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日志

 
 

丰田:中国企业不强调“社德”与“人德”  

2009-05-27 10:05:46|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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《中国企业家》杂志社专稿,已发表于最新一期《中国企业家》

 

《中国企业家》杂志社专稿,已发表于最新一期《中国企业家》众所周知,丰田在这次金融危机中,面临着成立七十多年来的第一次亏损,截止三月份,丰田亏损约17亿美元,这是过去不曾发生过的事。丰田如何面对?或者说,丰田面对危机的做法,有哪些值得中国企业家借鉴?在日本丰田学习考察的八天里,我们接触了不同层次的丰田人,在与他们的交流中,感觉有很多地方对我们过冬大有启发。一、换帅背后的文化之根:为什么丰田家族要重回帅位?08年底,丰田公司宣布,由丰田家族的丰田章男上台成为CEO,丰田章男是丰田汽车创始人丰田喜一郎的孙子。为什么在丰田家家族放弃帅位14年后,在这次危机中要重归?我问原田先生,这是一位82年就加入丰田,一直负责现场指导的制造专家,他很自然地说:丰田的目标是造出世界一流的,受消费者喜欢的有魅力的产品,这是走出危机的关键,而只有丰田家族上台,丰田才会没有什么争议地向前走。丰田在我们的眼里,代表着消除浪费,代表着精益生产。刚下飞机,丰田人就自豪地说,为了世博会,名古屋要修一个新机场,但政府拿不出钱,结果丰田接手之后,只用了预算的三分之二,就把机场建好了。果然,在机场,我们就看到了丰田的机器人在吹奏音乐,同行的丰田专家告诉我们,丰田的技术能力并不让丰田人担心,真正让丰田人担心的是丰田的组织竞争力。为什么会有这种担忧?丰田专家建议我们,要想理解丰田在危机中的行为,那就要先去丰田产业技术纪念馆体验丰田的创业史与发展史,再讨论这个问题就简单了。在爱知县的丰田产业技术纪念馆,我们差不多花了三个小时,才看完丰田从纺织机械到汽车的发家史。丰田专家笑着问我们,知道为什么丰田要建立这座纪念馆吗?“展示丰田的伟大历程呀!”我们自然这样回答。但丰田专家却给出了另一个答案,20年前丰田建立这座博物馆的初衷,并不完全是展示丰田的伟大,而是鉴于80年代末,那时正是日本泡沫经济的鼎盛年代,每个公司都都想快速发财,青年人都不愿意读工科,干制造业。为了提醒自己,也告诫社会,由丰田集团旗下13家企业集资,在丰田织机工厂的旧址建立了这座纪念馆。于是在亚洲金融危机来临的时候,很多日本公司,包括松下索尼都出现了亏损,但丰田却保持了赢利,为什么?就是因为丰田人对兴盛与危机有清醒的认识。但此一时,彼一时,这几年丰田大举扩张,追求技术路线,追求海外市场的份额,当欧美市场需求一降,亏损就很自然了。“客观的危机是有的,但主要原因是偏离了丰田一贯主线的发展路线”,在结束丰田之行的时候,我们请到一位退休的丰田主管讲日本经济与丰田之道,他这样总结丰田家族的回归。在一篇报道中,我也看到了丰田章男对此并不忌讳,他提醒丰田:“在过去3年中,丰田雇用了4万名员工,他们对于公司文化知之甚少。这个问题不会突然间暴露,但它类似一种代谢紊乱式的疾病,当你发现时就已经太晚了。”二、丰田如何突破危机:从原点出发,永远把现状当成最差丰田汽车总部位于丰田市丰田町一号,这是一幢约30层突兀、巨大的建筑。“这就是丰田的心脏”,同行的日本翻译说道。他告诉我们,丰田市原名举母,1959年,当地人鉴于丰田的贡献,决定将这个城市改名,当地的媒介这样评价这次改名:“放弃用了几百年的城市名字,意味着这个城市和丰田走上了同生共死的道路。”听完这   众所周知,丰田在这次金融危机中,面临着成立七十多年来的第一次亏损,截止三月份,丰田亏损约17亿美元,这是过去不曾发生过的事。丰田如何面对?或者说,丰田面对危机的做法,有哪些值得中国企业家借鉴?在日本丰田学习考察的八天里,我们接触了不同层次的丰田人,在与他们的交流中,感觉有很多地方对我们过冬大有启发。

 

个解释我心里沉甸甸的,心想,丰田可真不能够倒下,如果丰田倒下,那对本地的父老乡亲是多大的打击?很有意思的是,在第二天的学习中,丰田的专家提出了一个词:丰田的成功,源于丰田的“社德”与“人德”,而且有点不那么客气地说,中国企业在学习丰田模式的时候,很多不成功,并不是因为技术的东西学不了,而是因为中国很多企业不强调“社德”、“人德”,学着学着就走形了。什么是“社德”与“人德”?丰田专家解释说,所谓社德,就是公司得利的同时,必须给国家和社会带来实惠,而所谓人德,就是公司的发展要给员工带来利益与“善行”的提高。这就是丰田之道的原点,永远尊重员工,永远追求无浪费的一流制造。或许可以这样说,这一次的危机是因为丰田自己偏离了“丰田之道”。在日本一些公开发表的资料中,我看到了一些关于丰田问题的报导。比如媒介批评丰田在2005年至2007年期间,当日元走软时,丰田增加在日本国内的生产,这种投机型的做法并不符合“丰田之道”。再比如喷漆系统不再慢慢拖动汽车,通过一个115英尺长的防腐底漆喷涂系统,而是由机器人手臂将车身抬起,然后快速在一个油漆池中浸一下,这样可以缩短了喷漆线的长度,节省了生产时间,但新系统的成本大约是传统工艺的4倍。另外,这几年丰田大举扩张,在世界各地设厂的做法,也受到质疑。从2001年以来,丰田以每年增加五十万辆生产能力的速度在扩张,这种以“量”以规模取胜的战略,也不是丰田所擅长的,结果是产品质量的下降。有一个数据就很能够说明问题,丰田频繁发生召回的产品大多集中在2005年~2007年,而这段时间正是丰田汽车销售膨胀最为迅速的三年。当我把这些问题提给上课的丰田老师的时候,他说了一番让我很震动的话,他说,在丰田模式中,有一个面对问题的出发点,那就是永远把现状当成最差的状况,“因为现在最差,剩下的就只有改善,改善无止境”。比如丰田应对这一次金融危机,就是在假设危机更深,持续时间更长,然后问自己如何生存与发展?在一次交流中,我问曾经在丰田某车体株式会社当过社长的村井先生,丰田有什么应对危机的战略?他回答说:“对危机我们从来不去想太多,我们所要做的就是收缩与改善,从成本与竞争力方面下功夫,去面对更大的危机与困难。”三、日本式制造与日本式危机拯救对中国企业的启发在丰田参观车间的时候,我惊奇地看到,生产线上最多的是一款很漂亮的小车,这款小车的名字叫“IQ”。这是一款微型车,却是一款很代表丰田应对危机的战略车型:仅有3米长的车身内放置了四张座椅,二氧化碳的排放量仅为每公里99克,能够达到英国政府的免税条件,油耗成绩是65.7MPG,售价在欧洲是一万英镑左右。从丰田自己发布的统计数据上,也看到了丰田的成效。进入09年度,丰田在日本各主要工厂增设了临时停产日,4月份多达3天。日本国内的日生产新车数也仅为8000至9000台。而就在五月,丰田在日本国内生产台数,已经比2月至4月的平均台数增加大约3成,提高到20万台,同时,5月将不增设生产线临时停转的“停产日”,以增加产量。另外,丰田也向外发布了严厉的财务整改计划,成立了“营利改进紧急委员会”(Emergency Profit ImprovementCommittee),宣布将固定成本降低10%,约5000亿日元,

一、换帅背后的文化之根:为什么丰田家族要重回帅位?

    08年底,丰田公司宣布,由丰田家族的丰田章男上台成为CEO,丰田章男是丰田汽车创始人丰田喜一郎的孙子。为什么在丰田家家族放弃帅位14年后,在这次危机中要重归?我问原田先生,这是一位82年就加入丰田,一直负责现场指导的制造专家,他很自然地说:丰田的目标是造出世界一流的,受消费者喜欢的有魅力的产品,这是走出危机的关键,而只有丰田家族上台,丰田才会没有什么争议地向前走。

   丰田在我们的眼里,代表着消除浪费,代表着精益生产。刚下飞机,丰田人就自豪地说,为了世博会,名古屋要修一个新机场,但政府拿不出钱,结果丰田接手之后,只用了预算的三分之二,就把机场建好了。

《中国企业家》杂志社专稿,已发表于最新一期《中国企业家》众所周知,丰田在这次金融危机中,面临着成立七十多年来的第一次亏损,截止三月份,丰田亏损约17亿美元,这是过去不曾发生过的事。丰田如何面对?或者说,丰田面对危机的做法,有哪些值得中国企业家借鉴?在日本丰田学习考察的八天里,我们接触了不同层次的丰田人,在与他们的交流中,感觉有很多地方对我们过冬大有启发。一、换帅背后的文化之根:为什么丰田家族要重回帅位?08年底,丰田公司宣布,由丰田家族的丰田章男上台成为CEO,丰田章男是丰田汽车创始人丰田喜一郎的孙子。为什么在丰田家家族放弃帅位14年后,在这次危机中要重归?我问原田先生,这是一位82年就加入丰田,一直负责现场指导的制造专家,他很自然地说:丰田的目标是造出世界一流的,受消费者喜欢的有魅力的产品,这是走出危机的关键,而只有丰田家族上台,丰田才会没有什么争议地向前走。丰田在我们的眼里,代表着消除浪费,代表着精益生产。刚下飞机,丰田人就自豪地说,为了世博会,名古屋要修一个新机场,但政府拿不出钱,结果丰田接手之后,只用了预算的三分之二,就把机场建好了。果然,在机场,我们就看到了丰田的机器人在吹奏音乐,同行的丰田专家告诉我们,丰田的技术能力并不让丰田人担心,真正让丰田人担心的是丰田的组织竞争力。为什么会有这种担忧?丰田专家建议我们,要想理解丰田在危机中的行为,那就要先去丰田产业技术纪念馆体验丰田的创业史与发展史,再讨论这个问题就简单了。在爱知县的丰田产业技术纪念馆,我们差不多花了三个小时,才看完丰田从纺织机械到汽车的发家史。丰田专家笑着问我们,知道为什么丰田要建立这座纪念馆吗?“展示丰田的伟大历程呀!”我们自然这样回答。但丰田专家却给出了另一个答案,20年前丰田建立这座博物馆的初衷,并不完全是展示丰田的伟大,而是鉴于80年代末,那时正是日本泡沫经济的鼎盛年代,每个公司都都想快速发财,青年人都不愿意读工科,干制造业。为了提醒自己,也告诫社会,由丰田集团旗下13家企业集资,在丰田织机工厂的旧址建立了这座纪念馆。于是在亚洲金融危机来临的时候,很多日本公司,包括松下索尼都出现了亏损,但丰田却保持了赢利,为什么?就是因为丰田人对兴盛与危机有清醒的认识。但此一时,彼一时,这几年丰田大举扩张,追求技术路线,追求海外市场的份额,当欧美市场需求一降,亏损就很自然了。“客观的危机是有的,但主要原因是偏离了丰田一贯主线的发展路线”,在结束丰田之行的时候,我们请到一位退休的丰田主管讲日本经济与丰田之道,他这样总结丰田家族的回归。在一篇报道中,我也看到了丰田章男对此并不忌讳,他提醒丰田:“在过去3年中,丰田雇用了4万名员工,他们对于公司文化知之甚少。这个问题不会突然间暴露,但它类似一种代谢紊乱式的疾病,当你发现时就已经太晚了。”二、丰田如何突破危机:从原点出发,永远把现状当成最差丰田汽车总部位于丰田市丰田町一号,这是一幢约30层突兀、巨大的建筑。“这就是丰田的心脏”,同行的日本翻译说道。他告诉我们,丰田市原名举母,1959年,当地人鉴于丰田的贡献,决定将这个城市改名,当地的媒介这样评价这次改名:“放弃用了几百年的城市名字,意味着这个城市和丰田走上了同生共死的道路。”听完这

   果然,在机场,我们就看到了丰田的机器人在吹奏音乐,同行的丰田专家告诉我们,丰田的技术能力并不让丰田人担心,真正让丰田人担心的是丰田的组织竞争力。

   为什么会有这种担忧?丰田专家建议我们,要想理解丰田在危机中的行为,那就要先去丰田产业技术纪念馆体验丰田的创业史与发展史,再讨论这个问题就简单了。

   在爱知县的丰田产业技术纪念馆,我们差不多花了三个小时,才看完丰田从纺织机械到汽车的发家史。丰田专家笑着问我们,知道为什么丰田要建立这座纪念馆吗?“展示丰田的伟大历程呀!”我们自然这样回答。但丰田专家却给出了另一个答案,20年前丰田建立这座博物馆的初衷,并不完全是展示丰田的伟大,而是鉴于80年代末,那时正是日本泡沫经济的鼎盛年代,每个公司都都想快速发财,青年人都不愿意读工科,干制造业。为了提醒自己,也告诫社会,由丰田集团旗下13家企业集资,在丰田织机工厂的旧址建立了这座纪念馆。

并要在2009年将公司日常支出费用降低20%。与此同时,我们在丰田最常听到的两句话就是:“做客户最喜欢的一流产品”、“现地现物(即领导要走出办公室,对存在的问题进行实地考察)”。看来,丰田走出危机并不需要很长时间,丰田的危机就此结束?这是不是也太快了?尽管丰田人从来没有说过危机就要过去,但我心中却对丰田战胜危机充满信心。这种感觉让我内心有一种羡慕与嫉妒,作为一个中国企业咨询师,我深知中国企业也正在经历危机,更重要的是,中国企业什么时候完成自己“增长方式的转变”?早期的日本产品在国际市场上声誉不佳,并不比我们今天的中国产品好多少,但也就是那么十多年的时间,日本制造就上升为世界优质制造的代名词,丰田,索尼,松下等等一大批日本公司,也一跃成为世界级公司。在将近十天的参观考察与学习的过程中,我一直被这样一个念头困扰着,那就是到底是什么在支撑日本公司完成了“经济增长方式的转变”?对此我没有答案,但却有着更多的焦虑。中国制造其实还处于日本制造的早期,但相当一部分中国企业已经感觉超好了。从这个意义上看,丰田式的危机拯救,留给我们两点反思:第一,丰田的成功源于“社德”与“人德”,当碰到危机的时候,可以通过回归这类基点来解决问题,那对大部分中国企业来说,我们自己的“基点”是什么呢?而如果没有了基点,那我们的增长能够持续多久?我们用什么来面对更大的危机?第二,丰田为了超越美国通用,采取了激进的增长办法,比如大规模设厂增加规模,导致质量下降管理成本增加。比如过多追求功能,导致价格上升过快,也成为危机中消费者不再喜好丰田的理由。丰田这样的世界一流公司尚且如此,对相当多的中国企业来说,这些年基本上就是在“量”上做规模扩张,这一次世界金融危机,影响的只是出口企业,而多少内销的企业仍然沉湎于粗放增长,这种增长碰到真正的危机,那会是什么结局?

   于是在亚洲金融危机来临的时候,很多日本公司,包括松下索尼都出现了亏损,但丰田却保持了赢利,为什么?就是因为丰田人对兴盛与危机有清醒的认识。但此一时,彼一时,这几年丰田大举扩张,追求技术路线,追求海外市场的份额,当欧美市场需求一降,亏损就很自然了。“客观的危机是有的,但主要原因是偏离了丰田一贯主线的发展路线”,在结束丰田之行的时候,我们请到一位退休的丰田主管讲日本经济与丰田之道,他这样总结丰田家族的回归。

《中国企业家》杂志社专稿,已发表于最新一期《中国企业家》众所周知,丰田在这次金融危机中,面临着成立七十多年来的第一次亏损,截止三月份,丰田亏损约17亿美元,这是过去不曾发生过的事。丰田如何面对?或者说,丰田面对危机的做法,有哪些值得中国企业家借鉴?在日本丰田学习考察的八天里,我们接触了不同层次的丰田人,在与他们的交流中,感觉有很多地方对我们过冬大有启发。一、换帅背后的文化之根:为什么丰田家族要重回帅位?08年底,丰田公司宣布,由丰田家族的丰田章男上台成为CEO,丰田章男是丰田汽车创始人丰田喜一郎的孙子。为什么在丰田家家族放弃帅位14年后,在这次危机中要重归?我问原田先生,这是一位82年就加入丰田,一直负责现场指导的制造专家,他很自然地说:丰田的目标是造出世界一流的,受消费者喜欢的有魅力的产品,这是走出危机的关键,而只有丰田家族上台,丰田才会没有什么争议地向前走。丰田在我们的眼里,代表着消除浪费,代表着精益生产。刚下飞机,丰田人就自豪地说,为了世博会,名古屋要修一个新机场,但政府拿不出钱,结果丰田接手之后,只用了预算的三分之二,就把机场建好了。果然,在机场,我们就看到了丰田的机器人在吹奏音乐,同行的丰田专家告诉我们,丰田的技术能力并不让丰田人担心,真正让丰田人担心的是丰田的组织竞争力。为什么会有这种担忧?丰田专家建议我们,要想理解丰田在危机中的行为,那就要先去丰田产业技术纪念馆体验丰田的创业史与发展史,再讨论这个问题就简单了。在爱知县的丰田产业技术纪念馆,我们差不多花了三个小时,才看完丰田从纺织机械到汽车的发家史。丰田专家笑着问我们,知道为什么丰田要建立这座纪念馆吗?“展示丰田的伟大历程呀!”我们自然这样回答。但丰田专家却给出了另一个答案,20年前丰田建立这座博物馆的初衷,并不完全是展示丰田的伟大,而是鉴于80年代末,那时正是日本泡沫经济的鼎盛年代,每个公司都都想快速发财,青年人都不愿意读工科,干制造业。为了提醒自己,也告诫社会,由丰田集团旗下13家企业集资,在丰田织机工厂的旧址建立了这座纪念馆。于是在亚洲金融危机来临的时候,很多日本公司,包括松下索尼都出现了亏损,但丰田却保持了赢利,为什么?就是因为丰田人对兴盛与危机有清醒的认识。但此一时,彼一时,这几年丰田大举扩张,追求技术路线,追求海外市场的份额,当欧美市场需求一降,亏损就很自然了。“客观的危机是有的,但主要原因是偏离了丰田一贯主线的发展路线”,在结束丰田之行的时候,我们请到一位退休的丰田主管讲日本经济与丰田之道,他这样总结丰田家族的回归。在一篇报道中,我也看到了丰田章男对此并不忌讳,他提醒丰田:“在过去3年中,丰田雇用了4万名员工,他们对于公司文化知之甚少。这个问题不会突然间暴露,但它类似一种代谢紊乱式的疾病,当你发现时就已经太晚了。”二、丰田如何突破危机:从原点出发,永远把现状当成最差丰田汽车总部位于丰田市丰田町一号,这是一幢约30层突兀、巨大的建筑。“这就是丰田的心脏”,同行的日本翻译说道。他告诉我们,丰田市原名举母,1959年,当地人鉴于丰田的贡献,决定将这个城市改名,当地的媒介这样评价这次改名:“放弃用了几百年的城市名字,意味着这个城市和丰田走上了同生共死的道路。”听完这在一篇报道中,我也看到了丰田章男对此并不忌讳,他提醒丰田:“在过去3年中,丰田雇用了4万名员工,他们对于公司文化知之甚少。这个问题不会突然间暴露,但它类似一种代谢紊乱式的疾病,当你发现时就已经太晚了。”

 

并要在2009年将公司日常支出费用降低20%。与此同时,我们在丰田最常听到的两句话就是:“做客户最喜欢的一流产品”、“现地现物(即领导要走出办公室,对存在的问题进行实地考察)”。看来,丰田走出危机并不需要很长时间,丰田的危机就此结束?这是不是也太快了?尽管丰田人从来没有说过危机就要过去,但我心中却对丰田战胜危机充满信心。这种感觉让我内心有一种羡慕与嫉妒,作为一个中国企业咨询师,我深知中国企业也正在经历危机,更重要的是,中国企业什么时候完成自己“增长方式的转变”?早期的日本产品在国际市场上声誉不佳,并不比我们今天的中国产品好多少,但也就是那么十多年的时间,日本制造就上升为世界优质制造的代名词,丰田,索尼,松下等等一大批日本公司,也一跃成为世界级公司。在将近十天的参观考察与学习的过程中,我一直被这样一个念头困扰着,那就是到底是什么在支撑日本公司完成了“经济增长方式的转变”?对此我没有答案,但却有着更多的焦虑。中国制造其实还处于日本制造的早期,但相当一部分中国企业已经感觉超好了。从这个意义上看,丰田式的危机拯救,留给我们两点反思:第一,丰田的成功源于“社德”与“人德”,当碰到危机的时候,可以通过回归这类基点来解决问题,那对大部分中国企业来说,我们自己的“基点”是什么呢?而如果没有了基点,那我们的增长能够持续多久?我们用什么来面对更大的危机?第二,丰田为了超越美国通用,采取了激进的增长办法,比如大规模设厂增加规模,导致质量下降管理成本增加。比如过多追求功能,导致价格上升过快,也成为危机中消费者不再喜好丰田的理由。丰田这样的世界一流公司尚且如此,对相当多的中国企业来说,这些年基本上就是在“量”上做规模扩张,这一次世界金融危机,影响的只是出口企业,而多少内销的企业仍然沉湎于粗放增长,这种增长碰到真正的危机,那会是什么结局?

二、丰田如何突破危机:从原点出发,永远把现状当成最差

个解释我心里沉甸甸的,心想,丰田可真不能够倒下,如果丰田倒下,那对本地的父老乡亲是多大的打击?很有意思的是,在第二天的学习中,丰田的专家提出了一个词:丰田的成功,源于丰田的“社德”与“人德”,而且有点不那么客气地说,中国企业在学习丰田模式的时候,很多不成功,并不是因为技术的东西学不了,而是因为中国很多企业不强调“社德”、“人德”,学着学着就走形了。什么是“社德”与“人德”?丰田专家解释说,所谓社德,就是公司得利的同时,必须给国家和社会带来实惠,而所谓人德,就是公司的发展要给员工带来利益与“善行”的提高。这就是丰田之道的原点,永远尊重员工,永远追求无浪费的一流制造。或许可以这样说,这一次的危机是因为丰田自己偏离了“丰田之道”。在日本一些公开发表的资料中,我看到了一些关于丰田问题的报导。比如媒介批评丰田在2005年至2007年期间,当日元走软时,丰田增加在日本国内的生产,这种投机型的做法并不符合“丰田之道”。再比如喷漆系统不再慢慢拖动汽车,通过一个115英尺长的防腐底漆喷涂系统,而是由机器人手臂将车身抬起,然后快速在一个油漆池中浸一下,这样可以缩短了喷漆线的长度,节省了生产时间,但新系统的成本大约是传统工艺的4倍。另外,这几年丰田大举扩张,在世界各地设厂的做法,也受到质疑。从2001年以来,丰田以每年增加五十万辆生产能力的速度在扩张,这种以“量”以规模取胜的战略,也不是丰田所擅长的,结果是产品质量的下降。有一个数据就很能够说明问题,丰田频繁发生召回的产品大多集中在2005年~2007年,而这段时间正是丰田汽车销售膨胀最为迅速的三年。当我把这些问题提给上课的丰田老师的时候,他说了一番让我很震动的话,他说,在丰田模式中,有一个面对问题的出发点,那就是永远把现状当成最差的状况,“因为现在最差,剩下的就只有改善,改善无止境”。比如丰田应对这一次金融危机,就是在假设危机更深,持续时间更长,然后问自己如何生存与发展?在一次交流中,我问曾经在丰田某车体株式会社当过社长的村井先生,丰田有什么应对危机的战略?他回答说:“对危机我们从来不去想太多,我们所要做的就是收缩与改善,从成本与竞争力方面下功夫,去面对更大的危机与困难。”三、日本式制造与日本式危机拯救对中国企业的启发在丰田参观车间的时候,我惊奇地看到,生产线上最多的是一款很漂亮的小车,这款小车的名字叫“IQ”。这是一款微型车,却是一款很代表丰田应对危机的战略车型:仅有3米长的车身内放置了四张座椅,二氧化碳的排放量仅为每公里99克,能够达到英国政府的免税条件,油耗成绩是65.7MPG,售价在欧洲是一万英镑左右。从丰田自己发布的统计数据上,也看到了丰田的成效。进入09年度,丰田在日本各主要工厂增设了临时停产日,4月份多达3天。日本国内的日生产新车数也仅为8000至9000台。而就在五月,丰田在日本国内生产台数,已经比2月至4月的平均台数增加大约3成,提高到20万台,同时,5月将不增设生产线临时停转的“停产日”,以增加产量。另外,丰田也向外发布了严厉的财务整改计划,成立了“营利改进紧急委员会”(Emergency Profit ImprovementCommittee),宣布将固定成本降低10%,约5000亿日元,   丰田汽车总部位于丰田市丰田町一号,这是一幢约30层突兀、巨大的建筑。“这就是丰田的心脏”,同行的日本翻译说道。他告诉我们,丰田市原名举母,1959年,当地人鉴于丰田的贡献,决定将这个城市改名,当地的媒介这样评价这次改名:“放弃用了几百年的城市名字,意味着这个城市和丰田走上了同生共死的道路。”  

   听完这个解释我心里沉甸甸的,心想,丰田可真不能够倒下,如果丰田倒下,那对本地的父老乡亲是多大的打击?很有意思的是,在第二天的学习中,丰田的专家提出了一个词:丰田的成功,源于丰田的“社德”与“人德”,而且有点不那么客气地说,中国企业在学习丰田模式的时候,很多不成功,并不是因为技术的东西学不了,而是因为中国很多企业不强调“社德”、“人德”,学着学着就走形了。

   什么是“社德”与“人德”?丰田专家解释说,所谓社德,就是公司得利的同时,必须给国家和社会带来实惠,而所谓人德,就是公司的发展要给员工带来利益与“善行”的提高。这就是丰田之道的原点,永远尊重员工,永远追求无浪费的一流制造。

   或许可以这样说,这一次的危机是因为丰田自己偏离了“丰田之道”。在日本一些公开发表的资料中,我看到了一些关于丰田问题的报导。比如媒介批评丰田在2005年至2007年期间,当日元走软时,丰田增加在日本国内的生产,这种投机型的做法并不符合“丰田之道”。再比如喷漆系统不再慢慢拖动汽车,通过一个115英尺长的防腐底漆喷涂系统,而是由机器人手臂将车身抬起,然后快速在一个油漆池中浸一下,这样可以缩短了喷漆线的长度,节省了生产时间,但新系统的成本大约是传统工艺的4倍。

   另外,这几年丰田大举扩张,在世界各地设厂的做法,也受到质疑。从2001年以来,丰田以每年增加五十万辆生产能力的速度在扩张,这种以“量”以规模取胜的战略,也不是丰田所擅长的,结果是产品质量的下降。有一个数据就很能够说明问题,丰田频繁发生召回的产品大多集中在2005年~2007年,而这段时间正是丰田汽车销售膨胀最为迅速的三年。

   当我把这些问题提给上课的丰田老师的时候,他说了一番让我很震动的话,他说,在丰田模式中,有一个面对问题的出发点,那就是永远把现状当成最差的状况,“因为现在最差,剩下的就只有改善,改善无止境”。比如丰田应对这一次金融危机,就是在假设危机更深,持续时间更长,然后问自己如何生存与发展?

个解释我心里沉甸甸的,心想,丰田可真不能够倒下,如果丰田倒下,那对本地的父老乡亲是多大的打击?很有意思的是,在第二天的学习中,丰田的专家提出了一个词:丰田的成功,源于丰田的“社德”与“人德”,而且有点不那么客气地说,中国企业在学习丰田模式的时候,很多不成功,并不是因为技术的东西学不了,而是因为中国很多企业不强调“社德”、“人德”,学着学着就走形了。什么是“社德”与“人德”?丰田专家解释说,所谓社德,就是公司得利的同时,必须给国家和社会带来实惠,而所谓人德,就是公司的发展要给员工带来利益与“善行”的提高。这就是丰田之道的原点,永远尊重员工,永远追求无浪费的一流制造。或许可以这样说,这一次的危机是因为丰田自己偏离了“丰田之道”。在日本一些公开发表的资料中,我看到了一些关于丰田问题的报导。比如媒介批评丰田在2005年至2007年期间,当日元走软时,丰田增加在日本国内的生产,这种投机型的做法并不符合“丰田之道”。再比如喷漆系统不再慢慢拖动汽车,通过一个115英尺长的防腐底漆喷涂系统,而是由机器人手臂将车身抬起,然后快速在一个油漆池中浸一下,这样可以缩短了喷漆线的长度,节省了生产时间,但新系统的成本大约是传统工艺的4倍。另外,这几年丰田大举扩张,在世界各地设厂的做法,也受到质疑。从2001年以来,丰田以每年增加五十万辆生产能力的速度在扩张,这种以“量”以规模取胜的战略,也不是丰田所擅长的,结果是产品质量的下降。有一个数据就很能够说明问题,丰田频繁发生召回的产品大多集中在2005年~2007年,而这段时间正是丰田汽车销售膨胀最为迅速的三年。当我把这些问题提给上课的丰田老师的时候,他说了一番让我很震动的话,他说,在丰田模式中,有一个面对问题的出发点,那就是永远把现状当成最差的状况,“因为现在最差,剩下的就只有改善,改善无止境”。比如丰田应对这一次金融危机,就是在假设危机更深,持续时间更长,然后问自己如何生存与发展?在一次交流中,我问曾经在丰田某车体株式会社当过社长的村井先生,丰田有什么应对危机的战略?他回答说:“对危机我们从来不去想太多,我们所要做的就是收缩与改善,从成本与竞争力方面下功夫,去面对更大的危机与困难。”三、日本式制造与日本式危机拯救对中国企业的启发在丰田参观车间的时候,我惊奇地看到,生产线上最多的是一款很漂亮的小车,这款小车的名字叫“IQ”。这是一款微型车,却是一款很代表丰田应对危机的战略车型:仅有3米长的车身内放置了四张座椅,二氧化碳的排放量仅为每公里99克,能够达到英国政府的免税条件,油耗成绩是65.7MPG,售价在欧洲是一万英镑左右。从丰田自己发布的统计数据上,也看到了丰田的成效。进入09年度,丰田在日本各主要工厂增设了临时停产日,4月份多达3天。日本国内的日生产新车数也仅为8000至9000台。而就在五月,丰田在日本国内生产台数,已经比2月至4月的平均台数增加大约3成,提高到20万台,同时,5月将不增设生产线临时停转的“停产日”,以增加产量。另外,丰田也向外发布了严厉的财务整改计划,成立了“营利改进紧急委员会”(Emergency Profit ImprovementCommittee),宣布将固定成本降低10%,约5000亿日元,  在一次交流中,我问曾经在丰田某车体株式会社当过社长的村井先生,丰田有什么应对危机的战略?他回答说:“对危机我们从来不去想太多,我们所要做的就是收缩与改善,从成本与竞争力方面下功夫,去面对更大的危机与困难。”

 

《中国企业家》杂志社专稿,已发表于最新一期《中国企业家》众所周知,丰田在这次金融危机中,面临着成立七十多年来的第一次亏损,截止三月份,丰田亏损约17亿美元,这是过去不曾发生过的事。丰田如何面对?或者说,丰田面对危机的做法,有哪些值得中国企业家借鉴?在日本丰田学习考察的八天里,我们接触了不同层次的丰田人,在与他们的交流中,感觉有很多地方对我们过冬大有启发。一、换帅背后的文化之根:为什么丰田家族要重回帅位?08年底,丰田公司宣布,由丰田家族的丰田章男上台成为CEO,丰田章男是丰田汽车创始人丰田喜一郎的孙子。为什么在丰田家家族放弃帅位14年后,在这次危机中要重归?我问原田先生,这是一位82年就加入丰田,一直负责现场指导的制造专家,他很自然地说:丰田的目标是造出世界一流的,受消费者喜欢的有魅力的产品,这是走出危机的关键,而只有丰田家族上台,丰田才会没有什么争议地向前走。丰田在我们的眼里,代表着消除浪费,代表着精益生产。刚下飞机,丰田人就自豪地说,为了世博会,名古屋要修一个新机场,但政府拿不出钱,结果丰田接手之后,只用了预算的三分之二,就把机场建好了。果然,在机场,我们就看到了丰田的机器人在吹奏音乐,同行的丰田专家告诉我们,丰田的技术能力并不让丰田人担心,真正让丰田人担心的是丰田的组织竞争力。为什么会有这种担忧?丰田专家建议我们,要想理解丰田在危机中的行为,那就要先去丰田产业技术纪念馆体验丰田的创业史与发展史,再讨论这个问题就简单了。在爱知县的丰田产业技术纪念馆,我们差不多花了三个小时,才看完丰田从纺织机械到汽车的发家史。丰田专家笑着问我们,知道为什么丰田要建立这座纪念馆吗?“展示丰田的伟大历程呀!”我们自然这样回答。但丰田专家却给出了另一个答案,20年前丰田建立这座博物馆的初衷,并不完全是展示丰田的伟大,而是鉴于80年代末,那时正是日本泡沫经济的鼎盛年代,每个公司都都想快速发财,青年人都不愿意读工科,干制造业。为了提醒自己,也告诫社会,由丰田集团旗下13家企业集资,在丰田织机工厂的旧址建立了这座纪念馆。于是在亚洲金融危机来临的时候,很多日本公司,包括松下索尼都出现了亏损,但丰田却保持了赢利,为什么?就是因为丰田人对兴盛与危机有清醒的认识。但此一时,彼一时,这几年丰田大举扩张,追求技术路线,追求海外市场的份额,当欧美市场需求一降,亏损就很自然了。“客观的危机是有的,但主要原因是偏离了丰田一贯主线的发展路线”,在结束丰田之行的时候,我们请到一位退休的丰田主管讲日本经济与丰田之道,他这样总结丰田家族的回归。在一篇报道中,我也看到了丰田章男对此并不忌讳,他提醒丰田:“在过去3年中,丰田雇用了4万名员工,他们对于公司文化知之甚少。这个问题不会突然间暴露,但它类似一种代谢紊乱式的疾病,当你发现时就已经太晚了。”二、丰田如何突破危机:从原点出发,永远把现状当成最差丰田汽车总部位于丰田市丰田町一号,这是一幢约30层突兀、巨大的建筑。“这就是丰田的心脏”,同行的日本翻译说道。他告诉我们,丰田市原名举母,1959年,当地人鉴于丰田的贡献,决定将这个城市改名,当地的媒介这样评价这次改名:“放弃用了几百年的城市名字,意味着这个城市和丰田走上了同生共死的道路。”听完这三、日本式制造与日本式危机拯救对中国企业的启发

 

  在丰田参观车间的时候,我惊奇地看到,生产线上最多的是一款很漂亮的小车,这款小车的名字叫“IQ”。这是一款微型车,却是一款很代表丰田应对危机的战略车型:仅有3米长的车身内放置了四张座椅,二氧化碳的排放量仅为每公里99克,能够达到英国政府的免税条件,油耗成绩是65.7MPG,售价在欧洲是一万英镑左右。

  从丰田自己发布的统计数据上,也看到了丰田的成效。进入09年度,丰田在日本各主要工厂增设了临时停产日,4月份多达3天。日本国内的日生产新车数也仅为8000至9000台。而就在五月,丰田在日本国内生产台数,已经比2月至4月的平均台数增加大约3成,提高到20万台,同时,5月将不增设生产线临时停转的“停产日”,以增加产量。

个解释我心里沉甸甸的,心想,丰田可真不能够倒下,如果丰田倒下,那对本地的父老乡亲是多大的打击?很有意思的是,在第二天的学习中,丰田的专家提出了一个词:丰田的成功,源于丰田的“社德”与“人德”,而且有点不那么客气地说,中国企业在学习丰田模式的时候,很多不成功,并不是因为技术的东西学不了,而是因为中国很多企业不强调“社德”、“人德”,学着学着就走形了。什么是“社德”与“人德”?丰田专家解释说,所谓社德,就是公司得利的同时,必须给国家和社会带来实惠,而所谓人德,就是公司的发展要给员工带来利益与“善行”的提高。这就是丰田之道的原点,永远尊重员工,永远追求无浪费的一流制造。或许可以这样说,这一次的危机是因为丰田自己偏离了“丰田之道”。在日本一些公开发表的资料中,我看到了一些关于丰田问题的报导。比如媒介批评丰田在2005年至2007年期间,当日元走软时,丰田增加在日本国内的生产,这种投机型的做法并不符合“丰田之道”。再比如喷漆系统不再慢慢拖动汽车,通过一个115英尺长的防腐底漆喷涂系统,而是由机器人手臂将车身抬起,然后快速在一个油漆池中浸一下,这样可以缩短了喷漆线的长度,节省了生产时间,但新系统的成本大约是传统工艺的4倍。另外,这几年丰田大举扩张,在世界各地设厂的做法,也受到质疑。从2001年以来,丰田以每年增加五十万辆生产能力的速度在扩张,这种以“量”以规模取胜的战略,也不是丰田所擅长的,结果是产品质量的下降。有一个数据就很能够说明问题,丰田频繁发生召回的产品大多集中在2005年~2007年,而这段时间正是丰田汽车销售膨胀最为迅速的三年。当我把这些问题提给上课的丰田老师的时候,他说了一番让我很震动的话,他说,在丰田模式中,有一个面对问题的出发点,那就是永远把现状当成最差的状况,“因为现在最差,剩下的就只有改善,改善无止境”。比如丰田应对这一次金融危机,就是在假设危机更深,持续时间更长,然后问自己如何生存与发展?在一次交流中,我问曾经在丰田某车体株式会社当过社长的村井先生,丰田有什么应对危机的战略?他回答说:“对危机我们从来不去想太多,我们所要做的就是收缩与改善,从成本与竞争力方面下功夫,去面对更大的危机与困难。”三、日本式制造与日本式危机拯救对中国企业的启发在丰田参观车间的时候,我惊奇地看到,生产线上最多的是一款很漂亮的小车,这款小车的名字叫“IQ”。这是一款微型车,却是一款很代表丰田应对危机的战略车型:仅有3米长的车身内放置了四张座椅,二氧化碳的排放量仅为每公里99克,能够达到英国政府的免税条件,油耗成绩是65.7MPG,售价在欧洲是一万英镑左右。从丰田自己发布的统计数据上,也看到了丰田的成效。进入09年度,丰田在日本各主要工厂增设了临时停产日,4月份多达3天。日本国内的日生产新车数也仅为8000至9000台。而就在五月,丰田在日本国内生产台数,已经比2月至4月的平均台数增加大约3成,提高到20万台,同时,5月将不增设生产线临时停转的“停产日”,以增加产量。另外,丰田也向外发布了严厉的财务整改计划,成立了“营利改进紧急委员会”(Emergency Profit ImprovementCommittee),宣布将固定成本降低10%,约5000亿日元,

  另外,丰田也向外发布了严厉的财务整改计划,成立了“营利改进紧急委员会”(Emergency Profit ImprovementCommittee),宣布将固定成本降低10%,约5000亿日元,并要在2009年将公司日常支出费用降低20%。与此同时,我们在丰田最常听到的两句话就是:“做客户最喜欢的一流产品”、“现地现物(即领导要走出办公室,对存在的问题进行实地考察)”。

   看来,丰田走出危机并不需要很长时间,丰田的危机就此结束?这是不是也太快了?尽管丰田人从来没有说过危机就要过去,但我心中却对丰田战胜危机充满信心。这种感觉让我内心有一种羡慕与嫉妒,作为一个中国企业咨询师,我深知中国企业也正在经历危机,更重要的是,中国企业什么时候完成自己“增长方式的转变”?早期的日本产品在国际市场上声誉不佳,并不比我们今天的中国产品好多少,但也就是那么十多年的时间,日本制造就上升为世界优质制造的代名词,丰田,索尼,松下等等一大批日本公司,也一跃成为世界级公司。

   在将近十天的参观考察与学习的过程中,我一直被这样一个念头困扰着,那就是到底是什么在支撑日本公司完成了“经济增长方式的转变”?

并要在2009年将公司日常支出费用降低20%。与此同时,我们在丰田最常听到的两句话就是:“做客户最喜欢的一流产品”、“现地现物(即领导要走出办公室,对存在的问题进行实地考察)”。看来,丰田走出危机并不需要很长时间,丰田的危机就此结束?这是不是也太快了?尽管丰田人从来没有说过危机就要过去,但我心中却对丰田战胜危机充满信心。这种感觉让我内心有一种羡慕与嫉妒,作为一个中国企业咨询师,我深知中国企业也正在经历危机,更重要的是,中国企业什么时候完成自己“增长方式的转变”?早期的日本产品在国际市场上声誉不佳,并不比我们今天的中国产品好多少,但也就是那么十多年的时间,日本制造就上升为世界优质制造的代名词,丰田,索尼,松下等等一大批日本公司,也一跃成为世界级公司。在将近十天的参观考察与学习的过程中,我一直被这样一个念头困扰着,那就是到底是什么在支撑日本公司完成了“经济增长方式的转变”?对此我没有答案,但却有着更多的焦虑。中国制造其实还处于日本制造的早期,但相当一部分中国企业已经感觉超好了。从这个意义上看,丰田式的危机拯救,留给我们两点反思:第一,丰田的成功源于“社德”与“人德”,当碰到危机的时候,可以通过回归这类基点来解决问题,那对大部分中国企业来说,我们自己的“基点”是什么呢?而如果没有了基点,那我们的增长能够持续多久?我们用什么来面对更大的危机?第二,丰田为了超越美国通用,采取了激进的增长办法,比如大规模设厂增加规模,导致质量下降管理成本增加。比如过多追求功能,导致价格上升过快,也成为危机中消费者不再喜好丰田的理由。丰田这样的世界一流公司尚且如此,对相当多的中国企业来说,这些年基本上就是在“量”上做规模扩张,这一次世界金融危机,影响的只是出口企业,而多少内销的企业仍然沉湎于粗放增长,这种增长碰到真正的危机,那会是什么结局?

   对此我没有答案,但却有着更多的焦虑。中国制造其实还处于日本制造的早期,但相当一部分中国企业已经感觉超好了。从这个意义上看,丰田式的危机拯救,留给我们两点反思:第一,丰田的成功源于“社德”与“人德”,当碰到危机的时候,可以通过回归这类基点来解决问题,那对大部分中国企业来说,我们自己的“基点”是什么呢?而如果没有了基点,那我们的增长能够持续多久?我们用什么来面对更大的危机?

   第二,丰田为了超越美国通用,采取了激进的增长办法,比如大规模设厂增加规模,导致质量下降管理成本增加。比如过多追求功能,导致价格上升过快,也成为危机中消费者不再喜好丰田的理由。丰田这样的世界一流公司尚且如此,对相当多的中国企业来说,这些年基本上就是在“量”上做规模扩张,这一次世界金融危机,影响的只是出口企业,而多少内销的企业仍然沉湎于粗放增长,这种增长碰到真正的危机,那会是什么结局?

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