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姜汝祥的博客

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看板管理与核心竞争力--日本丰田学习考察分享之三  

2009-04-13 20:45:37|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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核心竞争力是中国企业最梦寐以求的要素之一,所谓核心竞争力,不过就是企业为客户创造独特价值的团队执行力!但如何打造核心竞争力呢?这是我在咨询中一直关心的问题。

 

核心竞争力是中国企业最梦寐以求的要素之一,所谓核心竞争力,不过就是企业为客户创造独特价值的团队执行力!但如何打造核心竞争力呢?这是我在咨询中一直关心的问题。今天听这位曾经的制造部长亲自操作了一把看板管理之后,我有一种隐隐约约的感觉,那就是觉得丰田的看板管理是最接近核心能力的重要部分,而远远不仅是一个管理工具而已。我这样说,并不是要在学术上争个高低,而是站在经营企业角度,讨论两个基本的问题:第一:如何把部门之间的交易费用简化?第二,如何使员工之间工作数量化?丰田的答案是定单生产,零库存管理。作为这种模式的实现形式之一,看板管理有前提是按需要定制,有了订单,才有看板,有了看板,才有从制造商到部件厂,到协作厂之间的无缝看板联结。与我一起同行的锡恩总裁同学会的总裁问这位制造部长,那你们有备选的供应商吗?如果部件厂或者协作厂出了问题如今天听这位曾经的制造部长亲自操作了一把看板管理之后,我有一种隐隐约约的感觉,那就是觉得丰田的看板管理是最接近核心能力的重要部分,而远远不仅是一个管理工具而已。

 

何办?回答是:没有备选,也没有第三家参与。原因一是如果有第三家,不容易保证品质一致性,二是容易造成库存。那出了问题如何办?解决方案是“先救火”。直接从零配件进货紧急生产,二是从看板的稳定性上,通过预防与改进把问题消灭在萌芽状态。在看板管理下,部门之间的关系变得简单多了,有了简单的“按订单制造”的商业关系,质量的稳定性就有了一个很好的基础。但我觉得另一个更有价值的东西是看板管理对数量化经营的贡献。读过黄仁宇的《万历十五年》的朋友可能知道,中国文化最大的问题是没有数量化管理,大多人都在凭拍脑袋决策与办事,“凡事差不多”是我们喜欢的方式。在这种情况下,看板管理的价值就出来了,这种管理第一次用“图像”的办法,解决了员工之间的数量化管理问题,这有点类似于孩子玩的看图说话的游戏,只不过这一次变成了看图生产,或者按图生产,很巧妙的解决了员我这样说,并不是要在学术上争个高低,而是站在经营企业角度,讨论两个基本的问题:第一:如何把部门之间的交易费用简化?第二,如何使员工之间工作数量化?

 

何办?回答是:没有备选,也没有第三家参与。原因一是如果有第三家,不容易保证品质一致性,二是容易造成库存。那出了问题如何办?解决方案是“先救火”。直接从零配件进货紧急生产,二是从看板的稳定性上,通过预防与改进把问题消灭在萌芽状态。在看板管理下,部门之间的关系变得简单多了,有了简单的“按订单制造”的商业关系,质量的稳定性就有了一个很好的基础。但我觉得另一个更有价值的东西是看板管理对数量化经营的贡献。读过黄仁宇的《万历十五年》的朋友可能知道,中国文化最大的问题是没有数量化管理,大多人都在凭拍脑袋决策与办事,“凡事差不多”是我们喜欢的方式。在这种情况下,看板管理的价值就出来了,这种管理第一次用“图像”的办法,解决了员工之间的数量化管理问题,这有点类似于孩子玩的看图说话的游戏,只不过这一次变成了看图生产,或者按图生产,很巧妙的解决了员丰田的答案是定单生产,零库存管理。作为这种模式的实现形式之一,看板管理有前提是按需要定制,有了订单,才有看板,有了看板,才有从制造商到部件厂,到协作厂之间的无缝看板联结。

 

何办?回答是:没有备选,也没有第三家参与。原因一是如果有第三家,不容易保证品质一致性,二是容易造成库存。那出了问题如何办?解决方案是“先救火”。直接从零配件进货紧急生产,二是从看板的稳定性上,通过预防与改进把问题消灭在萌芽状态。在看板管理下,部门之间的关系变得简单多了,有了简单的“按订单制造”的商业关系,质量的稳定性就有了一个很好的基础。但我觉得另一个更有价值的东西是看板管理对数量化经营的贡献。读过黄仁宇的《万历十五年》的朋友可能知道,中国文化最大的问题是没有数量化管理,大多人都在凭拍脑袋决策与办事,“凡事差不多”是我们喜欢的方式。在这种情况下,看板管理的价值就出来了,这种管理第一次用“图像”的办法,解决了员工之间的数量化管理问题,这有点类似于孩子玩的看图说话的游戏,只不过这一次变成了看图生产,或者按图生产,很巧妙的解决了员与我一起同行的锡恩总裁同学会的总裁问这位制造部长,那你们有备选的供应商吗?如果部件厂或者协作厂出了问题如何办?

 

工之间的数量化管理问题,的确是一大高招。中国比日本人更“辩证”,中国的老板们起码有一半的时间花在了一些“杂事”上,而我觉得看板管理就是解决这些杂事的有效手段之一,就象早上起床一样,闹钟就是看板,也是对时间的数量化管理工具之一。用闹钟来管理起床,而不是自觉性,我觉得这是丰田看板管理给予我们最大的一个启发,也希望对诸位有所启发。顺便说一句,现在饭店吃饭,点菜到下单就是典型的看板管理的体现。回答是:没有备选,也没有第三家参与。原因一是如果有第三家,不容易保证品质一致性,二是容易造成库存。那出了问题如何办?解决方案是“先救火”。直接从零配件进货紧急生产,二是从看板的稳定性上,通过预防与改进把问题消灭在萌芽状态。

 

在看板管理下,部门之间的关系变得简单多了,有了简单的“按订单制造”的商业关系,质量的稳定性就有了一个很好的基础。

 

工之间的数量化管理问题,的确是一大高招。中国比日本人更“辩证”,中国的老板们起码有一半的时间花在了一些“杂事”上,而我觉得看板管理就是解决这些杂事的有效手段之一,就象早上起床一样,闹钟就是看板,也是对时间的数量化管理工具之一。用闹钟来管理起床,而不是自觉性,我觉得这是丰田看板管理给予我们最大的一个启发,也希望对诸位有所启发。顺便说一句,现在饭店吃饭,点菜到下单就是典型的看板管理的体现。但我觉得另一个更有价值的东西是看板管理对数量化经营的贡献。读过黄仁宇的《万历十五年》的朋友可能知道,中国文化最大的问题是没有数量化管理,大多人都在凭拍脑袋决策与办事,“凡事差不多”是我们喜欢的方式。

 

核心竞争力是中国企业最梦寐以求的要素之一,所谓核心竞争力,不过就是企业为客户创造独特价值的团队执行力!但如何打造核心竞争力呢?这是我在咨询中一直关心的问题。今天听这位曾经的制造部长亲自操作了一把看板管理之后,我有一种隐隐约约的感觉,那就是觉得丰田的看板管理是最接近核心能力的重要部分,而远远不仅是一个管理工具而已。我这样说,并不是要在学术上争个高低,而是站在经营企业角度,讨论两个基本的问题:第一:如何把部门之间的交易费用简化?第二,如何使员工之间工作数量化?丰田的答案是定单生产,零库存管理。作为这种模式的实现形式之一,看板管理有前提是按需要定制,有了订单,才有看板,有了看板,才有从制造商到部件厂,到协作厂之间的无缝看板联结。与我一起同行的锡恩总裁同学会的总裁问这位制造部长,那你们有备选的供应商吗?如果部件厂或者协作厂出了问题如

在这种情况下,看板管理的价值就出来了,这种管理第一次用“图像”的办法,解决了员工之间的数量化管理问题,这有点类似于孩子玩的看图说话的游戏,只不过这一次变成了看图生产,或者按图生产,很巧妙的解决了员工之间的数量化管理问题,的确是一大高招。

 

核心竞争力是中国企业最梦寐以求的要素之一,所谓核心竞争力,不过就是企业为客户创造独特价值的团队执行力!但如何打造核心竞争力呢?这是我在咨询中一直关心的问题。今天听这位曾经的制造部长亲自操作了一把看板管理之后,我有一种隐隐约约的感觉,那就是觉得丰田的看板管理是最接近核心能力的重要部分,而远远不仅是一个管理工具而已。我这样说,并不是要在学术上争个高低,而是站在经营企业角度,讨论两个基本的问题:第一:如何把部门之间的交易费用简化?第二,如何使员工之间工作数量化?丰田的答案是定单生产,零库存管理。作为这种模式的实现形式之一,看板管理有前提是按需要定制,有了订单,才有看板,有了看板,才有从制造商到部件厂,到协作厂之间的无缝看板联结。与我一起同行的锡恩总裁同学会的总裁问这位制造部长,那你们有备选的供应商吗?如果部件厂或者协作厂出了问题如

中国比日本人更“辩证”,中国的老板们起码有一半的时间花在了一些“杂事”上,而我觉得看板管理就是解决这些杂事的有效手段之一,就象早上起床一样,闹钟就是看板,也是对时间的数量化管理工具之一。用闹钟来管理起床,而不是自觉性,我觉得这是丰田看板管理给予我们最大的一个启发,也希望对诸位有所启发。

 

何办?回答是:没有备选,也没有第三家参与。原因一是如果有第三家,不容易保证品质一致性,二是容易造成库存。那出了问题如何办?解决方案是“先救火”。直接从零配件进货紧急生产,二是从看板的稳定性上,通过预防与改进把问题消灭在萌芽状态。在看板管理下,部门之间的关系变得简单多了,有了简单的“按订单制造”的商业关系,质量的稳定性就有了一个很好的基础。但我觉得另一个更有价值的东西是看板管理对数量化经营的贡献。读过黄仁宇的《万历十五年》的朋友可能知道,中国文化最大的问题是没有数量化管理,大多人都在凭拍脑袋决策与办事,“凡事差不多”是我们喜欢的方式。在这种情况下,看板管理的价值就出来了,这种管理第一次用“图像”的办法,解决了员工之间的数量化管理问题,这有点类似于孩子玩的看图说话的游戏,只不过这一次变成了看图生产,或者按图生产,很巧妙的解决了员

顺便说一句,现在饭店吃饭,点菜到下单就是典型的看板管理的体现。

 

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