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分众传媒能够走多远?  

2008-12-30 23:23:39|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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是硬道理”去说服自己的员工相信,这是一个神圣的事业?!在这种时候,我建议分众问问自己,分众持续增长的战略到底是什么?所谓战略,无非就是选择与放弃。而在选择的时候,首先要选择“道”,然后才是“术”。经营公司的“道”永远都是一样的,那就是对客观规律的坚守与对客户的敬畏,选择了这种敬畏,就意味着我们放弃对“速效的外家功夫”的痴迷。这就象奥运会一样,选择了参加奥运是对人类挑战极限的坚守,那就意味着我们要放弃对兴奋剂的追求,尽管兴奋剂可以加快我们的成功。在一家公司不具备理解客户,在客户需求的基础上建立起核心能力之前,我个人觉得抢地盘,迷信规模就是一济兴奋剂,短期有效,长期却有害。分众传媒是不是可以考虑停下服用这种兴奋剂,考虑如何尊重消费者,如何理解与把握客户的需求?这方面的功夫也许不会速效,但却不会让你死亡,要知道优秀的公司比的是如何活得长,而不是比谁的规模大!

 

是说,当一家公司把创新等同于规模扩张,等同于收购同行或对手的时候,创新其实也就消失了。创新的本质是什么?或者说,什么才是真正的创新?我想,所谓创新其实是围绕消费者利益“从红海走向蓝海”的过程,是为客户创造更大价值的一种自我超越。而在这种超越背后,是一家“创新DNA”的建立。有兴趣大家可以对比一下分众并购与GE并购的不同,对比一下思科当年在互联网时期的并购行为,就可以懂得所谓的“创新DNA”,其实是一家公司管理能力与客户经营能力的结合,当技术或客户需求发生变化的时候,这种DNA就可以支撑企业超越现状,从竞争的“红海走向蓝海”!而在这两点上,分众似乎都存在着战略性的迷失:分众创立楼宇液晶广告,无疑是一种创新,但这种创新的意义是什么?应当是客户价值吧?那么,接下来,分众似乎就应当在消费者与广告主这两大客户群上下功夫,建立起为客户创造价值的DNA。遗憾的是,分众走了另一条路,他们不仅用收购扩大规模来阻塞了创新之路,同时也在内部的文化上放弃了对创新DNA的打造,把经营公司的游戏变成了收购同行或对手的规模游戏。 事实上,市场已经给分众传媒提过醒,无线短信广告或者说是手机垃圾广告事件,分众在人们心目中的品牌不能够说是一落千丈,但“不受人尊敬”这四个字相信分众传媒比我们体会得更深!这样的事件是偶然的?我不太相信。我相信的是一家公司在经营思路上从来都有其逻辑起点,从电梯口强制人们看电视广告,到手机垃圾广告之间有多大的距离?更重要的是,这种逻辑的背后是这家公司对自己使命的背离,在垃圾短信面前你要自己的员工如何相信分众的使命?而在利益诱导下强制说服员工的结果,就是在赚钱上更加不遗余力!通过“赚钱就

  电梯口做广告?是的,不仅做广告,还做成了一家上市公司。我第一次在电梯口的电视上看到分众传媒这几个字的时候,心想,这真是一家有创新思维的公司,居然想的到这样的点子?!

  作为一个从事战略管理的专业咨询师,我同时也在想,这样的公司如何持续呢?分众传媒的竞争优势似乎就是对写字楼,公寓楼电梯口的争夺战,这样的战争之下,分众传媒如何持续?所以,在无数对分众传媒成功的吹棒中,我总觉得分众其实并不能够称之为一家成功的公司,因为我觉得它没有解决到底靠什么持续?

  但分众似乎并不担心,它的回答很明确,那就是:地盘为王!我只要占据更多的发布广告的优质资源(地盘),就可以控制或吸引广告主。果然,分众传媒从成立那一天起,就成了一个疯狂的“抢地盘”公司。

是说,当一家公司把创新等同于规模扩张,等同于收购同行或对手的时候,创新其实也就消失了。创新的本质是什么?或者说,什么才是真正的创新?我想,所谓创新其实是围绕消费者利益“从红海走向蓝海”的过程,是为客户创造更大价值的一种自我超越。而在这种超越背后,是一家“创新DNA”的建立。有兴趣大家可以对比一下分众并购与GE并购的不同,对比一下思科当年在互联网时期的并购行为,就可以懂得所谓的“创新DNA”,其实是一家公司管理能力与客户经营能力的结合,当技术或客户需求发生变化的时候,这种DNA就可以支撑企业超越现状,从竞争的“红海走向蓝海”!而在这两点上,分众似乎都存在着战略性的迷失:分众创立楼宇液晶广告,无疑是一种创新,但这种创新的意义是什么?应当是客户价值吧?那么,接下来,分众似乎就应当在消费者与广告主这两大客户群上下功夫,建立起为客户创造价值的DNA。遗憾的是,分众走了另一条路,他们不仅用收购扩大规模来阻塞了创新之路,同时也在内部的文化上放弃了对创新DNA的打造,把经营公司的游戏变成了收购同行或对手的规模游戏。 事实上,市场已经给分众传媒提过醒,无线短信广告或者说是手机垃圾广告事件,分众在人们心目中的品牌不能够说是一落千丈,但“不受人尊敬”这四个字相信分众传媒比我们体会得更深!这样的事件是偶然的?我不太相信。我相信的是一家公司在经营思路上从来都有其逻辑起点,从电梯口强制人们看电视广告,到手机垃圾广告之间有多大的距离?更重要的是,这种逻辑的背后是这家公司对自己使命的背离,在垃圾短信面前你要自己的员工如何相信分众的使命?而在利益诱导下强制说服员工的结果,就是在赚钱上更加不遗余力!通过“赚钱就

   比如058是说,当一家公司把创新等同于规模扩张,等同于收购同行或对手的时候,创新其实也就消失了。创新的本质是什么?或者说,什么才是真正的创新?我想,所谓创新其实是围绕消费者利益“从红海走向蓝海”的过程,是为客户创造更大价值的一种自我超越。而在这种超越背后,是一家“创新DNA”的建立。有兴趣大家可以对比一下分众并购与GE并购的不同,对比一下思科当年在互联网时期的并购行为,就可以懂得所谓的“创新DNA”,其实是一家公司管理能力与客户经营能力的结合,当技术或客户需求发生变化的时候,这种DNA就可以支撑企业超越现状,从竞争的“红海走向蓝海”!而在这两点上,分众似乎都存在着战略性的迷失:分众创立楼宇液晶广告,无疑是一种创新,但这种创新的意义是什么?应当是客户价值吧?那么,接下来,分众似乎就应当在消费者与广告主这两大客户群上下功夫,建立起为客户创造价值的DNA。遗憾的是,分众走了另一条路,他们不仅用收购扩大规模来阻塞了创新之路,同时也在内部的文化上放弃了对创新DNA的打造,把经营公司的游戏变成了收购同行或对手的规模游戏。 事实上,市场已经给分众传媒提过醒,无线短信广告或者说是手机垃圾广告事件,分众在人们心目中的品牌不能够说是一落千丈,但“不受人尊敬”这四个字相信分众传媒比我们体会得更深!这样的事件是偶然的?我不太相信。我相信的是一家公司在经营思路上从来都有其逻辑起点,从电梯口强制人们看电视广告,到手机垃圾广告之间有多大的距离?更重要的是,这种逻辑的背后是这家公司对自己使命的背离,在垃圾短信面前你要自己的员工如何相信分众的使命?而在利益诱导下强制说服员工的结果,就是在赚钱上更加不遗余力!通过“赚钱就月收购深圳边界商场广告公司是说,当一家公司把创新等同于规模扩张,等同于收购同行或对手的时候,创新其实也就消失了。创新的本质是什么?或者说,什么才是真正的创新?我想,所谓创新其实是围绕消费者利益“从红海走向蓝海”的过程,是为客户创造更大价值的一种自我超越。而在这种超越背后,是一家“创新DNA”的建立。有兴趣大家可以对比一下分众并购与GE并购的不同,对比一下思科当年在互联网时期的并购行为,就可以懂得所谓的“创新DNA”,其实是一家公司管理能力与客户经营能力的结合,当技术或客户需求发生变化的时候,这种DNA就可以支撑企业超越现状,从竞争的“红海走向蓝海”!而在这两点上,分众似乎都存在着战略性的迷失:分众创立楼宇液晶广告,无疑是一种创新,但这种创新的意义是什么?应当是客户价值吧?那么,接下来,分众似乎就应当在消费者与广告主这两大客户群上下功夫,建立起为客户创造价值的DNA。遗憾的是,分众走了另一条路,他们不仅用收购扩大规模来阻塞了创新之路,同时也在内部的文化上放弃了对创新DNA的打造,把经营公司的游戏变成了收购同行或对手的规模游戏。 事实上,市场已经给分众传媒提过醒,无线短信广告或者说是手机垃圾广告事件,分众在人们心目中的品牌不能够说是一落千丈,但“不受人尊敬”这四个字相信分众传媒比我们体会得更深!这样的事件是偶然的?我不太相信。我相信的是一家公司在经营思路上从来都有其逻辑起点,从电梯口强制人们看电视广告,到手机垃圾广告之间有多大的距离?更重要的是,这种逻辑的背后是这家公司对自己使命的背离,在垃圾短信面前你要自己的员工如何相信分众的使命?而在利益诱导下强制说服员工的结果,就是在赚钱上更加不遗余力!通过“赚钱就,抢占的是商场广告地盘。同年花一亿多美元收购框架媒介,是把地盘从电梯口,进入电梯内的平面媒体领域。06电梯口做广告?是的,不仅做广告,还做成了一家上市公司。我第一次在电梯口的电视上看到分众传媒这几个字的时候,心想,这真是一家有创新思维的公司,居然想的到这样的点子?!作为一个从事战略管理的专业咨询师,我同时也在想,这样的公司如何持续呢?分众传媒的竞争优势似乎就是对写字楼,公寓楼电梯口的争夺战,这样的战争之下,分众传媒如何持续?所以,在无数对分众传媒成功的吹棒中,我总觉得分众其实并不能够称之为一家成功的公司,因为我觉得它没有解决到底靠什么持续?但分众似乎并不担心,它的回答很明确,那就是:地盘为王!我只要占据更多的发布广告的优质资源(地盘),就可以控制或吸引广告主。果然,分众传媒从成立那一天起,就成了一个疯狂的“抢地盘”公司。 比如05年8月收购“深圳边界商场广告公司”,抢占的是商场广告地盘。同年花一亿多美元收购框架媒介,是把地盘从电梯口,进入电梯内的平面媒体领域。06年1月收购聚众,那可以说是消灭竞争对手的一场豪赌,同年 8月收购ACL公司,是抢占另一个新地盘--电影院。07年3月斥资几亿美元并购好耶公司,是进入互联网广告地盘,同年12月收购玺诚传媒,是抢占卖场广告。看着这一切眼花缭乱的收购,我们不禁要问,分众除了收购,除了抢地盘,除了不断做大规模,去从规模上“要挟广告主”之外,还能够做什么?我在想,一家公司,如果靠抢地盘,拚命做大规模就可以获得投资者的亲近,那么,按同样的逻辑,这样的公司也许就会因为规模过大,缺乏核心竞争力而被投资者抛弃!所以,从表面上看,分众传媒似乎是在不断创新,不断从地盘上为广告主创造新领域。但其实在这些所谓创新的背后,其实是对创新本身的阻碍。也就1月收购聚众,那可以说是消灭竞争对手的一场豪赌,同年 是说,当一家公司把创新等同于规模扩张,等同于收购同行或对手的时候,创新其实也就消失了。创新的本质是什么?或者说,什么才是真正的创新?我想,所谓创新其实是围绕消费者利益“从红海走向蓝海”的过程,是为客户创造更大价值的一种自我超越。而在这种超越背后,是一家“创新DNA”的建立。有兴趣大家可以对比一下分众并购与GE并购的不同,对比一下思科当年在互联网时期的并购行为,就可以懂得所谓的“创新DNA”,其实是一家公司管理能力与客户经营能力的结合,当技术或客户需求发生变化的时候,这种DNA就可以支撑企业超越现状,从竞争的“红海走向蓝海”!而在这两点上,分众似乎都存在着战略性的迷失:分众创立楼宇液晶广告,无疑是一种创新,但这种创新的意义是什么?应当是客户价值吧?那么,接下来,分众似乎就应当在消费者与广告主这两大客户群上下功夫,建立起为客户创造价值的DNA。遗憾的是,分众走了另一条路,他们不仅用收购扩大规模来阻塞了创新之路,同时也在内部的文化上放弃了对创新DNA的打造,把经营公司的游戏变成了收购同行或对手的规模游戏。 事实上,市场已经给分众传媒提过醒,无线短信广告或者说是手机垃圾广告事件,分众在人们心目中的品牌不能够说是一落千丈,但“不受人尊敬”这四个字相信分众传媒比我们体会得更深!这样的事件是偶然的?我不太相信。我相信的是一家公司在经营思路上从来都有其逻辑起点,从电梯口强制人们看电视广告,到手机垃圾广告之间有多大的距离?更重要的是,这种逻辑的背后是这家公司对自己使命的背离,在垃圾短信面前你要自己的员工如何相信分众的使命?而在利益诱导下强制说服员工的结果,就是在赚钱上更加不遗余力!通过“赚钱就8月收购ACL是硬道理”去说服自己的员工相信,这是一个神圣的事业?!在这种时候,我建议分众问问自己,分众持续增长的战略到底是什么?所谓战略,无非就是选择与放弃。而在选择的时候,首先要选择“道”,然后才是“术”。经营公司的“道”永远都是一样的,那就是对客观规律的坚守与对客户的敬畏,选择了这种敬畏,就意味着我们放弃对“速效的外家功夫”的痴迷。这就象奥运会一样,选择了参加奥运是对人类挑战极限的坚守,那就意味着我们要放弃对兴奋剂的追求,尽管兴奋剂可以加快我们的成功。在一家公司不具备理解客户,在客户需求的基础上建立起核心能力之前,我个人觉得抢地盘,迷信规模就是一济兴奋剂,短期有效,长期却有害。分众传媒是不是可以考虑停下服用这种兴奋剂,考虑如何尊重消费者,如何理解与把握客户的需求?这方面的功夫也许不会速效,但却不会让你死亡,要知道优秀的公司比的是如何活得长,而不是比谁的规模大!公司,是抢占另一个新地盘--电影院。是说,当一家公司把创新等同于规模扩张,等同于收购同行或对手的时候,创新其实也就消失了。创新的本质是什么?或者说,什么才是真正的创新?我想,所谓创新其实是围绕消费者利益“从红海走向蓝海”的过程,是为客户创造更大价值的一种自我超越。而在这种超越背后,是一家“创新DNA”的建立。有兴趣大家可以对比一下分众并购与GE并购的不同,对比一下思科当年在互联网时期的并购行为,就可以懂得所谓的“创新DNA”,其实是一家公司管理能力与客户经营能力的结合,当技术或客户需求发生变化的时候,这种DNA就可以支撑企业超越现状,从竞争的“红海走向蓝海”!而在这两点上,分众似乎都存在着战略性的迷失:分众创立楼宇液晶广告,无疑是一种创新,但这种创新的意义是什么?应当是客户价值吧?那么,接下来,分众似乎就应当在消费者与广告主这两大客户群上下功夫,建立起为客户创造价值的DNA。遗憾的是,分众走了另一条路,他们不仅用收购扩大规模来阻塞了创新之路,同时也在内部的文化上放弃了对创新DNA的打造,把经营公司的游戏变成了收购同行或对手的规模游戏。 事实上,市场已经给分众传媒提过醒,无线短信广告或者说是手机垃圾广告事件,分众在人们心目中的品牌不能够说是一落千丈,但“不受人尊敬”这四个字相信分众传媒比我们体会得更深!这样的事件是偶然的?我不太相信。我相信的是一家公司在经营思路上从来都有其逻辑起点,从电梯口强制人们看电视广告,到手机垃圾广告之间有多大的距离?更重要的是,这种逻辑的背后是这家公司对自己使命的背离,在垃圾短信面前你要自己的员工如何相信分众的使命?而在利益诱导下强制说服员工的结果,就是在赚钱上更加不遗余力!通过“赚钱就073电梯口做广告?是的,不仅做广告,还做成了一家上市公司。我第一次在电梯口的电视上看到分众传媒这几个字的时候,心想,这真是一家有创新思维的公司,居然想的到这样的点子?!作为一个从事战略管理的专业咨询师,我同时也在想,这样的公司如何持续呢?分众传媒的竞争优势似乎就是对写字楼,公寓楼电梯口的争夺战,这样的战争之下,分众传媒如何持续?所以,在无数对分众传媒成功的吹棒中,我总觉得分众其实并不能够称之为一家成功的公司,因为我觉得它没有解决到底靠什么持续?但分众似乎并不担心,它的回答很明确,那就是:地盘为王!我只要占据更多的发布广告的优质资源(地盘),就可以控制或吸引广告主。果然,分众传媒从成立那一天起,就成了一个疯狂的“抢地盘”公司。 比如05年8月收购“深圳边界商场广告公司”,抢占的是商场广告地盘。同年花一亿多美元收购框架媒介,是把地盘从电梯口,进入电梯内的平面媒体领域。06年1月收购聚众,那可以说是消灭竞争对手的一场豪赌,同年 8月收购ACL公司,是抢占另一个新地盘--电影院。07年3月斥资几亿美元并购好耶公司,是进入互联网广告地盘,同年12月收购玺诚传媒,是抢占卖场广告。看着这一切眼花缭乱的收购,我们不禁要问,分众除了收购,除了抢地盘,除了不断做大规模,去从规模上“要挟广告主”之外,还能够做什么?我在想,一家公司,如果靠抢地盘,拚命做大规模就可以获得投资者的亲近,那么,按同样的逻辑,这样的公司也许就会因为规模过大,缺乏核心竞争力而被投资者抛弃!所以,从表面上看,分众传媒似乎是在不断创新,不断从地盘上为广告主创造新领域。但其实在这些所谓创新的背后,其实是对创新本身的阻碍。也就月斥资几亿美元并购好耶公司,是进入互联网广告地盘,同年12月收购玺诚传媒,是抢占卖场广告。

是硬道理”去说服自己的员工相信,这是一个神圣的事业?!在这种时候,我建议分众问问自己,分众持续增长的战略到底是什么?所谓战略,无非就是选择与放弃。而在选择的时候,首先要选择“道”,然后才是“术”。经营公司的“道”永远都是一样的,那就是对客观规律的坚守与对客户的敬畏,选择了这种敬畏,就意味着我们放弃对“速效的外家功夫”的痴迷。这就象奥运会一样,选择了参加奥运是对人类挑战极限的坚守,那就意味着我们要放弃对兴奋剂的追求,尽管兴奋剂可以加快我们的成功。在一家公司不具备理解客户,在客户需求的基础上建立起核心能力之前,我个人觉得抢地盘,迷信规模就是一济兴奋剂,短期有效,长期却有害。分众传媒是不是可以考虑停下服用这种兴奋剂,考虑如何尊重消费者,如何理解与把握客户的需求?这方面的功夫也许不会速效,但却不会让你死亡,要知道优秀的公司比的是如何活得长,而不是比谁的规模大!

  看着这一切眼花缭乱的收购,我们不禁要问,分众除了收购,除了抢地盘,除了不断做大规模,去从规模上“要挟广告主”之外电梯口做广告?是的,不仅做广告,还做成了一家上市公司。我第一次在电梯口的电视上看到分众传媒这几个字的时候,心想,这真是一家有创新思维的公司,居然想的到这样的点子?!作为一个从事战略管理的专业咨询师,我同时也在想,这样的公司如何持续呢?分众传媒的竞争优势似乎就是对写字楼,公寓楼电梯口的争夺战,这样的战争之下,分众传媒如何持续?所以,在无数对分众传媒成功的吹棒中,我总觉得分众其实并不能够称之为一家成功的公司,因为我觉得它没有解决到底靠什么持续?但分众似乎并不担心,它的回答很明确,那就是:地盘为王!我只要占据更多的发布广告的优质资源(地盘),就可以控制或吸引广告主。果然,分众传媒从成立那一天起,就成了一个疯狂的“抢地盘”公司。 比如05年8月收购“深圳边界商场广告公司”,抢占的是商场广告地盘。同年花一亿多美元收购框架媒介,是把地盘从电梯口,进入电梯内的平面媒体领域。06年1月收购聚众,那可以说是消灭竞争对手的一场豪赌,同年 8月收购ACL公司,是抢占另一个新地盘--电影院。07年3月斥资几亿美元并购好耶公司,是进入互联网广告地盘,同年12月收购玺诚传媒,是抢占卖场广告。看着这一切眼花缭乱的收购,我们不禁要问,分众除了收购,除了抢地盘,除了不断做大规模,去从规模上“要挟广告主”之外,还能够做什么?我在想,一家公司,如果靠抢地盘,拚命做大规模就可以获得投资者的亲近,那么,按同样的逻辑,这样的公司也许就会因为规模过大,缺乏核心竞争力而被投资者抛弃!所以,从表面上看,分众传媒似乎是在不断创新,不断从地盘上为广告主创造新领域。但其实在这些所谓创新的背后,其实是对创新本身的阻碍。也就,还能够做什么?我在想,一家公司,如果靠抢地盘,拚命做大规模就可以获得投资者的亲近,那么,按同样的逻辑,这样的公司也许就会因为规模过大,缺乏核心竞争力而被投资者抛弃!

  所以,从表面上看,分众传媒似乎是在不断创新,不断从地盘上为广告主创造新领域。但其实在这些所谓创新的背后,其实是对创新本身的阻碍。也就是说,当一家公司把创新等同于规模扩张,等同于收购同行或对手的时候,创新其实也就消失了。创新的本质是什么?或者说,什么才是真正的创新?

   我想,所谓创新其实是围绕消费者利益“从红海走向蓝海”的过程,是为客户创造更大价值的一种自我超越。而在这种超越背后,是一家“创新DNA”的建立。有兴趣大家可以对比一下分众并购与GE并购的不同,对比一下思科当年在互联网时期的并购行为,就可以懂得所谓的“创新DNA”,其实是一家公司管理能力与客户经营能力的结合,当技术或客户需求发生变化的时候,这种DNA就可以支撑企业超越现状,从竞争的“红海走向蓝海”!

  而在这两点上,分众似乎都存在着战略性的迷失:分众创立楼宇液晶广告,无疑是一种创新,但这种创新的意义是什么?应当是客户价值吧?那么,接下来,分众似乎就应当在消费者与广告主这两大客户群上下功夫,建立起为客户创造价值的DNA。遗憾的是,分众走了另一条路,他们不仅用收购扩大规模来阻塞了创新之路,同时也在内部的文化上放弃了对创新DNA的打造,把经营公司的游戏变成了收购同行或对手的规模游戏。

   是硬道理”去说服自己的员工相信,这是一个神圣的事业?!在这种时候,我建议分众问问自己,分众持续增长的战略到底是什么?所谓战略,无非就是选择与放弃。而在选择的时候,首先要选择“道”,然后才是“术”。经营公司的“道”永远都是一样的,那就是对客观规律的坚守与对客户的敬畏,选择了这种敬畏,就意味着我们放弃对“速效的外家功夫”的痴迷。这就象奥运会一样,选择了参加奥运是对人类挑战极限的坚守,那就意味着我们要放弃对兴奋剂的追求,尽管兴奋剂可以加快我们的成功。在一家公司不具备理解客户,在客户需求的基础上建立起核心能力之前,我个人觉得抢地盘,迷信规模就是一济兴奋剂,短期有效,长期却有害。分众传媒是不是可以考虑停下服用这种兴奋剂,考虑如何尊重消费者,如何理解与把握客户的需求?这方面的功夫也许不会速效,但却不会让你死亡,要知道优秀的公司比的是如何活得长,而不是比谁的规模大!事实上,市场已经给分众传媒提过醒,无线短信广告或者说是手机垃圾广告事件,分众在人们心目中的品牌不能够说是一落千丈,但“不受人尊敬”这四个字相信分众传媒比我们体会得更深!这样的事件是偶然的?我不太相信。我相信的是一家公司在经营思路上从来都有其逻辑起点,从电梯口强制人们看电视广告,到手机垃圾广告之间有多大的距离?

   更重要的是,这种逻辑的背后是这家公司对自己使命的背离,在垃圾短信面前你要自己的员工如何相信分众的使命?而在利益诱导下强制说服员工的结果,就是在赚钱上更加不遗余力!通过“赚钱就是硬道理”去说服自己的员工相信,这是一个神圣的事业?!

   在这种时候,我建议分众问问自己,分众持续增长的战略到底是什么?所谓战略,无非就是选择与放弃。而在选择的时候,首先要选择“道”,然后才是“术”。经营公司的“道”永远都是一样的,那就是对客观规律的坚守与对客户的敬畏,选择了这种敬畏,就意味着我们放弃对“速效的外家功夫”的痴迷。这就象奥运会一样,选择了参加奥运是对人类挑战极限的坚守,那就意味着我们要放弃对兴奋剂的追求,尽管兴奋剂可以加快我们的成功。

是硬道理”去说服自己的员工相信,这是一个神圣的事业?!在这种时候,我建议分众问问自己,分众持续增长的战略到底是什么?所谓战略,无非就是选择与放弃。而在选择的时候,首先要选择“道”,然后才是“术”。经营公司的“道”永远都是一样的,那就是对客观规律的坚守与对客户的敬畏,选择了这种敬畏,就意味着我们放弃对“速效的外家功夫”的痴迷。这就象奥运会一样,选择了参加奥运是对人类挑战极限的坚守,那就意味着我们要放弃对兴奋剂的追求,尽管兴奋剂可以加快我们的成功。在一家公司不具备理解客户,在客户需求的基础上建立起核心能力之前,我个人觉得抢地盘,迷信规模就是一济兴奋剂,短期有效,长期却有害。分众传媒是不是可以考虑停下服用这种兴奋剂,考虑如何尊重消费者,如何理解与把握客户的需求?这方面的功夫也许不会速效,但却不会让你死亡,要知道优秀的公司比的是如何活得长,而不是比谁的规模大!

   在一家公司不具备理解客户,在客户需求的基础上建立起核心能力之前,我个人觉得抢地盘,迷信规模就是一济兴奋剂,短期有效,长期却有害。分众传媒是不是可以考虑停下服用这种兴奋剂,考虑如何尊重消费者,如何理解与把握客户的需求?这方面的功夫也许不会速效,但却不会让你死亡,要知道优秀的公司比的是如何活得长,而不是比谁的规模大!

是说,当一家公司把创新等同于规模扩张,等同于收购同行或对手的时候,创新其实也就消失了。创新的本质是什么?或者说,什么才是真正的创新?我想,所谓创新其实是围绕消费者利益“从红海走向蓝海”的过程,是为客户创造更大价值的一种自我超越。而在这种超越背后,是一家“创新DNA”的建立。有兴趣大家可以对比一下分众并购与GE并购的不同,对比一下思科当年在互联网时期的并购行为,就可以懂得所谓的“创新DNA”,其实是一家公司管理能力与客户经营能力的结合,当技术或客户需求发生变化的时候,这种DNA就可以支撑企业超越现状,从竞争的“红海走向蓝海”!而在这两点上,分众似乎都存在着战略性的迷失:分众创立楼宇液晶广告,无疑是一种创新,但这种创新的意义是什么?应当是客户价值吧?那么,接下来,分众似乎就应当在消费者与广告主这两大客户群上下功夫,建立起为客户创造价值的DNA。遗憾的是,分众走了另一条路,他们不仅用收购扩大规模来阻塞了创新之路,同时也在内部的文化上放弃了对创新DNA的打造,把经营公司的游戏变成了收购同行或对手的规模游戏。 事实上,市场已经给分众传媒提过醒,无线短信广告或者说是手机垃圾广告事件,分众在人们心目中的品牌不能够说是一落千丈,但“不受人尊敬”这四个字相信分众传媒比我们体会得更深!这样的事件是偶然的?我不太相信。我相信的是一家公司在经营思路上从来都有其逻辑起点,从电梯口强制人们看电视广告,到手机垃圾广告之间有多大的距离?更重要的是,这种逻辑的背后是这家公司对自己使命的背离,在垃圾短信面前你要自己的员工如何相信分众的使命?而在利益诱导下强制说服员工的结果,就是在赚钱上更加不遗余力!通过“赚钱就 

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