大。 这就是做公司关键点。   培训有如下功能:

   1、可以向受训者提供决策所需要的事实要素。

   2、可以向受训者提供思维的参考框架。

公司上层的决策,如何能被下级所认同?要研究这一行为,需要从四个方面考虑: 第一:权力。虽然权力的重要作用,是在保证决策作出之后,强制性地获得认同,但我觉得权威的作用还是被大大夸大了,正式的权力结构,很大程度上是为“冲突争议准备”的,而不是为“管理”准备的。但管理中,很多经理人却过分使用权力来“管理”。 第二:组织忠诚。“我们”与“你们”的区别,就是组织忠诚度的体现,如果有人说财务人员很辛苦,他就是在把人分为“财务部(我们)”“非财务部(他们)”两类,而他说财务人员很辛苦的这种行为,表明了他是忠诚于“财务组织”。 这样造成的结果是,组织的整体就被肢解了,总有人认为我的部门比别的部门重要,于是部门之间的“忠诚”造成了部门之间的冲突。特别是这样的人在公司高层的时候,他的“忠诚”偏见会导致组织的偏见。 第三:信息与反馈。很多决策之所以流产,并不是因为决策本身,而是因为信息的流动受限,但只要存在人与人之间的差别,传递信息的错误,就会永远发生,所以,执行者通过直接对目标负责,然后主动寻求信息,让信息在目标导向的环境中流动,就可以大大降低信息的失真。 第四:培训。培训的目的,是让组织成员依靠自己的判断来决策,是让组织成员通过理解来认同最终目标。只要相同的要素在决策中重复出现,培训就适用于员工的决策过程,也就是价值观的选择与行动能力。 培训有如下功能: 1、可以向受训者提供决策所需要的事实要素。 2、可以向受训者提供思维的参考框架。 3、可以向受训者传授“公认的”解决问题的方法。 4、可以向受训者传输制定决策所依据的价值观。 组织与个性:决策前提比决策重要 企业实际上由三种人组成:企业家,员工与顾客。企业家的独特特征是,他们的决策最终控制着员工的行动;员工的独特特征是,他们向组织贡献时间与精力,换取报酬;顾客的特征是,用金钱换取组织的产品。 每个人参与组织的时候,都有其独特的个人动机。比如一个制鞋厂的目标就是制出优质的鞋子,这个目标是谁的?企业家的还是员工的,还是客户的? 结论是,其实是谁的并不重要,重要的是,这个目标是不是组织的! 组织是管理中最容易被误解的最重要的概念之一。组织是什么?在我看来,组织是一群人彼此沟通和彼此联系的系统,这一系统向个人提供大量决策信息,包括决策前的前提,目标和态度,组织还预测其它成员的举动,并向成员提供一系列稳定与易于理解的预期值。社会学家把这一模式称为“角色体系”。 举个例子,如何订立下一个合同?是自己订,还是交给下属去订?订之前要做什么准备?有什么原则?下一个做好之后,后面的又如何处理?这一系列决策问题会形成一个累积效应,对组织的行为模式形成影响。 外星人一定很好奇,我们为什么把社会描述成市场经济,而不是组织经济。毕竟每一个人的行为,不仅包含着短期的经济目标,更包含着为组织目标作贡献的社会性目标。组织成功的一个必要条件就是,每一个人在决策的时候,不仅考虑着自己的组织目标,同时也考   3、可以向受训者传授“公认的”解决问题的方法。

   4、可以向受训者传输制定决策所依据的价值观。

我们都清楚地看到,制造汽车的是工人而不是工程师或经理,灭火的是消防员而不是消防大队长,但是我们大家也很清楚,战场上开枪的是士兵,但一个好的军官对战斗结果的影响,可能是一个士兵的若干倍。 一个军官对战斗影响的结果,是通过军事布置,通过士气调整,通过行动指挥来实现的。同样的道理,公司的管理,无非也就是经理与员工之间如何通过工作布置,士气调整以及行动指挥来实现结果的一个过程。 现在我们关心的问题是,公司的管理如何才能使这一过程实现高效?经理层的行为能够影响员工的行为,从而实现增值? 建立一个管理型组织的意义就在于此,让经理层对员工行为的影响是正值,而不是负值。从这个意义上讲,很多企业都不是管理型组织,而是权力型组织,经理在“指挥员工”而不是在帮助员工创造价值。 弄不清价值观管理与事实管理,会导致员工动机混乱症 从员工的角度看,任何时刻都存在着大量的“选择”:选择的意思是,有很多路径可供员工去行动,每一种路径的结果是不一样的。选择的第二层意思是,选择了一个路径,就意味着对另一个路径的放弃。 选择之所以有意义,是因为有目标或目的,没有目标的管理毫无意义。所以,员工的任何一个选择,实际上是管理层在“目标”方面帮助员工决策的结果。举个例子,我们走路要迈脚,迈脚是因为要寄信,寄信是因为要传递信息。从过程上看,每一步行动都是为了一个小目标,而每一个小目标又通向大目标,直至终点。 从这个过程看,员工任何一个节点,都面临两个问题,一个是如何选择?一个是如何行动?每一个小目标都是通向最终目标的,所以管理就分为两类:对最终目标的认同或不认同,是价值观管理,而对最终目标如何实现,是事实管理或者叫行动管理。 令人遗憾的现实是,我们存在着两种误区: 第一、之所以很多企业不是管理型组织,是因为他们没有对管理做这样的分类,从而只做了事实管理,而不做价值观管理。 第二、即使他们做价值观管理,也只是把员工对小目标的认同与不认同当成价值观,而不是把员工对最终目标的认同或不认同当成价值观。比如,一个员工在小目标的时候,动机是经济利益,但其实对大多数人而言,经济利益并不是最终目的,而是实现诸如安全,成就或者名声的手段。 凡是觉得员工不好管,凡是觉得人心混乱的地方,大多都是因为管理者弄不清价值观管理,导致员工动机混乱症。 行动决策,如何把上级的决策执行下去? 管理是团队行为,很多人认为,所谓团队行为,就是组织可以剥夺个人的部分选择权,这句话只对了一部分。组织可以剥夺的是个人的部分行动权,但组织不能够剥夺任何员工的价值观决定权。这也是为什么会出现管理混乱的原因,因为即使你的行动权是正确的,但价值观决策不一致,员工就会行使价值观决定权来“对抗”。 所以,管理的有效性就会出现一种奇特的现象。比如十个人造一艘船,如果大家的价值决策不一致,各执已见,那么,最后可能什么也造不出来。但如果大家都认同,价值决策一致,那么成功的可能性反而更大。 这就是做公司关键点。

 

公司上层的决策,如何能被下级所认同?要研究这一行为,需要从四个方面考虑: 第一:权力。虽然权力的重要作用,是在保证决策作出之后,强制性地获得认同,但我觉得权威的作用还是被大大夸大了,正式的权力结构,很大程度上是为“冲突争议准备”的,而不是为“管理”准备的。但管理中,很多经理人却过分使用权力来“管理”。 第二:组织忠诚。“我们”与“你们”的区别,就是组织忠诚度的体现,如果有人说财务人员很辛苦,他就是在把人分为“财务部(我们)”“非财务部(他们)”两类,而他说财务人员很辛苦的这种行为,表明了他是忠诚于“财务组织”。 这样造成的结果是,组织的整体就被肢解了,总有人认为我的部门比别的部门重要,于是部门之间的“忠诚”造成了部门之间的冲突。特别是这样的人在公司高层的时候,他的“忠诚”偏见会导致组织的偏见。 第三:信息与反馈。很多决策之所以流产,并不是因为决策本身,而是因为信息的流动受限,但只要存在人与人之间的差别,传递信息的错误,就会永远发生,所以,执行者通过直接对目标负责,然后主动寻求信息,让信息在目标导向的环境中流动,就可以大大降低信息的失真。 第四:培训。培训的目的,是让组织成员依靠自己的判断来决策,是让组织成员通过理解来认同最终目标。只要相同的要素在决策中重复出现,培训就适用于员工的决策过程,也就是价值观的选择与行动能力。 培训有如下功能: 1、可以向受训者提供决策所需要的事实要素。 2、可以向受训者提供思维的参考框架。 3、可以向受训者传授“公认的”解决问题的方法。 4、可以向受训者传输制定决策所依据的价值观。 组织与个性:决策前提比决策重要 企业实际上由三种人组成:企业家,员工与顾客。企业家的独特特征是,他们的决策最终控制着员工的行动;员工的独特特征是,他们向组织贡献时间与精力,换取报酬;顾客的特征是,用金钱换取组织的产品。 每个人参与组织的时候,都有其独特的个人动机。比如一个制鞋厂的目标就是制出优质的鞋子,这个目标是谁的?企业家的还是员工的,还是客户的? 结论是,其实是谁的并不重要,重要的是,这个目标是不是组织的! 组织是管理中最容易被误解的最重要的概念之一。组织是什么?在我看来,组织是一群人彼此沟通和彼此联系的系统,这一系统向个人提供大量决策信息,包括决策前的前提,目标和态度,组织还预测其它成员的举动,并向成员提供一系列稳定与易于理解的预期值。社会学家把这一模式称为“角色体系”。 举个例子,如何订立下一个合同?是自己订,还是交给下属去订?订之前要做什么准备?有什么原则?下一个做好之后,后面的又如何处理?这一系列决策问题会形成一个累积效应,对组织的行为模式形成影响。 外星人一定很好奇,我们为什么把社会描述成市场经济,而不是组织经济。毕竟每一个人的行为,不仅包含着短期的经济目标,更包含着为组织目标作贡献的社会性目标。组织成功的一个必要条件就是,每一个人在决策的时候,不仅考虑着自己的组织目标,同时也考组织与个性:决策前提比决策重要

 

  我们都清楚地看到,制造汽车的是工人而不是工程师或经理,灭火的是消防员而不是消防大队长,但是我们大家也很清楚,战场上开枪的是士兵,但一个好的军官对战斗结果的影响,可能是一个士兵的若干倍。 一个军官对战斗影响的结果,是通过军事布置,通过士气调整,通过行动指挥来实现的。同样的道理,公司的管理,无非也就是经理与员工之间如何通过工作布置,士气调整以及行动指挥来实现结果的一个过程。 现在我们关心的问题是,公司的管理如何才能使这一过程实现高效?经理层的行为能够影响员工的行为,从而实现增值? 建立一个管理型组织的意义就在于此,让经理层对员工行为的影响是正值,而不是负值。从这个意义上讲,很多企业都不是管理型组织,而是权力型组织,经理在“指挥员工”而不是在帮助员工创造价值。 弄不清价值观管理与事实管理,会导致员工动机混乱症 从员工的角度看,任何时刻都存在着大量的“选择”:选择的意思是,有很多路径可供员工去行动,每一种路径的结果是不一样的。选择的第二层意思是,选择了一个路径,就意味着对另一个路径的放弃。 选择之所以有意义,是因为有目标或目的,没有目标的管理毫无意义。所以,员工的任何一个选择,实际上是管理层在“目标”方面帮助员工决策的结果。举个例子,我们走路要迈脚,迈脚是因为要寄信,寄信是因为要传递信息。从过程上看,每一步行动都是为了一个小目标,而每一个小目标又通向大目标,直至终点。 从这个过程看,员工任何一个节点,都面临两个问题,一个是如何选择?一个是如何行动?每一个小目标都是通向最终目标的,所以管理就分为两类:对最终目标的认同或不认同,是价值观管理,而对最终目标如何实现,是事实管理或者叫行动管理。 令人遗憾的现实是,我们存在着两种误区: 第一、之所以很多企业不是管理型组织,是因为他们没有对管理做这样的分类,从而只做了事实管理,而不做价值观管理。 第二、即使他们做价值观管理,也只是把员工对小目标的认同与不认同当成价值观,而不是把员工对最终目标的认同或不认同当成价值观。比如,一个员工在小目标的时候,动机是经济利益,但其实对大多数人而言,经济利益并不是最终目的,而是实现诸如安全,成就或者名声的手段。 凡是觉得员工不好管,凡是觉得人心混乱的地方,大多都是因为管理者弄不清价值观管理,导致员工动机混乱症。 行动决策,如何把上级的决策执行下去? 管理是团队行为,很多人认为,所谓团队行为,就是组织可以剥夺个人的部分选择权,这句话只对了一部分。组织可以剥夺的是个人的部分行动权,但组织不能够剥夺任何员工的价值观决定权。这也是为什么会出现管理混乱的原因,因为即使你的行动权是正确的,但价值观决策不一致,员工就会行使价值观决定权来“对抗”。 所以,管理的有效性就会出现一种奇特的现象。比如十个人造一艘船,如果大家的价值决策不一致,各执已见,那么,最后可能什么也造不出来。但如果大家都认同,价值决策一致,那么成功的可能性反而更大。 这就是做公司关键点。  企业实际上由三种人组成:企业家,员工与顾客。企业家的独特特征是,他们的决策最终控制着员工的行动;员工的独特特征是,他们向组织贡献时间与精力,换取报酬;顾客的特征是,用金钱换取组织的产品。

   每个人参与组织的时候,都有其独特的个人动机。比如一个制鞋厂的目标就是制出优质的鞋子,这个目标是谁的?企业家的还是员工的,还是客户的?

我们都清楚地看到,制造汽车的是工人而不是工程师或经理,灭火的是消防员而不是消防大队长,但是我们大家也很清楚,战场上开枪的是士兵,但一个好的军官对战斗结果的影响,可能是一个士兵的若干倍。 一个军官对战斗影响的结果,是通过军事布置,通过士气调整,通过行动指挥来实现的。同样的道理,公司的管理,无非也就是经理与员工之间如何通过工作布置,士气调整以及行动指挥来实现结果的一个过程。 现在我们关心的问题是,公司的管理如何才能使这一过程实现高效?经理层的行为能够影响员工的行为,从而实现增值? 建立一个管理型组织的意义就在于此,让经理层对员工行为的影响是正值,而不是负值。从这个意义上讲,很多企业都不是管理型组织,而是权力型组织,经理在“指挥员工”而不是在帮助员工创造价值。 弄不清价值观管理与事实管理,会导致员工动机混乱症 从员工的角度看,任何时刻都存在着大量的“选择”:选择的意思是,有很多路径可供员工去行动,每一种路径的结果是不一样的。选择的第二层意思是,选择了一个路径,就意味着对另一个路径的放弃。 选择之所以有意义,是因为有目标或目的,没有目标的管理毫无意义。所以,员工的任何一个选择,实际上是管理层在“目标”方面帮助员工决策的结果。举个例子,我们走路要迈脚,迈脚是因为要寄信,寄信是因为要传递信息。从过程上看,每一步行动都是为了一个小目标,而每一个小目标又通向大目标,直至终点。 从这个过程看,员工任何一个节点,都面临两个问题,一个是如何选择?一个是如何行动?每一个小目标都是通向最终目标的,所以管理就分为两类:对最终目标的认同或不认同,是价值观管理,而对最终目标如何实现,是事实管理或者叫行动管理。 令人遗憾的现实是,我们存在着两种误区: 第一、之所以很多企业不是管理型组织,是因为他们没有对管理做这样的分类,从而只做了事实管理,而不做价值观管理。 第二、即使他们做价值观管理,也只是把员工对小目标的认同与不认同当成价值观,而不是把员工对最终目标的认同或不认同当成价值观。比如,一个员工在小目标的时候,动机是经济利益,但其实对大多数人而言,经济利益并不是最终目的,而是实现诸如安全,成就或者名声的手段。 凡是觉得员工不好管,凡是觉得人心混乱的地方,大多都是因为管理者弄不清价值观管理,导致员工动机混乱症。 行动决策,如何把上级的决策执行下去? 管理是团队行为,很多人认为,所谓团队行为,就是组织可以剥夺个人的部分选择权,这句话只对了一部分。组织可以剥夺的是个人的部分行动权,但组织不能够剥夺任何员工的价值观决定权。这也是为什么会出现管理混乱的原因,因为即使你的行动权是正确的,但价值观决策不一致,员工就会行使价值观决定权来“对抗”。 所以,管理的有效性就会出现一种奇特的现象。比如十个人造一艘船,如果大家的价值决策不一致,各执已见,那么,最后可能什么也造不出来。但如果大家都认同,价值决策一致,那么成功的可能性反而更大。 这就是做公司关键点。

    结论是,其实是谁的并不重要,重要的是,这个目标是不是组织的!

    组织是管理中最容易被误解的最重要的概念之一。组织是什么?在我看来,组织是一群人彼此沟通和彼此联系的系统,这一系统向个人提供大量决策信息,包括决策前的前提,目标和态度,组织还预测其它成员的举动,并向成员提供一系列稳定与易于理解的预期值。社会学家把这一模式称为“角色体系”。

    举个例子,如何订立下一个合同?是自己订,还是交给下属去订?订之前要做什么准备?有什么原则?下一个做好之后,后面的又如何处理?这一系列决策问题会形成一个累积效应,对组织的行为模式形成影响。

我们都清楚地看到,制造汽车的是工人而不是工程师或经理,灭火的是消防员而不是消防大队长,但是我们大家也很清楚,战场上开枪的是士兵,但一个好的军官对战斗结果的影响,可能是一个士兵的若干倍。 一个军官对战斗影响的结果,是通过军事布置,通过士气调整,通过行动指挥来实现的。同样的道理,公司的管理,无非也就是经理与员工之间如何通过工作布置,士气调整以及行动指挥来实现结果的一个过程。 现在我们关心的问题是,公司的管理如何才能使这一过程实现高效?经理层的行为能够影响员工的行为,从而实现增值? 建立一个管理型组织的意义就在于此,让经理层对员工行为的影响是正值,而不是负值。从这个意义上讲,很多企业都不是管理型组织,而是权力型组织,经理在“指挥员工”而不是在帮助员工创造价值。 弄不清价值观管理与事实管理,会导致员工动机混乱症 从员工的角度看,任何时刻都存在着大量的“选择”:选择的意思是,有很多路径可供员工去行动,每一种路径的结果是不一样的。选择的第二层意思是,选择了一个路径,就意味着对另一个路径的放弃。 选择之所以有意义,是因为有目标或目的,没有目标的管理毫无意义。所以,员工的任何一个选择,实际上是管理层在“目标”方面帮助员工决策的结果。举个例子,我们走路要迈脚,迈脚是因为要寄信,寄信是因为要传递信息。从过程上看,每一步行动都是为了一个小目标,而每一个小目标又通向大目标,直至终点。 从这个过程看,员工任何一个节点,都面临两个问题,一个是如何选择?一个是如何行动?每一个小目标都是通向最终目标的,所以管理就分为两类:对最终目标的认同或不认同,是价值观管理,而对最终目标如何实现,是事实管理或者叫行动管理。 令人遗憾的现实是,我们存在着两种误区: 第一、之所以很多企业不是管理型组织,是因为他们没有对管理做这样的分类,从而只做了事实管理,而不做价值观管理。 第二、即使他们做价值观管理,也只是把员工对小目标的认同与不认同当成价值观,而不是把员工对最终目标的认同或不认同当成价值观。比如,一个员工在小目标的时候,动机是经济利益,但其实对大多数人而言,经济利益并不是最终目的,而是实现诸如安全,成就或者名声的手段。 凡是觉得员工不好管,凡是觉得人心混乱的地方,大多都是因为管理者弄不清价值观管理,导致员工动机混乱症。 行动决策,如何把上级的决策执行下去? 管理是团队行为,很多人认为,所谓团队行为,就是组织可以剥夺个人的部分选择权,这句话只对了一部分。组织可以剥夺的是个人的部分行动权,但组织不能够剥夺任何员工的价值观决定权。这也是为什么会出现管理混乱的原因,因为即使你的行动权是正确的,但价值观决策不一致,员工就会行使价值观决定权来“对抗”。 所以,管理的有效性就会出现一种奇特的现象。比如十个人造一艘船,如果大家的价值决策不一致,各执已见,那么,最后可能什么也造不出来。但如果大家都认同,价值决策一致,那么成功的可能性反而更大。 这就是做公司关键点。

    外星人一定很好奇,我们为什么把社会描述成市场经济,而不是组织经济。毕竟每一个人的行为,不仅包含着短期的经济目标,更包含着为组织目标作贡献的社会性目标。组织成功的一个必要条件就是,每一个人在决策的时候,不仅考虑着自己的组织目标,同时也考虑着公司的长期目标。

   但是社会学的研究表明,这是不可要求的,而只能被交换,那就是组织通过一个交易模式考虑个人的成长与利益。作为一种交换,员工会自动地考虑组织的目标与利益,以此来实现自己在组织中的地位与名望。

   角色的概念,提供了人类行为的标准社会学解释:船长之所以要与沉船同归于尽,是因为他认可自己的船长身份,而船长身份在组织上,有着明确的社会文化对船长的预期。身份认同越明确,社会对“好船长”的评价体系越明确,人们就越有强大的动机与身份“同归于尽”。

我们都清楚地看到,制造汽车的是工人而不是工程师或经理,灭火的是消防员而不是消防大队长,但是我们大家也很清楚,战场上开枪的是士兵,但一个好的军官对战斗结果的影响,可能是一个士兵的若干倍。 一个军官对战斗影响的结果,是通过军事布置,通过士气调整,通过行动指挥来实现的。同样的道理,公司的管理,无非也就是经理与员工之间如何通过工作布置,士气调整以及行动指挥来实现结果的一个过程。 现在我们关心的问题是,公司的管理如何才能使这一过程实现高效?经理层的行为能够影响员工的行为,从而实现增值? 建立一个管理型组织的意义就在于此,让经理层对员工行为的影响是正值,而不是负值。从这个意义上讲,很多企业都不是管理型组织,而是权力型组织,经理在“指挥员工”而不是在帮助员工创造价值。 弄不清价值观管理与事实管理,会导致员工动机混乱症 从员工的角度看,任何时刻都存在着大量的“选择”:选择的意思是,有很多路径可供员工去行动,每一种路径的结果是不一样的。选择的第二层意思是,选择了一个路径,就意味着对另一个路径的放弃。 选择之所以有意义,是因为有目标或目的,没有目标的管理毫无意义。所以,员工的任何一个选择,实际上是管理层在“目标”方面帮助员工决策的结果。举个例子,我们走路要迈脚,迈脚是因为要寄信,寄信是因为要传递信息。从过程上看,每一步行动都是为了一个小目标,而每一个小目标又通向大目标,直至终点。 从这个过程看,员工任何一个节点,都面临两个问题,一个是如何选择?一个是如何行动?每一个小目标都是通向最终目标的,所以管理就分为两类:对最终目标的认同或不认同,是价值观管理,而对最终目标如何实现,是事实管理或者叫行动管理。 令人遗憾的现实是,我们存在着两种误区: 第一、之所以很多企业不是管理型组织,是因为他们没有对管理做这样的分类,从而只做了事实管理,而不做价值观管理。 第二、即使他们做价值观管理,也只是把员工对小目标的认同与不认同当成价值观,而不是把员工对最终目标的认同或不认同当成价值观。比如,一个员工在小目标的时候,动机是经济利益,但其实对大多数人而言,经济利益并不是最终目的,而是实现诸如安全,成就或者名声的手段。 凡是觉得员工不好管,凡是觉得人心混乱的地方,大多都是因为管理者弄不清价值观管理,导致员工动机混乱症。 行动决策,如何把上级的决策执行下去? 管理是团队行为,很多人认为,所谓团队行为,就是组织可以剥夺个人的部分选择权,这句话只对了一部分。组织可以剥夺的是个人的部分行动权,但组织不能够剥夺任何员工的价值观决定权。这也是为什么会出现管理混乱的原因,因为即使你的行动权是正确的,但价值观决策不一致,员工就会行使价值观决定权来“对抗”。 所以,管理的有效性就会出现一种奇特的现象。比如十个人造一艘船,如果大家的价值决策不一致,各执已见,那么,最后可能什么也造不出来。但如果大家都认同,价值决策一致,那么成功的可能性反而更大。 这就是做公司关键点。

   如果我们把社会影响看成是各种决策前提的影响,那么,角色论的难题就迎刃而解了。角色或身份是对个人制定决策时依据的某些前提的具体说明,而不是全部说明。

   除非把前提当成基本单元,否则,角色理论就会犯一个与经济理论正好相反的错误:不给理性留任何余地。正确的做法应当是,如果我们根据前提来定义角色,那么,当事人就能够在行动时留有思考的余地,并纳入他的知识、需求和情绪等元素,全力发挥自己的才华。

   这就是决策分析的重要性,决策应当是管理的入口:决策前提比决策更重要。这样看来,组织是什么,不过就是如何平衡“报酬”与员工贡献之间的一个动态结构。报酬是不是对员工有效,这是有前提的。而员工提供的贡献是不是对客户有效,这也是有前提的。这些前提构成了管理工作中最重要的核心。

公司上层的决策,如何能被下级所认同?要研究这一行为,需要从四个方面考虑: 第一:权力。虽然权力的重要作用,是在保证决策作出之后,强制性地获得认同,但我觉得权威的作用还是被大大夸大了,正式的权力结构,很大程度上是为“冲突争议准备”的,而不是为“管理”准备的。但管理中,很多经理人却过分使用权力来“管理”。 第二:组织忠诚。“我们”与“你们”的区别,就是组织忠诚度的体现,如果有人说财务人员很辛苦,他就是在把人分为“财务部(我们)”“非财务部(他们)”两类,而他说财务人员很辛苦的这种行为,表明了他是忠诚于“财务组织”。 这样造成的结果是,组织的整体就被肢解了,总有人认为我的部门比别的部门重要,于是部门之间的“忠诚”造成了部门之间的冲突。特别是这样的人在公司高层的时候,他的“忠诚”偏见会导致组织的偏见。 第三:信息与反馈。很多决策之所以流产,并不是因为决策本身,而是因为信息的流动受限,但只要存在人与人之间的差别,传递信息的错误,就会永远发生,所以,执行者通过直接对目标负责,然后主动寻求信息,让信息在目标导向的环境中流动,就可以大大降低信息的失真。 第四:培训。培训的目的,是让组织成员依靠自己的判断来决策,是让组织成员通过理解来认同最终目标。只要相同的要素在决策中重复出现,培训就适用于员工的决策过程,也就是价值观的选择与行动能力。 培训有如下功能: 1、可以向受训者提供决策所需要的事实要素。 2、可以向受训者提供思维的参考框架。 3、可以向受训者传授“公认的”解决问题的方法。 4、可以向受训者传输制定决策所依据的价值观。 组织与个性:决策前提比决策重要 企业实际上由三种人组成:企业家,员工与顾客。企业家的独特特征是,他们的决策最终控制着员工的行动;员工的独特特征是,他们向组织贡献时间与精力,换取报酬;顾客的特征是,用金钱换取组织的产品。 每个人参与组织的时候,都有其独特的个人动机。比如一个制鞋厂的目标就是制出优质的鞋子,这个目标是谁的?企业家的还是员工的,还是客户的? 结论是,其实是谁的并不重要,重要的是,这个目标是不是组织的! 组织是管理中最容易被误解的最重要的概念之一。组织是什么?在我看来,组织是一群人彼此沟通和彼此联系的系统,这一系统向个人提供大量决策信息,包括决策前的前提,目标和态度,组织还预测其它成员的举动,并向成员提供一系列稳定与易于理解的预期值。社会学家把这一模式称为“角色体系”。 举个例子,如何订立下一个合同?是自己订,还是交给下属去订?订之前要做什么准备?有什么原则?下一个做好之后,后面的又如何处理?这一系列决策问题会形成一个累积效应,对组织的行为模式形成影响。 外星人一定很好奇,我们为什么把社会描述成市场经济,而不是组织经济。毕竟每一个人的行为,不仅包含着短期的经济目标,更包含着为组织目标作贡献的社会性目标。组织成功的一个必要条件就是,每一个人在决策的时候,不仅考虑着自己的组织目标,同时也考

 

虑着公司的长期目标。 但是社会学的研究表明,这是不可要求的,而只能被交换,那就是组织通过一个交易模式考虑个人的成长与利益。作为一种交换,员工会自动地考虑组织的目标与利益,以此来实现自己在组织中的地位与名望。 角色的概念,提供了人类行为的标准社会学解释:船长之所以要与沉船同归于尽,是因为他认可自己的船长身份,而船长身份在组织上,有着明确的社会文化对船长的预期。身份认同越明确,社会对“好船长”的评价体系越明确,人们就越有强大的动机与身份“同归于尽”。 如果我们把社会影响看成是各种决策前提的影响,那么,角色论的难题就迎刃而解了。角色或身份是对个人制定决策时依据的某些前提的具体说明,而不是全部说明。 除非把前提当成基本单元,否则,角色理论就会犯一个与经济理论正好相反的错误:不给理性留任何余地。正确的做法应当是,如果我们根据前提来定义角色,那么,当事人就能够在行动时留有思考的余地,并纳入他的知识、需求和情绪等元素,全力发挥自己的才华。 这就是决策分析的重要性,决策应当是管理的入口:决策前提比决策更重要。这样看来,组织是什么,不过就是如何平衡“报酬”与员工贡献之间的一个动态结构。报酬是不是对员工有效,这是有前提的。而员工提供的贡献是不是对客户有效,这也是有前提的。这些前提构成了管理工作中最重要的核心。 以上是阅读诺贝尔经济学奖获得者西蒙的《管理行为》一书的摘录与感想。读经典是锡恩与我本人工作的一部分,锡恩的总经理每个月都要选几本经典做摘录与分享,本月是西蒙的《管理行为》与《海外华人的资本主义精神》。     以上是阅读诺贝尔经济学奖获得者西蒙的《管理行为》一书的摘录与感想。读经典是锡恩与我本人工作的一部分,锡恩的总经理每个月都要选几本经典做摘录与分享,本月是西蒙的《管理行为》与《海外华人的资本主义精神》。

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