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日志

 
 

战略成本与执行中的浪费--日本丰田学习考察分享之二  

2009-04-13 12:26:57|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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那汽车就基本不会坏。在这一点上,丰田革命性的突破就来到了,如果我们能够让设备的使用与人性的习惯相一致,那么,生产的浪费就彻底简单了!所以,丰田模式的背后是日本民族性与生产体系的高度一致性,从而实现了智慧性的创造。这些天在日本,我们无时无刻不在感受日本普通百姓的“精益生活”:宾馆房间小得没有一丝“浪费”,分类明确的垃圾筒(达六七种),车也没有中国那种三厢情节,马路整洁得让人羡慕,但这一切的背后是日本宿命:岛国注定了其危机,而危机形成的“剑”的性格让他们对竞争力有着异乎寻常的执著,这就是著名的武士道精神--?怕死,負責任。這種精神在中世紀以後被徹底發揚光大,廣泛地為日本社會各階層人士所接受。另一方面,日本国民性格中的另一面是“菊花”,日本人往往用看??的細鐵?圈將菊花固定著,使其?能隨意晃動,就像每一個人在一個崗位做事,就其身分在圈套上被固定起?那樣。自然的「菊花」,加上人工的裝飾,是日本文化的特色。日本人喜好盆栽、插花、庭院花園、假山假水,這些都是日本文化的典型。而在日本民众“菊花与剑”的背后,是日本团队精神所带来的成就感与归宿感。在日本丰田的精益生产中,通过调整人的行为,改变设备产出效益,改变生产条件与流程,不断改善,精益求精,所有这一切成为每一个日本男人在工业化时代最有幸福感与成就感的“动作”(在丰田模式中,动,还有加上单人旁的动字,具有特殊的意义),而这一切又通过日本国家地位

的强大反过来强化国民尊严与自信,由此我们才不难理解为什么日本公司的终身雇佣与年功序列薪酬体系,也才可以理解为什么松下公司花上千万美金去收购凡高的“向日葵”,弄得到现在也出不了手。这一切,都是战略成本!战略成本在团队层面使员工获得了“剑”的精神,同时在工作层面使员工获得了“菊花”般的归宿感,这样,对成本的“钻研”就有了文化基础,在PDCA或者鱼骨分析体系中,员工是主动的,是有个人成就与团队归宿感的,这就解释丰田模式很难在其它国家直接套用,特别是在中国很难直接见效,但如果我们懂得了背后的逻辑,丰田模式无疑是二十世纪最伟大的管理变革之一,它把管理直接建立在“以人为本”之上,由此我们也可以从美国的六西格码,从欧洲的ISO中看到丰田模式的影子,或者可以这样讲,管理模式无非就是对人性的遵从,正如水一样,管理模式无非就是顺其自然,水到渠成。丰田有一个口号,制造技术左右企业的实力。丰田的一个制造部长,也是这次讲解的老师之一,举了一个例子,在日本历史上(1575年)有一场长蓧之战,德川军与武田军开战,当时的武器类似老式猎枪,打一次,得要从枪口插入短棒去除火药渣,才可以打第二枪。

结果实力弱的德川军在织田信长的领导下,把人排成三排,结果就可以连续开枪,第一排开枪之后,第二排,第三排接着开,把武田的马队打败了。

的强大反过来强化国民尊严与自信,由此我们才不难理解为什么日本公司的终身雇佣与年功序列薪酬体系,也才可以理解为什么松下公司花上千万美金去收购凡高的“向日葵”,弄得到现在也出不了手。这一切,都是战略成本!战略成本在团队层面使员工获得了“剑”的精神,同时在工作层面使员工获得了“菊花”般的归宿感,这样,对成本的“钻研”就有了文化基础,在PDCA或者鱼骨分析体系中,员工是主动的,是有个人成就与团队归宿感的,这就解释丰田模式很难在其它国家直接套用,特别是在中国很难直接见效,但如果我们懂得了背后的逻辑,丰田模式无疑是二十世纪最伟大的管理变革之一,它把管理直接建立在“以人为本”之上,由此我们也可以从美国的六西格码,从欧洲的ISO中看到丰田模式的影子,或者可以这样讲,管理模式无非就是对人性的遵从,正如水一样,管理模式无非就是顺其自然,水到渠成。

 

老师讲这个例子用的是成本与浪费这两个词,讲得很有意思。在丰田看来,一切搬运都是成本,不管是什么原因,产品的临时库存或转移都是浪费,所以,装枪就是属于浪费。

丰田有一个口号,制造技术左右企业的实力。丰田的一个制造部长,也是这次讲解的老师之一,举了一个例子,在日本历史上(1575年)有一场长蓧之战,德川军与武田军开战,当时的武器类似老式猎枪,打一次,得要从枪口插入短棒去除火药渣,才可以打第二枪。结果实力弱的德川军在织田信长的领导下,把人排成三排,结果就可以连续开枪,第一排开枪之后,第二排,第三排接着开,把武田的马队打败了。老师讲这个例子用的是成本与浪费这两个词,讲得很有意思。在丰田看来,一切搬运都是成本,不管是什么原因,产品的临时库存或转移都是浪费,所以,装枪就是属于浪费。在我看来,丰田模式中的成本是一种战略成本的概念,也就是说,所有的利润都是人的智慧与行为创造的--丰田叫赋予产品附加值的动作,同样,所有的浪费都是由人产生的--一切搬运,一切没有附加值的动作,一切立即可以节省却并不会产生任何障碍的动作都是浪费,同时可以改变生产条件来排除的浪费等等,都是极大的浪费。一旦浪费是由人产生的,那么问题就成了“为什么人会产生这种浪费?”,这就是丰田五个“为什么”。这“五个为什么”实质上回归到了文化。---比如为什么机器停止作业了?回答是:因为超负荷,保险丝烧断了。从设备的角度看,保险丝是不会自己烧断的,只要人不要让机器超负荷,保险丝就不会烧断(其它的原因同理)。那为什么会超负荷呢?是因为轴承润滑油不够。从设备的角度看,机器也不会超负荷的,只要人注意加润滑油。这有点象我们家里的汽车,同样的汽车,如果我们注意保养与更换零件,

 

在我看来,丰田模式中的成本是一种战略成本的概念,也就是说,所有的利润都是人的智慧与行为创造的--丰田叫赋予产品附加值的动作,同样,所有的浪费都是由人产生的--一切搬运,一切没有附加值的动作,一切立即可以节省却并不会产生任何障碍的动作都是浪费,同时可以改变生产条件来排除的浪费等等,都是极大的浪费。

 

一旦浪费是由人产生的,那么问题就成了“为什么人会产生这种浪费?”,这就是丰田五个“为什么”。这“五个为什么”实质上回归到了文化。

的强大反过来强化国民尊严与自信,由此我们才不难理解为什么日本公司的终身雇佣与年功序列薪酬体系,也才可以理解为什么松下公司花上千万美金去收购凡高的“向日葵”,弄得到现在也出不了手。这一切,都是战略成本!战略成本在团队层面使员工获得了“剑”的精神,同时在工作层面使员工获得了“菊花”般的归宿感,这样,对成本的“钻研”就有了文化基础,在PDCA或者鱼骨分析体系中,员工是主动的,是有个人成就与团队归宿感的,这就解释丰田模式很难在其它国家直接套用,特别是在中国很难直接见效,但如果我们懂得了背后的逻辑,丰田模式无疑是二十世纪最伟大的管理变革之一,它把管理直接建立在“以人为本”之上,由此我们也可以从美国的六西格码,从欧洲的ISO中看到丰田模式的影子,或者可以这样讲,管理模式无非就是对人性的遵从,正如水一样,管理模式无非就是顺其自然,水到渠成。

 

---比如为什么机器停止作业了?回答是:因为超负荷,保险丝烧断了。从设备的角度看,保险丝是不会自己烧断的,只要人不要让机器超负荷,保险丝就不会烧断(其它的原因同理)。

 

那为什么会超负荷呢?是因为轴承润滑油不够。从设备的角度看,机器也不会超负荷的,只要人注意加润滑油。这有点象我们家里的汽车,同样的汽车,如果我们注意保养与更换零件,那汽车就基本不会坏。

那汽车就基本不会坏。在这一点上,丰田革命性的突破就来到了,如果我们能够让设备的使用与人性的习惯相一致,那么,生产的浪费就彻底简单了!所以,丰田模式的背后是日本民族性与生产体系的高度一致性,从而实现了智慧性的创造。这些天在日本,我们无时无刻不在感受日本普通百姓的“精益生活”:宾馆房间小得没有一丝“浪费”,分类明确的垃圾筒(达六七种),车也没有中国那种三厢情节,马路整洁得让人羡慕,但这一切的背后是日本宿命:岛国注定了其危机,而危机形成的“剑”的性格让他们对竞争力有着异乎寻常的执著,这就是著名的武士道精神--?怕死,負責任。這種精神在中世紀以後被徹底發揚光大,廣泛地為日本社會各階層人士所接受。另一方面,日本国民性格中的另一面是“菊花”,日本人往往用看??的細鐵?圈將菊花固定著,使其?能隨意晃動,就像每一個人在一個崗位做事,就其身分在圈套上被固定起?那樣。自然的「菊花」,加上人工的裝飾,是日本文化的特色。日本人喜好盆栽、插花、庭院花園、假山假水,這些都是日本文化的典型。而在日本民众“菊花与剑”的背后,是日本团队精神所带来的成就感与归宿感。在日本丰田的精益生产中,通过调整人的行为,改变设备产出效益,改变生产条件与流程,不断改善,精益求精,所有这一切成为每一个日本男人在工业化时代最有幸福感与成就感的“动作”(在丰田模式中,动,还有加上单人旁的动字,具有特殊的意义),而这一切又通过日本国家地位

 

在这一点上,丰田革命性的突破就来到了,如果我们能够让设备的使用与人性的习惯相一致,那么,生产的浪费就彻底简单了!所以,丰田模式的背后是日本民族性与生产体系的高度一致性,从而实现了智慧性的创造。

丰田有一个口号,制造技术左右企业的实力。丰田的一个制造部长,也是这次讲解的老师之一,举了一个例子,在日本历史上(1575年)有一场长蓧之战,德川军与武田军开战,当时的武器类似老式猎枪,打一次,得要从枪口插入短棒去除火药渣,才可以打第二枪。结果实力弱的德川军在织田信长的领导下,把人排成三排,结果就可以连续开枪,第一排开枪之后,第二排,第三排接着开,把武田的马队打败了。老师讲这个例子用的是成本与浪费这两个词,讲得很有意思。在丰田看来,一切搬运都是成本,不管是什么原因,产品的临时库存或转移都是浪费,所以,装枪就是属于浪费。在我看来,丰田模式中的成本是一种战略成本的概念,也就是说,所有的利润都是人的智慧与行为创造的--丰田叫赋予产品附加值的动作,同样,所有的浪费都是由人产生的--一切搬运,一切没有附加值的动作,一切立即可以节省却并不会产生任何障碍的动作都是浪费,同时可以改变生产条件来排除的浪费等等,都是极大的浪费。一旦浪费是由人产生的,那么问题就成了“为什么人会产生这种浪费?”,这就是丰田五个“为什么”。这“五个为什么”实质上回归到了文化。---比如为什么机器停止作业了?回答是:因为超负荷,保险丝烧断了。从设备的角度看,保险丝是不会自己烧断的,只要人不要让机器超负荷,保险丝就不会烧断(其它的原因同理)。那为什么会超负荷呢?是因为轴承润滑油不够。从设备的角度看,机器也不会超负荷的,只要人注意加润滑油。这有点象我们家里的汽车,同样的汽车,如果我们注意保养与更换零件,

 

这些天在日本,我们无时无刻不在感受日本普通百姓的“精益生活”:宾馆房间小得没有一丝“浪费”,分类明确的垃圾筒(达六七种),车也没有中国那种三厢情节,马路整洁得让人羡慕,但这一切的背后是日本宿命:岛国注定了其危机,而危机形成的“剑”的性格让他们对竞争力有着异乎寻常的执著,这就是著名的武士道精神--?怕死,負責任。這種精神在中世紀以後被徹底發揚光大,廣泛地為日本社會各階層人士所接受。

那汽车就基本不会坏。在这一点上,丰田革命性的突破就来到了,如果我们能够让设备的使用与人性的习惯相一致,那么,生产的浪费就彻底简单了!所以,丰田模式的背后是日本民族性与生产体系的高度一致性,从而实现了智慧性的创造。这些天在日本,我们无时无刻不在感受日本普通百姓的“精益生活”:宾馆房间小得没有一丝“浪费”,分类明确的垃圾筒(达六七种),车也没有中国那种三厢情节,马路整洁得让人羡慕,但这一切的背后是日本宿命:岛国注定了其危机,而危机形成的“剑”的性格让他们对竞争力有着异乎寻常的执著,这就是著名的武士道精神--?怕死,負責任。這種精神在中世紀以後被徹底發揚光大,廣泛地為日本社會各階層人士所接受。另一方面,日本国民性格中的另一面是“菊花”,日本人往往用看??的細鐵?圈將菊花固定著,使其?能隨意晃動,就像每一個人在一個崗位做事,就其身分在圈套上被固定起?那樣。自然的「菊花」,加上人工的裝飾,是日本文化的特色。日本人喜好盆栽、插花、庭院花園、假山假水,這些都是日本文化的典型。而在日本民众“菊花与剑”的背后,是日本团队精神所带来的成就感与归宿感。在日本丰田的精益生产中,通过调整人的行为,改变设备产出效益,改变生产条件与流程,不断改善,精益求精,所有这一切成为每一个日本男人在工业化时代最有幸福感与成就感的“动作”(在丰田模式中,动,还有加上单人旁的动字,具有特殊的意义),而这一切又通过日本国家地位

 

另一方面,日本国民性格中的另一面是“菊花”,日本人往往用看??的細鐵?圈將菊花固定著,使其?能隨意晃動,就像每一個人在一個崗位做事,就其身分在圈套上被固定起?那樣。自然的「菊花」,加上人工的裝飾,是日本文化的特色。日本人喜好盆栽、插花、庭院花園、假山假水,這些都是日本文化的典型。

 

而在日本民众“菊花与剑”的背后,是日本团队精神所带来的成就感与归宿感。在日本丰田的精益生产中,通过调整人的行为,改变设备产出效益,改变生产条件与流程,不断改善,精益求精,所有这一切成为每一个日本男人在工业化时代最有幸福感与成就感的“动作”(在丰田模式中,动,还有加上单人旁的动字,具有特殊的意义),而这一切又通过日本国家地位的强大反过来强化国民尊严与自信,由此我们才不难理解为什么日本公司的终身雇佣与年功序列薪酬体系,也才可以理解为什么松下公司花上千万美金去收购凡高的“向日葵”,弄得到现在也出不了手。

丰田有一个口号,制造技术左右企业的实力。丰田的一个制造部长,也是这次讲解的老师之一,举了一个例子,在日本历史上(1575年)有一场长蓧之战,德川军与武田军开战,当时的武器类似老式猎枪,打一次,得要从枪口插入短棒去除火药渣,才可以打第二枪。结果实力弱的德川军在织田信长的领导下,把人排成三排,结果就可以连续开枪,第一排开枪之后,第二排,第三排接着开,把武田的马队打败了。老师讲这个例子用的是成本与浪费这两个词,讲得很有意思。在丰田看来,一切搬运都是成本,不管是什么原因,产品的临时库存或转移都是浪费,所以,装枪就是属于浪费。在我看来,丰田模式中的成本是一种战略成本的概念,也就是说,所有的利润都是人的智慧与行为创造的--丰田叫赋予产品附加值的动作,同样,所有的浪费都是由人产生的--一切搬运,一切没有附加值的动作,一切立即可以节省却并不会产生任何障碍的动作都是浪费,同时可以改变生产条件来排除的浪费等等,都是极大的浪费。一旦浪费是由人产生的,那么问题就成了“为什么人会产生这种浪费?”,这就是丰田五个“为什么”。这“五个为什么”实质上回归到了文化。---比如为什么机器停止作业了?回答是:因为超负荷,保险丝烧断了。从设备的角度看,保险丝是不会自己烧断的,只要人不要让机器超负荷,保险丝就不会烧断(其它的原因同理)。那为什么会超负荷呢?是因为轴承润滑油不够。从设备的角度看,机器也不会超负荷的,只要人注意加润滑油。这有点象我们家里的汽车,同样的汽车,如果我们注意保养与更换零件,

 

这一切,都是战略成本!战略成本在团队层面使员工获得了“剑”的精神,同时在工作层面使员工获得了“菊花”般的归宿感,这样,对成本的“钻研”就有了文化基础,在PDCA或者鱼骨分析体系中,员工是主动的,是有个人成就与团队归宿感的,这就解释丰田模式很难在其它国家直接套用,特别是在中国很难直接见效,但如果我们懂得了背后的逻辑,丰田模式无疑是二十世纪最伟大的管理变革之一,它把管理直接建立在“以人为本”之上,由此我们也可以从美国的六西格码,从欧洲的ISO中看到丰田模式的影子,或者可以这样讲,管理模式无非就是对人性的遵从,正如水一样,管理模式无非就是顺其自然,水到渠成。

丰田有一个口号,制造技术左右企业的实力。丰田的一个制造部长,也是这次讲解的老师之一,举了一个例子,在日本历史上(1575年)有一场长蓧之战,德川军与武田军开战,当时的武器类似老式猎枪,打一次,得要从枪口插入短棒去除火药渣,才可以打第二枪。结果实力弱的德川军在织田信长的领导下,把人排成三排,结果就可以连续开枪,第一排开枪之后,第二排,第三排接着开,把武田的马队打败了。老师讲这个例子用的是成本与浪费这两个词,讲得很有意思。在丰田看来,一切搬运都是成本,不管是什么原因,产品的临时库存或转移都是浪费,所以,装枪就是属于浪费。在我看来,丰田模式中的成本是一种战略成本的概念,也就是说,所有的利润都是人的智慧与行为创造的--丰田叫赋予产品附加值的动作,同样,所有的浪费都是由人产生的--一切搬运,一切没有附加值的动作,一切立即可以节省却并不会产生任何障碍的动作都是浪费,同时可以改变生产条件来排除的浪费等等,都是极大的浪费。一旦浪费是由人产生的,那么问题就成了“为什么人会产生这种浪费?”,这就是丰田五个“为什么”。这“五个为什么”实质上回归到了文化。---比如为什么机器停止作业了?回答是:因为超负荷,保险丝烧断了。从设备的角度看,保险丝是不会自己烧断的,只要人不要让机器超负荷,保险丝就不会烧断(其它的原因同理)。那为什么会超负荷呢?是因为轴承润滑油不够。从设备的角度看,机器也不会超负荷的,只要人注意加润滑油。这有点象我们家里的汽车,同样的汽车,如果我们注意保养与更换零件,

 

 

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