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日志

 
 

过冬的海尔:中国一流企业向何处去?  

2009-02-26 00:00:00|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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联想换帅了,海尔没有换帅,但却在去年年底一次免了六位副总裁.寒冬来了,有人说是好事,也有人说是坏事,但不管怎么样,象海尔联想这样一批中国一流公司的走向,仍然牵动着人们的神经,人们需要从这些排头兵上,去投射自己对未来的构想.海尔如何过冬?这一次,海尔选择的是商业模式.按张瑞敏的说法,在这个寒冬期,海尔最重要的是建立起自身更具竞争力的商业模式,具体的说就是把大部分生产业务外包,以削减成本,把海尔彻底从制造型企业转型为营销型企业.海尔为什么要这么做?张瑞敏对此也有自己鲜明的判断,那就是白色家电行业的竞争已不再由技术革命推动,竞争力主要体现在商业模式中。我关注海尔已经很多年了,对海尔的这次转型,说句实话,我并不是看得很懂.在我的印象中,海尔从来就不是真正的制造型企业,海尔的营销其实是中国做得最好的公司之一,好到我觉得有点走火入魔:比如免费服务这个头,其实就是海尔开的,值钱的服务被免费的结果,就是服务的成本被转移到了硬件,也就是产品上,这在短期是有效的,但长期却是在摧毁中国企业的竞争力.我们大家都知道,企业赚钱的趋势更多的是品牌服务等附加值,而不是产品硬件本身.但是我支持海尔转型,因为转型就意味着对过去的继承、否定与超越,这是中国一流企业的必由之路,只是问题是往那儿转?我想,我们不妨对比一下与海尔业务结构类似的几家国际大公司的战略转型吧,这样也许对海尔转型有一个大致的背景:飞利浦2007年的销售额是270亿欧元,从进入本世纪开始,特别是在2004-2007年的三年战略规划中,飞利浦决定退出占据销售额一半以上的消费电子业务,比如显示器业务出售给冠捷,手机出售给中国大陆的CEC,而把其业务定位于医疗保健、照明和优质生活三大核心业务,所谓的优质生活业务,便是传统的小家电与消费电子的优质部分。最近飞利浦

,也许海尔认为它的变革更具有时代意义,那就是那就是针对未来的“增长方式的转变”。张瑞敏自己对商业模式的强调,似乎在说明一点,海尔做为中国一流企业,代表着中国企业的突破,而这个突破就是业绩增长方式的转变。从制造型企业到所谓的营销型企业,是不是意味着海尔增长方式的转变?对此我是有些怀疑的,因为我觉得所谓的商业模式,不过是为客户创造价值的一种形式,海尔目前最大的坎,仍然是它的国际化。而国际化在商业模式的意义上,是建立起对国际化客户的理解,而这需要的是耐心地对各国文化,特别是西方主流文化的理解,产品可以速效,但人与人之间的理解需要时间的。所以,海尔最大的突破,我觉得仍然是聚焦主营业务,把一些多元化业务剥离,然后在国际化的平台上,通过客户导向的人才与技术突破,来完成企业增长方式的突破.但遗憾的是,过去的海尔总是想在这方面走捷径,总想通过产品来征服世界,实践证明,这条路是走不通的。这次营销型转型,是安心把自己做成一家客户导向型的国际化公司,还是在走另一条捷径?让我们试目以待吧.联想换帅了,海尔没有换帅,但却在去年年底一次免了六位副总裁.寒冬来了,有人说是好事,也有人说是坏事,但不管怎么样,象海尔联想这样一批中国一流公司的走向,仍然牵动着人们的神经,人们需要从这些排头兵上,去投射自己对未来的构想.

 

海尔如何过冬?这一次,海尔选择的是商业模式.按张瑞敏的说法,在这个寒冬期,海尔最重要的是建立起自身更具竞争力的商业模式,具体的说就是把大部分生产业务外包,以削减成本,把海尔彻底从制造型企业转型为营销型企业.

 

CEO明确表态,这种转型仍将继续,这仍然是飞利浦过冬的战略性选择.从飞利浦的转型方式我们可以看到,面对未来,飞利浦做的是业务转型,这也是全世界大部分公司所做的转型方式。包括三星在十多年前所做的数字化转型,成就了今天三星在消费电子与数字化业务上的领导者地位。即使到今天过冬的时候,去年底三星电子的战略调整,就是把半导体、液晶显示器(LCD)、数字媒介和信息通讯4个部门改编为2个部门,任命了一批新的年轻CEO,希望以年轻并具创意的领导人才为主,来渡过全球不景气。同样,韩国另一个大公司LG电子,销售收入大约在300亿左右,在这次危机中,采取的做法是减少制造业和间接成本,为此制订了大约削减21.6亿美元的目标。LG同时也进行了业务重组,把发展重心放在具有长期发展潜力、能带来长远收益的领域,比如太阳能、商用空调、B2B解决方案等潜力增长点上,以便经济复苏后在这些新领域扩展业务.对比这些世界级同行,我们发现他们有向个共同点:第一,调整业务结构,主要是聚焦主营业务,第二,瞄准新兴行业,针对未来做投资,第三,管理层的调整,比如三星针对未来重用年轻帅才。在这个背景下,我们看海尔的转型就有两个方向,一个是业务调整的方向。我很希望海尔的这次营销型转型,是它决定做减法的一个“说法”。海尔在这些年做多元化,搞得自己主营业务不清,企业文化走型,赢利能力低下,在这种情况下,把生产外包,进而砍掉一些业务,我觉得是件大好事。另一个方向是海尔借此做文化与组织变革,在业务不变的情况下,以客户导向做借口,对过去海尔游击队式打法的一批管理层进行“流程改造”,借以升级海尔的管理团队。事实上,这一点也有事实为证的,海尔的“1000日流程计划”,很大一部分是以改造团队领导为核心来进行的,在这种意义下,有六七位副总裁下课也算是正常。当然

海尔为什么要这么做?张瑞敏对此也有自己鲜明的判断,那就是白色家电行业的竞争已不再由技术革命推动,竞争力主要体现在商业模式中。

 

我关注海尔已经很多年了,对海尔的这次转型,说句实话,我并不是看得很懂.在我的印象中,海尔从来就不是真正的制造型企业,海尔的营销其实是中国做得最好的公司之一,好到我觉得有点"走火入魔":比如免费服务这个头,其实就是海尔开的,值钱的服务被免费的结果,就是服务的成本被转移到了硬件,也就是产品上,这在短期是有效的,但长期却是在摧毁中国企业的竞争力.我们大家都知道,企业赚钱的趋势更多的是品牌服务等附加值,而不是产品硬件本身.

 

CEO明确表态,这种转型仍将继续,这仍然是飞利浦过冬的战略性选择.从飞利浦的转型方式我们可以看到,面对未来,飞利浦做的是业务转型,这也是全世界大部分公司所做的转型方式。包括三星在十多年前所做的数字化转型,成就了今天三星在消费电子与数字化业务上的领导者地位。即使到今天过冬的时候,去年底三星电子的战略调整,就是把半导体、液晶显示器(LCD)、数字媒介和信息通讯4个部门改编为2个部门,任命了一批新的年轻CEO,希望以年轻并具创意的领导人才为主,来渡过全球不景气。同样,韩国另一个大公司LG电子,销售收入大约在300亿左右,在这次危机中,采取的做法是减少制造业和间接成本,为此制订了大约削减21.6亿美元的目标。LG同时也进行了业务重组,把发展重心放在具有长期发展潜力、能带来长远收益的领域,比如太阳能、商用空调、B2B解决方案等潜力增长点上,以便经济复苏后在这些新领域扩展业务.对比这些世界级同行,我们发现他们有向个共同点:第一,调整业务结构,主要是聚焦主营业务,第二,瞄准新兴行业,针对未来做投资,第三,管理层的调整,比如三星针对未来重用年轻帅才。在这个背景下,我们看海尔的转型就有两个方向,一个是业务调整的方向。我很希望海尔的这次营销型转型,是它决定做减法的一个“说法”。海尔在这些年做多元化,搞得自己主营业务不清,企业文化走型,赢利能力低下,在这种情况下,把生产外包,进而砍掉一些业务,我觉得是件大好事。另一个方向是海尔借此做文化与组织变革,在业务不变的情况下,以客户导向做借口,对过去海尔游击队式打法的一批管理层进行“流程改造”,借以升级海尔的管理团队。事实上,这一点也有事实为证的,海尔的“1000日流程计划”,很大一部分是以改造团队领导为核心来进行的,在这种意义下,有六七位副总裁下课也算是正常。当然

但是我支持海尔转型,因为转型就意味着对过去的继承、否定与超越,这是中国一流企业的必由之路,只是问题是往那儿转?

 

我想,我们不妨对比一下与海尔业务结构类似的几家国际大公司的战略转型吧,这样也许对海尔转型有一个大致的背景:

 

飞利浦2007年的销售额是270亿欧元,从进入本世纪开始,特别是在2004-2007年的三年战略规划中,飞利浦决定退出占据销售额一半以上的消费电子业务,比如显示器业务出售给冠捷,手机出售给中国大陆的CEC,而把其业务定位于医疗保健、照明和优质生活三大核心业务,所谓的优质生活业务,便是传统的小家电与消费电子的优质部分。最近飞利浦CEO明确表态,这种转型仍将继续,这仍然是飞利浦过冬的战略性选择.

 

,也许海尔认为它的变革更具有时代意义,那就是那就是针对未来的“增长方式的转变”。张瑞敏自己对商业模式的强调,似乎在说明一点,海尔做为中国一流企业,代表着中国企业的突破,而这个突破就是业绩增长方式的转变。从制造型企业到所谓的营销型企业,是不是意味着海尔增长方式的转变?对此我是有些怀疑的,因为我觉得所谓的商业模式,不过是为客户创造价值的一种形式,海尔目前最大的坎,仍然是它的国际化。而国际化在商业模式的意义上,是建立起对国际化客户的理解,而这需要的是耐心地对各国文化,特别是西方主流文化的理解,产品可以速效,但人与人之间的理解需要时间的。所以,海尔最大的突破,我觉得仍然是聚焦主营业务,把一些多元化业务剥离,然后在国际化的平台上,通过客户导向的人才与技术突破,来完成企业增长方式的突破.但遗憾的是,过去的海尔总是想在这方面走捷径,总想通过产品来征服世界,实践证明,这条路是走不通的。这次营销型转型,是安心把自己做成一家客户导向型的国际化公司,还是在走另一条捷径?让我们试目以待吧.

从飞利浦的转型方式我们可以看到,面对未来,飞利浦做的是业务转型,这也是全世界大部分公司所做的转型方式。包括三星在十多年前所做的数字化转型,成就了今天三星在消费电子与数字化业务上的领导者地位。即使到今天过冬的时候,去年底三星电子的战略调整,就是把半导体、液晶显示器(LCD)、数字媒介和信息通讯4个部门改编为2个部门,任命了一批新的年轻CEO,希望以年轻并具创意的领导人才为主,来渡过全球不景气。

 

同样,韩国另一个大公司LG电子,销售收入大约在300亿左右,在这次危机中,采取的做法是减少制造业和间接成本,为此制订了大约削减21.6亿美元的目标。LG同时也进行了业务重组,把发展重心放在具有长期发展潜力、能带来长远收益的领域,比如太阳能、商用空调、B2B解决方案等潜力增长点上,以便经济复苏后在这些新领域扩展业务.

 

对比这些世界级同行,我们发现他们有向个共同点:第一,调整业务结构,主要是聚焦主营业务,第二,瞄准新兴行业,针对未来做投资,第三,管理层的调整,比如三星针对未来重用年轻帅才。

 

在这个背景下,我们看海尔的转型就有两个方向,一个是业务调整的方向。我很希望海尔的这次营销型转型,是它决定做减法的一个“说法”。海尔在这些年做多元化,搞得自己主营业务不清,企业文化走型,赢利能力低下,在这种情况下,把生产外包,进而砍掉一些业务,我觉得是件大好事。

 

CEO明确表态,这种转型仍将继续,这仍然是飞利浦过冬的战略性选择.从飞利浦的转型方式我们可以看到,面对未来,飞利浦做的是业务转型,这也是全世界大部分公司所做的转型方式。包括三星在十多年前所做的数字化转型,成就了今天三星在消费电子与数字化业务上的领导者地位。即使到今天过冬的时候,去年底三星电子的战略调整,就是把半导体、液晶显示器(LCD)、数字媒介和信息通讯4个部门改编为2个部门,任命了一批新的年轻CEO,希望以年轻并具创意的领导人才为主,来渡过全球不景气。同样,韩国另一个大公司LG电子,销售收入大约在300亿左右,在这次危机中,采取的做法是减少制造业和间接成本,为此制订了大约削减21.6亿美元的目标。LG同时也进行了业务重组,把发展重心放在具有长期发展潜力、能带来长远收益的领域,比如太阳能、商用空调、B2B解决方案等潜力增长点上,以便经济复苏后在这些新领域扩展业务.对比这些世界级同行,我们发现他们有向个共同点:第一,调整业务结构,主要是聚焦主营业务,第二,瞄准新兴行业,针对未来做投资,第三,管理层的调整,比如三星针对未来重用年轻帅才。在这个背景下,我们看海尔的转型就有两个方向,一个是业务调整的方向。我很希望海尔的这次营销型转型,是它决定做减法的一个“说法”。海尔在这些年做多元化,搞得自己主营业务不清,企业文化走型,赢利能力低下,在这种情况下,把生产外包,进而砍掉一些业务,我觉得是件大好事。另一个方向是海尔借此做文化与组织变革,在业务不变的情况下,以客户导向做借口,对过去海尔游击队式打法的一批管理层进行“流程改造”,借以升级海尔的管理团队。事实上,这一点也有事实为证的,海尔的“1000日流程计划”,很大一部分是以改造团队领导为核心来进行的,在这种意义下,有六七位副总裁下课也算是正常。当然

另一个方向是海尔借此做文化与组织变革,在业务不变的情况下,以客户导向做借口,对过去海尔游击队式打法的一批管理层进行“流程改造”,借以升级海尔的管理团队。事实上,这一点也有事实为证的,海尔的“1000日流程计划”,很大一部分是以改造团队领导为核心来进行的,在这种意义下,有六七位副总裁下课也算是正常。

 

联想换帅了,海尔没有换帅,但却在去年年底一次免了六位副总裁.寒冬来了,有人说是好事,也有人说是坏事,但不管怎么样,象海尔联想这样一批中国一流公司的走向,仍然牵动着人们的神经,人们需要从这些排头兵上,去投射自己对未来的构想.海尔如何过冬?这一次,海尔选择的是商业模式.按张瑞敏的说法,在这个寒冬期,海尔最重要的是建立起自身更具竞争力的商业模式,具体的说就是把大部分生产业务外包,以削减成本,把海尔彻底从制造型企业转型为营销型企业.海尔为什么要这么做?张瑞敏对此也有自己鲜明的判断,那就是白色家电行业的竞争已不再由技术革命推动,竞争力主要体现在商业模式中。我关注海尔已经很多年了,对海尔的这次转型,说句实话,我并不是看得很懂.在我的印象中,海尔从来就不是真正的制造型企业,海尔的营销其实是中国做得最好的公司之一,好到我觉得有点走火入魔:比如免费服务这个头,其实就是海尔开的,值钱的服务被免费的结果,就是服务的成本被转移到了硬件,也就是产品上,这在短期是有效的,但长期却是在摧毁中国企业的竞争力.我们大家都知道,企业赚钱的趋势更多的是品牌服务等附加值,而不是产品硬件本身.但是我支持海尔转型,因为转型就意味着对过去的继承、否定与超越,这是中国一流企业的必由之路,只是问题是往那儿转?我想,我们不妨对比一下与海尔业务结构类似的几家国际大公司的战略转型吧,这样也许对海尔转型有一个大致的背景:飞利浦2007年的销售额是270亿欧元,从进入本世纪开始,特别是在2004-2007年的三年战略规划中,飞利浦决定退出占据销售额一半以上的消费电子业务,比如显示器业务出售给冠捷,手机出售给中国大陆的CEC,而把其业务定位于医疗保健、照明和优质生活三大核心业务,所谓的优质生活业务,便是传统的小家电与消费电子的优质部分。最近飞利浦

当然,也许海尔认为它的变革更具有时代意义,那就是那就是针对未来的“增长方式的转变”。张瑞敏自己对商业模式的强调,似乎在说明一点,海尔做为中国一流企业,代表着中国企业的突破,而这个突破就是业绩增长方式的转变。从制造型企业到所谓的营销型企业,是不是意味着海尔增长方式的转变?

 

对此我是有些怀疑的,因为我觉得所谓的商业模式,不过是为客户创造价值的一种形式,海尔目前最大的坎,仍然是它的国际化。而国际化在商业模式的意义上,是建立起对国际化客户的理解,而这需要的是耐心地对各国文化,特别是西方主流文化的理解,产品可以速效,但人与人之间的理解需要时间的。所以,海尔最大的突破,我觉得仍然是聚焦主营业务,把一些多元化业务剥离,然后在国际化的平台上,通过客户导向的人才与技术突破,来完成企业增长方式的突破.

 

但遗憾的是,过去的海尔总是想在这方面走捷径,总想通过产品来征服世界,实践证明,这条路是走不通的。这次营销型转型,是安心把自己做成一家客户导向型的国际化公司,还是在走另一条捷径?让我们试目以待吧.

 

CEO明确表态,这种转型仍将继续,这仍然是飞利浦过冬的战略性选择.从飞利浦的转型方式我们可以看到,面对未来,飞利浦做的是业务转型,这也是全世界大部分公司所做的转型方式。包括三星在十多年前所做的数字化转型,成就了今天三星在消费电子与数字化业务上的领导者地位。即使到今天过冬的时候,去年底三星电子的战略调整,就是把半导体、液晶显示器(LCD)、数字媒介和信息通讯4个部门改编为2个部门,任命了一批新的年轻CEO,希望以年轻并具创意的领导人才为主,来渡过全球不景气。同样,韩国另一个大公司LG电子,销售收入大约在300亿左右,在这次危机中,采取的做法是减少制造业和间接成本,为此制订了大约削减21.6亿美元的目标。LG同时也进行了业务重组,把发展重心放在具有长期发展潜力、能带来长远收益的领域,比如太阳能、商用空调、B2B解决方案等潜力增长点上,以便经济复苏后在这些新领域扩展业务.对比这些世界级同行,我们发现他们有向个共同点:第一,调整业务结构,主要是聚焦主营业务,第二,瞄准新兴行业,针对未来做投资,第三,管理层的调整,比如三星针对未来重用年轻帅才。在这个背景下,我们看海尔的转型就有两个方向,一个是业务调整的方向。我很希望海尔的这次营销型转型,是它决定做减法的一个“说法”。海尔在这些年做多元化,搞得自己主营业务不清,企业文化走型,赢利能力低下,在这种情况下,把生产外包,进而砍掉一些业务,我觉得是件大好事。另一个方向是海尔借此做文化与组织变革,在业务不变的情况下,以客户导向做借口,对过去海尔游击队式打法的一批管理层进行“流程改造”,借以升级海尔的管理团队。事实上,这一点也有事实为证的,海尔的“1000日流程计划”,很大一部分是以改造团队领导为核心来进行的,在这种意义下,有六七位副总裁下课也算是正常。当然

 

 

 

,也许海尔认为它的变革更具有时代意义,那就是那就是针对未来的“增长方式的转变”。张瑞敏自己对商业模式的强调,似乎在说明一点,海尔做为中国一流企业,代表着中国企业的突破,而这个突破就是业绩增长方式的转变。从制造型企业到所谓的营销型企业,是不是意味着海尔增长方式的转变?对此我是有些怀疑的,因为我觉得所谓的商业模式,不过是为客户创造价值的一种形式,海尔目前最大的坎,仍然是它的国际化。而国际化在商业模式的意义上,是建立起对国际化客户的理解,而这需要的是耐心地对各国文化,特别是西方主流文化的理解,产品可以速效,但人与人之间的理解需要时间的。所以,海尔最大的突破,我觉得仍然是聚焦主营业务,把一些多元化业务剥离,然后在国际化的平台上,通过客户导向的人才与技术突破,来完成企业增长方式的突破.但遗憾的是,过去的海尔总是想在这方面走捷径,总想通过产品来征服世界,实践证明,这条路是走不通的。这次营销型转型,是安心把自己做成一家客户导向型的国际化公司,还是在走另一条捷径?让我们试目以待吧.

 

 

 

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