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姜汝祥的博客

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日志

 
 

人财:“不要担心员工素质,而要担心对智慧的浪费”  

2009-05-11 12:59:25|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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我们中国企业家有一个难受的事,那就是一直担心劳动力素质低,于是,就把管理粗放归于员工素质低。在丰田,管理人员告诉我们,丰田也有很多文化水平并不高的员工,特别是临时工,但丰田并不认为文凭是制造优质产品的阻碍,因为丰田找到了一个开发人的潜力的法宝:“人财”。什么叫人财,丰田的定义是,如何让你在员工培育上所花出去的时间和精力获得回报?回答是把员工当成“人财”。不能够产生效益的学习不是真正的学习!所以,企业造机器的同时,更要“造人(makingpeople)”,或者叫育人,如果你把制造产品的过程,作为把员工智慧转化为创造价值的过程,那么,员工就成了“人财”。“人财”这两个字,我觉得是丰田对劳动力的素质做的颠覆式的革命。想想六、七十年代的日本吧,丰田与当时的通用福特比,差很多。可一旦对劳动力素质用“人财”重新定义,员工的学历可以低,但是丰田创造了一种“人财”机制,这种机制的核心是,对员工能力的任何一点投资,都可以N多倍地转化为产品价值或客户价值。也就是说,如果每一个员工把智慧花在产品价值与客户价值上,我们就可以提高产品的质量,降低浪费,而如果智慧不够,公司就可以培训你

   在丰田,有一种著名的工作方式,那就是凡事问五个为什么。开始觉得很奇怪,但碰到问题的时候,试着按丰田逻辑问了几次,的确发现这是一种融合东方文化与西方管理的好方式。

在丰田,有一种著名的工作方式,那就是凡事问五个为什么。开始觉得很奇怪,但碰到问题的时候,试着按丰田逻辑问了几次,的确发现这是一种融合东方文化与西方管理的好方式。道理很简单,回答一个问题,第一个为什么往往大多是表象,追问得越深,就越接触到问题的真相,而这些真相大多与文化有关,而不是简单的错误。以丰田生产方式之父大野耐一提出的问题为例:为什么美国的生产率是日本的八倍!回答:那是因为日本的浪费是美国的八倍!那为什么日本的浪费是美国的八倍?一直追问下来,最后的回答,就一定是“文化层面”,也就是最大的浪费是人的浪费,人的智力的浪费,所有的浪费,归根结底,都是人的智慧与行为的浪费。这就是丰田模式的起点:丰田模式把自己定义成一种智力(“Thinking”)生产方式,丰田生产模式是通过开发人的潜力来赢得竞争的战略模式(TPSas a winning strategy for developing people in the globalmanufacturing environment)在丰田,有一个口号,叫做“不要担心员工不够素质,要担心的是管理者习惯对智慧的浪费”。

 

   道理很简单,回答一个问题,第一个为什么往往大多是表象,追问得越深,就越接触到问题的真相,而这些真相大多与文化有关,而不是简单的错误。

   

   以丰田生产方式之父大野耐一提出的问题为例:为什么美国的生产率是日本的八倍!回答:那是因为日本的浪费是美国的八倍!那为什么日本的浪费是美国的八倍?一直追问下来,最后的回答,就一定是“文化层面”,也就是最大的浪费是人的浪费,人的智力的浪费,所有的浪费,归根结底,都是人的智慧与行为的浪费。

    

我们中国企业家有一个难受的事,那就是一直担心劳动力素质低,于是,就把管理粗放归于员工素质低。在丰田,管理人员告诉我们,丰田也有很多文化水平并不高的员工,特别是临时工,但丰田并不认为文凭是制造优质产品的阻碍,因为丰田找到了一个开发人的潜力的法宝:“人财”。什么叫人财,丰田的定义是,如何让你在员工培育上所花出去的时间和精力获得回报?回答是把员工当成“人财”。不能够产生效益的学习不是真正的学习!所以,企业造机器的同时,更要“造人(makingpeople)”,或者叫育人,如果你把制造产品的过程,作为把员工智慧转化为创造价值的过程,那么,员工就成了“人财”。“人财”这两个字,我觉得是丰田对劳动力的素质做的颠覆式的革命。想想六、七十年代的日本吧,丰田与当时的通用福特比,差很多。可一旦对劳动力素质用“人财”重新定义,员工的学历可以低,但是丰田创造了一种“人财”机制,这种机制的核心是,对员工能力的任何一点投资,都可以N多倍地转化为产品价值或客户价值。也就是说,如果每一个员工把智慧花在产品价值与客户价值上,我们就可以提高产品的质量,降低浪费,而如果智慧不够,公司就可以培训你

   这就是丰田模式的起点:丰田模式把自己定义成一种智力(“Thinking”)生产方式,丰田生产模式是通过开发人的潜力来赢得竞争的战略模式(TPSas a winning strategy for developing people in the globalmanufacturing environment)

 

我们中国企业家有一个难受的事,那就是一直担心劳动力素质低,于是,就把管理粗放归于员工素质低。在丰田,管理人员告诉我们,丰田也有很多文化水平并不高的员工,特别是临时工,但丰田并不认为文凭是制造优质产品的阻碍,因为丰田找到了一个开发人的潜力的法宝:“人财”。什么叫人财,丰田的定义是,如何让你在员工培育上所花出去的时间和精力获得回报?回答是把员工当成“人财”。不能够产生效益的学习不是真正的学习!所以,企业造机器的同时,更要“造人(makingpeople)”,或者叫育人,如果你把制造产品的过程,作为把员工智慧转化为创造价值的过程,那么,员工就成了“人财”。“人财”这两个字,我觉得是丰田对劳动力的素质做的颠覆式的革命。想想六、七十年代的日本吧,丰田与当时的通用福特比,差很多。可一旦对劳动力素质用“人财”重新定义,员工的学历可以低,但是丰田创造了一种“人财”机制,这种机制的核心是,对员工能力的任何一点投资,都可以N多倍地转化为产品价值或客户价值。也就是说,如果每一个员工把智慧花在产品价值与客户价值上,我们就可以提高产品的质量,降低浪费,而如果智慧不够,公司就可以培训你   在丰田,有一个口号,叫做“不要担心员工不够素质,要担心的是管理者习惯对智慧的浪费”。我们中国企业家有一个难受的事,那就是一直担心劳动力素质低,于是,就把管理粗放归于员工素质低。在丰田,管理人员告诉我们,丰田也有很多文化水平并不高的员工,特别是临时工,但丰田并不认为文凭是制造优质产品的阻碍,因为丰田找到了一个开发人的潜力的法宝:“人财”。

 

    什么叫人财,丰田的定义是,如何让你在员工培育上所花出去的时间和精力获得回报?回答是把员工当成“人财”。不能够产生效益的学习不是真正的学习!所以,企业造机器的同时,更要“造人(makingpeople)”,或者叫育人,如果你把制造产品的过程,作为把员工智慧转化为创造价值的过程,那么,员工就成了“人财”。

在丰田,有一种著名的工作方式,那就是凡事问五个为什么。开始觉得很奇怪,但碰到问题的时候,试着按丰田逻辑问了几次,的确发现这是一种融合东方文化与西方管理的好方式。道理很简单,回答一个问题,第一个为什么往往大多是表象,追问得越深,就越接触到问题的真相,而这些真相大多与文化有关,而不是简单的错误。以丰田生产方式之父大野耐一提出的问题为例:为什么美国的生产率是日本的八倍!回答:那是因为日本的浪费是美国的八倍!那为什么日本的浪费是美国的八倍?一直追问下来,最后的回答,就一定是“文化层面”,也就是最大的浪费是人的浪费,人的智力的浪费,所有的浪费,归根结底,都是人的智慧与行为的浪费。这就是丰田模式的起点:丰田模式把自己定义成一种智力(“Thinking”)生产方式,丰田生产模式是通过开发人的潜力来赢得竞争的战略模式(TPSas a winning strategy for developing people in the globalmanufacturing environment)在丰田,有一个口号,叫做“不要担心员工不够素质,要担心的是管理者习惯对智慧的浪费”。

    

   “人财”这两个字,我觉得是丰田对劳动力的素质做的颠覆式的革命。想想六、七十年代的日本吧,丰田与当时的通用福特比,差很多。可一旦对劳动力素质用“人财”重新定义,员工的学历可以低,但是丰田创造了一种“人财”机制,这种机制的核心是,对员工能力的任何一点投资,都可以N多倍地转化为产品价值或客户价值。

    

。那为什么公司要花大力气培训?是因为公司建立了一套把智慧转化为财富的机制--“人财育成”。对比一下我们国内的很多公司,我突然有一种感觉,那就是我们的相当一部分企业家,不少人在学政治家—他们把“人才是企业的根本”,当成口号般地喊,然后大大方方地把培训当成福利,只追求形式,不追求“人财”效果,这浪费了企业多少金钱?反过来说,如果当我们不把员工的智慧在企业当成多余,不把智慧当成摆设的时候,我们会获得什么?所以,丰田学习给我一个很大的启发,我觉得,在如何把员工的智慧转化为财富上,丰田模式给了我们很大的启发,甚至可以这样讲,所谓的中国式管理的入口其实就在这里:把西方管理的根植入中国文化的土壤,这才是中国式管理,香港不就是伟大的案例吗?

    也就是说,如果每一个员工把智慧花在产品价值与客户价值上,我们就可以提高产品的质量,降低浪费,而如果智慧不够,公司就可以培训你。那为什么公司要花大力气培训?是因为公司建立了一套把智慧转化为财富的机制--“人财育成”。

 

    对比一下我们国内的很多公司,我突然有一种感觉,那就是我们的相当一部分企业家,不少人在学政治家—他们把“人才是企业的根本”,当成口号般地喊,然后大大方方地把培训当成福利,只追求形式,不追求“人财”效果,这浪费了企业多少金钱?

。那为什么公司要花大力气培训?是因为公司建立了一套把智慧转化为财富的机制--“人财育成”。对比一下我们国内的很多公司,我突然有一种感觉,那就是我们的相当一部分企业家,不少人在学政治家—他们把“人才是企业的根本”,当成口号般地喊,然后大大方方地把培训当成福利,只追求形式,不追求“人财”效果,这浪费了企业多少金钱?反过来说,如果当我们不把员工的智慧在企业当成多余,不把智慧当成摆设的时候,我们会获得什么?所以,丰田学习给我一个很大的启发,我觉得,在如何把员工的智慧转化为财富上,丰田模式给了我们很大的启发,甚至可以这样讲,所谓的中国式管理的入口其实就在这里:把西方管理的根植入中国文化的土壤,这才是中国式管理,香港不就是伟大的案例吗?

 

    反过来说,如果当我们不把员工的智慧在企业当成多余,不把智慧当成摆设的时候,我们会获得什么?所以,丰田学习给我一个很大的启发,我觉得,在如何把员工的智慧转化为财富上,丰田模式给了我们很大的启发,甚至可以这样讲,所谓的中国式管理的入口其实就在这里:把西方管理的根植入中国文化的土壤,这才是中国式管理,香港不就是伟大的案例吗?

 

。那为什么公司要花大力气培训?是因为公司建立了一套把智慧转化为财富的机制--“人财育成”。对比一下我们国内的很多公司,我突然有一种感觉,那就是我们的相当一部分企业家,不少人在学政治家—他们把“人才是企业的根本”,当成口号般地喊,然后大大方方地把培训当成福利,只追求形式,不追求“人财”效果,这浪费了企业多少金钱?反过来说,如果当我们不把员工的智慧在企业当成多余,不把智慧当成摆设的时候,我们会获得什么?所以,丰田学习给我一个很大的启发,我觉得,在如何把员工的智慧转化为财富上,丰田模式给了我们很大的启发,甚至可以这样讲,所谓的中国式管理的入口其实就在这里:把西方管理的根植入中国文化的土壤,这才是中国式管理,香港不就是伟大的案例吗?

 

 

 

。那为什么公司要花大力气培训?是因为公司建立了一套把智慧转化为财富的机制--“人财育成”。对比一下我们国内的很多公司,我突然有一种感觉,那就是我们的相当一部分企业家,不少人在学政治家—他们把“人才是企业的根本”,当成口号般地喊,然后大大方方地把培训当成福利,只追求形式,不追求“人财”效果,这浪费了企业多少金钱?反过来说,如果当我们不把员工的智慧在企业当成多余,不把智慧当成摆设的时候,我们会获得什么?所以,丰田学习给我一个很大的启发,我觉得,在如何把员工的智慧转化为财富上,丰田模式给了我们很大的启发,甚至可以这样讲,所谓的中国式管理的入口其实就在这里:把西方管理的根植入中国文化的土壤,这才是中国式管理,香港不就是伟大的案例吗?

 

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