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日志

 
 

没有紧迫,就没有行动---推荐《紧迫感》  

2009-02-16 11:16:48|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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在目前的经济寒冬中,我一直有个遗憾,那就是在这样的寒冬,居然找不到一本书作为过冬的理论支撑。这些天,当我一口气读完这本《紧迫感》,一种畅快油然而生,很多困惑我很长时间的郁闷,一扫而空,于是我向锡恩服务过的上万企业家推荐这本书,当然也想推荐给更多的朋友。

 

在目前的经济寒冬中,我一直有个遗憾,那就是在这样的寒冬,居然找不到一本书作为过冬的理论支撑。这些天,当我一口气读完这本《紧迫感》,一种畅快油然而生,很多困惑我很长时间的郁闷,一扫而空,于是我向锡恩服务过的上万企业家推荐这本书,当然也想推荐给更多的朋友。这本书的作者我相信大家并不陌生,他是哈佛教授,全球“领导力第一人”--约翰·科特(JohnP. Kotter),约翰科特曾因提出企业领导的新观点而获得“强斯克奖”(Johnson,Simth& Knisely Award);因改革哈佛商学院研究生课程设计而获得“埃克森奖”(ExxonAward);他的领导力论文被评为《哈佛商业评论》最佳文章,两度获得“哈佛商学院最佳文章奖”;他因《松下领导艺术》一书而获得《金融时报》评选的全球商务书籍奖。我们所熟悉的《变革之心》《总经理》就是他的力作。不过,我对他的熟悉却要推到十多年前,那时,我在摩托罗拉担任战略规划经理.我的上司推荐了一本书给我,这本书的名字叫《企业文化与经营绩效》,作者就是科特。在这本书中,约翰科特强调说,企业持续最重要的要素是文化,经营业绩不过是文化的一种表现,由此,我反过来看摩托罗拉的兴衰,一下就明白了许多。所以,当我拿到这本《紧迫感》时,首先这个题目让我为之一振,在寒冬期的中国企业有多少有急迫感?或者说危机感?当然有人会说:你看不少企业都已经在裁员了,很多企业都在亏损,报纸电视天天在说如何过冬,还不够急迫或危机?企业亏损,老总紧张,媒介渲染,这就是真正的急迫感或危机感?当我们讲企业的紧迫感与危机感,事实上是在说员工的紧迫感或危机感,是在说一家公司的文化是不是在变革,从这种角度看,寒冬期企业老总也许急迫,社会也许急迫,但员工却未必紧迫,这有点象国有企业一样,企业垮掉了,但员工却未必真着急。为什么会有这种现象?约翰·科特提出了一个很重要的词,来区分这种现象,那就是“虚假的紧迫感”。什么是虚假的紧迫感呢?那就是虽然知道大事临头,但却在手忙脚乱的处于焦虑和慌忙的状态,而不是那种在遇到危机时所体现出来的目标明确,思维清晰,有计划,有安排的进行顺利应对!焦虑和慌忙是属于企业老板或者主管的,而目标明确这本书的作者我相信大家并不陌生,他是哈佛教授,全球“领导力第一人”--约翰·科特(JohnP. Kotter),约翰科特曾因提出企业领导的新观点而获得“强斯克奖”(Johnson,Simth& Knisely Award);因改革哈佛商学院研究生课程设计而获得“埃克森奖”(ExxonAward);他的领导力论文被评为《哈佛商业评论》最佳文章,两度获得“哈佛商学院最佳文章奖”;他因《松下领导艺术》一书而获得《金融时报》评选的全球商务书籍奖。我们所熟悉的《变革之心》《总经理》就是他的力作。

 

闭会让老板们思考经济增长方式的转变,而大学生失业一定会让教育部门反思,中国市场经济中,最大的后腿就是中国的教育体系。这就是《急迫感》的价值,寒冬之中,我们需要一个平台,一个思想的平台去讨论目前所碰到的问题,我觉得《紧迫感》就是这样一个平台。当然,没有人会天真地相信一本书会给我们所有解决问题的药方,但我们要相信一个基本的逻辑,没有人能够知道这场寒冬有多长,也许会很快结束,也许会长达几年,但我在研究全球优秀公司的时候,发现没有一家企业是没有经历过经济危机的。从这个意义上讲,面对危机,中国企业其实并没有真正做好准备。危机创造紧迫,但紧迫并不会必然传递进公司的员工与文化中,在这里,我愿意与大家分享锡恩所遵循的业绩定律:业绩背后是团队,团队背后是文化,文化背后是心态,心态背后是企业对员工心态的投资!如果我们想在寒冬获得业绩,那就只有两个方法,要么从竞争对手那里把客户抢过来,最好的客户,永远都在竞争对手那里;要么创造新的市场,最好的客户,永远在新的需求中。而这一切靠谁?靠员工,靠团队,靠文化,靠心态。紧迫感就是心态,投资紧迫感,就是投资紧迫的文化,就是投资行动的团队,就是投资业绩,这就是我为什么要强烈推荐这本书的目的!不过,我对他的熟悉却要推到十多年前,那时,我在摩托罗拉担任战略规划经理.我的上司推荐了一本书给我,这本书的名字叫《企业文化与经营绩效》,作者就是科特。在这本书中,约翰科特强调说,企业持续最重要的要素是文化,经营业绩不过是文化的一种表现,由此,我反过来看摩托罗拉的兴衰,一下就明白了许多。

 

,行动一致才是属于员工的。一个企业要想真正对危机形成紧迫感,或者说所谓的紧迫感并不是应对危机的一种状态,而是一种应对危机的集体行动,是针对目标与结果的集体行动。如何行动?在约翰·科特提出的四大策略中,我特别欣赏他提出的一个词叫“NoNo族”--这是对那些拥有既得利益的聪明人的概括,因为他们总要你拿出百分之百证据,否则就会发动一场对你说“NO”的群众运动,或者他们会在你行动的时候,提出各种合理化建议,让你发现自己有多少不合理,然后放弃行动!我在讲执行理论的时候,讲过一个现实,什么样的人不是执行型人才?追求完美的人!极度聪明的人!他们一生都在追求解决问题的办法,而总是在做到一半时放弃!如何对付他们?约翰·科特提出了对付NoNo族的三个有效方法。第一个是主动分散这些挑拨离间者的注意力,以免他们制造麻烦。第二个是把他们赶出组织。第三个是把他们的行为公诸于众,利用现成的社会力量压制或制止。但我觉得正如约翰·科特自己承认的那样,对“完美”的追求,其实根植于我们每一个人的骨子中。我们每个人或多或少都有“NoNo族基因”,既然如此,这种时候解决的根本办法可能要“由外而内”--这也是约翰·科特提出的紧迫感策略之一。也就是说,如果要想“安内”,首要的是建立一个外在的参考系,然后触发员工或者企业组织性的对比与反省。比如,无论你在那儿谈多少客户第一,都不如建立一个客户满意度或者忠诚度数据反馈体系。我最近几年一直作为中央电视台的特约嘉宾,参加过他们的很多节目,《对话》栏目组还请我给他们作过执行力的专题培训,在接触的过程中,我发现中央电视台的运营体系与员工的职业化程度都在快速提高,一问,发现是中央电视台引入了“收视率”作为栏目的考核标准,不达标的栏目是要被“砍”的。我想,这就是虚假紧迫感与真正紧迫感的区别,在寒冬中,我们有多少企业在那儿对员工大谈紧迫感,危机感,却不去寻求客户满意度,忠诚度方面的不足,不去寻求与竞争对手的差距,而没有这一类外在的“敌人机制”,主观的危机与紧迫就很容易被稀释,要知道,市场危机本质上是竞争危机。有时候我就在想,从进化的角度讲,这场寒冬对中国企业其实是一个好事,几百万大学生找不到工作也并不完全是件坏事,一批企业倒

所以,当我拿到这本《紧迫感》时,首先这个题目让我为之一振,在寒冬期的中国企业有多少有急迫感?或者说危机感?当然有人会说:你看不少企业都已经在裁员了,很多企业都在亏损,报纸电视天天在说如何过冬,还不够急迫或危机?

 

,行动一致才是属于员工的。一个企业要想真正对危机形成紧迫感,或者说所谓的紧迫感并不是应对危机的一种状态,而是一种应对危机的集体行动,是针对目标与结果的集体行动。如何行动?在约翰·科特提出的四大策略中,我特别欣赏他提出的一个词叫“NoNo族”--这是对那些拥有既得利益的聪明人的概括,因为他们总要你拿出百分之百证据,否则就会发动一场对你说“NO”的群众运动,或者他们会在你行动的时候,提出各种合理化建议,让你发现自己有多少不合理,然后放弃行动!我在讲执行理论的时候,讲过一个现实,什么样的人不是执行型人才?追求完美的人!极度聪明的人!他们一生都在追求解决问题的办法,而总是在做到一半时放弃!如何对付他们?约翰·科特提出了对付NoNo族的三个有效方法。第一个是主动分散这些挑拨离间者的注意力,以免他们制造麻烦。第二个是把他们赶出组织。第三个是把他们的行为公诸于众,利用现成的社会力量压制或制止。但我觉得正如约翰·科特自己承认的那样,对“完美”的追求,其实根植于我们每一个人的骨子中。我们每个人或多或少都有“NoNo族基因”,既然如此,这种时候解决的根本办法可能要“由外而内”--这也是约翰·科特提出的紧迫感策略之一。也就是说,如果要想“安内”,首要的是建立一个外在的参考系,然后触发员工或者企业组织性的对比与反省。比如,无论你在那儿谈多少客户第一,都不如建立一个客户满意度或者忠诚度数据反馈体系。我最近几年一直作为中央电视台的特约嘉宾,参加过他们的很多节目,《对话》栏目组还请我给他们作过执行力的专题培训,在接触的过程中,我发现中央电视台的运营体系与员工的职业化程度都在快速提高,一问,发现是中央电视台引入了“收视率”作为栏目的考核标准,不达标的栏目是要被“砍”的。我想,这就是虚假紧迫感与真正紧迫感的区别,在寒冬中,我们有多少企业在那儿对员工大谈紧迫感,危机感,却不去寻求客户满意度,忠诚度方面的不足,不去寻求与竞争对手的差距,而没有这一类外在的“敌人机制”,主观的危机与紧迫就很容易被稀释,要知道,市场危机本质上是竞争危机。有时候我就在想,从进化的角度讲,这场寒冬对中国企业其实是一个好事,几百万大学生找不到工作也并不完全是件坏事,一批企业倒

企业亏损,老总紧张,媒介渲染,这就是真正的急迫感或危机感?当我们讲企业的紧迫感与危机感,事实上是在说员工的紧迫感或危机感,是在说一家公司的文化是不是在变革,从这种角度看,寒冬期企业老总也许急迫,社会也许急迫,但员工却未必紧迫,这有点象国有企业一样,企业垮掉了,但员工却未必真着急。

 

为什么会有这种现象?约翰·科特提出了一个很重要的词,来区分这种现象,那就是“虚假的紧迫感”。什么是虚假的紧迫感呢?那就是虽然知道大事临头,但却在手忙脚乱的处于焦虑和慌忙的状态,而不是那种在遇到危机时所体现出来的目标明确,思维清晰,有计划,有安排的进行顺利应对!

在目前的经济寒冬中,我一直有个遗憾,那就是在这样的寒冬,居然找不到一本书作为过冬的理论支撑。这些天,当我一口气读完这本《紧迫感》,一种畅快油然而生,很多困惑我很长时间的郁闷,一扫而空,于是我向锡恩服务过的上万企业家推荐这本书,当然也想推荐给更多的朋友。这本书的作者我相信大家并不陌生,他是哈佛教授,全球“领导力第一人”--约翰·科特(JohnP. Kotter),约翰科特曾因提出企业领导的新观点而获得“强斯克奖”(Johnson,Simth& Knisely Award);因改革哈佛商学院研究生课程设计而获得“埃克森奖”(ExxonAward);他的领导力论文被评为《哈佛商业评论》最佳文章,两度获得“哈佛商学院最佳文章奖”;他因《松下领导艺术》一书而获得《金融时报》评选的全球商务书籍奖。我们所熟悉的《变革之心》《总经理》就是他的力作。不过,我对他的熟悉却要推到十多年前,那时,我在摩托罗拉担任战略规划经理.我的上司推荐了一本书给我,这本书的名字叫《企业文化与经营绩效》,作者就是科特。在这本书中,约翰科特强调说,企业持续最重要的要素是文化,经营业绩不过是文化的一种表现,由此,我反过来看摩托罗拉的兴衰,一下就明白了许多。所以,当我拿到这本《紧迫感》时,首先这个题目让我为之一振,在寒冬期的中国企业有多少有急迫感?或者说危机感?当然有人会说:你看不少企业都已经在裁员了,很多企业都在亏损,报纸电视天天在说如何过冬,还不够急迫或危机?企业亏损,老总紧张,媒介渲染,这就是真正的急迫感或危机感?当我们讲企业的紧迫感与危机感,事实上是在说员工的紧迫感或危机感,是在说一家公司的文化是不是在变革,从这种角度看,寒冬期企业老总也许急迫,社会也许急迫,但员工却未必紧迫,这有点象国有企业一样,企业垮掉了,但员工却未必真着急。为什么会有这种现象?约翰·科特提出了一个很重要的词,来区分这种现象,那就是“虚假的紧迫感”。什么是虚假的紧迫感呢?那就是虽然知道大事临头,但却在手忙脚乱的处于焦虑和慌忙的状态,而不是那种在遇到危机时所体现出来的目标明确,思维清晰,有计划,有安排的进行顺利应对!焦虑和慌忙是属于企业老板或者主管的,而目标明确

 

焦虑和慌忙是属于企业老板或者主管的,而目标明确,行动一致才是属于员工的。一个企业要想真正对危机形成紧迫感,或者说所谓的紧迫感并不是应对危机的一种状态,而是一种应对危机的集体行动,是针对目标与结果的集体行动。

 

闭会让老板们思考经济增长方式的转变,而大学生失业一定会让教育部门反思,中国市场经济中,最大的后腿就是中国的教育体系。这就是《急迫感》的价值,寒冬之中,我们需要一个平台,一个思想的平台去讨论目前所碰到的问题,我觉得《紧迫感》就是这样一个平台。当然,没有人会天真地相信一本书会给我们所有解决问题的药方,但我们要相信一个基本的逻辑,没有人能够知道这场寒冬有多长,也许会很快结束,也许会长达几年,但我在研究全球优秀公司的时候,发现没有一家企业是没有经历过经济危机的。从这个意义上讲,面对危机,中国企业其实并没有真正做好准备。危机创造紧迫,但紧迫并不会必然传递进公司的员工与文化中,在这里,我愿意与大家分享锡恩所遵循的业绩定律:业绩背后是团队,团队背后是文化,文化背后是心态,心态背后是企业对员工心态的投资!如果我们想在寒冬获得业绩,那就只有两个方法,要么从竞争对手那里把客户抢过来,最好的客户,永远都在竞争对手那里;要么创造新的市场,最好的客户,永远在新的需求中。而这一切靠谁?靠员工,靠团队,靠文化,靠心态。紧迫感就是心态,投资紧迫感,就是投资紧迫的文化,就是投资行动的团队,就是投资业绩,这就是我为什么要强烈推荐这本书的目的!如何行动?在约翰·科特提出的四大策略中,我特别欣赏他提出的一个词叫“NoNo族”--这是对那些拥有既得利益的聪明人的概括,因为他们总要你拿出百分之百证据,否则就会发动一场对你说“NO”的群众运动,或者他们会在你行动的时候,提出各种合理化建议,让你发现自己有多少不合理,然后放弃行动!

 

,行动一致才是属于员工的。一个企业要想真正对危机形成紧迫感,或者说所谓的紧迫感并不是应对危机的一种状态,而是一种应对危机的集体行动,是针对目标与结果的集体行动。如何行动?在约翰·科特提出的四大策略中,我特别欣赏他提出的一个词叫“NoNo族”--这是对那些拥有既得利益的聪明人的概括,因为他们总要你拿出百分之百证据,否则就会发动一场对你说“NO”的群众运动,或者他们会在你行动的时候,提出各种合理化建议,让你发现自己有多少不合理,然后放弃行动!我在讲执行理论的时候,讲过一个现实,什么样的人不是执行型人才?追求完美的人!极度聪明的人!他们一生都在追求解决问题的办法,而总是在做到一半时放弃!如何对付他们?约翰·科特提出了对付NoNo族的三个有效方法。第一个是主动分散这些挑拨离间者的注意力,以免他们制造麻烦。第二个是把他们赶出组织。第三个是把他们的行为公诸于众,利用现成的社会力量压制或制止。但我觉得正如约翰·科特自己承认的那样,对“完美”的追求,其实根植于我们每一个人的骨子中。我们每个人或多或少都有“NoNo族基因”,既然如此,这种时候解决的根本办法可能要“由外而内”--这也是约翰·科特提出的紧迫感策略之一。也就是说,如果要想“安内”,首要的是建立一个外在的参考系,然后触发员工或者企业组织性的对比与反省。比如,无论你在那儿谈多少客户第一,都不如建立一个客户满意度或者忠诚度数据反馈体系。我最近几年一直作为中央电视台的特约嘉宾,参加过他们的很多节目,《对话》栏目组还请我给他们作过执行力的专题培训,在接触的过程中,我发现中央电视台的运营体系与员工的职业化程度都在快速提高,一问,发现是中央电视台引入了“收视率”作为栏目的考核标准,不达标的栏目是要被“砍”的。我想,这就是虚假紧迫感与真正紧迫感的区别,在寒冬中,我们有多少企业在那儿对员工大谈紧迫感,危机感,却不去寻求客户满意度,忠诚度方面的不足,不去寻求与竞争对手的差距,而没有这一类外在的“敌人机制”,主观的危机与紧迫就很容易被稀释,要知道,市场危机本质上是竞争危机。有时候我就在想,从进化的角度讲,这场寒冬对中国企业其实是一个好事,几百万大学生找不到工作也并不完全是件坏事,一批企业倒我在讲执行理论的时候,讲过一个现实,什么样的人不是执行型人才?追求完美的人!极度聪明的人!他们一生都在追求解决问题的办法,而总是在做到一半时放弃!如何对付他们?约翰·科特提出了对付NoNo族的三个有效方法。第一个是主动分散这些挑拨离间者的注意力,以免他们制造麻烦。第二个是把他们赶出组织。第三个是把他们的行为公诸于众,利用现成的社会力量压制或制止。

 

在目前的经济寒冬中,我一直有个遗憾,那就是在这样的寒冬,居然找不到一本书作为过冬的理论支撑。这些天,当我一口气读完这本《紧迫感》,一种畅快油然而生,很多困惑我很长时间的郁闷,一扫而空,于是我向锡恩服务过的上万企业家推荐这本书,当然也想推荐给更多的朋友。这本书的作者我相信大家并不陌生,他是哈佛教授,全球“领导力第一人”--约翰·科特(JohnP. Kotter),约翰科特曾因提出企业领导的新观点而获得“强斯克奖”(Johnson,Simth& Knisely Award);因改革哈佛商学院研究生课程设计而获得“埃克森奖”(ExxonAward);他的领导力论文被评为《哈佛商业评论》最佳文章,两度获得“哈佛商学院最佳文章奖”;他因《松下领导艺术》一书而获得《金融时报》评选的全球商务书籍奖。我们所熟悉的《变革之心》《总经理》就是他的力作。不过,我对他的熟悉却要推到十多年前,那时,我在摩托罗拉担任战略规划经理.我的上司推荐了一本书给我,这本书的名字叫《企业文化与经营绩效》,作者就是科特。在这本书中,约翰科特强调说,企业持续最重要的要素是文化,经营业绩不过是文化的一种表现,由此,我反过来看摩托罗拉的兴衰,一下就明白了许多。所以,当我拿到这本《紧迫感》时,首先这个题目让我为之一振,在寒冬期的中国企业有多少有急迫感?或者说危机感?当然有人会说:你看不少企业都已经在裁员了,很多企业都在亏损,报纸电视天天在说如何过冬,还不够急迫或危机?企业亏损,老总紧张,媒介渲染,这就是真正的急迫感或危机感?当我们讲企业的紧迫感与危机感,事实上是在说员工的紧迫感或危机感,是在说一家公司的文化是不是在变革,从这种角度看,寒冬期企业老总也许急迫,社会也许急迫,但员工却未必紧迫,这有点象国有企业一样,企业垮掉了,但员工却未必真着急。为什么会有这种现象?约翰·科特提出了一个很重要的词,来区分这种现象,那就是“虚假的紧迫感”。什么是虚假的紧迫感呢?那就是虽然知道大事临头,但却在手忙脚乱的处于焦虑和慌忙的状态,而不是那种在遇到危机时所体现出来的目标明确,思维清晰,有计划,有安排的进行顺利应对!焦虑和慌忙是属于企业老板或者主管的,而目标明确但我觉得正如约翰·科特自己承认的那样,对“完美”的追求,其实根植于我们每一个人的骨子中。我们每个人或多或少都有“NoNo族基因”,既然如此,这种时候解决的根本办法可能要“由外而内”--这也是约翰·科特提出的紧迫感策略之一。也就是说,如果要想“安内”,首要的是建立一个外在的参考系,然后触发员工或者企业组织性的对比与反省。

闭会让老板们思考经济增长方式的转变,而大学生失业一定会让教育部门反思,中国市场经济中,最大的后腿就是中国的教育体系。这就是《急迫感》的价值,寒冬之中,我们需要一个平台,一个思想的平台去讨论目前所碰到的问题,我觉得《紧迫感》就是这样一个平台。当然,没有人会天真地相信一本书会给我们所有解决问题的药方,但我们要相信一个基本的逻辑,没有人能够知道这场寒冬有多长,也许会很快结束,也许会长达几年,但我在研究全球优秀公司的时候,发现没有一家企业是没有经历过经济危机的。从这个意义上讲,面对危机,中国企业其实并没有真正做好准备。危机创造紧迫,但紧迫并不会必然传递进公司的员工与文化中,在这里,我愿意与大家分享锡恩所遵循的业绩定律:业绩背后是团队,团队背后是文化,文化背后是心态,心态背后是企业对员工心态的投资!如果我们想在寒冬获得业绩,那就只有两个方法,要么从竞争对手那里把客户抢过来,最好的客户,永远都在竞争对手那里;要么创造新的市场,最好的客户,永远在新的需求中。而这一切靠谁?靠员工,靠团队,靠文化,靠心态。紧迫感就是心态,投资紧迫感,就是投资紧迫的文化,就是投资行动的团队,就是投资业绩,这就是我为什么要强烈推荐这本书的目的!

 

比如,无论你在那儿谈多少客户第一,都不如建立一个客户满意度或者忠诚度数据反馈体系。我最近几年一直作为中央电视台的特约嘉宾,参加过他们的很多节目,《对话》栏目组还请我给他们作过执行力的专题培训,在接触的过程中,我发现中央电视台的运营体系与员工的职业化程度都在快速提高,一问,发现是中央电视台引入了“收视率”作为栏目的考核标准,不达标的栏目是要被“砍”的。

闭会让老板们思考经济增长方式的转变,而大学生失业一定会让教育部门反思,中国市场经济中,最大的后腿就是中国的教育体系。这就是《急迫感》的价值,寒冬之中,我们需要一个平台,一个思想的平台去讨论目前所碰到的问题,我觉得《紧迫感》就是这样一个平台。当然,没有人会天真地相信一本书会给我们所有解决问题的药方,但我们要相信一个基本的逻辑,没有人能够知道这场寒冬有多长,也许会很快结束,也许会长达几年,但我在研究全球优秀公司的时候,发现没有一家企业是没有经历过经济危机的。从这个意义上讲,面对危机,中国企业其实并没有真正做好准备。危机创造紧迫,但紧迫并不会必然传递进公司的员工与文化中,在这里,我愿意与大家分享锡恩所遵循的业绩定律:业绩背后是团队,团队背后是文化,文化背后是心态,心态背后是企业对员工心态的投资!如果我们想在寒冬获得业绩,那就只有两个方法,要么从竞争对手那里把客户抢过来,最好的客户,永远都在竞争对手那里;要么创造新的市场,最好的客户,永远在新的需求中。而这一切靠谁?靠员工,靠团队,靠文化,靠心态。紧迫感就是心态,投资紧迫感,就是投资紧迫的文化,就是投资行动的团队,就是投资业绩,这就是我为什么要强烈推荐这本书的目的!

 

我想,这就是虚假紧迫感与真正紧迫感的区别,在寒冬中,我们有多少企业在那儿对员工大谈紧迫感,危机感,却不去寻求客户满意度,忠诚度方面的不足,不去寻求与竞争对手的差距,而没有这一类外在的“敌人机制”,主观的危机与紧迫就很容易被稀释,要知道,市场危机本质上是竞争危机。有时候我就在想,从进化的角度讲,这场寒冬对中国企业其实是一个好事,几百万大学生找不到工作也并不完全是件坏事,一批企业倒闭会让老板们思考经济增长方式的转变,而大学生失业一定会让教育部门反思,中国市场经济中,最大的后腿就是中国的教育体系。

闭会让老板们思考经济增长方式的转变,而大学生失业一定会让教育部门反思,中国市场经济中,最大的后腿就是中国的教育体系。这就是《急迫感》的价值,寒冬之中,我们需要一个平台,一个思想的平台去讨论目前所碰到的问题,我觉得《紧迫感》就是这样一个平台。当然,没有人会天真地相信一本书会给我们所有解决问题的药方,但我们要相信一个基本的逻辑,没有人能够知道这场寒冬有多长,也许会很快结束,也许会长达几年,但我在研究全球优秀公司的时候,发现没有一家企业是没有经历过经济危机的。从这个意义上讲,面对危机,中国企业其实并没有真正做好准备。危机创造紧迫,但紧迫并不会必然传递进公司的员工与文化中,在这里,我愿意与大家分享锡恩所遵循的业绩定律:业绩背后是团队,团队背后是文化,文化背后是心态,心态背后是企业对员工心态的投资!如果我们想在寒冬获得业绩,那就只有两个方法,要么从竞争对手那里把客户抢过来,最好的客户,永远都在竞争对手那里;要么创造新的市场,最好的客户,永远在新的需求中。而这一切靠谁?靠员工,靠团队,靠文化,靠心态。紧迫感就是心态,投资紧迫感,就是投资紧迫的文化,就是投资行动的团队,就是投资业绩,这就是我为什么要强烈推荐这本书的目的!

 

这就是《急迫感》的价值,寒冬之中,我们需要一个平台,一个思想的平台去讨论目前所碰到的问题,我觉得《紧迫感》就是这样一个平台。当然,没有人会天真地相信一本书会给我们所有解决问题的药方,但我们要相信一个基本的逻辑,没有人能够知道这场寒冬有多长,也许会很快结束,也许会长达几年,但我在研究全球优秀公司的时候,发现没有一家企业是没有经历过经济危机的。从这个意义上讲,面对危机,中国企业其实并没有真正做好准备。

 

,行动一致才是属于员工的。一个企业要想真正对危机形成紧迫感,或者说所谓的紧迫感并不是应对危机的一种状态,而是一种应对危机的集体行动,是针对目标与结果的集体行动。如何行动?在约翰·科特提出的四大策略中,我特别欣赏他提出的一个词叫“NoNo族”--这是对那些拥有既得利益的聪明人的概括,因为他们总要你拿出百分之百证据,否则就会发动一场对你说“NO”的群众运动,或者他们会在你行动的时候,提出各种合理化建议,让你发现自己有多少不合理,然后放弃行动!我在讲执行理论的时候,讲过一个现实,什么样的人不是执行型人才?追求完美的人!极度聪明的人!他们一生都在追求解决问题的办法,而总是在做到一半时放弃!如何对付他们?约翰·科特提出了对付NoNo族的三个有效方法。第一个是主动分散这些挑拨离间者的注意力,以免他们制造麻烦。第二个是把他们赶出组织。第三个是把他们的行为公诸于众,利用现成的社会力量压制或制止。但我觉得正如约翰·科特自己承认的那样,对“完美”的追求,其实根植于我们每一个人的骨子中。我们每个人或多或少都有“NoNo族基因”,既然如此,这种时候解决的根本办法可能要“由外而内”--这也是约翰·科特提出的紧迫感策略之一。也就是说,如果要想“安内”,首要的是建立一个外在的参考系,然后触发员工或者企业组织性的对比与反省。比如,无论你在那儿谈多少客户第一,都不如建立一个客户满意度或者忠诚度数据反馈体系。我最近几年一直作为中央电视台的特约嘉宾,参加过他们的很多节目,《对话》栏目组还请我给他们作过执行力的专题培训,在接触的过程中,我发现中央电视台的运营体系与员工的职业化程度都在快速提高,一问,发现是中央电视台引入了“收视率”作为栏目的考核标准,不达标的栏目是要被“砍”的。我想,这就是虚假紧迫感与真正紧迫感的区别,在寒冬中,我们有多少企业在那儿对员工大谈紧迫感,危机感,却不去寻求客户满意度,忠诚度方面的不足,不去寻求与竞争对手的差距,而没有这一类外在的“敌人机制”,主观的危机与紧迫就很容易被稀释,要知道,市场危机本质上是竞争危机。有时候我就在想,从进化的角度讲,这场寒冬对中国企业其实是一个好事,几百万大学生找不到工作也并不完全是件坏事,一批企业倒危机创造紧迫,但紧迫并不会必然传递进公司的员工与文化中,在这里,我愿意与大家分享锡恩所遵循的业绩定律:业绩背后是团队,团队背后是文化,文化背后是心态,心态背后是企业对员工心态的投资!如果我们想在寒冬获得业绩,那就只有两个方法,要么从竞争对手那里把客户抢过来,最好的客户,永远都在竞争对手那里;要么创造新的市场,最好的客户,永远在新的需求中。

 

而这一切靠谁?靠员工,靠团队,靠文化,靠心态。紧迫感就是心态,投资紧迫感,就是投资紧迫的文化,就是投资行动的团队,就是投资业绩,这就是我为什么要强烈推荐这本书的目的!

 

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