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姜汝祥的博客

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日志

 
 

张瑞敏什么时候退休?  

2008-10-24 14:41:55|  分类: 理解80后:财富与 |  标签: |举报 |字号 订阅

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写给中国一流总裁:假若给我三天光明,我将选择什么?

的组织形式,就是建立四大推进本部来推动。比如,海外推进本部在1998年12月14日第一个建立,统一海尔品牌的出口,紧接着成立的,是物流推进本部、商流推进本部、以及资金流推进本部。物流和商流一头一尾分别肩负着整合全球供应链资源和全球客户资源的使命,而资金流则保证集团资金的统一流进流出。第三个阶段,就是个人SBU,或者叫终端SBU。在这一个阶段,海尔明确提出了一个观点,“每个人都是SBU”,或者叫一体化SBU。按照张瑞敏的说法:不管有序竞争还是无序竞争都会带来很大压力,这种压力必须传递给每一个人,如果把压力握在自己的手里,即使有对策也化解不了,只有把对手压力传递给每一个人,每一个人都是SBU,这个压力就可以化解。“所以我们必须把每一个员工变成创新的主体,每一个销售的终端变成海绵田。”我相信任何一个稍微有一点经济学常识的人,都知道“市场链”的做法是有问题的。诺贝尔经济学奖得主科斯,早在上世纪三十年代就明确指出,企业之所以存在,就是因为企业把外部市场内部化,就是说,在企业彼此之间是内部人,要讲基于共同顾客的合作,而不讲彼此之间的竞争,这样就大大节省了交易费用。也就是说,企业之所以成为企业,就是因为它是一个整体,“整体大于内部和”,从而获得规模效应。我们当然可以把每一个员工,都当成一个独立的“市场人”,但这样的问题是,员工之间就要讨价还价,就要为了自己的利益,在每一个步骤去谋求个人利益,这样的企业部门之间,员工之间就会沉湎于局部利益,并且企业内部的交易费用就会非常大,结果效率会非常低。但现在的市场链等于又把企业拉回来了,这不是一个倒退吗?至于通过“市场链”来整合产业链,那也是一个错误的思路,对比一下福特在近些年做的团队价值管理(TVMTeam ValueManagement),就明白了。所以,在这种意义上,我的确同意沃顿商学院教授对海尔市场链的评价:“如果海尔能真正做到这一点,在世界上就是独一无二,无往而不胜。”因为你根本做不成。做一个根本不可能的成功的事,注定是一个悲剧。但问题是张瑞敏为什么要这么做?张瑞敏为什么要做他明知不可能,而又要为之的事呢?三、西西弗的神话:市场链是伟大的一步,但却是注定要失败的一步要想真正懂得张瑞敏为什么要做市场链,必须把视角回放到历史,回放到中国几千年来的工商业发展历程,回放到传统计划经济留给我们的遗产,我们才能真正看清张瑞敏,看到一个立体的张瑞敏。中国经历过无数的商业繁荣,但“资本主义萌芽”为什么总长不大?很大的问题就在于传统中国文化本质上是一种“农业文化”。农业文化最大的问题在于“没有原则”。农业要受到天气的影响,农民只好被天气摆布,看天吃饭,听天由命。被天气摆布的人怎么会有原则?这是一方面,另一方面,中国的科举制度把无数优秀的人的聪明才智,锁定在学而优则仕,仕而优则权谋。这种传统在计划经济期间,不仅没有得抑止,反而得到了加强。在强行实行工农差别,城乡差别二元化体制下,“血统论“与“身份论”使国有企业成了一个既得利益群体,我们的员工是“企业主人”,完全扭曲了正常的商业关系。改革开放下的中国企业实际上是在双重使命下进行的。一方面是文化启蒙,要通过还原员工的“劳动力雇佣身份”,成为劳动力商品,从而获得经济人格的独立。另一方面是经济强国,要通过业绩的增长使企业成为中国经济强大的基础支撑。但中国企业家们很快发现,在一个双轨制的高速增长环境中,要实现业绩增长并不难,市场不行找政府,政府不行找市场,反正总有办法。但持续的增长却很难,因为持续的增长动力来自于核心竞争力的提高(核心能力明显是基于集体学习能力,即员工能力的发挥),而不是比较竞争优势的扩大(比较竞争优势是基于外在资源或要素的强大)。而中国员工能力的发挥,首要的敌人是我们头脑中的“小农思想”。所以,在经营企业的道路上,我们正在经历一场演变,从依赖人格的“小农商人“,走向拥有独立人格的职业商人,我们在慢慢地国际化。从这个角度看张瑞敏在海尔推行市场链或SBU的努力,我们就会懂得这种努力的突破价值所在:我们不可能通过宣导来改造员工甚至领导脑子中的“小农文化”,我们的企业目前存在的不少问题,表面上看是某种领导方式的问题,其实大多与我们脑子中的小农意识有关。比如商业交换在本质上是一种结果(价值)交换。但在小农文化中,我们通常更多关心做事的态度,我们会说,只要你努力,只要你态度好,结果不好也可以原谅。这种小农意识无疑扭曲了基本的商业关系。面对着被扭曲的商业关系,市场链的价值就十分清楚了――“小农文化”才是张瑞敏与海尔真正的敌人!这是一条正确的道路,在社会学看来,文化从来都不是一个绝对的东西,文化从来都是对现实的适应。文化本身就是群体体验结果的产物,所以,体验无疑是改造中国小农文化唯一的一条途径!当张瑞敏在这里“天才地”将经营企业的矛头,指向“小农文化”,并且不惜以高昂的“市场链”交易成本代价,来实现“个人对个人负责”。我想,未来中国的商业史,一定会记住张瑞敏与海尔在此跨出的这一步!这是伟大的一步,但是,这却是注定要失败的一步。获得过诺贝尔文学奖的阿尔贝·加缪,用希腊神话中的西西弗,揭示了生命的荒谬:西西弗每天都要不停地把一块巨石推上山顶,而石头由于自身的重量又滚下山。张瑞敏现在无疑是一个西西弗式的悲剧。首先,市场链本身是不可能成功的,这是与企业的本质相违背。其次,市场链做为一种体验式改造员工思想的机制,又必须成功,因为这样才能让员工信以为真!这多象西西弗:每天都要不停地把一块巨石推上山顶,而石头由于自身的重量又滚下山!四、替天行道:从福特与张瑞敏的比较看中国企业家的整体退休计划从历史的长河来看,每一个具体的生命都包含着悲剧性的价值,因为我们的生命太短暂了,生命的短暂使我们永远到达不了自由的彼岸。正因为如此,生命的价值就在于选择,而选择的前提是必须有标准。没有标准,那有选择?所以,管理作为一种管理人的科学,它本身的首要任务就是建立“标准”,这就是德鲁克所讲的,管理学为什么会比宗教学更接近“上帝”:若神不在,一切皆无。神是什么?神就是控制万物运转的自然规律与社会规律!中国有句古话说得好:谋事在人,成事在天!当“天”与神一样只不过是一个代名词,代表着控制万物运转的自然之律。那么,我觉得无论多么伟大的企业家,要使得短暂的人生有价值,就需要问自己一句话:我选择什么?有时候,提出一个正确的问题比解决问题本身还要重要,因为这使我们的生命开始有了价值。否则用毕生的精力去回答一个错误的问题,就必然会出现象三九的赵新先,长虹的倪瑞锋这样的悲剧。要回答“我选择什么”?前提是“我选择的标准”是什么?在这一点,我建议张瑞敏,以及若干象张瑞敏一样“雄才大略”的企业家,不妨跳出眼前的是是非非,不妨把成功看得淡一点,把眼光放到那些世界一流企业的创始人群体身上,以福特公司的亨利·福特,IBM的沃森,摩托罗拉的高尔文,沃尔玛的山姆·沃尔顿等等这些伟大的企业家为标杆,有了这一标准,然后问自己一个问题:如果亨利·福特,托马斯·沃森,保罗·高尔文,山姆·沃尔顿在我张瑞敏今天的位置,他们会选择什么?也

 

――从享利福特与张瑞敏的比较看中国企业家的代际更替

 

许,我们永远也无法象这些伟大的企业家一样,做出那么伟大的事业,但是,象他们一样思考,象他们一样选择,却是让我们的生命拥有价值的唯一归宿。没有认识到自然之律,这叫蒙昧;认识到了自然之律却不自救,就是罪恶。在“神”的眼里,最大的罪恶就是感受到了良知的存在,却不自救!事实上,人非圣贤,谁能无过?在读这些伟大企业家的传记中,我们会发现事实与想象的相反,象福特这样的伟大企业家,同样有着常人的许多错误。比如福特经常听不进不同意见,迷恋权力,管理作风粗暴,比如他在T型车的成功上过于轻敌,被通用汽车超过。比如IBM的创始人沃森,喜欢个人崇拜,喜欢独断专行等等。但是,请注意,一个企业家的伟大,并不是因为他不犯错误,甚至在个人品行上的巨大错误,历史并不在意一个人犯下的错误,历史对一个企业家是否伟大的评价标准,是这个企业家的自我选择,是不是符合“神性”――自然与社会规律!如果我们对此有怀疑的话,请对比一下福特为他的公司立下的核心价值观吧:“我将为一个伟大的目标建造每一辆汽车….它要很便宜使得那些没有很高收入的人也能买得起,从而使他们能与家庭一起分享上帝赐予我们的快乐时光….那时每个人都能购买,每一个人都能拥有,马车将会从公路上消失,有车将会变成一件理所当然的事….为此我们要让大量的工人在更好的收入下工作。”如果我们还有怀疑的话,我们看一下《特立独行者和他的IBM帝国:沃森传》(The Maverickand His Machine)这本书,书的作者凯文.梅尼,他是专门研究沃森的权威。“到底是什么样的内在动机,驱使沃森坚持要把IBM打造成伟大的公司?”凯文.梅尼通过大量的事实和数据回答到:“沃森最大的动机并不是为了金钱、权力或名望(尽管这些也是诱因),而是为了追求某种比这些更加重要的力量:救赎。”所谓“救赎”,就是我们中国话中的“替天行道”!我觉得这才是伟大的企业家之所以伟大的原因。而正是在这一点上,我发现目前当红的这批中国企业家,包括张瑞敏这样的优秀企业家,他们的面前竖着一道坎:他们的成功历程,是一只手抓市场,一只手抓政府下的市场政治家的历程,他们的员工,也是双轨制下成长起来的依赖型人格的员工。这种历程与环境,赋予了这一代企业家的权谋色彩,他们因为市场政治家的正确定位而成功,但目前他们却要超越市场政治家,才能成为国际化,正规化,持续化下的战略管理者。一旦懂得了这一点,一旦懂得中国目前的优秀企业家,与福特,IBM沃森这样一批伟大企业家的差别,不是个人品行与才能,而是他们成功的制度环境。我们明白,中国目前这一代优秀企业家,他们是一流的市场政治家,但他们注定成为不了一流的企业家。当然,我们不排除个别人的超越,但从整体上看,从时代的角度看,我觉得象张瑞敏,柳传志为代表的八十年代创业的这批企业家,他们的历史使命已经结束,整体上他们都应当集体退下,这不是那一个人的问题,这是一代人的成功与奋斗历程决定了的问题。记得我读过一本书,是一位失明的女孩写的,她的名字叫海伦·凯勒,这本书面的名字叫《假如给我三天光明》。一个失明的女孩,在设想,如果拥有三天光明,她会做什么?我们每天都在光明中,我们忙忙碌碌地渡过了多少少个三天?是什么让我们的三天变得毫无价值,而又是什么让海伦的三天中的每一分,每一秒都那么有意义?那是因为我们不懂得珍惜!为什么不懂珍惜?因为我们不曾失去!从思考死,才懂得生。从失去,才懂得珍惜,这是一个残酷而又简单的逻辑。我建议张瑞敏,柳传志为代表中国最优秀的企业家,如果你想要超越时代的局限,想致力于做一个伟大的企业家,那就请从退出反过来思考,给自己定一个退休计划吧,请你们象海伦·凯勒一样问自己:如果只给我三天,如果给我三年,如果给我十年,我还会象现在这么做吗?如果不是,我会选择做什么?给自己一个终极时限,从死的角度去思考生命的价值,那么,你现在做的一切就有意义了,眼前的很多“债”,在一瞬间也就消失得干干净净,相信一句话吗?苦海无涯,回头是岸!

 

一个强大的中国,,一个繁荣的时代,注定会产生伟大的企业家,这一点我相信没有人会怀疑。但伟大的企业家会是谁?是目前活跃在舞台上的王石,张瑞敏,柳传志,还那些还默默无闻但正在成长的企业家?

 

的组织形式,就是建立四大推进本部来推动。比如,海外推进本部在1998年12月14日第一个建立,统一海尔品牌的出口,紧接着成立的,是物流推进本部、商流推进本部、以及资金流推进本部。物流和商流一头一尾分别肩负着整合全球供应链资源和全球客户资源的使命,而资金流则保证集团资金的统一流进流出。第三个阶段,就是个人SBU,或者叫终端SBU。在这一个阶段,海尔明确提出了一个观点,“每个人都是SBU”,或者叫一体化SBU。按照张瑞敏的说法:不管有序竞争还是无序竞争都会带来很大压力,这种压力必须传递给每一个人,如果把压力握在自己的手里,即使有对策也化解不了,只有把对手压力传递给每一个人,每一个人都是SBU,这个压力就可以化解。“所以我们必须把每一个员工变成创新的主体,每一个销售的终端变成海绵田。”我相信任何一个稍微有一点经济学常识的人,都知道“市场链”的做法是有问题的。诺贝尔经济学奖得主科斯,早在上世纪三十年代就明确指出,企业之所以存在,就是因为企业把外部市场内部化,就是说,在企业彼此之间是内部人,要讲基于共同顾客的合作,而不讲彼此之间的竞争,这样就大大节省了交易费用。也就是说,企业之所以成为企业,就是因为它是一个整体,“整体大于内部和”,从而获得规模效应。我们当然可以把每一个员工,都当成一个独立的“市场人”,但这样的问题是,员工之间就要讨价还价,就要为了自己的利益,在每一个步骤去谋求个人利益,这样的企业部门之间,员工之间就会沉湎于局部利益,并且企业内部的交易费用就会非常大,结果效率会非常低。但现在的市场链等于又把企业拉回来了,这不是一个倒退吗?至于通过“市场链”来整合产业链,那也是一个错误的思路,对比一下福特在近些年做的团队价值管理(TVMTeam ValueManagement),就明白了。所以,在这种意义上,我的确同意沃顿商学院教授对海尔市场链的评价:“如果海尔能真正做到这一点,在世界上就是独一无二,无往而不胜。”因为你根本做不成。做一个根本不可能的成功的事,注定是一个悲剧。但问题是张瑞敏为什么要这么做?张瑞敏为什么要做他明知不可能,而又要为之的事呢?三、西西弗的神话:市场链是伟大的一步,但却是注定要失败的一步要想真正懂得张瑞敏为什么要做市场链,必须把视角回放到历史,回放到中国几千年来的工商业发展历程,回放到传统计划经济留给我们的遗产,我们才能真正看清张瑞敏,看到一个立体的张瑞敏。中国经历过无数的商业繁荣,但“资本主义萌芽”为什么总长不大?很大的问题就在于传统中国文化本质上是一种“农业文化”。农业文化最大的问题在于“没有原则”。农业要受到天气的影响,农民只好被天气摆布,看天吃饭,听天由命。被天气摆布的人怎么会有原则?这是一方面,另一方面,中国的科举制度把无数优秀的人的聪明才智,锁定在学而优则仕,仕而优则权谋。这种传统在计划经济期间,不仅没有得抑止,反而得到了加强。在强行实行工农差别,城乡差别二元化体制下,“血统论“与“身份论”使国有企业成了一个既得利益群体,我们的员工是“企业主人”,完全扭曲了正常的商业关系。改革开放下的中国企业实际上是在双重使命下进行的。一方面是文化启蒙,要通过还原员工的“劳动力雇佣身份”,成为劳动力商品,从而获得经济人格的独立。另一方面是经济强国,要通过业绩的增长使企业成为中国经济强大的基础支撑。但中国企业家们很快发现,在一个双轨制的高速增长环境中,要实现业绩增长并不难,市场不行找政府,政府不行找市场,反正总有办法。但持续的增长却很难,因为持续的增长动力来自于核心竞争力的提高(核心能力明显是基于集体学习能力,即员工能力的发挥),而不是比较竞争优势的扩大(比较竞争优势是基于外在资源或要素的强大)。而中国员工能力的发挥,首要的敌人是我们头脑中的“小农思想”。所以,在经营企业的道路上,我们正在经历一场演变,从依赖人格的“小农商人“,走向拥有独立人格的职业商人,我们在慢慢地国际化。从这个角度看张瑞敏在海尔推行市场链或SBU的努力,我们就会懂得这种努力的突破价值所在:我们不可能通过宣导来改造员工甚至领导脑子中的“小农文化”,我们的企业目前存在的不少问题,表面上看是某种领导方式的问题,其实大多与我们脑子中的小农意识有关。比如商业交换在本质上是一种结果(价值)交换。但在小农文化中,我们通常更多关心做事的态度,我们会说,只要你努力,只要你态度好,结果不好也可以原谅。这种小农意识无疑扭曲了基本的商业关系。面对着被扭曲的商业关系,市场链的价值就十分清楚了――“小农文化”才是张瑞敏与海尔真正的敌人!这是一条正确的道路,在社会学看来,文化从来都不是一个绝对的东西,文化从来都是对现实的适应。文化本身就是群体体验结果的产物,所以,体验无疑是改造中国小农文化唯一的一条途径!当张瑞敏在这里“天才地”将经营企业的矛头,指向“小农文化”,并且不惜以高昂的“市场链”交易成本代价,来实现“个人对个人负责”。我想,未来中国的商业史,一定会记住张瑞敏与海尔在此跨出的这一步!这是伟大的一步,但是,这却是注定要失败的一步。获得过诺贝尔文学奖的阿尔贝·加缪,用希腊神话中的西西弗,揭示了生命的荒谬:西西弗每天都要不停地把一块巨石推上山顶,而石头由于自身的重量又滚下山。张瑞敏现在无疑是一个西西弗式的悲剧。首先,市场链本身是不可能成功的,这是与企业的本质相违背。其次,市场链做为一种体验式改造员工思想的机制,又必须成功,因为这样才能让员工信以为真!这多象西西弗:每天都要不停地把一块巨石推上山顶,而石头由于自身的重量又滚下山!四、替天行道:从福特与张瑞敏的比较看中国企业家的整体退休计划从历史的长河来看,每一个具体的生命都包含着悲剧性的价值,因为我们的生命太短暂了,生命的短暂使我们永远到达不了自由的彼岸。正因为如此,生命的价值就在于选择,而选择的前提是必须有标准。没有标准,那有选择?所以,管理作为一种管理人的科学,它本身的首要任务就是建立“标准”,这就是德鲁克所讲的,管理学为什么会比宗教学更接近“上帝”:若神不在,一切皆无。神是什么?神就是控制万物运转的自然规律与社会规律!中国有句古话说得好:谋事在人,成事在天!当“天”与神一样只不过是一个代名词,代表着控制万物运转的自然之律。那么,我觉得无论多么伟大的企业家,要使得短暂的人生有价值,就需要问自己一句话:我选择什么?有时候,提出一个正确的问题比解决问题本身还要重要,因为这使我们的生命开始有了价值。否则用毕生的精力去回答一个错误的问题,就必然会出现象三九的赵新先,长虹的倪瑞锋这样的悲剧。要回答“我选择什么”?前提是“我选择的标准”是什么?在这一点,我建议张瑞敏,以及若干象张瑞敏一样“雄才大略”的企业家,不妨跳出眼前的是是非非,不妨把成功看得淡一点,把眼光放到那些世界一流企业的创始人群体身上,以福特公司的亨利·福特,IBM的沃森,摩托罗拉的高尔文,沃尔玛的山姆·沃尔顿等等这些伟大的企业家为标杆,有了这一标准,然后问自己一个问题:如果亨利·福特,托马斯·沃森,保罗·高尔文,山姆·沃尔顿在我张瑞敏今天的位置,他们会选择什么?也

有句话说得好,是时势造英雄,而不是英雄造时势。我们在谈论英雄的时候,总喜欢把英雄神化,把他们凌驾于时代之上,我觉得这是一个巨大的误解。在我看来,所有伟大的企业家,并不是因为他们不犯错误,也不是因为他们个人有多大的人格魅力,而是在于他们所做的事代表时代,代表未来,代表着我们这些普普通通的平民内心的渴望!

 

所以,在谈独生子女时代,在谈谁将领导独生子女,代表未来中国之时,我们在这里选取了代表了工业革命的福特,与代表了中国企业改革历程的张瑞敏。通过对他们引以自豪的“伟大业绩”的对比,我们想知道,到底是什么让福特这样的企业家如此伟大?同时,我们也想知道,是什么阻碍了张瑞敏这样的优秀企业家不能伟大?

的组织形式,就是建立四大推进本部来推动。比如,海外推进本部在1998年12月14日第一个建立,统一海尔品牌的出口,紧接着成立的,是物流推进本部、商流推进本部、以及资金流推进本部。物流和商流一头一尾分别肩负着整合全球供应链资源和全球客户资源的使命,而资金流则保证集团资金的统一流进流出。第三个阶段,就是个人SBU,或者叫终端SBU。在这一个阶段,海尔明确提出了一个观点,“每个人都是SBU”,或者叫一体化SBU。按照张瑞敏的说法:不管有序竞争还是无序竞争都会带来很大压力,这种压力必须传递给每一个人,如果把压力握在自己的手里,即使有对策也化解不了,只有把对手压力传递给每一个人,每一个人都是SBU,这个压力就可以化解。“所以我们必须把每一个员工变成创新的主体,每一个销售的终端变成海绵田。”我相信任何一个稍微有一点经济学常识的人,都知道“市场链”的做法是有问题的。诺贝尔经济学奖得主科斯,早在上世纪三十年代就明确指出,企业之所以存在,就是因为企业把外部市场内部化,就是说,在企业彼此之间是内部人,要讲基于共同顾客的合作,而不讲彼此之间的竞争,这样就大大节省了交易费用。也就是说,企业之所以成为企业,就是因为它是一个整体,“整体大于内部和”,从而获得规模效应。我们当然可以把每一个员工,都当成一个独立的“市场人”,但这样的问题是,员工之间就要讨价还价,就要为了自己的利益,在每一个步骤去谋求个人利益,这样的企业部门之间,员工之间就会沉湎于局部利益,并且企业内部的交易费用就会非常大,结果效率会非常低。但现在的市场链等于又把企业拉回来了,这不是一个倒退吗?至于通过“市场链”来整合产业链,那也是一个错误的思路,对比一下福特在近些年做的团队价值管理(TVMTeam ValueManagement),就明白了。所以,在这种意义上,我的确同意沃顿商学院教授对海尔市场链的评价:“如果海尔能真正做到这一点,在世界上就是独一无二,无往而不胜。”因为你根本做不成。做一个根本不可能的成功的事,注定是一个悲剧。但问题是张瑞敏为什么要这么做?张瑞敏为什么要做他明知不可能,而又要为之的事呢?三、西西弗的神话:市场链是伟大的一步,但却是注定要失败的一步要想真正懂得张瑞敏为什么要做市场链,必须把视角回放到历史,回放到中国几千年来的工商业发展历程,回放到传统计划经济留给我们的遗产,我们才能真正看清张瑞敏,看到一个立体的张瑞敏。中国经历过无数的商业繁荣,但“资本主义萌芽”为什么总长不大?很大的问题就在于传统中国文化本质上是一种“农业文化”。农业文化最大的问题在于“没有原则”。农业要受到天气的影响,农民只好被天气摆布,看天吃饭,听天由命。被天气摆布的人怎么会有原则?这是一方面,另一方面,中国的科举制度把无数优秀的人的聪明才智,锁定在学而优则仕,仕而优则权谋。这种传统在计划经济期间,不仅没有得抑止,反而得到了加强。在强行实行工农差别,城乡差别二元化体制下,“血统论“与“身份论”使国有企业成了一个既得利益群体,我们的员工是“企业主人”,完全扭曲了正常的商业关系。改革开放下的中国企业实际上是在双重使命下进行的。一方面是文化启蒙,要通过还原员工的“劳动力雇佣身份”,成为劳动力商品,从而获得经济人格的独立。另一方面是经济强国,要通过业绩的增长使企业成为中国经济强大的基础支撑。但中国企业家们很快发现,在一个双轨制的高速增长环境中,要实现业绩增长并不难,市场不行找政府,政府不行找市场,反正总有办法。但持续的增长却很难,因为持续的增长动力来自于核心竞争力的提高(核心能力明显是基于集体学习能力,即员工能力的发挥),而不是比较竞争优势的扩大(比较竞争优势是基于外在资源或要素的强大)。而中国员工能力的发挥,首要的敌人是我们头脑中的“小农思想”。所以,在经营企业的道路上,我们正在经历一场演变,从依赖人格的“小农商人“,走向拥有独立人格的职业商人,我们在慢慢地国际化。从这个角度看张瑞敏在海尔推行市场链或SBU的努力,我们就会懂得这种努力的突破价值所在:我们不可能通过宣导来改造员工甚至领导脑子中的“小农文化”,我们的企业目前存在的不少问题,表面上看是某种领导方式的问题,其实大多与我们脑子中的小农意识有关。比如商业交换在本质上是一种结果(价值)交换。但在小农文化中,我们通常更多关心做事的态度,我们会说,只要你努力,只要你态度好,结果不好也可以原谅。这种小农意识无疑扭曲了基本的商业关系。面对着被扭曲的商业关系,市场链的价值就十分清楚了――“小农文化”才是张瑞敏与海尔真正的敌人!这是一条正确的道路,在社会学看来,文化从来都不是一个绝对的东西,文化从来都是对现实的适应。文化本身就是群体体验结果的产物,所以,体验无疑是改造中国小农文化唯一的一条途径!当张瑞敏在这里“天才地”将经营企业的矛头,指向“小农文化”,并且不惜以高昂的“市场链”交易成本代价,来实现“个人对个人负责”。我想,未来中国的商业史,一定会记住张瑞敏与海尔在此跨出的这一步!这是伟大的一步,但是,这却是注定要失败的一步。获得过诺贝尔文学奖的阿尔贝·加缪,用希腊神话中的西西弗,揭示了生命的荒谬:西西弗每天都要不停地把一块巨石推上山顶,而石头由于自身的重量又滚下山。张瑞敏现在无疑是一个西西弗式的悲剧。首先,市场链本身是不可能成功的,这是与企业的本质相违背。其次,市场链做为一种体验式改造员工思想的机制,又必须成功,因为这样才能让员工信以为真!这多象西西弗:每天都要不停地把一块巨石推上山顶,而石头由于自身的重量又滚下山!四、替天行道:从福特与张瑞敏的比较看中国企业家的整体退休计划从历史的长河来看,每一个具体的生命都包含着悲剧性的价值,因为我们的生命太短暂了,生命的短暂使我们永远到达不了自由的彼岸。正因为如此,生命的价值就在于选择,而选择的前提是必须有标准。没有标准,那有选择?所以,管理作为一种管理人的科学,它本身的首要任务就是建立“标准”,这就是德鲁克所讲的,管理学为什么会比宗教学更接近“上帝”:若神不在,一切皆无。神是什么?神就是控制万物运转的自然规律与社会规律!中国有句古话说得好:谋事在人,成事在天!当“天”与神一样只不过是一个代名词,代表着控制万物运转的自然之律。那么,我觉得无论多么伟大的企业家,要使得短暂的人生有价值,就需要问自己一句话:我选择什么?有时候,提出一个正确的问题比解决问题本身还要重要,因为这使我们的生命开始有了价值。否则用毕生的精力去回答一个错误的问题,就必然会出现象三九的赵新先,长虹的倪瑞锋这样的悲剧。要回答“我选择什么”?前提是“我选择的标准”是什么?在这一点,我建议张瑞敏,以及若干象张瑞敏一样“雄才大略”的企业家,不妨跳出眼前的是是非非,不妨把成功看得淡一点,把眼光放到那些世界一流企业的创始人群体身上,以福特公司的亨利·福特,IBM的沃森,摩托罗拉的高尔文,沃尔玛的山姆·沃尔顿等等这些伟大的企业家为标杆,有了这一标准,然后问自己一个问题:如果亨利·福特,托马斯·沃森,保罗·高尔文,山姆·沃尔顿在我张瑞敏今天的位置,他们会选择什么?也

 

一、   福特为什么要把日薪提高到五美元:任何金钱都不可能让人感动,让人感动的永远是金钱背后的思想

 

的组织形式,就是建立四大推进本部来推动。比如,海外推进本部在1998年12月14日第一个建立,统一海尔品牌的出口,紧接着成立的,是物流推进本部、商流推进本部、以及资金流推进本部。物流和商流一头一尾分别肩负着整合全球供应链资源和全球客户资源的使命,而资金流则保证集团资金的统一流进流出。第三个阶段,就是个人SBU,或者叫终端SBU。在这一个阶段,海尔明确提出了一个观点,“每个人都是SBU”,或者叫一体化SBU。按照张瑞敏的说法:不管有序竞争还是无序竞争都会带来很大压力,这种压力必须传递给每一个人,如果把压力握在自己的手里,即使有对策也化解不了,只有把对手压力传递给每一个人,每一个人都是SBU,这个压力就可以化解。“所以我们必须把每一个员工变成创新的主体,每一个销售的终端变成海绵田。”我相信任何一个稍微有一点经济学常识的人,都知道“市场链”的做法是有问题的。诺贝尔经济学奖得主科斯,早在上世纪三十年代就明确指出,企业之所以存在,就是因为企业把外部市场内部化,就是说,在企业彼此之间是内部人,要讲基于共同顾客的合作,而不讲彼此之间的竞争,这样就大大节省了交易费用。也就是说,企业之所以成为企业,就是因为它是一个整体,“整体大于内部和”,从而获得规模效应。我们当然可以把每一个员工,都当成一个独立的“市场人”,但这样的问题是,员工之间就要讨价还价,就要为了自己的利益,在每一个步骤去谋求个人利益,这样的企业部门之间,员工之间就会沉湎于局部利益,并且企业内部的交易费用就会非常大,结果效率会非常低。但现在的市场链等于又把企业拉回来了,这不是一个倒退吗?至于通过“市场链”来整合产业链,那也是一个错误的思路,对比一下福特在近些年做的团队价值管理(TVMTeam ValueManagement),就明白了。所以,在这种意义上,我的确同意沃顿商学院教授对海尔市场链的评价:“如果海尔能真正做到这一点,在世界上就是独一无二,无往而不胜。”因为你根本做不成。做一个根本不可能的成功的事,注定是一个悲剧。但问题是张瑞敏为什么要这么做?张瑞敏为什么要做他明知不可能,而又要为之的事呢?三、西西弗的神话:市场链是伟大的一步,但却是注定要失败的一步要想真正懂得张瑞敏为什么要做市场链,必须把视角回放到历史,回放到中国几千年来的工商业发展历程,回放到传统计划经济留给我们的遗产,我们才能真正看清张瑞敏,看到一个立体的张瑞敏。中国经历过无数的商业繁荣,但“资本主义萌芽”为什么总长不大?很大的问题就在于传统中国文化本质上是一种“农业文化”。农业文化最大的问题在于“没有原则”。农业要受到天气的影响,农民只好被天气摆布,看天吃饭,听天由命。被天气摆布的人怎么会有原则?这是一方面,另一方面,中国的科举制度把无数优秀的人的聪明才智,锁定在学而优则仕,仕而优则权谋。这种传统在计划经济期间,不仅没有得抑止,反而得到了加强。在强行实行工农差别,城乡差别二元化体制下,“血统论“与“身份论”使国有企业成了一个既得利益群体,我们的员工是“企业主人”,完全扭曲了正常的商业关系。改革开放下的中国企业实际上是在双重使命下进行的。一方面是文化启蒙,要通过还原员工的“劳动力雇佣身份”,成为劳动力商品,从而获得经济人格的独立。另一方面是经济强国,要通过业绩的增长使企业成为中国经济强大的基础支撑。但中国企业家们很快发现,在一个双轨制的高速增长环境中,要实现业绩增长并不难,市场不行找政府,政府不行找市场,反正总有办法。但持续的增长却很难,因为持续的增长动力来自于核心竞争力的提高(核心能力明显是基于集体学习能力,即员工能力的发挥),而不是比较竞争优势的扩大(比较竞争优势是基于外在资源或要素的强大)。而中国员工能力的发挥,首要的敌人是我们头脑中的“小农思想”。所以,在经营企业的道路上,我们正在经历一场演变,从依赖人格的“小农商人“,走向拥有独立人格的职业商人,我们在慢慢地国际化。从这个角度看张瑞敏在海尔推行市场链或SBU的努力,我们就会懂得这种努力的突破价值所在:我们不可能通过宣导来改造员工甚至领导脑子中的“小农文化”,我们的企业目前存在的不少问题,表面上看是某种领导方式的问题,其实大多与我们脑子中的小农意识有关。比如商业交换在本质上是一种结果(价值)交换。但在小农文化中,我们通常更多关心做事的态度,我们会说,只要你努力,只要你态度好,结果不好也可以原谅。这种小农意识无疑扭曲了基本的商业关系。面对着被扭曲的商业关系,市场链的价值就十分清楚了――“小农文化”才是张瑞敏与海尔真正的敌人!这是一条正确的道路,在社会学看来,文化从来都不是一个绝对的东西,文化从来都是对现实的适应。文化本身就是群体体验结果的产物,所以,体验无疑是改造中国小农文化唯一的一条途径!当张瑞敏在这里“天才地”将经营企业的矛头,指向“小农文化”,并且不惜以高昂的“市场链”交易成本代价,来实现“个人对个人负责”。我想,未来中国的商业史,一定会记住张瑞敏与海尔在此跨出的这一步!这是伟大的一步,但是,这却是注定要失败的一步。获得过诺贝尔文学奖的阿尔贝·加缪,用希腊神话中的西西弗,揭示了生命的荒谬:西西弗每天都要不停地把一块巨石推上山顶,而石头由于自身的重量又滚下山。张瑞敏现在无疑是一个西西弗式的悲剧。首先,市场链本身是不可能成功的,这是与企业的本质相违背。其次,市场链做为一种体验式改造员工思想的机制,又必须成功,因为这样才能让员工信以为真!这多象西西弗:每天都要不停地把一块巨石推上山顶,而石头由于自身的重量又滚下山!四、替天行道:从福特与张瑞敏的比较看中国企业家的整体退休计划从历史的长河来看,每一个具体的生命都包含着悲剧性的价值,因为我们的生命太短暂了,生命的短暂使我们永远到达不了自由的彼岸。正因为如此,生命的价值就在于选择,而选择的前提是必须有标准。没有标准,那有选择?所以,管理作为一种管理人的科学,它本身的首要任务就是建立“标准”,这就是德鲁克所讲的,管理学为什么会比宗教学更接近“上帝”:若神不在,一切皆无。神是什么?神就是控制万物运转的自然规律与社会规律!中国有句古话说得好:谋事在人,成事在天!当“天”与神一样只不过是一个代名词,代表着控制万物运转的自然之律。那么,我觉得无论多么伟大的企业家,要使得短暂的人生有价值,就需要问自己一句话:我选择什么?有时候,提出一个正确的问题比解决问题本身还要重要,因为这使我们的生命开始有了价值。否则用毕生的精力去回答一个错误的问题,就必然会出现象三九的赵新先,长虹的倪瑞锋这样的悲剧。要回答“我选择什么”?前提是“我选择的标准”是什么?在这一点,我建议张瑞敏,以及若干象张瑞敏一样“雄才大略”的企业家,不妨跳出眼前的是是非非,不妨把成功看得淡一点,把眼光放到那些世界一流企业的创始人群体身上,以福特公司的亨利·福特,IBM的沃森,摩托罗拉的高尔文,沃尔玛的山姆·沃尔顿等等这些伟大的企业家为标杆,有了这一标准,然后问自己一个问题:如果亨利·福特,托马斯·沃森,保罗·高尔文,山姆·沃尔顿在我张瑞敏今天的位置,他们会选择什么?也

1914年1月5日,福特宣布将工人日薪金提高到五美元。

 

差不多一百年后,当我读福特的传记,读到这一部分,我几乎是含着泪读这些描写的。多少年来,从来没有一本讲企业家的传记让我流泪,但我的确被福特的日薪五美元所感动。当然,让我感动的并不是五美元本身,没有任何金钱能够让人感动。真正让人感动的是在报酬背后,福特这样一家伟大的公司,是如何对待它的员工的?又是如何对待它所赖以生存的社会的?

许,我们永远也无法象这些伟大的企业家一样,做出那么伟大的事业,但是,象他们一样思考,象他们一样选择,却是让我们的生命拥有价值的唯一归宿。没有认识到自然之律,这叫蒙昧;认识到了自然之律却不自救,就是罪恶。在“神”的眼里,最大的罪恶就是感受到了良知的存在,却不自救!事实上,人非圣贤,谁能无过?在读这些伟大企业家的传记中,我们会发现事实与想象的相反,象福特这样的伟大企业家,同样有着常人的许多错误。比如福特经常听不进不同意见,迷恋权力,管理作风粗暴,比如他在T型车的成功上过于轻敌,被通用汽车超过。比如IBM的创始人沃森,喜欢个人崇拜,喜欢独断专行等等。但是,请注意,一个企业家的伟大,并不是因为他不犯错误,甚至在个人品行上的巨大错误,历史并不在意一个人犯下的错误,历史对一个企业家是否伟大的评价标准,是这个企业家的自我选择,是不是符合“神性”――自然与社会规律!如果我们对此有怀疑的话,请对比一下福特为他的公司立下的核心价值观吧:“我将为一个伟大的目标建造每一辆汽车….它要很便宜使得那些没有很高收入的人也能买得起,从而使他们能与家庭一起分享上帝赐予我们的快乐时光….那时每个人都能购买,每一个人都能拥有,马车将会从公路上消失,有车将会变成一件理所当然的事….为此我们要让大量的工人在更好的收入下工作。”如果我们还有怀疑的话,我们看一下《特立独行者和他的IBM帝国:沃森传》(The Maverickand His Machine)这本书,书的作者凯文.梅尼,他是专门研究沃森的权威。“到底是什么样的内在动机,驱使沃森坚持要把IBM打造成伟大的公司?”凯文.梅尼通过大量的事实和数据回答到:“沃森最大的动机并不是为了金钱、权力或名望(尽管这些也是诱因),而是为了追求某种比这些更加重要的力量:救赎。”所谓“救赎”,就是我们中国话中的“替天行道”!我觉得这才是伟大的企业家之所以伟大的原因。而正是在这一点上,我发现目前当红的这批中国企业家,包括张瑞敏这样的优秀企业家,他们的面前竖着一道坎:他们的成功历程,是一只手抓市场,一只手抓政府下的市场政治家的历程,他们的员工,也是双轨制下成长起来的依赖型人格的员工。这种历程与环境,赋予了这一代企业家的权谋色彩,他们因为市场政治家的正确定位而成功,但目前他们却要超越市场政治家,才能成为国际化,正规化,持续化下的战略管理者。一旦懂得了这一点,一旦懂得中国目前的优秀企业家,与福特,IBM沃森这样一批伟大企业家的差别,不是个人品行与才能,而是他们成功的制度环境。我们明白,中国目前这一代优秀企业家,他们是一流的市场政治家,但他们注定成为不了一流的企业家。当然,我们不排除个别人的超越,但从整体上看,从时代的角度看,我觉得象张瑞敏,柳传志为代表的八十年代创业的这批企业家,他们的历史使命已经结束,整体上他们都应当集体退下,这不是那一个人的问题,这是一代人的成功与奋斗历程决定了的问题。记得我读过一本书,是一位失明的女孩写的,她的名字叫海伦·凯勒,这本书面的名字叫《假如给我三天光明》。一个失明的女孩,在设想,如果拥有三天光明,她会做什么?我们每天都在光明中,我们忙忙碌碌地渡过了多少少个三天?是什么让我们的三天变得毫无价值,而又是什么让海伦的三天中的每一分,每一秒都那么有意义?那是因为我们不懂得珍惜!为什么不懂珍惜?因为我们不曾失去!从思考死,才懂得生。从失去,才懂得珍惜,这是一个残酷而又简单的逻辑。我建议张瑞敏,柳传志为代表中国最优秀的企业家,如果你想要超越时代的局限,想致力于做一个伟大的企业家,那就请从退出反过来思考,给自己定一个退休计划吧,请你们象海伦·凯勒一样问自己:如果只给我三天,如果给我三年,如果给我十年,我还会象现在这么做吗?如果不是,我会选择做什么?给自己一个终极时限,从死的角度去思考生命的价值,那么,你现在做的一切就有意义了,眼前的很多“债”,在一瞬间也就消失得干干净净,相信一句话吗?苦海无涯,回头是岸!

 

这个具有重大历史意义的新闻稿是这样开头的,为了见证这个伟大的行为,我把它照录于此:

 

1.    福特汽车公司,全世界最大最成功的汽车制造公司,将于1月12日做出工业世界中到今为止,最伟大的有关工人报酬的改革。

许,我们永远也无法象这些伟大的企业家一样,做出那么伟大的事业,但是,象他们一样思考,象他们一样选择,却是让我们的生命拥有价值的唯一归宿。没有认识到自然之律,这叫蒙昧;认识到了自然之律却不自救,就是罪恶。在“神”的眼里,最大的罪恶就是感受到了良知的存在,却不自救!事实上,人非圣贤,谁能无过?在读这些伟大企业家的传记中,我们会发现事实与想象的相反,象福特这样的伟大企业家,同样有着常人的许多错误。比如福特经常听不进不同意见,迷恋权力,管理作风粗暴,比如他在T型车的成功上过于轻敌,被通用汽车超过。比如IBM的创始人沃森,喜欢个人崇拜,喜欢独断专行等等。但是,请注意,一个企业家的伟大,并不是因为他不犯错误,甚至在个人品行上的巨大错误,历史并不在意一个人犯下的错误,历史对一个企业家是否伟大的评价标准,是这个企业家的自我选择,是不是符合“神性”――自然与社会规律!如果我们对此有怀疑的话,请对比一下福特为他的公司立下的核心价值观吧:“我将为一个伟大的目标建造每一辆汽车….它要很便宜使得那些没有很高收入的人也能买得起,从而使他们能与家庭一起分享上帝赐予我们的快乐时光….那时每个人都能购买,每一个人都能拥有,马车将会从公路上消失,有车将会变成一件理所当然的事….为此我们要让大量的工人在更好的收入下工作。”如果我们还有怀疑的话,我们看一下《特立独行者和他的IBM帝国:沃森传》(The Maverickand His Machine)这本书,书的作者凯文.梅尼,他是专门研究沃森的权威。“到底是什么样的内在动机,驱使沃森坚持要把IBM打造成伟大的公司?”凯文.梅尼通过大量的事实和数据回答到:“沃森最大的动机并不是为了金钱、权力或名望(尽管这些也是诱因),而是为了追求某种比这些更加重要的力量:救赎。”所谓“救赎”,就是我们中国话中的“替天行道”!我觉得这才是伟大的企业家之所以伟大的原因。而正是在这一点上,我发现目前当红的这批中国企业家,包括张瑞敏这样的优秀企业家,他们的面前竖着一道坎:他们的成功历程,是一只手抓市场,一只手抓政府下的市场政治家的历程,他们的员工,也是双轨制下成长起来的依赖型人格的员工。这种历程与环境,赋予了这一代企业家的权谋色彩,他们因为市场政治家的正确定位而成功,但目前他们却要超越市场政治家,才能成为国际化,正规化,持续化下的战略管理者。一旦懂得了这一点,一旦懂得中国目前的优秀企业家,与福特,IBM沃森这样一批伟大企业家的差别,不是个人品行与才能,而是他们成功的制度环境。我们明白,中国目前这一代优秀企业家,他们是一流的市场政治家,但他们注定成为不了一流的企业家。当然,我们不排除个别人的超越,但从整体上看,从时代的角度看,我觉得象张瑞敏,柳传志为代表的八十年代创业的这批企业家,他们的历史使命已经结束,整体上他们都应当集体退下,这不是那一个人的问题,这是一代人的成功与奋斗历程决定了的问题。记得我读过一本书,是一位失明的女孩写的,她的名字叫海伦·凯勒,这本书面的名字叫《假如给我三天光明》。一个失明的女孩,在设想,如果拥有三天光明,她会做什么?我们每天都在光明中,我们忙忙碌碌地渡过了多少少个三天?是什么让我们的三天变得毫无价值,而又是什么让海伦的三天中的每一分,每一秒都那么有意义?那是因为我们不懂得珍惜!为什么不懂珍惜?因为我们不曾失去!从思考死,才懂得生。从失去,才懂得珍惜,这是一个残酷而又简单的逻辑。我建议张瑞敏,柳传志为代表中国最优秀的企业家,如果你想要超越时代的局限,想致力于做一个伟大的企业家,那就请从退出反过来思考,给自己定一个退休计划吧,请你们象海伦·凯勒一样问自己:如果只给我三天,如果给我三年,如果给我十年,我还会象现在这么做吗?如果不是,我会选择做什么?给自己一个终极时限,从死的角度去思考生命的价值,那么,你现在做的一切就有意义了,眼前的很多“债”,在一瞬间也就消失得干干净净,相信一句话吗?苦海无涯,回头是岸!

2.    我们将一次性把工时从九小时下调到八小时,并向每名员工提供利润分成,22岁及22岁以上的员工每一位的最低收入将是五美元.

写给中国一流总裁:假若给我三天光明,我将选择什么?――从享利 福特与张瑞敏的比较看中国企业家的代际更替一个强大的中国,,一个繁荣的时代,注定会产生伟大的企业家,这一点我相信没有人会怀疑。但伟大的企业家会是谁?是目前活跃在舞台上的王石,张瑞敏,柳传志,还那些还默默无闻但正在成长的企业家?有句话说得好,是时势造英雄,而不是英雄造时势。我们在谈论英雄的时候,总喜欢把英雄神化,把他们凌驾于时代之上,我觉得这是一个巨大的误解。在我看来,所有伟大的企业家,并不是因为他们不犯错误,也不是因为他们个人有多大的人格魅力,而是在于他们所做的事代表时代,代表未来,代表着我们这些普普通通的平民内心的渴望!所以,在谈独生子女时代,在谈谁将领导独生子女,代表未来中国之时,我们在这里选取了代表了工业革命的福特,与代表了中国企业改革历程的张瑞敏。通过对他们引以自豪的“伟大业绩”的对比,我们想知道,到底是什么让福特这样的企业家如此伟大?同时,我们也想知道,是什么阻碍了张瑞敏这样的优秀企业家不能伟大?一、福特为什么要把日薪提高到五美元:任何金钱都不可能让人感动,让人感动的永远是金钱背后的思想1914年1月5日,福特宣布将工人日薪金提高到五美元。差不多一百年后,当我读福特的传记,读到这一部分,我几乎是含着泪读这些描写的。多少年来,从来没有一本讲企业家的传记让我流泪,但我的确被福特的日薪五美元所感动。当然,让我感动的并不是五美元本身,没有任何金钱能够让人感动。真正让人感动的是在报酬背后,福特这样一家伟大的公司,是如何对待它的员工的?又是如何对待它所赖以生存的社会的?这个具有重大历史意义的新闻稿是这样开头的,为了见证这个伟大的行为,我把它照录于此:1.福特汽车公司,全世界最大最成功的汽车制造公司,将于1月12日做出工业世界中到今为止,最伟大的有关工人报酬的改革。2.我们将一次性把工时从九小时下调到八小时,并向每名员工提供利润分成,22岁及22岁以上的员工每一位的最低收入将是五美元.参加新闻发布会的记者听到这里,手都僵硬了,铅笔停止在手中。而当这些新闻发布在当天的报纸上之后,在底特律的曼彻斯特大道,拥挤到人难以移动的地步,每个人都想到福特去拿五美元的日工资薪,因为他们现在连五美元的一半都不到。到1月12日,这是一个寒冷的冬日,气温接近零度,但这一天却因为五美元正式生效,而变得极其热烈。将近有一万两千人的求职者围住了福特公司,而在开往底特律的种种车上,还有成千上万的人源源不断地赶来,由于福特无法满足如此多的求职者,沮丧而愤怒的求职者把福特公司围了个水泄不通。最后不得不出动消防部用高压水龙头驱赶人群,但人们干脆把水管割断了。在南方,长期受压抑的黑人听到在福特可以与白人一样获得日薪五美元,于是许多黑人开始向底特律迁移,他们写了无数和蓝调来歌颂福特:“我要去底特律,去找一个叫福特的人,找一份好工作,不再挨饿!”“五美元的伟大意义在于,福特公司重新定义了工业资本主义”――福特是全世界第一家认识到,市场化中的利益调节机制,不仅可以调节动力,而且可以调节全社会对于“人”的认识。福特在日薪金五美元的政策中,有一个特殊规定,并不是所有的人都可以享受日薪金五美元的,如果你不符合下列条件,那么,无论你多么努力,多么有成效,都不可能享受五美元,而只能享受2.38美元的标准工资:3.同家人生活在一起的已婚者,并乐意照顾家庭。4.如果你是年龄22岁以上的单身,那么,你要为人节俭5.如果你是22岁以下,若有近亲或血亲获得你的帮助,那么你也可以享受这不是做秀式的规定,福特专门成立了一个社会部,去走访应聘者的表现与家庭情况,很少能够有人做得了假。通过这种唐吉诃德式的“战风车”行为,福特非常清楚地向社会声明,福特提高薪酬,是为了体现上帝给予每个家庭的幸福时光(这一点甚至成为了福特的核心价值观),福特绝对不把让自己成为酒吧和妓院的财源。当有人问福特:一个清洁工如何可以拿到那么高的工资?福特的回答是:通过收集地板上的小工具和小零件,清洁工每天可以为我们节省五美元。从这种思维中,我们清楚地看到福特把自己这一行为,上升到了如何经营公司,如何使企业强大这一层次。这一点,至今仍然是经营公司基本出发点,那就是:员工对工作的热情付出,是一种成本很高的行为,绝对不可能通过强迫得到。所以,如果你想要员工的付出,那么,你就需要首先对员工投资。就象沃尔玛说的那样,如果你想要员工照顾好你的顾客,那么,请首先照顾好你的员工!而一旦当企业把投资重点,从设备转移到员工身上,整个生产程序将会产生出难以想象的效益。换句话说,企业真正强大的是它的员工,而不是它的机器!事实证明了福特这一伟大思想的正确。实行这一政策后,“每一个人都把公司徽章别在衣服外面,他们都以成为一个福特人为荣,本来,徽章是进出工厂的一个证件,但无论是星期天还是下班之后,他们一直都戴着徽章,目的是告诉别人,我是福特人”!差不多一百年后,历史学家布林克利(DouglasBrinkley)在总结福特的一生时,发出了这样的感叹:“如果没有福特管理层的执著努力与过人才能,工业化民主上的这种双重进步,可能需要数十年才能实现。但福特汽车的积极进取,使革新在短短的一年内就完成了。”二、海尔的市场链管理:一个注定不可能成功的事,为什么张瑞敏要执著地做?据说在海尔,流传着一个评价,那是沃顿商学院教授对海尔的市场链说的:如果海尔能真正做到这一点,在世界上就是独一无二,无往而不胜。是不是真有其事并不重要,重要的是一个基本的问题,那就是纵观中国改革开放20多年,中国企业是获得了长足的增长,但这种增长更多是物质上的,在经营企业的“智慧”层面,更多还是来自于“解放思想”,并没有形成类似象福特“日薪五美元”,这样对“工业民主化”作出重大贡献的努力。正在这一点上,海尔的“市场链”思想与做法,无疑是一个亮点,我觉得就管理智慧这一层面而言,海尔的“市场链”是少有几个具备中国式管理智慧的重大突破之一,相对许多只有业绩增长,没有经营智慧的中国式增长而言,分析海尔的市场链,对迎接未来的中国时代无疑具有重大的战略意义。“市场链”是海尔,是张瑞敏对中国企业摸索管理之道的重大贡献。所谓的“市场链”,就是把市场观点引入企业。根据我个人对海尔的研究,市场链思想在海尔经历了三个阶段:第一个阶段是“SST”核算阶段,即通过划小业务单元,把每个人都模拟为一个市场单元,这一阶段的运行模式是著名的“SST”:分别代表了索酬、索赔、跳闸三个词中第一个字的汉语拼音的声母。索酬,就是通过建立市场链为服务对象服好务,从市场中取得报酬;索赔,体现出了市场链管理流程中部门与部门、上道工序与下道工序间互为咬合的关系,如果不能“履约”,就要被索赔;跳闸,就是发挥闸口的作用,如果既不索酬,也不索赔,第三方就会自动“跳闸”,“闸”出问题来。第二个阶段是“SBU流程再造阶段”,这一阶段,要求就是从组织上把以前内部各自采购、各自制造、各自销售而分散的资源整合为一个整体,统一为“海尔”品牌服务。直接

 

参加新闻发布会的记者听到这里,手都僵硬了,铅笔停止在手中。而当这些新闻发布在当天的报纸上之后,在底特律的曼彻斯特大道,拥挤到人难以移动的地步,每个人都想到福特去拿五美元的日工资薪,因为他们现在连五美元的一半都不到。到1月12日,这是一个寒冷的冬日,气温接近零度,但这一天却因为五美元正式生效,而变得极其热烈。

 

的组织形式,就是建立四大推进本部来推动。比如,海外推进本部在1998年12月14日第一个建立,统一海尔品牌的出口,紧接着成立的,是物流推进本部、商流推进本部、以及资金流推进本部。物流和商流一头一尾分别肩负着整合全球供应链资源和全球客户资源的使命,而资金流则保证集团资金的统一流进流出。第三个阶段,就是个人SBU,或者叫终端SBU。在这一个阶段,海尔明确提出了一个观点,“每个人都是SBU”,或者叫一体化SBU。按照张瑞敏的说法:不管有序竞争还是无序竞争都会带来很大压力,这种压力必须传递给每一个人,如果把压力握在自己的手里,即使有对策也化解不了,只有把对手压力传递给每一个人,每一个人都是SBU,这个压力就可以化解。“所以我们必须把每一个员工变成创新的主体,每一个销售的终端变成海绵田。”我相信任何一个稍微有一点经济学常识的人,都知道“市场链”的做法是有问题的。诺贝尔经济学奖得主科斯,早在上世纪三十年代就明确指出,企业之所以存在,就是因为企业把外部市场内部化,就是说,在企业彼此之间是内部人,要讲基于共同顾客的合作,而不讲彼此之间的竞争,这样就大大节省了交易费用。也就是说,企业之所以成为企业,就是因为它是一个整体,“整体大于内部和”,从而获得规模效应。我们当然可以把每一个员工,都当成一个独立的“市场人”,但这样的问题是,员工之间就要讨价还价,就要为了自己的利益,在每一个步骤去谋求个人利益,这样的企业部门之间,员工之间就会沉湎于局部利益,并且企业内部的交易费用就会非常大,结果效率会非常低。但现在的市场链等于又把企业拉回来了,这不是一个倒退吗?至于通过“市场链”来整合产业链,那也是一个错误的思路,对比一下福特在近些年做的团队价值管理(TVMTeam ValueManagement),就明白了。所以,在这种意义上,我的确同意沃顿商学院教授对海尔市场链的评价:“如果海尔能真正做到这一点,在世界上就是独一无二,无往而不胜。”因为你根本做不成。做一个根本不可能的成功的事,注定是一个悲剧。但问题是张瑞敏为什么要这么做?张瑞敏为什么要做他明知不可能,而又要为之的事呢?三、西西弗的神话:市场链是伟大的一步,但却是注定要失败的一步要想真正懂得张瑞敏为什么要做市场链,必须把视角回放到历史,回放到中国几千年来的工商业发展历程,回放到传统计划经济留给我们的遗产,我们才能真正看清张瑞敏,看到一个立体的张瑞敏。中国经历过无数的商业繁荣,但“资本主义萌芽”为什么总长不大?很大的问题就在于传统中国文化本质上是一种“农业文化”。农业文化最大的问题在于“没有原则”。农业要受到天气的影响,农民只好被天气摆布,看天吃饭,听天由命。被天气摆布的人怎么会有原则?这是一方面,另一方面,中国的科举制度把无数优秀的人的聪明才智,锁定在学而优则仕,仕而优则权谋。这种传统在计划经济期间,不仅没有得抑止,反而得到了加强。在强行实行工农差别,城乡差别二元化体制下,“血统论“与“身份论”使国有企业成了一个既得利益群体,我们的员工是“企业主人”,完全扭曲了正常的商业关系。改革开放下的中国企业实际上是在双重使命下进行的。一方面是文化启蒙,要通过还原员工的“劳动力雇佣身份”,成为劳动力商品,从而获得经济人格的独立。另一方面是经济强国,要通过业绩的增长使企业成为中国经济强大的基础支撑。但中国企业家们很快发现,在一个双轨制的高速增长环境中,要实现业绩增长并不难,市场不行找政府,政府不行找市场,反正总有办法。但持续的增长却很难,因为持续的增长动力来自于核心竞争力的提高(核心能力明显是基于集体学习能力,即员工能力的发挥),而不是比较竞争优势的扩大(比较竞争优势是基于外在资源或要素的强大)。而中国员工能力的发挥,首要的敌人是我们头脑中的“小农思想”。所以,在经营企业的道路上,我们正在经历一场演变,从依赖人格的“小农商人“,走向拥有独立人格的职业商人,我们在慢慢地国际化。从这个角度看张瑞敏在海尔推行市场链或SBU的努力,我们就会懂得这种努力的突破价值所在:我们不可能通过宣导来改造员工甚至领导脑子中的“小农文化”,我们的企业目前存在的不少问题,表面上看是某种领导方式的问题,其实大多与我们脑子中的小农意识有关。比如商业交换在本质上是一种结果(价值)交换。但在小农文化中,我们通常更多关心做事的态度,我们会说,只要你努力,只要你态度好,结果不好也可以原谅。这种小农意识无疑扭曲了基本的商业关系。面对着被扭曲的商业关系,市场链的价值就十分清楚了――“小农文化”才是张瑞敏与海尔真正的敌人!这是一条正确的道路,在社会学看来,文化从来都不是一个绝对的东西,文化从来都是对现实的适应。文化本身就是群体体验结果的产物,所以,体验无疑是改造中国小农文化唯一的一条途径!当张瑞敏在这里“天才地”将经营企业的矛头,指向“小农文化”,并且不惜以高昂的“市场链”交易成本代价,来实现“个人对个人负责”。我想,未来中国的商业史,一定会记住张瑞敏与海尔在此跨出的这一步!这是伟大的一步,但是,这却是注定要失败的一步。获得过诺贝尔文学奖的阿尔贝·加缪,用希腊神话中的西西弗,揭示了生命的荒谬:西西弗每天都要不停地把一块巨石推上山顶,而石头由于自身的重量又滚下山。张瑞敏现在无疑是一个西西弗式的悲剧。首先,市场链本身是不可能成功的,这是与企业的本质相违背。其次,市场链做为一种体验式改造员工思想的机制,又必须成功,因为这样才能让员工信以为真!这多象西西弗:每天都要不停地把一块巨石推上山顶,而石头由于自身的重量又滚下山!四、替天行道:从福特与张瑞敏的比较看中国企业家的整体退休计划从历史的长河来看,每一个具体的生命都包含着悲剧性的价值,因为我们的生命太短暂了,生命的短暂使我们永远到达不了自由的彼岸。正因为如此,生命的价值就在于选择,而选择的前提是必须有标准。没有标准,那有选择?所以,管理作为一种管理人的科学,它本身的首要任务就是建立“标准”,这就是德鲁克所讲的,管理学为什么会比宗教学更接近“上帝”:若神不在,一切皆无。神是什么?神就是控制万物运转的自然规律与社会规律!中国有句古话说得好:谋事在人,成事在天!当“天”与神一样只不过是一个代名词,代表着控制万物运转的自然之律。那么,我觉得无论多么伟大的企业家,要使得短暂的人生有价值,就需要问自己一句话:我选择什么?有时候,提出一个正确的问题比解决问题本身还要重要,因为这使我们的生命开始有了价值。否则用毕生的精力去回答一个错误的问题,就必然会出现象三九的赵新先,长虹的倪瑞锋这样的悲剧。要回答“我选择什么”?前提是“我选择的标准”是什么?在这一点,我建议张瑞敏,以及若干象张瑞敏一样“雄才大略”的企业家,不妨跳出眼前的是是非非,不妨把成功看得淡一点,把眼光放到那些世界一流企业的创始人群体身上,以福特公司的亨利·福特,IBM的沃森,摩托罗拉的高尔文,沃尔玛的山姆·沃尔顿等等这些伟大的企业家为标杆,有了这一标准,然后问自己一个问题:如果亨利·福特,托马斯·沃森,保罗·高尔文,山姆·沃尔顿在我张瑞敏今天的位置,他们会选择什么?也

将近有一万两千人的求职者围住了福特公司,而在开往底特律的种种车上,还有成千上万的人源源不断地赶来,由于福特无法满足如此多的求职者,沮丧而愤怒的求职者把福特公司围了个水泄不通。最后不得不出动消防部用高压水龙头驱赶人群,但人们干脆把水管割断了。

 

在南方,长期受压抑的黑人听到在福特可以与白人一样获得日薪五美元,于是许多黑人开始向底特律迁移,他们写了无数和蓝调来歌颂福特:“我要去底特律,去找一个叫福特的人,找一份好工作,不再挨饿!”

写给中国一流总裁:假若给我三天光明,我将选择什么?――从享利 福特与张瑞敏的比较看中国企业家的代际更替一个强大的中国,,一个繁荣的时代,注定会产生伟大的企业家,这一点我相信没有人会怀疑。但伟大的企业家会是谁?是目前活跃在舞台上的王石,张瑞敏,柳传志,还那些还默默无闻但正在成长的企业家?有句话说得好,是时势造英雄,而不是英雄造时势。我们在谈论英雄的时候,总喜欢把英雄神化,把他们凌驾于时代之上,我觉得这是一个巨大的误解。在我看来,所有伟大的企业家,并不是因为他们不犯错误,也不是因为他们个人有多大的人格魅力,而是在于他们所做的事代表时代,代表未来,代表着我们这些普普通通的平民内心的渴望!所以,在谈独生子女时代,在谈谁将领导独生子女,代表未来中国之时,我们在这里选取了代表了工业革命的福特,与代表了中国企业改革历程的张瑞敏。通过对他们引以自豪的“伟大业绩”的对比,我们想知道,到底是什么让福特这样的企业家如此伟大?同时,我们也想知道,是什么阻碍了张瑞敏这样的优秀企业家不能伟大?一、福特为什么要把日薪提高到五美元:任何金钱都不可能让人感动,让人感动的永远是金钱背后的思想1914年1月5日,福特宣布将工人日薪金提高到五美元。差不多一百年后,当我读福特的传记,读到这一部分,我几乎是含着泪读这些描写的。多少年来,从来没有一本讲企业家的传记让我流泪,但我的确被福特的日薪五美元所感动。当然,让我感动的并不是五美元本身,没有任何金钱能够让人感动。真正让人感动的是在报酬背后,福特这样一家伟大的公司,是如何对待它的员工的?又是如何对待它所赖以生存的社会的?这个具有重大历史意义的新闻稿是这样开头的,为了见证这个伟大的行为,我把它照录于此:1.福特汽车公司,全世界最大最成功的汽车制造公司,将于1月12日做出工业世界中到今为止,最伟大的有关工人报酬的改革。2.我们将一次性把工时从九小时下调到八小时,并向每名员工提供利润分成,22岁及22岁以上的员工每一位的最低收入将是五美元.参加新闻发布会的记者听到这里,手都僵硬了,铅笔停止在手中。而当这些新闻发布在当天的报纸上之后,在底特律的曼彻斯特大道,拥挤到人难以移动的地步,每个人都想到福特去拿五美元的日工资薪,因为他们现在连五美元的一半都不到。到1月12日,这是一个寒冷的冬日,气温接近零度,但这一天却因为五美元正式生效,而变得极其热烈。将近有一万两千人的求职者围住了福特公司,而在开往底特律的种种车上,还有成千上万的人源源不断地赶来,由于福特无法满足如此多的求职者,沮丧而愤怒的求职者把福特公司围了个水泄不通。最后不得不出动消防部用高压水龙头驱赶人群,但人们干脆把水管割断了。在南方,长期受压抑的黑人听到在福特可以与白人一样获得日薪五美元,于是许多黑人开始向底特律迁移,他们写了无数和蓝调来歌颂福特:“我要去底特律,去找一个叫福特的人,找一份好工作,不再挨饿!”“五美元的伟大意义在于,福特公司重新定义了工业资本主义”――福特是全世界第一家认识到,市场化中的利益调节机制,不仅可以调节动力,而且可以调节全社会对于“人”的认识。福特在日薪金五美元的政策中,有一个特殊规定,并不是所有的人都可以享受日薪金五美元的,如果你不符合下列条件,那么,无论你多么努力,多么有成效,都不可能享受五美元,而只能享受2.38美元的标准工资:3.同家人生活在一起的已婚者,并乐意照顾家庭。4.如果你是年龄22岁以上的单身,那么,你要为人节俭5.如果你是22岁以下,若有近亲或血亲获得你的帮助,那么你也可以享受这不是做秀式的规定,福特专门成立了一个社会部,去走访应聘者的表现与家庭情况,很少能够有人做得了假。通过这种唐吉诃德式的“战风车”行为,福特非常清楚地向社会声明,福特提高薪酬,是为了体现上帝给予每个家庭的幸福时光(这一点甚至成为了福特的核心价值观),福特绝对不把让自己成为酒吧和妓院的财源。当有人问福特:一个清洁工如何可以拿到那么高的工资?福特的回答是:通过收集地板上的小工具和小零件,清洁工每天可以为我们节省五美元。从这种思维中,我们清楚地看到福特把自己这一行为,上升到了如何经营公司,如何使企业强大这一层次。这一点,至今仍然是经营公司基本出发点,那就是:员工对工作的热情付出,是一种成本很高的行为,绝对不可能通过强迫得到。所以,如果你想要员工的付出,那么,你就需要首先对员工投资。就象沃尔玛说的那样,如果你想要员工照顾好你的顾客,那么,请首先照顾好你的员工!而一旦当企业把投资重点,从设备转移到员工身上,整个生产程序将会产生出难以想象的效益。换句话说,企业真正强大的是它的员工,而不是它的机器!事实证明了福特这一伟大思想的正确。实行这一政策后,“每一个人都把公司徽章别在衣服外面,他们都以成为一个福特人为荣,本来,徽章是进出工厂的一个证件,但无论是星期天还是下班之后,他们一直都戴着徽章,目的是告诉别人,我是福特人”!差不多一百年后,历史学家布林克利(DouglasBrinkley)在总结福特的一生时,发出了这样的感叹:“如果没有福特管理层的执著努力与过人才能,工业化民主上的这种双重进步,可能需要数十年才能实现。但福特汽车的积极进取,使革新在短短的一年内就完成了。”二、海尔的市场链管理:一个注定不可能成功的事,为什么张瑞敏要执著地做?据说在海尔,流传着一个评价,那是沃顿商学院教授对海尔的市场链说的:如果海尔能真正做到这一点,在世界上就是独一无二,无往而不胜。是不是真有其事并不重要,重要的是一个基本的问题,那就是纵观中国改革开放20多年,中国企业是获得了长足的增长,但这种增长更多是物质上的,在经营企业的“智慧”层面,更多还是来自于“解放思想”,并没有形成类似象福特“日薪五美元”,这样对“工业民主化”作出重大贡献的努力。正在这一点上,海尔的“市场链”思想与做法,无疑是一个亮点,我觉得就管理智慧这一层面而言,海尔的“市场链”是少有几个具备中国式管理智慧的重大突破之一,相对许多只有业绩增长,没有经营智慧的中国式增长而言,分析海尔的市场链,对迎接未来的中国时代无疑具有重大的战略意义。“市场链”是海尔,是张瑞敏对中国企业摸索管理之道的重大贡献。所谓的“市场链”,就是把市场观点引入企业。根据我个人对海尔的研究,市场链思想在海尔经历了三个阶段:第一个阶段是“SST”核算阶段,即通过划小业务单元,把每个人都模拟为一个市场单元,这一阶段的运行模式是著名的“SST”:分别代表了索酬、索赔、跳闸三个词中第一个字的汉语拼音的声母。索酬,就是通过建立市场链为服务对象服好务,从市场中取得报酬;索赔,体现出了市场链管理流程中部门与部门、上道工序与下道工序间互为咬合的关系,如果不能“履约”,就要被索赔;跳闸,就是发挥闸口的作用,如果既不索酬,也不索赔,第三方就会自动“跳闸”,“闸”出问题来。第二个阶段是“SBU流程再造阶段”,这一阶段,要求就是从组织上把以前内部各自采购、各自制造、各自销售而分散的资源整合为一个整体,统一为“海尔”品牌服务。直接

 

“五美元的伟大意义在于,福特公司重新定义了工业资本主义”――福特是全世界第一家认识到,市场化中的利益调节机制,不仅可以调节动力,而且可以调节全社会对于“人”的认识。福特在日薪金五美元的政策中,有一个特殊规定,并不是所有的人都可以享受日薪金五美元的,如果你不符合下列条件,那么,无论你多么努力,多么有成效,都不可能享受五美元,而只能享受2.38美元的标准工资:

 

写给中国一流总裁:假若给我三天光明,我将选择什么?――从享利 福特与张瑞敏的比较看中国企业家的代际更替一个强大的中国,,一个繁荣的时代,注定会产生伟大的企业家,这一点我相信没有人会怀疑。但伟大的企业家会是谁?是目前活跃在舞台上的王石,张瑞敏,柳传志,还那些还默默无闻但正在成长的企业家?有句话说得好,是时势造英雄,而不是英雄造时势。我们在谈论英雄的时候,总喜欢把英雄神化,把他们凌驾于时代之上,我觉得这是一个巨大的误解。在我看来,所有伟大的企业家,并不是因为他们不犯错误,也不是因为他们个人有多大的人格魅力,而是在于他们所做的事代表时代,代表未来,代表着我们这些普普通通的平民内心的渴望!所以,在谈独生子女时代,在谈谁将领导独生子女,代表未来中国之时,我们在这里选取了代表了工业革命的福特,与代表了中国企业改革历程的张瑞敏。通过对他们引以自豪的“伟大业绩”的对比,我们想知道,到底是什么让福特这样的企业家如此伟大?同时,我们也想知道,是什么阻碍了张瑞敏这样的优秀企业家不能伟大?一、福特为什么要把日薪提高到五美元:任何金钱都不可能让人感动,让人感动的永远是金钱背后的思想1914年1月5日,福特宣布将工人日薪金提高到五美元。差不多一百年后,当我读福特的传记,读到这一部分,我几乎是含着泪读这些描写的。多少年来,从来没有一本讲企业家的传记让我流泪,但我的确被福特的日薪五美元所感动。当然,让我感动的并不是五美元本身,没有任何金钱能够让人感动。真正让人感动的是在报酬背后,福特这样一家伟大的公司,是如何对待它的员工的?又是如何对待它所赖以生存的社会的?这个具有重大历史意义的新闻稿是这样开头的,为了见证这个伟大的行为,我把它照录于此:1.福特汽车公司,全世界最大最成功的汽车制造公司,将于1月12日做出工业世界中到今为止,最伟大的有关工人报酬的改革。2.我们将一次性把工时从九小时下调到八小时,并向每名员工提供利润分成,22岁及22岁以上的员工每一位的最低收入将是五美元.参加新闻发布会的记者听到这里,手都僵硬了,铅笔停止在手中。而当这些新闻发布在当天的报纸上之后,在底特律的曼彻斯特大道,拥挤到人难以移动的地步,每个人都想到福特去拿五美元的日工资薪,因为他们现在连五美元的一半都不到。到1月12日,这是一个寒冷的冬日,气温接近零度,但这一天却因为五美元正式生效,而变得极其热烈。将近有一万两千人的求职者围住了福特公司,而在开往底特律的种种车上,还有成千上万的人源源不断地赶来,由于福特无法满足如此多的求职者,沮丧而愤怒的求职者把福特公司围了个水泄不通。最后不得不出动消防部用高压水龙头驱赶人群,但人们干脆把水管割断了。在南方,长期受压抑的黑人听到在福特可以与白人一样获得日薪五美元,于是许多黑人开始向底特律迁移,他们写了无数和蓝调来歌颂福特:“我要去底特律,去找一个叫福特的人,找一份好工作,不再挨饿!”“五美元的伟大意义在于,福特公司重新定义了工业资本主义”――福特是全世界第一家认识到,市场化中的利益调节机制,不仅可以调节动力,而且可以调节全社会对于“人”的认识。福特在日薪金五美元的政策中,有一个特殊规定,并不是所有的人都可以享受日薪金五美元的,如果你不符合下列条件,那么,无论你多么努力,多么有成效,都不可能享受五美元,而只能享受2.38美元的标准工资:3.同家人生活在一起的已婚者,并乐意照顾家庭。4.如果你是年龄22岁以上的单身,那么,你要为人节俭5.如果你是22岁以下,若有近亲或血亲获得你的帮助,那么你也可以享受这不是做秀式的规定,福特专门成立了一个社会部,去走访应聘者的表现与家庭情况,很少能够有人做得了假。通过这种唐吉诃德式的“战风车”行为,福特非常清楚地向社会声明,福特提高薪酬,是为了体现上帝给予每个家庭的幸福时光(这一点甚至成为了福特的核心价值观),福特绝对不把让自己成为酒吧和妓院的财源。当有人问福特:一个清洁工如何可以拿到那么高的工资?福特的回答是:通过收集地板上的小工具和小零件,清洁工每天可以为我们节省五美元。从这种思维中,我们清楚地看到福特把自己这一行为,上升到了如何经营公司,如何使企业强大这一层次。这一点,至今仍然是经营公司基本出发点,那就是:员工对工作的热情付出,是一种成本很高的行为,绝对不可能通过强迫得到。所以,如果你想要员工的付出,那么,你就需要首先对员工投资。就象沃尔玛说的那样,如果你想要员工照顾好你的顾客,那么,请首先照顾好你的员工!而一旦当企业把投资重点,从设备转移到员工身上,整个生产程序将会产生出难以想象的效益。换句话说,企业真正强大的是它的员工,而不是它的机器!事实证明了福特这一伟大思想的正确。实行这一政策后,“每一个人都把公司徽章别在衣服外面,他们都以成为一个福特人为荣,本来,徽章是进出工厂的一个证件,但无论是星期天还是下班之后,他们一直都戴着徽章,目的是告诉别人,我是福特人”!差不多一百年后,历史学家布林克利(DouglasBrinkley)在总结福特的一生时,发出了这样的感叹:“如果没有福特管理层的执著努力与过人才能,工业化民主上的这种双重进步,可能需要数十年才能实现。但福特汽车的积极进取,使革新在短短的一年内就完成了。”二、海尔的市场链管理:一个注定不可能成功的事,为什么张瑞敏要执著地做?据说在海尔,流传着一个评价,那是沃顿商学院教授对海尔的市场链说的:如果海尔能真正做到这一点,在世界上就是独一无二,无往而不胜。是不是真有其事并不重要,重要的是一个基本的问题,那就是纵观中国改革开放20多年,中国企业是获得了长足的增长,但这种增长更多是物质上的,在经营企业的“智慧”层面,更多还是来自于“解放思想”,并没有形成类似象福特“日薪五美元”,这样对“工业民主化”作出重大贡献的努力。正在这一点上,海尔的“市场链”思想与做法,无疑是一个亮点,我觉得就管理智慧这一层面而言,海尔的“市场链”是少有几个具备中国式管理智慧的重大突破之一,相对许多只有业绩增长,没有经营智慧的中国式增长而言,分析海尔的市场链,对迎接未来的中国时代无疑具有重大的战略意义。“市场链”是海尔,是张瑞敏对中国企业摸索管理之道的重大贡献。所谓的“市场链”,就是把市场观点引入企业。根据我个人对海尔的研究,市场链思想在海尔经历了三个阶段:第一个阶段是“SST”核算阶段,即通过划小业务单元,把每个人都模拟为一个市场单元,这一阶段的运行模式是著名的“SST”:分别代表了索酬、索赔、跳闸三个词中第一个字的汉语拼音的声母。索酬,就是通过建立市场链为服务对象服好务,从市场中取得报酬;索赔,体现出了市场链管理流程中部门与部门、上道工序与下道工序间互为咬合的关系,如果不能“履约”,就要被索赔;跳闸,就是发挥闸口的作用,如果既不索酬,也不索赔,第三方就会自动“跳闸”,“闸”出问题来。第二个阶段是“SBU流程再造阶段”,这一阶段,要求就是从组织上把以前内部各自采购、各自制造、各自销售而分散的资源整合为一个整体,统一为“海尔”品牌服务。直接

3.    同家人生活在一起的已婚者,并乐意照顾家庭。

4.    如果你是年龄22岁以上的单身,那么,你要为人节俭

的组织形式,就是建立四大推进本部来推动。比如,海外推进本部在1998年12月14日第一个建立,统一海尔品牌的出口,紧接着成立的,是物流推进本部、商流推进本部、以及资金流推进本部。物流和商流一头一尾分别肩负着整合全球供应链资源和全球客户资源的使命,而资金流则保证集团资金的统一流进流出。第三个阶段,就是个人SBU,或者叫终端SBU。在这一个阶段,海尔明确提出了一个观点,“每个人都是SBU”,或者叫一体化SBU。按照张瑞敏的说法:不管有序竞争还是无序竞争都会带来很大压力,这种压力必须传递给每一个人,如果把压力握在自己的手里,即使有对策也化解不了,只有把对手压力传递给每一个人,每一个人都是SBU,这个压力就可以化解。“所以我们必须把每一个员工变成创新的主体,每一个销售的终端变成海绵田。”我相信任何一个稍微有一点经济学常识的人,都知道“市场链”的做法是有问题的。诺贝尔经济学奖得主科斯,早在上世纪三十年代就明确指出,企业之所以存在,就是因为企业把外部市场内部化,就是说,在企业彼此之间是内部人,要讲基于共同顾客的合作,而不讲彼此之间的竞争,这样就大大节省了交易费用。也就是说,企业之所以成为企业,就是因为它是一个整体,“整体大于内部和”,从而获得规模效应。我们当然可以把每一个员工,都当成一个独立的“市场人”,但这样的问题是,员工之间就要讨价还价,就要为了自己的利益,在每一个步骤去谋求个人利益,这样的企业部门之间,员工之间就会沉湎于局部利益,并且企业内部的交易费用就会非常大,结果效率会非常低。但现在的市场链等于又把企业拉回来了,这不是一个倒退吗?至于通过“市场链”来整合产业链,那也是一个错误的思路,对比一下福特在近些年做的团队价值管理(TVMTeam ValueManagement),就明白了。所以,在这种意义上,我的确同意沃顿商学院教授对海尔市场链的评价:“如果海尔能真正做到这一点,在世界上就是独一无二,无往而不胜。”因为你根本做不成。做一个根本不可能的成功的事,注定是一个悲剧。但问题是张瑞敏为什么要这么做?张瑞敏为什么要做他明知不可能,而又要为之的事呢?三、西西弗的神话:市场链是伟大的一步,但却是注定要失败的一步要想真正懂得张瑞敏为什么要做市场链,必须把视角回放到历史,回放到中国几千年来的工商业发展历程,回放到传统计划经济留给我们的遗产,我们才能真正看清张瑞敏,看到一个立体的张瑞敏。中国经历过无数的商业繁荣,但“资本主义萌芽”为什么总长不大?很大的问题就在于传统中国文化本质上是一种“农业文化”。农业文化最大的问题在于“没有原则”。农业要受到天气的影响,农民只好被天气摆布,看天吃饭,听天由命。被天气摆布的人怎么会有原则?这是一方面,另一方面,中国的科举制度把无数优秀的人的聪明才智,锁定在学而优则仕,仕而优则权谋。这种传统在计划经济期间,不仅没有得抑止,反而得到了加强。在强行实行工农差别,城乡差别二元化体制下,“血统论“与“身份论”使国有企业成了一个既得利益群体,我们的员工是“企业主人”,完全扭曲了正常的商业关系。改革开放下的中国企业实际上是在双重使命下进行的。一方面是文化启蒙,要通过还原员工的“劳动力雇佣身份”,成为劳动力商品,从而获得经济人格的独立。另一方面是经济强国,要通过业绩的增长使企业成为中国经济强大的基础支撑。但中国企业家们很快发现,在一个双轨制的高速增长环境中,要实现业绩增长并不难,市场不行找政府,政府不行找市场,反正总有办法。但持续的增长却很难,因为持续的增长动力来自于核心竞争力的提高(核心能力明显是基于集体学习能力,即员工能力的发挥),而不是比较竞争优势的扩大(比较竞争优势是基于外在资源或要素的强大)。而中国员工能力的发挥,首要的敌人是我们头脑中的“小农思想”。所以,在经营企业的道路上,我们正在经历一场演变,从依赖人格的“小农商人“,走向拥有独立人格的职业商人,我们在慢慢地国际化。从这个角度看张瑞敏在海尔推行市场链或SBU的努力,我们就会懂得这种努力的突破价值所在:我们不可能通过宣导来改造员工甚至领导脑子中的“小农文化”,我们的企业目前存在的不少问题,表面上看是某种领导方式的问题,其实大多与我们脑子中的小农意识有关。比如商业交换在本质上是一种结果(价值)交换。但在小农文化中,我们通常更多关心做事的态度,我们会说,只要你努力,只要你态度好,结果不好也可以原谅。这种小农意识无疑扭曲了基本的商业关系。面对着被扭曲的商业关系,市场链的价值就十分清楚了――“小农文化”才是张瑞敏与海尔真正的敌人!这是一条正确的道路,在社会学看来,文化从来都不是一个绝对的东西,文化从来都是对现实的适应。文化本身就是群体体验结果的产物,所以,体验无疑是改造中国小农文化唯一的一条途径!当张瑞敏在这里“天才地”将经营企业的矛头,指向“小农文化”,并且不惜以高昂的“市场链”交易成本代价,来实现“个人对个人负责”。我想,未来中国的商业史,一定会记住张瑞敏与海尔在此跨出的这一步!这是伟大的一步,但是,这却是注定要失败的一步。获得过诺贝尔文学奖的阿尔贝·加缪,用希腊神话中的西西弗,揭示了生命的荒谬:西西弗每天都要不停地把一块巨石推上山顶,而石头由于自身的重量又滚下山。张瑞敏现在无疑是一个西西弗式的悲剧。首先,市场链本身是不可能成功的,这是与企业的本质相违背。其次,市场链做为一种体验式改造员工思想的机制,又必须成功,因为这样才能让员工信以为真!这多象西西弗:每天都要不停地把一块巨石推上山顶,而石头由于自身的重量又滚下山!四、替天行道:从福特与张瑞敏的比较看中国企业家的整体退休计划从历史的长河来看,每一个具体的生命都包含着悲剧性的价值,因为我们的生命太短暂了,生命的短暂使我们永远到达不了自由的彼岸。正因为如此,生命的价值就在于选择,而选择的前提是必须有标准。没有标准,那有选择?所以,管理作为一种管理人的科学,它本身的首要任务就是建立“标准”,这就是德鲁克所讲的,管理学为什么会比宗教学更接近“上帝”:若神不在,一切皆无。神是什么?神就是控制万物运转的自然规律与社会规律!中国有句古话说得好:谋事在人,成事在天!当“天”与神一样只不过是一个代名词,代表着控制万物运转的自然之律。那么,我觉得无论多么伟大的企业家,要使得短暂的人生有价值,就需要问自己一句话:我选择什么?有时候,提出一个正确的问题比解决问题本身还要重要,因为这使我们的生命开始有了价值。否则用毕生的精力去回答一个错误的问题,就必然会出现象三九的赵新先,长虹的倪瑞锋这样的悲剧。要回答“我选择什么”?前提是“我选择的标准”是什么?在这一点,我建议张瑞敏,以及若干象张瑞敏一样“雄才大略”的企业家,不妨跳出眼前的是是非非,不妨把成功看得淡一点,把眼光放到那些世界一流企业的创始人群体身上,以福特公司的亨利·福特,IBM的沃森,摩托罗拉的高尔文,沃尔玛的山姆·沃尔顿等等这些伟大的企业家为标杆,有了这一标准,然后问自己一个问题:如果亨利·福特,托马斯·沃森,保罗·高尔文,山姆·沃尔顿在我张瑞敏今天的位置,他们会选择什么?也

5.    如果你是22岁以下,若有近亲或血亲获得你的帮助,那么你也可以享受

的组织形式,就是建立四大推进本部来推动。比如,海外推进本部在1998年12月14日第一个建立,统一海尔品牌的出口,紧接着成立的,是物流推进本部、商流推进本部、以及资金流推进本部。物流和商流一头一尾分别肩负着整合全球供应链资源和全球客户资源的使命,而资金流则保证集团资金的统一流进流出。第三个阶段,就是个人SBU,或者叫终端SBU。在这一个阶段,海尔明确提出了一个观点,“每个人都是SBU”,或者叫一体化SBU。按照张瑞敏的说法:不管有序竞争还是无序竞争都会带来很大压力,这种压力必须传递给每一个人,如果把压力握在自己的手里,即使有对策也化解不了,只有把对手压力传递给每一个人,每一个人都是SBU,这个压力就可以化解。“所以我们必须把每一个员工变成创新的主体,每一个销售的终端变成海绵田。”我相信任何一个稍微有一点经济学常识的人,都知道“市场链”的做法是有问题的。诺贝尔经济学奖得主科斯,早在上世纪三十年代就明确指出,企业之所以存在,就是因为企业把外部市场内部化,就是说,在企业彼此之间是内部人,要讲基于共同顾客的合作,而不讲彼此之间的竞争,这样就大大节省了交易费用。也就是说,企业之所以成为企业,就是因为它是一个整体,“整体大于内部和”,从而获得规模效应。我们当然可以把每一个员工,都当成一个独立的“市场人”,但这样的问题是,员工之间就要讨价还价,就要为了自己的利益,在每一个步骤去谋求个人利益,这样的企业部门之间,员工之间就会沉湎于局部利益,并且企业内部的交易费用就会非常大,结果效率会非常低。但现在的市场链等于又把企业拉回来了,这不是一个倒退吗?至于通过“市场链”来整合产业链,那也是一个错误的思路,对比一下福特在近些年做的团队价值管理(TVMTeam ValueManagement),就明白了。所以,在这种意义上,我的确同意沃顿商学院教授对海尔市场链的评价:“如果海尔能真正做到这一点,在世界上就是独一无二,无往而不胜。”因为你根本做不成。做一个根本不可能的成功的事,注定是一个悲剧。但问题是张瑞敏为什么要这么做?张瑞敏为什么要做他明知不可能,而又要为之的事呢?三、西西弗的神话:市场链是伟大的一步,但却是注定要失败的一步要想真正懂得张瑞敏为什么要做市场链,必须把视角回放到历史,回放到中国几千年来的工商业发展历程,回放到传统计划经济留给我们的遗产,我们才能真正看清张瑞敏,看到一个立体的张瑞敏。中国经历过无数的商业繁荣,但“资本主义萌芽”为什么总长不大?很大的问题就在于传统中国文化本质上是一种“农业文化”。农业文化最大的问题在于“没有原则”。农业要受到天气的影响,农民只好被天气摆布,看天吃饭,听天由命。被天气摆布的人怎么会有原则?这是一方面,另一方面,中国的科举制度把无数优秀的人的聪明才智,锁定在学而优则仕,仕而优则权谋。这种传统在计划经济期间,不仅没有得抑止,反而得到了加强。在强行实行工农差别,城乡差别二元化体制下,“血统论“与“身份论”使国有企业成了一个既得利益群体,我们的员工是“企业主人”,完全扭曲了正常的商业关系。改革开放下的中国企业实际上是在双重使命下进行的。一方面是文化启蒙,要通过还原员工的“劳动力雇佣身份”,成为劳动力商品,从而获得经济人格的独立。另一方面是经济强国,要通过业绩的增长使企业成为中国经济强大的基础支撑。但中国企业家们很快发现,在一个双轨制的高速增长环境中,要实现业绩增长并不难,市场不行找政府,政府不行找市场,反正总有办法。但持续的增长却很难,因为持续的增长动力来自于核心竞争力的提高(核心能力明显是基于集体学习能力,即员工能力的发挥),而不是比较竞争优势的扩大(比较竞争优势是基于外在资源或要素的强大)。而中国员工能力的发挥,首要的敌人是我们头脑中的“小农思想”。所以,在经营企业的道路上,我们正在经历一场演变,从依赖人格的“小农商人“,走向拥有独立人格的职业商人,我们在慢慢地国际化。从这个角度看张瑞敏在海尔推行市场链或SBU的努力,我们就会懂得这种努力的突破价值所在:我们不可能通过宣导来改造员工甚至领导脑子中的“小农文化”,我们的企业目前存在的不少问题,表面上看是某种领导方式的问题,其实大多与我们脑子中的小农意识有关。比如商业交换在本质上是一种结果(价值)交换。但在小农文化中,我们通常更多关心做事的态度,我们会说,只要你努力,只要你态度好,结果不好也可以原谅。这种小农意识无疑扭曲了基本的商业关系。面对着被扭曲的商业关系,市场链的价值就十分清楚了――“小农文化”才是张瑞敏与海尔真正的敌人!这是一条正确的道路,在社会学看来,文化从来都不是一个绝对的东西,文化从来都是对现实的适应。文化本身就是群体体验结果的产物,所以,体验无疑是改造中国小农文化唯一的一条途径!当张瑞敏在这里“天才地”将经营企业的矛头,指向“小农文化”,并且不惜以高昂的“市场链”交易成本代价,来实现“个人对个人负责”。我想,未来中国的商业史,一定会记住张瑞敏与海尔在此跨出的这一步!这是伟大的一步,但是,这却是注定要失败的一步。获得过诺贝尔文学奖的阿尔贝·加缪,用希腊神话中的西西弗,揭示了生命的荒谬:西西弗每天都要不停地把一块巨石推上山顶,而石头由于自身的重量又滚下山。张瑞敏现在无疑是一个西西弗式的悲剧。首先,市场链本身是不可能成功的,这是与企业的本质相违背。其次,市场链做为一种体验式改造员工思想的机制,又必须成功,因为这样才能让员工信以为真!这多象西西弗:每天都要不停地把一块巨石推上山顶,而石头由于自身的重量又滚下山!四、替天行道:从福特与张瑞敏的比较看中国企业家的整体退休计划从历史的长河来看,每一个具体的生命都包含着悲剧性的价值,因为我们的生命太短暂了,生命的短暂使我们永远到达不了自由的彼岸。正因为如此,生命的价值就在于选择,而选择的前提是必须有标准。没有标准,那有选择?所以,管理作为一种管理人的科学,它本身的首要任务就是建立“标准”,这就是德鲁克所讲的,管理学为什么会比宗教学更接近“上帝”:若神不在,一切皆无。神是什么?神就是控制万物运转的自然规律与社会规律!中国有句古话说得好:谋事在人,成事在天!当“天”与神一样只不过是一个代名词,代表着控制万物运转的自然之律。那么,我觉得无论多么伟大的企业家,要使得短暂的人生有价值,就需要问自己一句话:我选择什么?有时候,提出一个正确的问题比解决问题本身还要重要,因为这使我们的生命开始有了价值。否则用毕生的精力去回答一个错误的问题,就必然会出现象三九的赵新先,长虹的倪瑞锋这样的悲剧。要回答“我选择什么”?前提是“我选择的标准”是什么?在这一点,我建议张瑞敏,以及若干象张瑞敏一样“雄才大略”的企业家,不妨跳出眼前的是是非非,不妨把成功看得淡一点,把眼光放到那些世界一流企业的创始人群体身上,以福特公司的亨利·福特,IBM的沃森,摩托罗拉的高尔文,沃尔玛的山姆·沃尔顿等等这些伟大的企业家为标杆,有了这一标准,然后问自己一个问题:如果亨利·福特,托马斯·沃森,保罗·高尔文,山姆·沃尔顿在我张瑞敏今天的位置,他们会选择什么?也

 

这不是做秀式的规定,福特专门成立了一个社会部,去走访应聘者的表现与家庭情况,很少能够有人做得了假。通过这种唐吉诃德式的“战风车”行为,福特非常清楚地向社会声明,福特提高薪酬,是为了体现上帝给予每个家庭的幸福时光(这一点甚至成为了福特的核心价值观),福特绝对不把让自己成为酒吧和妓院的财源。

 

写给中国一流总裁:假若给我三天光明,我将选择什么?――从享利 福特与张瑞敏的比较看中国企业家的代际更替一个强大的中国,,一个繁荣的时代,注定会产生伟大的企业家,这一点我相信没有人会怀疑。但伟大的企业家会是谁?是目前活跃在舞台上的王石,张瑞敏,柳传志,还那些还默默无闻但正在成长的企业家?有句话说得好,是时势造英雄,而不是英雄造时势。我们在谈论英雄的时候,总喜欢把英雄神化,把他们凌驾于时代之上,我觉得这是一个巨大的误解。在我看来,所有伟大的企业家,并不是因为他们不犯错误,也不是因为他们个人有多大的人格魅力,而是在于他们所做的事代表时代,代表未来,代表着我们这些普普通通的平民内心的渴望!所以,在谈独生子女时代,在谈谁将领导独生子女,代表未来中国之时,我们在这里选取了代表了工业革命的福特,与代表了中国企业改革历程的张瑞敏。通过对他们引以自豪的“伟大业绩”的对比,我们想知道,到底是什么让福特这样的企业家如此伟大?同时,我们也想知道,是什么阻碍了张瑞敏这样的优秀企业家不能伟大?一、福特为什么要把日薪提高到五美元:任何金钱都不可能让人感动,让人感动的永远是金钱背后的思想1914年1月5日,福特宣布将工人日薪金提高到五美元。差不多一百年后,当我读福特的传记,读到这一部分,我几乎是含着泪读这些描写的。多少年来,从来没有一本讲企业家的传记让我流泪,但我的确被福特的日薪五美元所感动。当然,让我感动的并不是五美元本身,没有任何金钱能够让人感动。真正让人感动的是在报酬背后,福特这样一家伟大的公司,是如何对待它的员工的?又是如何对待它所赖以生存的社会的?这个具有重大历史意义的新闻稿是这样开头的,为了见证这个伟大的行为,我把它照录于此:1.福特汽车公司,全世界最大最成功的汽车制造公司,将于1月12日做出工业世界中到今为止,最伟大的有关工人报酬的改革。2.我们将一次性把工时从九小时下调到八小时,并向每名员工提供利润分成,22岁及22岁以上的员工每一位的最低收入将是五美元.参加新闻发布会的记者听到这里,手都僵硬了,铅笔停止在手中。而当这些新闻发布在当天的报纸上之后,在底特律的曼彻斯特大道,拥挤到人难以移动的地步,每个人都想到福特去拿五美元的日工资薪,因为他们现在连五美元的一半都不到。到1月12日,这是一个寒冷的冬日,气温接近零度,但这一天却因为五美元正式生效,而变得极其热烈。将近有一万两千人的求职者围住了福特公司,而在开往底特律的种种车上,还有成千上万的人源源不断地赶来,由于福特无法满足如此多的求职者,沮丧而愤怒的求职者把福特公司围了个水泄不通。最后不得不出动消防部用高压水龙头驱赶人群,但人们干脆把水管割断了。在南方,长期受压抑的黑人听到在福特可以与白人一样获得日薪五美元,于是许多黑人开始向底特律迁移,他们写了无数和蓝调来歌颂福特:“我要去底特律,去找一个叫福特的人,找一份好工作,不再挨饿!”“五美元的伟大意义在于,福特公司重新定义了工业资本主义”――福特是全世界第一家认识到,市场化中的利益调节机制,不仅可以调节动力,而且可以调节全社会对于“人”的认识。福特在日薪金五美元的政策中,有一个特殊规定,并不是所有的人都可以享受日薪金五美元的,如果你不符合下列条件,那么,无论你多么努力,多么有成效,都不可能享受五美元,而只能享受2.38美元的标准工资:3.同家人生活在一起的已婚者,并乐意照顾家庭。4.如果你是年龄22岁以上的单身,那么,你要为人节俭5.如果你是22岁以下,若有近亲或血亲获得你的帮助,那么你也可以享受这不是做秀式的规定,福特专门成立了一个社会部,去走访应聘者的表现与家庭情况,很少能够有人做得了假。通过这种唐吉诃德式的“战风车”行为,福特非常清楚地向社会声明,福特提高薪酬,是为了体现上帝给予每个家庭的幸福时光(这一点甚至成为了福特的核心价值观),福特绝对不把让自己成为酒吧和妓院的财源。当有人问福特:一个清洁工如何可以拿到那么高的工资?福特的回答是:通过收集地板上的小工具和小零件,清洁工每天可以为我们节省五美元。从这种思维中,我们清楚地看到福特把自己这一行为,上升到了如何经营公司,如何使企业强大这一层次。这一点,至今仍然是经营公司基本出发点,那就是:员工对工作的热情付出,是一种成本很高的行为,绝对不可能通过强迫得到。所以,如果你想要员工的付出,那么,你就需要首先对员工投资。就象沃尔玛说的那样,如果你想要员工照顾好你的顾客,那么,请首先照顾好你的员工!而一旦当企业把投资重点,从设备转移到员工身上,整个生产程序将会产生出难以想象的效益。换句话说,企业真正强大的是它的员工,而不是它的机器!事实证明了福特这一伟大思想的正确。实行这一政策后,“每一个人都把公司徽章别在衣服外面,他们都以成为一个福特人为荣,本来,徽章是进出工厂的一个证件,但无论是星期天还是下班之后,他们一直都戴着徽章,目的是告诉别人,我是福特人”!差不多一百年后,历史学家布林克利(DouglasBrinkley)在总结福特的一生时,发出了这样的感叹:“如果没有福特管理层的执著努力与过人才能,工业化民主上的这种双重进步,可能需要数十年才能实现。但福特汽车的积极进取,使革新在短短的一年内就完成了。”二、海尔的市场链管理:一个注定不可能成功的事,为什么张瑞敏要执著地做?据说在海尔,流传着一个评价,那是沃顿商学院教授对海尔的市场链说的:如果海尔能真正做到这一点,在世界上就是独一无二,无往而不胜。是不是真有其事并不重要,重要的是一个基本的问题,那就是纵观中国改革开放20多年,中国企业是获得了长足的增长,但这种增长更多是物质上的,在经营企业的“智慧”层面,更多还是来自于“解放思想”,并没有形成类似象福特“日薪五美元”,这样对“工业民主化”作出重大贡献的努力。正在这一点上,海尔的“市场链”思想与做法,无疑是一个亮点,我觉得就管理智慧这一层面而言,海尔的“市场链”是少有几个具备中国式管理智慧的重大突破之一,相对许多只有业绩增长,没有经营智慧的中国式增长而言,分析海尔的市场链,对迎接未来的中国时代无疑具有重大的战略意义。“市场链”是海尔,是张瑞敏对中国企业摸索管理之道的重大贡献。所谓的“市场链”,就是把市场观点引入企业。根据我个人对海尔的研究,市场链思想在海尔经历了三个阶段:第一个阶段是“SST”核算阶段,即通过划小业务单元,把每个人都模拟为一个市场单元,这一阶段的运行模式是著名的“SST”:分别代表了索酬、索赔、跳闸三个词中第一个字的汉语拼音的声母。索酬,就是通过建立市场链为服务对象服好务,从市场中取得报酬;索赔,体现出了市场链管理流程中部门与部门、上道工序与下道工序间互为咬合的关系,如果不能“履约”,就要被索赔;跳闸,就是发挥闸口的作用,如果既不索酬,也不索赔,第三方就会自动“跳闸”,“闸”出问题来。第二个阶段是“SBU流程再造阶段”,这一阶段,要求就是从组织上把以前内部各自采购、各自制造、各自销售而分散的资源整合为一个整体,统一为“海尔”品牌服务。直接

当有人问福特:一个清洁工如何可以拿到那么高的工资?福特的回答是:通过收集地板上的小工具和小零件,清洁工每天可以为我们节省五美元。从这种思维中,我们清楚地看到福特把自己这一行为,上升到了如何经营公司,如何使企业强大这一层次。这一点,至今仍然是经营公司基本出发点,那就是:员工对工作的热情付出,是一种成本很高的行为,绝对不可能通过强迫得到。

 

所以,如果你想要员工的付出,那么,你就需要首先对员工投资。就象沃尔玛说的那样,如果你想要员工照顾好你的顾客,那么,请首先照顾好你的员工!而一旦当企业把投资重点,从设备转移到员工身上,整个生产程序将会产生出难以想象的效益。换句话说,企业真正强大的是它的员工,而不是它的机器!

的组织形式,就是建立四大推进本部来推动。比如,海外推进本部在1998年12月14日第一个建立,统一海尔品牌的出口,紧接着成立的,是物流推进本部、商流推进本部、以及资金流推进本部。物流和商流一头一尾分别肩负着整合全球供应链资源和全球客户资源的使命,而资金流则保证集团资金的统一流进流出。第三个阶段,就是个人SBU,或者叫终端SBU。在这一个阶段,海尔明确提出了一个观点,“每个人都是SBU”,或者叫一体化SBU。按照张瑞敏的说法:不管有序竞争还是无序竞争都会带来很大压力,这种压力必须传递给每一个人,如果把压力握在自己的手里,即使有对策也化解不了,只有把对手压力传递给每一个人,每一个人都是SBU,这个压力就可以化解。“所以我们必须把每一个员工变成创新的主体,每一个销售的终端变成海绵田。”我相信任何一个稍微有一点经济学常识的人,都知道“市场链”的做法是有问题的。诺贝尔经济学奖得主科斯,早在上世纪三十年代就明确指出,企业之所以存在,就是因为企业把外部市场内部化,就是说,在企业彼此之间是内部人,要讲基于共同顾客的合作,而不讲彼此之间的竞争,这样就大大节省了交易费用。也就是说,企业之所以成为企业,就是因为它是一个整体,“整体大于内部和”,从而获得规模效应。我们当然可以把每一个员工,都当成一个独立的“市场人”,但这样的问题是,员工之间就要讨价还价,就要为了自己的利益,在每一个步骤去谋求个人利益,这样的企业部门之间,员工之间就会沉湎于局部利益,并且企业内部的交易费用就会非常大,结果效率会非常低。但现在的市场链等于又把企业拉回来了,这不是一个倒退吗?至于通过“市场链”来整合产业链,那也是一个错误的思路,对比一下福特在近些年做的团队价值管理(TVMTeam ValueManagement),就明白了。所以,在这种意义上,我的确同意沃顿商学院教授对海尔市场链的评价:“如果海尔能真正做到这一点,在世界上就是独一无二,无往而不胜。”因为你根本做不成。做一个根本不可能的成功的事,注定是一个悲剧。但问题是张瑞敏为什么要这么做?张瑞敏为什么要做他明知不可能,而又要为之的事呢?三、西西弗的神话:市场链是伟大的一步,但却是注定要失败的一步要想真正懂得张瑞敏为什么要做市场链,必须把视角回放到历史,回放到中国几千年来的工商业发展历程,回放到传统计划经济留给我们的遗产,我们才能真正看清张瑞敏,看到一个立体的张瑞敏。中国经历过无数的商业繁荣,但“资本主义萌芽”为什么总长不大?很大的问题就在于传统中国文化本质上是一种“农业文化”。农业文化最大的问题在于“没有原则”。农业要受到天气的影响,农民只好被天气摆布,看天吃饭,听天由命。被天气摆布的人怎么会有原则?这是一方面,另一方面,中国的科举制度把无数优秀的人的聪明才智,锁定在学而优则仕,仕而优则权谋。这种传统在计划经济期间,不仅没有得抑止,反而得到了加强。在强行实行工农差别,城乡差别二元化体制下,“血统论“与“身份论”使国有企业成了一个既得利益群体,我们的员工是“企业主人”,完全扭曲了正常的商业关系。改革开放下的中国企业实际上是在双重使命下进行的。一方面是文化启蒙,要通过还原员工的“劳动力雇佣身份”,成为劳动力商品,从而获得经济人格的独立。另一方面是经济强国,要通过业绩的增长使企业成为中国经济强大的基础支撑。但中国企业家们很快发现,在一个双轨制的高速增长环境中,要实现业绩增长并不难,市场不行找政府,政府不行找市场,反正总有办法。但持续的增长却很难,因为持续的增长动力来自于核心竞争力的提高(核心能力明显是基于集体学习能力,即员工能力的发挥),而不是比较竞争优势的扩大(比较竞争优势是基于外在资源或要素的强大)。而中国员工能力的发挥,首要的敌人是我们头脑中的“小农思想”。所以,在经营企业的道路上,我们正在经历一场演变,从依赖人格的“小农商人“,走向拥有独立人格的职业商人,我们在慢慢地国际化。从这个角度看张瑞敏在海尔推行市场链或SBU的努力,我们就会懂得这种努力的突破价值所在:我们不可能通过宣导来改造员工甚至领导脑子中的“小农文化”,我们的企业目前存在的不少问题,表面上看是某种领导方式的问题,其实大多与我们脑子中的小农意识有关。比如商业交换在本质上是一种结果(价值)交换。但在小农文化中,我们通常更多关心做事的态度,我们会说,只要你努力,只要你态度好,结果不好也可以原谅。这种小农意识无疑扭曲了基本的商业关系。面对着被扭曲的商业关系,市场链的价值就十分清楚了――“小农文化”才是张瑞敏与海尔真正的敌人!这是一条正确的道路,在社会学看来,文化从来都不是一个绝对的东西,文化从来都是对现实的适应。文化本身就是群体体验结果的产物,所以,体验无疑是改造中国小农文化唯一的一条途径!当张瑞敏在这里“天才地”将经营企业的矛头,指向“小农文化”,并且不惜以高昂的“市场链”交易成本代价,来实现“个人对个人负责”。我想,未来中国的商业史,一定会记住张瑞敏与海尔在此跨出的这一步!这是伟大的一步,但是,这却是注定要失败的一步。获得过诺贝尔文学奖的阿尔贝·加缪,用希腊神话中的西西弗,揭示了生命的荒谬:西西弗每天都要不停地把一块巨石推上山顶,而石头由于自身的重量又滚下山。张瑞敏现在无疑是一个西西弗式的悲剧。首先,市场链本身是不可能成功的,这是与企业的本质相违背。其次,市场链做为一种体验式改造员工思想的机制,又必须成功,因为这样才能让员工信以为真!这多象西西弗:每天都要不停地把一块巨石推上山顶,而石头由于自身的重量又滚下山!四、替天行道:从福特与张瑞敏的比较看中国企业家的整体退休计划从历史的长河来看,每一个具体的生命都包含着悲剧性的价值,因为我们的生命太短暂了,生命的短暂使我们永远到达不了自由的彼岸。正因为如此,生命的价值就在于选择,而选择的前提是必须有标准。没有标准,那有选择?所以,管理作为一种管理人的科学,它本身的首要任务就是建立“标准”,这就是德鲁克所讲的,管理学为什么会比宗教学更接近“上帝”:若神不在,一切皆无。神是什么?神就是控制万物运转的自然规律与社会规律!中国有句古话说得好:谋事在人,成事在天!当“天”与神一样只不过是一个代名词,代表着控制万物运转的自然之律。那么,我觉得无论多么伟大的企业家,要使得短暂的人生有价值,就需要问自己一句话:我选择什么?有时候,提出一个正确的问题比解决问题本身还要重要,因为这使我们的生命开始有了价值。否则用毕生的精力去回答一个错误的问题,就必然会出现象三九的赵新先,长虹的倪瑞锋这样的悲剧。要回答“我选择什么”?前提是“我选择的标准”是什么?在这一点,我建议张瑞敏,以及若干象张瑞敏一样“雄才大略”的企业家,不妨跳出眼前的是是非非,不妨把成功看得淡一点,把眼光放到那些世界一流企业的创始人群体身上,以福特公司的亨利·福特,IBM的沃森,摩托罗拉的高尔文,沃尔玛的山姆·沃尔顿等等这些伟大的企业家为标杆,有了这一标准,然后问自己一个问题:如果亨利·福特,托马斯·沃森,保罗·高尔文,山姆·沃尔顿在我张瑞敏今天的位置,他们会选择什么?也

 

事实证明了福特这一伟大思想的正确。实行这一政策后,“每一个人都把公司徽章别在衣服外面,他们都以成为一个福特人为荣,本来,徽章是进出工厂的一个证件,但无论是星期天还是下班之后,他们一直都戴着徽章,目的是告诉别人,我是福特人”!

 

差不多一百年后,历史学家布林克利(DouglasBrinkley)在总结福特的一生时,发出了这样的感叹:“如果没有福特管理层的执著努力与过人才能,工业化民主上的这种双重进步,可能需要数十年才能实现。但福特汽车的积极进取,使革新在短短的一年内就完成了。”

 

二、   海尔的市场链管理:一个注定不可能成功的事,为什么张瑞敏要执著地做?

的组织形式,就是建立四大推进本部来推动。比如,海外推进本部在1998年12月14日第一个建立,统一海尔品牌的出口,紧接着成立的,是物流推进本部、商流推进本部、以及资金流推进本部。物流和商流一头一尾分别肩负着整合全球供应链资源和全球客户资源的使命,而资金流则保证集团资金的统一流进流出。第三个阶段,就是个人SBU,或者叫终端SBU。在这一个阶段,海尔明确提出了一个观点,“每个人都是SBU”,或者叫一体化SBU。按照张瑞敏的说法:不管有序竞争还是无序竞争都会带来很大压力,这种压力必须传递给每一个人,如果把压力握在自己的手里,即使有对策也化解不了,只有把对手压力传递给每一个人,每一个人都是SBU,这个压力就可以化解。“所以我们必须把每一个员工变成创新的主体,每一个销售的终端变成海绵田。”我相信任何一个稍微有一点经济学常识的人,都知道“市场链”的做法是有问题的。诺贝尔经济学奖得主科斯,早在上世纪三十年代就明确指出,企业之所以存在,就是因为企业把外部市场内部化,就是说,在企业彼此之间是内部人,要讲基于共同顾客的合作,而不讲彼此之间的竞争,这样就大大节省了交易费用。也就是说,企业之所以成为企业,就是因为它是一个整体,“整体大于内部和”,从而获得规模效应。我们当然可以把每一个员工,都当成一个独立的“市场人”,但这样的问题是,员工之间就要讨价还价,就要为了自己的利益,在每一个步骤去谋求个人利益,这样的企业部门之间,员工之间就会沉湎于局部利益,并且企业内部的交易费用就会非常大,结果效率会非常低。但现在的市场链等于又把企业拉回来了,这不是一个倒退吗?至于通过“市场链”来整合产业链,那也是一个错误的思路,对比一下福特在近些年做的团队价值管理(TVMTeam ValueManagement),就明白了。所以,在这种意义上,我的确同意沃顿商学院教授对海尔市场链的评价:“如果海尔能真正做到这一点,在世界上就是独一无二,无往而不胜。”因为你根本做不成。做一个根本不可能的成功的事,注定是一个悲剧。但问题是张瑞敏为什么要这么做?张瑞敏为什么要做他明知不可能,而又要为之的事呢?三、西西弗的神话:市场链是伟大的一步,但却是注定要失败的一步要想真正懂得张瑞敏为什么要做市场链,必须把视角回放到历史,回放到中国几千年来的工商业发展历程,回放到传统计划经济留给我们的遗产,我们才能真正看清张瑞敏,看到一个立体的张瑞敏。中国经历过无数的商业繁荣,但“资本主义萌芽”为什么总长不大?很大的问题就在于传统中国文化本质上是一种“农业文化”。农业文化最大的问题在于“没有原则”。农业要受到天气的影响,农民只好被天气摆布,看天吃饭,听天由命。被天气摆布的人怎么会有原则?这是一方面,另一方面,中国的科举制度把无数优秀的人的聪明才智,锁定在学而优则仕,仕而优则权谋。这种传统在计划经济期间,不仅没有得抑止,反而得到了加强。在强行实行工农差别,城乡差别二元化体制下,“血统论“与“身份论”使国有企业成了一个既得利益群体,我们的员工是“企业主人”,完全扭曲了正常的商业关系。改革开放下的中国企业实际上是在双重使命下进行的。一方面是文化启蒙,要通过还原员工的“劳动力雇佣身份”,成为劳动力商品,从而获得经济人格的独立。另一方面是经济强国,要通过业绩的增长使企业成为中国经济强大的基础支撑。但中国企业家们很快发现,在一个双轨制的高速增长环境中,要实现业绩增长并不难,市场不行找政府,政府不行找市场,反正总有办法。但持续的增长却很难,因为持续的增长动力来自于核心竞争力的提高(核心能力明显是基于集体学习能力,即员工能力的发挥),而不是比较竞争优势的扩大(比较竞争优势是基于外在资源或要素的强大)。而中国员工能力的发挥,首要的敌人是我们头脑中的“小农思想”。所以,在经营企业的道路上,我们正在经历一场演变,从依赖人格的“小农商人“,走向拥有独立人格的职业商人,我们在慢慢地国际化。从这个角度看张瑞敏在海尔推行市场链或SBU的努力,我们就会懂得这种努力的突破价值所在:我们不可能通过宣导来改造员工甚至领导脑子中的“小农文化”,我们的企业目前存在的不少问题,表面上看是某种领导方式的问题,其实大多与我们脑子中的小农意识有关。比如商业交换在本质上是一种结果(价值)交换。但在小农文化中,我们通常更多关心做事的态度,我们会说,只要你努力,只要你态度好,结果不好也可以原谅。这种小农意识无疑扭曲了基本的商业关系。面对着被扭曲的商业关系,市场链的价值就十分清楚了――“小农文化”才是张瑞敏与海尔真正的敌人!这是一条正确的道路,在社会学看来,文化从来都不是一个绝对的东西,文化从来都是对现实的适应。文化本身就是群体体验结果的产物,所以,体验无疑是改造中国小农文化唯一的一条途径!当张瑞敏在这里“天才地”将经营企业的矛头,指向“小农文化”,并且不惜以高昂的“市场链”交易成本代价,来实现“个人对个人负责”。我想,未来中国的商业史,一定会记住张瑞敏与海尔在此跨出的这一步!这是伟大的一步,但是,这却是注定要失败的一步。获得过诺贝尔文学奖的阿尔贝·加缪,用希腊神话中的西西弗,揭示了生命的荒谬:西西弗每天都要不停地把一块巨石推上山顶,而石头由于自身的重量又滚下山。张瑞敏现在无疑是一个西西弗式的悲剧。首先,市场链本身是不可能成功的,这是与企业的本质相违背。其次,市场链做为一种体验式改造员工思想的机制,又必须成功,因为这样才能让员工信以为真!这多象西西弗:每天都要不停地把一块巨石推上山顶,而石头由于自身的重量又滚下山!四、替天行道:从福特与张瑞敏的比较看中国企业家的整体退休计划从历史的长河来看,每一个具体的生命都包含着悲剧性的价值,因为我们的生命太短暂了,生命的短暂使我们永远到达不了自由的彼岸。正因为如此,生命的价值就在于选择,而选择的前提是必须有标准。没有标准,那有选择?所以,管理作为一种管理人的科学,它本身的首要任务就是建立“标准”,这就是德鲁克所讲的,管理学为什么会比宗教学更接近“上帝”:若神不在,一切皆无。神是什么?神就是控制万物运转的自然规律与社会规律!中国有句古话说得好:谋事在人,成事在天!当“天”与神一样只不过是一个代名词,代表着控制万物运转的自然之律。那么,我觉得无论多么伟大的企业家,要使得短暂的人生有价值,就需要问自己一句话:我选择什么?有时候,提出一个正确的问题比解决问题本身还要重要,因为这使我们的生命开始有了价值。否则用毕生的精力去回答一个错误的问题,就必然会出现象三九的赵新先,长虹的倪瑞锋这样的悲剧。要回答“我选择什么”?前提是“我选择的标准”是什么?在这一点,我建议张瑞敏,以及若干象张瑞敏一样“雄才大略”的企业家,不妨跳出眼前的是是非非,不妨把成功看得淡一点,把眼光放到那些世界一流企业的创始人群体身上,以福特公司的亨利·福特,IBM的沃森,摩托罗拉的高尔文,沃尔玛的山姆·沃尔顿等等这些伟大的企业家为标杆,有了这一标准,然后问自己一个问题:如果亨利·福特,托马斯·沃森,保罗·高尔文,山姆·沃尔顿在我张瑞敏今天的位置,他们会选择什么?也

 

据说在海尔,流传着一个评价,那是沃顿商学院教授对海尔的市场链说的:如果海尔能真正做到这一点,在世界上就是独一无二,无往而不胜。

 

的组织形式,就是建立四大推进本部来推动。比如,海外推进本部在1998年12月14日第一个建立,统一海尔品牌的出口,紧接着成立的,是物流推进本部、商流推进本部、以及资金流推进本部。物流和商流一头一尾分别肩负着整合全球供应链资源和全球客户资源的使命,而资金流则保证集团资金的统一流进流出。第三个阶段,就是个人SBU,或者叫终端SBU。在这一个阶段,海尔明确提出了一个观点,“每个人都是SBU”,或者叫一体化SBU。按照张瑞敏的说法:不管有序竞争还是无序竞争都会带来很大压力,这种压力必须传递给每一个人,如果把压力握在自己的手里,即使有对策也化解不了,只有把对手压力传递给每一个人,每一个人都是SBU,这个压力就可以化解。“所以我们必须把每一个员工变成创新的主体,每一个销售的终端变成海绵田。”我相信任何一个稍微有一点经济学常识的人,都知道“市场链”的做法是有问题的。诺贝尔经济学奖得主科斯,早在上世纪三十年代就明确指出,企业之所以存在,就是因为企业把外部市场内部化,就是说,在企业彼此之间是内部人,要讲基于共同顾客的合作,而不讲彼此之间的竞争,这样就大大节省了交易费用。也就是说,企业之所以成为企业,就是因为它是一个整体,“整体大于内部和”,从而获得规模效应。我们当然可以把每一个员工,都当成一个独立的“市场人”,但这样的问题是,员工之间就要讨价还价,就要为了自己的利益,在每一个步骤去谋求个人利益,这样的企业部门之间,员工之间就会沉湎于局部利益,并且企业内部的交易费用就会非常大,结果效率会非常低。但现在的市场链等于又把企业拉回来了,这不是一个倒退吗?至于通过“市场链”来整合产业链,那也是一个错误的思路,对比一下福特在近些年做的团队价值管理(TVMTeam ValueManagement),就明白了。所以,在这种意义上,我的确同意沃顿商学院教授对海尔市场链的评价:“如果海尔能真正做到这一点,在世界上就是独一无二,无往而不胜。”因为你根本做不成。做一个根本不可能的成功的事,注定是一个悲剧。但问题是张瑞敏为什么要这么做?张瑞敏为什么要做他明知不可能,而又要为之的事呢?三、西西弗的神话:市场链是伟大的一步,但却是注定要失败的一步要想真正懂得张瑞敏为什么要做市场链,必须把视角回放到历史,回放到中国几千年来的工商业发展历程,回放到传统计划经济留给我们的遗产,我们才能真正看清张瑞敏,看到一个立体的张瑞敏。中国经历过无数的商业繁荣,但“资本主义萌芽”为什么总长不大?很大的问题就在于传统中国文化本质上是一种“农业文化”。农业文化最大的问题在于“没有原则”。农业要受到天气的影响,农民只好被天气摆布,看天吃饭,听天由命。被天气摆布的人怎么会有原则?这是一方面,另一方面,中国的科举制度把无数优秀的人的聪明才智,锁定在学而优则仕,仕而优则权谋。这种传统在计划经济期间,不仅没有得抑止,反而得到了加强。在强行实行工农差别,城乡差别二元化体制下,“血统论“与“身份论”使国有企业成了一个既得利益群体,我们的员工是“企业主人”,完全扭曲了正常的商业关系。改革开放下的中国企业实际上是在双重使命下进行的。一方面是文化启蒙,要通过还原员工的“劳动力雇佣身份”,成为劳动力商品,从而获得经济人格的独立。另一方面是经济强国,要通过业绩的增长使企业成为中国经济强大的基础支撑。但中国企业家们很快发现,在一个双轨制的高速增长环境中,要实现业绩增长并不难,市场不行找政府,政府不行找市场,反正总有办法。但持续的增长却很难,因为持续的增长动力来自于核心竞争力的提高(核心能力明显是基于集体学习能力,即员工能力的发挥),而不是比较竞争优势的扩大(比较竞争优势是基于外在资源或要素的强大)。而中国员工能力的发挥,首要的敌人是我们头脑中的“小农思想”。所以,在经营企业的道路上,我们正在经历一场演变,从依赖人格的“小农商人“,走向拥有独立人格的职业商人,我们在慢慢地国际化。从这个角度看张瑞敏在海尔推行市场链或SBU的努力,我们就会懂得这种努力的突破价值所在:我们不可能通过宣导来改造员工甚至领导脑子中的“小农文化”,我们的企业目前存在的不少问题,表面上看是某种领导方式的问题,其实大多与我们脑子中的小农意识有关。比如商业交换在本质上是一种结果(价值)交换。但在小农文化中,我们通常更多关心做事的态度,我们会说,只要你努力,只要你态度好,结果不好也可以原谅。这种小农意识无疑扭曲了基本的商业关系。面对着被扭曲的商业关系,市场链的价值就十分清楚了――“小农文化”才是张瑞敏与海尔真正的敌人!这是一条正确的道路,在社会学看来,文化从来都不是一个绝对的东西,文化从来都是对现实的适应。文化本身就是群体体验结果的产物,所以,体验无疑是改造中国小农文化唯一的一条途径!当张瑞敏在这里“天才地”将经营企业的矛头,指向“小农文化”,并且不惜以高昂的“市场链”交易成本代价,来实现“个人对个人负责”。我想,未来中国的商业史,一定会记住张瑞敏与海尔在此跨出的这一步!这是伟大的一步,但是,这却是注定要失败的一步。获得过诺贝尔文学奖的阿尔贝·加缪,用希腊神话中的西西弗,揭示了生命的荒谬:西西弗每天都要不停地把一块巨石推上山顶,而石头由于自身的重量又滚下山。张瑞敏现在无疑是一个西西弗式的悲剧。首先,市场链本身是不可能成功的,这是与企业的本质相违背。其次,市场链做为一种体验式改造员工思想的机制,又必须成功,因为这样才能让员工信以为真!这多象西西弗:每天都要不停地把一块巨石推上山顶,而石头由于自身的重量又滚下山!四、替天行道:从福特与张瑞敏的比较看中国企业家的整体退休计划从历史的长河来看,每一个具体的生命都包含着悲剧性的价值,因为我们的生命太短暂了,生命的短暂使我们永远到达不了自由的彼岸。正因为如此,生命的价值就在于选择,而选择的前提是必须有标准。没有标准,那有选择?所以,管理作为一种管理人的科学,它本身的首要任务就是建立“标准”,这就是德鲁克所讲的,管理学为什么会比宗教学更接近“上帝”:若神不在,一切皆无。神是什么?神就是控制万物运转的自然规律与社会规律!中国有句古话说得好:谋事在人,成事在天!当“天”与神一样只不过是一个代名词,代表着控制万物运转的自然之律。那么,我觉得无论多么伟大的企业家,要使得短暂的人生有价值,就需要问自己一句话:我选择什么?有时候,提出一个正确的问题比解决问题本身还要重要,因为这使我们的生命开始有了价值。否则用毕生的精力去回答一个错误的问题,就必然会出现象三九的赵新先,长虹的倪瑞锋这样的悲剧。要回答“我选择什么”?前提是“我选择的标准”是什么?在这一点,我建议张瑞敏,以及若干象张瑞敏一样“雄才大略”的企业家,不妨跳出眼前的是是非非,不妨把成功看得淡一点,把眼光放到那些世界一流企业的创始人群体身上,以福特公司的亨利·福特,IBM的沃森,摩托罗拉的高尔文,沃尔玛的山姆·沃尔顿等等这些伟大的企业家为标杆,有了这一标准,然后问自己一个问题:如果亨利·福特,托马斯·沃森,保罗·高尔文,山姆·沃尔顿在我张瑞敏今天的位置,他们会选择什么?也

是不是真有其事并不重要,重要的是一个基本的问题,那就是纵观中国改革开放20多年,中国企业是获得了长足的增长,但这种增长更多是物质上的,在经营企业的“智慧”层面,更多还是来自于“解放思想”,并没有形成类似象福特“日薪五美元”,这样对“工业民主化”作出重大贡献的努力。

 

正在这一点上,海尔的“市场链”思想与做法,无疑是一个亮点,我觉得就管理智慧这一层面而言,海尔的“市场链”是少有几个具备中国式管理智慧的重大突破之一,相对许多只有业绩增长,没有经营智慧的中国式增长而言,分析海尔的市场链,对迎接未来的中国时代无疑具有重大的战略意义。

 

“市场链”是海尔,是张瑞敏对中国企业摸索管理之道的重大贡献。所谓的“市场链”,就是把市场观点引入企业。根据我个人对海尔的研究,市场链思想在海尔经历了三个阶段:

 

许,我们永远也无法象这些伟大的企业家一样,做出那么伟大的事业,但是,象他们一样思考,象他们一样选择,却是让我们的生命拥有价值的唯一归宿。没有认识到自然之律,这叫蒙昧;认识到了自然之律却不自救,就是罪恶。在“神”的眼里,最大的罪恶就是感受到了良知的存在,却不自救!事实上,人非圣贤,谁能无过?在读这些伟大企业家的传记中,我们会发现事实与想象的相反,象福特这样的伟大企业家,同样有着常人的许多错误。比如福特经常听不进不同意见,迷恋权力,管理作风粗暴,比如他在T型车的成功上过于轻敌,被通用汽车超过。比如IBM的创始人沃森,喜欢个人崇拜,喜欢独断专行等等。但是,请注意,一个企业家的伟大,并不是因为他不犯错误,甚至在个人品行上的巨大错误,历史并不在意一个人犯下的错误,历史对一个企业家是否伟大的评价标准,是这个企业家的自我选择,是不是符合“神性”――自然与社会规律!如果我们对此有怀疑的话,请对比一下福特为他的公司立下的核心价值观吧:“我将为一个伟大的目标建造每一辆汽车….它要很便宜使得那些没有很高收入的人也能买得起,从而使他们能与家庭一起分享上帝赐予我们的快乐时光….那时每个人都能购买,每一个人都能拥有,马车将会从公路上消失,有车将会变成一件理所当然的事….为此我们要让大量的工人在更好的收入下工作。”如果我们还有怀疑的话,我们看一下《特立独行者和他的IBM帝国:沃森传》(The Maverickand His Machine)这本书,书的作者凯文.梅尼,他是专门研究沃森的权威。“到底是什么样的内在动机,驱使沃森坚持要把IBM打造成伟大的公司?”凯文.梅尼通过大量的事实和数据回答到:“沃森最大的动机并不是为了金钱、权力或名望(尽管这些也是诱因),而是为了追求某种比这些更加重要的力量:救赎。”所谓“救赎”,就是我们中国话中的“替天行道”!我觉得这才是伟大的企业家之所以伟大的原因。而正是在这一点上,我发现目前当红的这批中国企业家,包括张瑞敏这样的优秀企业家,他们的面前竖着一道坎:他们的成功历程,是一只手抓市场,一只手抓政府下的市场政治家的历程,他们的员工,也是双轨制下成长起来的依赖型人格的员工。这种历程与环境,赋予了这一代企业家的权谋色彩,他们因为市场政治家的正确定位而成功,但目前他们却要超越市场政治家,才能成为国际化,正规化,持续化下的战略管理者。一旦懂得了这一点,一旦懂得中国目前的优秀企业家,与福特,IBM沃森这样一批伟大企业家的差别,不是个人品行与才能,而是他们成功的制度环境。我们明白,中国目前这一代优秀企业家,他们是一流的市场政治家,但他们注定成为不了一流的企业家。当然,我们不排除个别人的超越,但从整体上看,从时代的角度看,我觉得象张瑞敏,柳传志为代表的八十年代创业的这批企业家,他们的历史使命已经结束,整体上他们都应当集体退下,这不是那一个人的问题,这是一代人的成功与奋斗历程决定了的问题。记得我读过一本书,是一位失明的女孩写的,她的名字叫海伦·凯勒,这本书面的名字叫《假如给我三天光明》。一个失明的女孩,在设想,如果拥有三天光明,她会做什么?我们每天都在光明中,我们忙忙碌碌地渡过了多少少个三天?是什么让我们的三天变得毫无价值,而又是什么让海伦的三天中的每一分,每一秒都那么有意义?那是因为我们不懂得珍惜!为什么不懂珍惜?因为我们不曾失去!从思考死,才懂得生。从失去,才懂得珍惜,这是一个残酷而又简单的逻辑。我建议张瑞敏,柳传志为代表中国最优秀的企业家,如果你想要超越时代的局限,想致力于做一个伟大的企业家,那就请从退出反过来思考,给自己定一个退休计划吧,请你们象海伦·凯勒一样问自己:如果只给我三天,如果给我三年,如果给我十年,我还会象现在这么做吗?如果不是,我会选择做什么?给自己一个终极时限,从死的角度去思考生命的价值,那么,你现在做的一切就有意义了,眼前的很多“债”,在一瞬间也就消失得干干净净,相信一句话吗?苦海无涯,回头是岸!

第一个阶段是“SST”核算阶段,即通过划小业务单元,把每个人都模拟为一个市场单元,这一阶段的运行模式是著名的“SST”:分别代表了索酬、索赔、跳闸三个词中第一个字的汉语拼音的声母。索酬,就是通过建立市场链为服务对象服好务,从市场中取得报酬;索赔,体现出了市场链管理流程中部门与部门、上道工序与下道工序间互为咬合的关系,如果不能“履约”,就要被索赔;跳闸,就是发挥闸口的作用,如果既不索酬,也不索赔,第三方就会自动“跳闸”,“闸”出问题来。

 

第二个阶段是“SBU流程再造阶段”,这一阶段,要求就是从组织上把以前内部各自采购、各自制造、各自销售而分散的资源整合为一个整体,统一为“海尔”品牌服务。直接的组织形式,就是建立四大推进本部来推动。比如,海外推进本部在1998年12月14日第一个建立,统一海尔品牌的出口,紧接着成立的,是物流推进本部、商流推进本部、以及资金流推进本部。物流和商流一头一尾分别肩负着整合全球供应链资源和全球客户资源的使命,而资金流则保证集团资金的统一流进流出。

 

第三个阶段,就是个人SBU,或者叫终端SBU。在这一个阶段,海尔明确提出了一个观点,“每个人都是SBU”,或者叫一体化SBU。按照张瑞敏的说法:不管有序竞争还是无序竞争都会带来很大压力,这种压力必须传递给每一个人,如果把压力握在自己的手里,即使有对策也化解不了,只有把对手压力传递给每一个人,每一个人都是SBU,这个压力就可以化解。“所以我们必须把每一个员工变成创新的主体,每一个销售的终端变成海绵田。”

 

我相信任何一个稍微有一点经济学常识的人,都知道“市场链”的做法是有问题的。诺贝尔经济学奖得主科斯,早在上世纪三十年代就明确指出,企业之所以存在,就是因为企业把外部市场内部化,就是说,在企业彼此之间是内部人,要讲基于共同顾客的合作,而不讲彼此之间的竞争,这样就大大节省了交易费用。

 

也就是说,企业之所以成为企业,就是因为它是一个整体,“整体大于内部和”,从而获得规模效应。我们当然可以把每一个员工,都当成一个独立的“市场人”,但这样的问题是,员工之间就要讨价还价,就要为了自己的利益,在每一个步骤去谋求个人利益,这样的企业部门之间,员工之间就会沉湎于局部利益,并且企业内部的交易费用就会非常大,结果效率会非常低。

 

但现在的市场链等于又把企业拉回来了,这不是一个倒退吗?至于通过“市场链”来整合产业链,那也是一个错误的思路,对比一下福特在近些年做的团队价值管理(TVM Team ValueManagement),就明白了。所以,在这种意义上,我的确同意沃顿商学院教授对海尔市场链的评价:“如果海尔能真正做到这一点,在世界上就是独一无二,无往而不胜。”因为你根本做不成。

 

写给中国一流总裁:假若给我三天光明,我将选择什么?――从享利 福特与张瑞敏的比较看中国企业家的代际更替一个强大的中国,,一个繁荣的时代,注定会产生伟大的企业家,这一点我相信没有人会怀疑。但伟大的企业家会是谁?是目前活跃在舞台上的王石,张瑞敏,柳传志,还那些还默默无闻但正在成长的企业家?有句话说得好,是时势造英雄,而不是英雄造时势。我们在谈论英雄的时候,总喜欢把英雄神化,把他们凌驾于时代之上,我觉得这是一个巨大的误解。在我看来,所有伟大的企业家,并不是因为他们不犯错误,也不是因为他们个人有多大的人格魅力,而是在于他们所做的事代表时代,代表未来,代表着我们这些普普通通的平民内心的渴望!所以,在谈独生子女时代,在谈谁将领导独生子女,代表未来中国之时,我们在这里选取了代表了工业革命的福特,与代表了中国企业改革历程的张瑞敏。通过对他们引以自豪的“伟大业绩”的对比,我们想知道,到底是什么让福特这样的企业家如此伟大?同时,我们也想知道,是什么阻碍了张瑞敏这样的优秀企业家不能伟大?一、福特为什么要把日薪提高到五美元:任何金钱都不可能让人感动,让人感动的永远是金钱背后的思想1914年1月5日,福特宣布将工人日薪金提高到五美元。差不多一百年后,当我读福特的传记,读到这一部分,我几乎是含着泪读这些描写的。多少年来,从来没有一本讲企业家的传记让我流泪,但我的确被福特的日薪五美元所感动。当然,让我感动的并不是五美元本身,没有任何金钱能够让人感动。真正让人感动的是在报酬背后,福特这样一家伟大的公司,是如何对待它的员工的?又是如何对待它所赖以生存的社会的?这个具有重大历史意义的新闻稿是这样开头的,为了见证这个伟大的行为,我把它照录于此:1.福特汽车公司,全世界最大最成功的汽车制造公司,将于1月12日做出工业世界中到今为止,最伟大的有关工人报酬的改革。2.我们将一次性把工时从九小时下调到八小时,并向每名员工提供利润分成,22岁及22岁以上的员工每一位的最低收入将是五美元.参加新闻发布会的记者听到这里,手都僵硬了,铅笔停止在手中。而当这些新闻发布在当天的报纸上之后,在底特律的曼彻斯特大道,拥挤到人难以移动的地步,每个人都想到福特去拿五美元的日工资薪,因为他们现在连五美元的一半都不到。到1月12日,这是一个寒冷的冬日,气温接近零度,但这一天却因为五美元正式生效,而变得极其热烈。将近有一万两千人的求职者围住了福特公司,而在开往底特律的种种车上,还有成千上万的人源源不断地赶来,由于福特无法满足如此多的求职者,沮丧而愤怒的求职者把福特公司围了个水泄不通。最后不得不出动消防部用高压水龙头驱赶人群,但人们干脆把水管割断了。在南方,长期受压抑的黑人听到在福特可以与白人一样获得日薪五美元,于是许多黑人开始向底特律迁移,他们写了无数和蓝调来歌颂福特:“我要去底特律,去找一个叫福特的人,找一份好工作,不再挨饿!”“五美元的伟大意义在于,福特公司重新定义了工业资本主义”――福特是全世界第一家认识到,市场化中的利益调节机制,不仅可以调节动力,而且可以调节全社会对于“人”的认识。福特在日薪金五美元的政策中,有一个特殊规定,并不是所有的人都可以享受日薪金五美元的,如果你不符合下列条件,那么,无论你多么努力,多么有成效,都不可能享受五美元,而只能享受2.38美元的标准工资:3.同家人生活在一起的已婚者,并乐意照顾家庭。4.如果你是年龄22岁以上的单身,那么,你要为人节俭5.如果你是22岁以下,若有近亲或血亲获得你的帮助,那么你也可以享受这不是做秀式的规定,福特专门成立了一个社会部,去走访应聘者的表现与家庭情况,很少能够有人做得了假。通过这种唐吉诃德式的“战风车”行为,福特非常清楚地向社会声明,福特提高薪酬,是为了体现上帝给予每个家庭的幸福时光(这一点甚至成为了福特的核心价值观),福特绝对不把让自己成为酒吧和妓院的财源。当有人问福特:一个清洁工如何可以拿到那么高的工资?福特的回答是:通过收集地板上的小工具和小零件,清洁工每天可以为我们节省五美元。从这种思维中,我们清楚地看到福特把自己这一行为,上升到了如何经营公司,如何使企业强大这一层次。这一点,至今仍然是经营公司基本出发点,那就是:员工对工作的热情付出,是一种成本很高的行为,绝对不可能通过强迫得到。所以,如果你想要员工的付出,那么,你就需要首先对员工投资。就象沃尔玛说的那样,如果你想要员工照顾好你的顾客,那么,请首先照顾好你的员工!而一旦当企业把投资重点,从设备转移到员工身上,整个生产程序将会产生出难以想象的效益。换句话说,企业真正强大的是它的员工,而不是它的机器!事实证明了福特这一伟大思想的正确。实行这一政策后,“每一个人都把公司徽章别在衣服外面,他们都以成为一个福特人为荣,本来,徽章是进出工厂的一个证件,但无论是星期天还是下班之后,他们一直都戴着徽章,目的是告诉别人,我是福特人”!差不多一百年后,历史学家布林克利(DouglasBrinkley)在总结福特的一生时,发出了这样的感叹:“如果没有福特管理层的执著努力与过人才能,工业化民主上的这种双重进步,可能需要数十年才能实现。但福特汽车的积极进取,使革新在短短的一年内就完成了。”二、海尔的市场链管理:一个注定不可能成功的事,为什么张瑞敏要执著地做?据说在海尔,流传着一个评价,那是沃顿商学院教授对海尔的市场链说的:如果海尔能真正做到这一点,在世界上就是独一无二,无往而不胜。是不是真有其事并不重要,重要的是一个基本的问题,那就是纵观中国改革开放20多年,中国企业是获得了长足的增长,但这种增长更多是物质上的,在经营企业的“智慧”层面,更多还是来自于“解放思想”,并没有形成类似象福特“日薪五美元”,这样对“工业民主化”作出重大贡献的努力。正在这一点上,海尔的“市场链”思想与做法,无疑是一个亮点,我觉得就管理智慧这一层面而言,海尔的“市场链”是少有几个具备中国式管理智慧的重大突破之一,相对许多只有业绩增长,没有经营智慧的中国式增长而言,分析海尔的市场链,对迎接未来的中国时代无疑具有重大的战略意义。“市场链”是海尔,是张瑞敏对中国企业摸索管理之道的重大贡献。所谓的“市场链”,就是把市场观点引入企业。根据我个人对海尔的研究,市场链思想在海尔经历了三个阶段:第一个阶段是“SST”核算阶段,即通过划小业务单元,把每个人都模拟为一个市场单元,这一阶段的运行模式是著名的“SST”:分别代表了索酬、索赔、跳闸三个词中第一个字的汉语拼音的声母。索酬,就是通过建立市场链为服务对象服好务,从市场中取得报酬;索赔,体现出了市场链管理流程中部门与部门、上道工序与下道工序间互为咬合的关系,如果不能“履约”,就要被索赔;跳闸,就是发挥闸口的作用,如果既不索酬,也不索赔,第三方就会自动“跳闸”,“闸”出问题来。第二个阶段是“SBU流程再造阶段”,这一阶段,要求就是从组织上把以前内部各自采购、各自制造、各自销售而分散的资源整合为一个整体,统一为“海尔”品牌服务。直接

做一个根本不可能的成功的事,注定是一个悲剧。但问题是张瑞敏为什么要这么做?张瑞敏为什么要做他明知不可能,而又要为之的事呢?

 

三、   西西弗的神话:市场链是伟大的一步,但却是注定要失败的一步

许,我们永远也无法象这些伟大的企业家一样,做出那么伟大的事业,但是,象他们一样思考,象他们一样选择,却是让我们的生命拥有价值的唯一归宿。没有认识到自然之律,这叫蒙昧;认识到了自然之律却不自救,就是罪恶。在“神”的眼里,最大的罪恶就是感受到了良知的存在,却不自救!事实上,人非圣贤,谁能无过?在读这些伟大企业家的传记中,我们会发现事实与想象的相反,象福特这样的伟大企业家,同样有着常人的许多错误。比如福特经常听不进不同意见,迷恋权力,管理作风粗暴,比如他在T型车的成功上过于轻敌,被通用汽车超过。比如IBM的创始人沃森,喜欢个人崇拜,喜欢独断专行等等。但是,请注意,一个企业家的伟大,并不是因为他不犯错误,甚至在个人品行上的巨大错误,历史并不在意一个人犯下的错误,历史对一个企业家是否伟大的评价标准,是这个企业家的自我选择,是不是符合“神性”――自然与社会规律!如果我们对此有怀疑的话,请对比一下福特为他的公司立下的核心价值观吧:“我将为一个伟大的目标建造每一辆汽车….它要很便宜使得那些没有很高收入的人也能买得起,从而使他们能与家庭一起分享上帝赐予我们的快乐时光….那时每个人都能购买,每一个人都能拥有,马车将会从公路上消失,有车将会变成一件理所当然的事….为此我们要让大量的工人在更好的收入下工作。”如果我们还有怀疑的话,我们看一下《特立独行者和他的IBM帝国:沃森传》(The Maverickand His Machine)这本书,书的作者凯文.梅尼,他是专门研究沃森的权威。“到底是什么样的内在动机,驱使沃森坚持要把IBM打造成伟大的公司?”凯文.梅尼通过大量的事实和数据回答到:“沃森最大的动机并不是为了金钱、权力或名望(尽管这些也是诱因),而是为了追求某种比这些更加重要的力量:救赎。”所谓“救赎”,就是我们中国话中的“替天行道”!我觉得这才是伟大的企业家之所以伟大的原因。而正是在这一点上,我发现目前当红的这批中国企业家,包括张瑞敏这样的优秀企业家,他们的面前竖着一道坎:他们的成功历程,是一只手抓市场,一只手抓政府下的市场政治家的历程,他们的员工,也是双轨制下成长起来的依赖型人格的员工。这种历程与环境,赋予了这一代企业家的权谋色彩,他们因为市场政治家的正确定位而成功,但目前他们却要超越市场政治家,才能成为国际化,正规化,持续化下的战略管理者。一旦懂得了这一点,一旦懂得中国目前的优秀企业家,与福特,IBM沃森这样一批伟大企业家的差别,不是个人品行与才能,而是他们成功的制度环境。我们明白,中国目前这一代优秀企业家,他们是一流的市场政治家,但他们注定成为不了一流的企业家。当然,我们不排除个别人的超越,但从整体上看,从时代的角度看,我觉得象张瑞敏,柳传志为代表的八十年代创业的这批企业家,他们的历史使命已经结束,整体上他们都应当集体退下,这不是那一个人的问题,这是一代人的成功与奋斗历程决定了的问题。记得我读过一本书,是一位失明的女孩写的,她的名字叫海伦·凯勒,这本书面的名字叫《假如给我三天光明》。一个失明的女孩,在设想,如果拥有三天光明,她会做什么?我们每天都在光明中,我们忙忙碌碌地渡过了多少少个三天?是什么让我们的三天变得毫无价值,而又是什么让海伦的三天中的每一分,每一秒都那么有意义?那是因为我们不懂得珍惜!为什么不懂珍惜?因为我们不曾失去!从思考死,才懂得生。从失去,才懂得珍惜,这是一个残酷而又简单的逻辑。我建议张瑞敏,柳传志为代表中国最优秀的企业家,如果你想要超越时代的局限,想致力于做一个伟大的企业家,那就请从退出反过来思考,给自己定一个退休计划吧,请你们象海伦·凯勒一样问自己:如果只给我三天,如果给我三年,如果给我十年,我还会象现在这么做吗?如果不是,我会选择做什么?给自己一个终极时限,从死的角度去思考生命的价值,那么,你现在做的一切就有意义了,眼前的很多“债”,在一瞬间也就消失得干干净净,相信一句话吗?苦海无涯,回头是岸!

 

要想真正懂得张瑞敏为什么要做市场链,必须把视角回放到历史,回放到中国几千年来的工商业发展历程,

回放到传统计划经济留给我们的遗产,我们才能真正看清张瑞敏,看到一个立体的张瑞敏。

 

中国经历过无数的商业繁荣,但“资本主义萌芽”为什么总长不大?很大的问题就在于传统中国文化本质上是一种“农业文化”。农业文化最大的问题在于“没有原则”。农业要受到天气的影响,农民只好被天气摆布,看天吃饭,听天由命。被天气摆布的人怎么会有原则?这是一方面,另一方面,中国的科举制度把无数优秀的人的聪明才智,锁定在学而优则仕,仕而优则权谋。

 

这种传统在计划经济期间,不仅没有得抑止,反而得到了加强。在强行实行工农差别,城乡差别二元化体制下,“血统论“与“身份论”使国有企业成了一个既得利益群体,我们的员工是“企业主人”,完全扭曲了正常的商业关系。

 

改革开放下的中国企业实际上是在双重使命下进行的。一方面是文化启蒙,要通过还原员工的“劳动力雇佣身份”,成为劳动力商品,从而获得经济人格的独立。另一方面是经济强国,要通过业绩的增长使企业成为中国经济强大的基础支撑。

许,我们永远也无法象这些伟大的企业家一样,做出那么伟大的事业,但是,象他们一样思考,象他们一样选择,却是让我们的生命拥有价值的唯一归宿。没有认识到自然之律,这叫蒙昧;认识到了自然之律却不自救,就是罪恶。在“神”的眼里,最大的罪恶就是感受到了良知的存在,却不自救!事实上,人非圣贤,谁能无过?在读这些伟大企业家的传记中,我们会发现事实与想象的相反,象福特这样的伟大企业家,同样有着常人的许多错误。比如福特经常听不进不同意见,迷恋权力,管理作风粗暴,比如他在T型车的成功上过于轻敌,被通用汽车超过。比如IBM的创始人沃森,喜欢个人崇拜,喜欢独断专行等等。但是,请注意,一个企业家的伟大,并不是因为他不犯错误,甚至在个人品行上的巨大错误,历史并不在意一个人犯下的错误,历史对一个企业家是否伟大的评价标准,是这个企业家的自我选择,是不是符合“神性”――自然与社会规律!如果我们对此有怀疑的话,请对比一下福特为他的公司立下的核心价值观吧:“我将为一个伟大的目标建造每一辆汽车….它要很便宜使得那些没有很高收入的人也能买得起,从而使他们能与家庭一起分享上帝赐予我们的快乐时光….那时每个人都能购买,每一个人都能拥有,马车将会从公路上消失,有车将会变成一件理所当然的事….为此我们要让大量的工人在更好的收入下工作。”如果我们还有怀疑的话,我们看一下《特立独行者和他的IBM帝国:沃森传》(The Maverickand His Machine)这本书,书的作者凯文.梅尼,他是专门研究沃森的权威。“到底是什么样的内在动机,驱使沃森坚持要把IBM打造成伟大的公司?”凯文.梅尼通过大量的事实和数据回答到:“沃森最大的动机并不是为了金钱、权力或名望(尽管这些也是诱因),而是为了追求某种比这些更加重要的力量:救赎。”所谓“救赎”,就是我们中国话中的“替天行道”!我觉得这才是伟大的企业家之所以伟大的原因。而正是在这一点上,我发现目前当红的这批中国企业家,包括张瑞敏这样的优秀企业家,他们的面前竖着一道坎:他们的成功历程,是一只手抓市场,一只手抓政府下的市场政治家的历程,他们的员工,也是双轨制下成长起来的依赖型人格的员工。这种历程与环境,赋予了这一代企业家的权谋色彩,他们因为市场政治家的正确定位而成功,但目前他们却要超越市场政治家,才能成为国际化,正规化,持续化下的战略管理者。一旦懂得了这一点,一旦懂得中国目前的优秀企业家,与福特,IBM沃森这样一批伟大企业家的差别,不是个人品行与才能,而是他们成功的制度环境。我们明白,中国目前这一代优秀企业家,他们是一流的市场政治家,但他们注定成为不了一流的企业家。当然,我们不排除个别人的超越,但从整体上看,从时代的角度看,我觉得象张瑞敏,柳传志为代表的八十年代创业的这批企业家,他们的历史使命已经结束,整体上他们都应当集体退下,这不是那一个人的问题,这是一代人的成功与奋斗历程决定了的问题。记得我读过一本书,是一位失明的女孩写的,她的名字叫海伦·凯勒,这本书面的名字叫《假如给我三天光明》。一个失明的女孩,在设想,如果拥有三天光明,她会做什么?我们每天都在光明中,我们忙忙碌碌地渡过了多少少个三天?是什么让我们的三天变得毫无价值,而又是什么让海伦的三天中的每一分,每一秒都那么有意义?那是因为我们不懂得珍惜!为什么不懂珍惜?因为我们不曾失去!从思考死,才懂得生。从失去,才懂得珍惜,这是一个残酷而又简单的逻辑。我建议张瑞敏,柳传志为代表中国最优秀的企业家,如果你想要超越时代的局限,想致力于做一个伟大的企业家,那就请从退出反过来思考,给自己定一个退休计划吧,请你们象海伦·凯勒一样问自己:如果只给我三天,如果给我三年,如果给我十年,我还会象现在这么做吗?如果不是,我会选择做什么?给自己一个终极时限,从死的角度去思考生命的价值,那么,你现在做的一切就有意义了,眼前的很多“债”,在一瞬间也就消失得干干净净,相信一句话吗?苦海无涯,回头是岸!

 

但中国企业家们很快发现,在一个双轨制的高速增长环境中,要实现业绩增长并不难,市场不行找政府,政府不行找市场,反正总有办法。但持续的增长却很难,因为持续的增长动力来自于核心竞争力的提高(核心能力明显是基于集体学习能力,即员工能力的发挥),而不是比较竞争优势的扩大(比较竞争优势是基于外在资源或要素的强大)。而中国员工能力的发挥,首要的敌人是我们头脑中的“小农思想”。

 

的组织形式,就是建立四大推进本部来推动。比如,海外推进本部在1998年12月14日第一个建立,统一海尔品牌的出口,紧接着成立的,是物流推进本部、商流推进本部、以及资金流推进本部。物流和商流一头一尾分别肩负着整合全球供应链资源和全球客户资源的使命,而资金流则保证集团资金的统一流进流出。第三个阶段,就是个人SBU,或者叫终端SBU。在这一个阶段,海尔明确提出了一个观点,“每个人都是SBU”,或者叫一体化SBU。按照张瑞敏的说法:不管有序竞争还是无序竞争都会带来很大压力,这种压力必须传递给每一个人,如果把压力握在自己的手里,即使有对策也化解不了,只有把对手压力传递给每一个人,每一个人都是SBU,这个压力就可以化解。“所以我们必须把每一个员工变成创新的主体,每一个销售的终端变成海绵田。”我相信任何一个稍微有一点经济学常识的人,都知道“市场链”的做法是有问题的。诺贝尔经济学奖得主科斯,早在上世纪三十年代就明确指出,企业之所以存在,就是因为企业把外部市场内部化,就是说,在企业彼此之间是内部人,要讲基于共同顾客的合作,而不讲彼此之间的竞争,这样就大大节省了交易费用。也就是说,企业之所以成为企业,就是因为它是一个整体,“整体大于内部和”,从而获得规模效应。我们当然可以把每一个员工,都当成一个独立的“市场人”,但这样的问题是,员工之间就要讨价还价,就要为了自己的利益,在每一个步骤去谋求个人利益,这样的企业部门之间,员工之间就会沉湎于局部利益,并且企业内部的交易费用就会非常大,结果效率会非常低。但现在的市场链等于又把企业拉回来了,这不是一个倒退吗?至于通过“市场链”来整合产业链,那也是一个错误的思路,对比一下福特在近些年做的团队价值管理(TVMTeam ValueManagement),就明白了。所以,在这种意义上,我的确同意沃顿商学院教授对海尔市场链的评价:“如果海尔能真正做到这一点,在世界上就是独一无二,无往而不胜。”因为你根本做不成。做一个根本不可能的成功的事,注定是一个悲剧。但问题是张瑞敏为什么要这么做?张瑞敏为什么要做他明知不可能,而又要为之的事呢?三、西西弗的神话:市场链是伟大的一步,但却是注定要失败的一步要想真正懂得张瑞敏为什么要做市场链,必须把视角回放到历史,回放到中国几千年来的工商业发展历程,回放到传统计划经济留给我们的遗产,我们才能真正看清张瑞敏,看到一个立体的张瑞敏。中国经历过无数的商业繁荣,但“资本主义萌芽”为什么总长不大?很大的问题就在于传统中国文化本质上是一种“农业文化”。农业文化最大的问题在于“没有原则”。农业要受到天气的影响,农民只好被天气摆布,看天吃饭,听天由命。被天气摆布的人怎么会有原则?这是一方面,另一方面,中国的科举制度把无数优秀的人的聪明才智,锁定在学而优则仕,仕而优则权谋。这种传统在计划经济期间,不仅没有得抑止,反而得到了加强。在强行实行工农差别,城乡差别二元化体制下,“血统论“与“身份论”使国有企业成了一个既得利益群体,我们的员工是“企业主人”,完全扭曲了正常的商业关系。改革开放下的中国企业实际上是在双重使命下进行的。一方面是文化启蒙,要通过还原员工的“劳动力雇佣身份”,成为劳动力商品,从而获得经济人格的独立。另一方面是经济强国,要通过业绩的增长使企业成为中国经济强大的基础支撑。但中国企业家们很快发现,在一个双轨制的高速增长环境中,要实现业绩增长并不难,市场不行找政府,政府不行找市场,反正总有办法。但持续的增长却很难,因为持续的增长动力来自于核心竞争力的提高(核心能力明显是基于集体学习能力,即员工能力的发挥),而不是比较竞争优势的扩大(比较竞争优势是基于外在资源或要素的强大)。而中国员工能力的发挥,首要的敌人是我们头脑中的“小农思想”。所以,在经营企业的道路上,我们正在经历一场演变,从依赖人格的“小农商人“,走向拥有独立人格的职业商人,我们在慢慢地国际化。从这个角度看张瑞敏在海尔推行市场链或SBU的努力,我们就会懂得这种努力的突破价值所在:我们不可能通过宣导来改造员工甚至领导脑子中的“小农文化”,我们的企业目前存在的不少问题,表面上看是某种领导方式的问题,其实大多与我们脑子中的小农意识有关。比如商业交换在本质上是一种结果(价值)交换。但在小农文化中,我们通常更多关心做事的态度,我们会说,只要你努力,只要你态度好,结果不好也可以原谅。这种小农意识无疑扭曲了基本的商业关系。面对着被扭曲的商业关系,市场链的价值就十分清楚了――“小农文化”才是张瑞敏与海尔真正的敌人!这是一条正确的道路,在社会学看来,文化从来都不是一个绝对的东西,文化从来都是对现实的适应。文化本身就是群体体验结果的产物,所以,体验无疑是改造中国小农文化唯一的一条途径!当张瑞敏在这里“天才地”将经营企业的矛头,指向“小农文化”,并且不惜以高昂的“市场链”交易成本代价,来实现“个人对个人负责”。我想,未来中国的商业史,一定会记住张瑞敏与海尔在此跨出的这一步!这是伟大的一步,但是,这却是注定要失败的一步。获得过诺贝尔文学奖的阿尔贝·加缪,用希腊神话中的西西弗,揭示了生命的荒谬:西西弗每天都要不停地把一块巨石推上山顶,而石头由于自身的重量又滚下山。张瑞敏现在无疑是一个西西弗式的悲剧。首先,市场链本身是不可能成功的,这是与企业的本质相违背。其次,市场链做为一种体验式改造员工思想的机制,又必须成功,因为这样才能让员工信以为真!这多象西西弗:每天都要不停地把一块巨石推上山顶,而石头由于自身的重量又滚下山!四、替天行道:从福特与张瑞敏的比较看中国企业家的整体退休计划从历史的长河来看,每一个具体的生命都包含着悲剧性的价值,因为我们的生命太短暂了,生命的短暂使我们永远到达不了自由的彼岸。正因为如此,生命的价值就在于选择,而选择的前提是必须有标准。没有标准,那有选择?所以,管理作为一种管理人的科学,它本身的首要任务就是建立“标准”,这就是德鲁克所讲的,管理学为什么会比宗教学更接近“上帝”:若神不在,一切皆无。神是什么?神就是控制万物运转的自然规律与社会规律!中国有句古话说得好:谋事在人,成事在天!当“天”与神一样只不过是一个代名词,代表着控制万物运转的自然之律。那么,我觉得无论多么伟大的企业家,要使得短暂的人生有价值,就需要问自己一句话:我选择什么?有时候,提出一个正确的问题比解决问题本身还要重要,因为这使我们的生命开始有了价值。否则用毕生的精力去回答一个错误的问题,就必然会出现象三九的赵新先,长虹的倪瑞锋这样的悲剧。要回答“我选择什么”?前提是“我选择的标准”是什么?在这一点,我建议张瑞敏,以及若干象张瑞敏一样“雄才大略”的企业家,不妨跳出眼前的是是非非,不妨把成功看得淡一点,把眼光放到那些世界一流企业的创始人群体身上,以福特公司的亨利·福特,IBM的沃森,摩托罗拉的高尔文,沃尔玛的山姆·沃尔顿等等这些伟大的企业家为标杆,有了这一标准,然后问自己一个问题:如果亨利·福特,托马斯·沃森,保罗·高尔文,山姆·沃尔顿在我张瑞敏今天的位置,他们会选择什么?也

所以,在经营企业的道路上,我们正在经历一场演变,从依赖人格的“小农商人“,走向拥有独立人格的职业商人,我们在慢慢地国际化。

 

从这个角度看张瑞敏在海尔推行市场链或SBU的努力,我们就会懂得这种努力的突破价值所在:我们不可能通过宣导来改造员工甚至领导脑子中的“小农文化”,我们的企业目前存在的不少问题,表面上看是某种领导方式的问题,其实大多与我们脑子中的小农意识有关。比如商业交换在本质上是一种结果(价值)交换。但在小农文化中,我们通常更多关心做事的态度,我们会说,只要你努力,只要你态度好,结果不好也可以原谅。这种小农意识无疑扭曲了基本的商业关系。

许,我们永远也无法象这些伟大的企业家一样,做出那么伟大的事业,但是,象他们一样思考,象他们一样选择,却是让我们的生命拥有价值的唯一归宿。没有认识到自然之律,这叫蒙昧;认识到了自然之律却不自救,就是罪恶。在“神”的眼里,最大的罪恶就是感受到了良知的存在,却不自救!事实上,人非圣贤,谁能无过?在读这些伟大企业家的传记中,我们会发现事实与想象的相反,象福特这样的伟大企业家,同样有着常人的许多错误。比如福特经常听不进不同意见,迷恋权力,管理作风粗暴,比如他在T型车的成功上过于轻敌,被通用汽车超过。比如IBM的创始人沃森,喜欢个人崇拜,喜欢独断专行等等。但是,请注意,一个企业家的伟大,并不是因为他不犯错误,甚至在个人品行上的巨大错误,历史并不在意一个人犯下的错误,历史对一个企业家是否伟大的评价标准,是这个企业家的自我选择,是不是符合“神性”――自然与社会规律!如果我们对此有怀疑的话,请对比一下福特为他的公司立下的核心价值观吧:“我将为一个伟大的目标建造每一辆汽车….它要很便宜使得那些没有很高收入的人也能买得起,从而使他们能与家庭一起分享上帝赐予我们的快乐时光….那时每个人都能购买,每一个人都能拥有,马车将会从公路上消失,有车将会变成一件理所当然的事….为此我们要让大量的工人在更好的收入下工作。”如果我们还有怀疑的话,我们看一下《特立独行者和他的IBM帝国:沃森传》(The Maverickand His Machine)这本书,书的作者凯文.梅尼,他是专门研究沃森的权威。“到底是什么样的内在动机,驱使沃森坚持要把IBM打造成伟大的公司?”凯文.梅尼通过大量的事实和数据回答到:“沃森最大的动机并不是为了金钱、权力或名望(尽管这些也是诱因),而是为了追求某种比这些更加重要的力量:救赎。”所谓“救赎”,就是我们中国话中的“替天行道”!我觉得这才是伟大的企业家之所以伟大的原因。而正是在这一点上,我发现目前当红的这批中国企业家,包括张瑞敏这样的优秀企业家,他们的面前竖着一道坎:他们的成功历程,是一只手抓市场,一只手抓政府下的市场政治家的历程,他们的员工,也是双轨制下成长起来的依赖型人格的员工。这种历程与环境,赋予了这一代企业家的权谋色彩,他们因为市场政治家的正确定位而成功,但目前他们却要超越市场政治家,才能成为国际化,正规化,持续化下的战略管理者。一旦懂得了这一点,一旦懂得中国目前的优秀企业家,与福特,IBM沃森这样一批伟大企业家的差别,不是个人品行与才能,而是他们成功的制度环境。我们明白,中国目前这一代优秀企业家,他们是一流的市场政治家,但他们注定成为不了一流的企业家。当然,我们不排除个别人的超越,但从整体上看,从时代的角度看,我觉得象张瑞敏,柳传志为代表的八十年代创业的这批企业家,他们的历史使命已经结束,整体上他们都应当集体退下,这不是那一个人的问题,这是一代人的成功与奋斗历程决定了的问题。记得我读过一本书,是一位失明的女孩写的,她的名字叫海伦·凯勒,这本书面的名字叫《假如给我三天光明》。一个失明的女孩,在设想,如果拥有三天光明,她会做什么?我们每天都在光明中,我们忙忙碌碌地渡过了多少少个三天?是什么让我们的三天变得毫无价值,而又是什么让海伦的三天中的每一分,每一秒都那么有意义?那是因为我们不懂得珍惜!为什么不懂珍惜?因为我们不曾失去!从思考死,才懂得生。从失去,才懂得珍惜,这是一个残酷而又简单的逻辑。我建议张瑞敏,柳传志为代表中国最优秀的企业家,如果你想要超越时代的局限,想致力于做一个伟大的企业家,那就请从退出反过来思考,给自己定一个退休计划吧,请你们象海伦·凯勒一样问自己:如果只给我三天,如果给我三年,如果给我十年,我还会象现在这么做吗?如果不是,我会选择做什么?给自己一个终极时限,从死的角度去思考生命的价值,那么,你现在做的一切就有意义了,眼前的很多“债”,在一瞬间也就消失得干干净净,相信一句话吗?苦海无涯,回头是岸!

 

面对着被扭曲的商业关系,市场链的价值就十分清楚了――“小农文化”才是张瑞敏与海尔真正的敌人!这是一条正确的道路,在社会学看来,文化从来都不是一个绝对的东西,文化从来都是对现实的适应。文化本身就是群体体验结果的产物,所以,体验无疑是改造中国小农文化唯一的一条途径!

 

许,我们永远也无法象这些伟大的企业家一样,做出那么伟大的事业,但是,象他们一样思考,象他们一样选择,却是让我们的生命拥有价值的唯一归宿。没有认识到自然之律,这叫蒙昧;认识到了自然之律却不自救,就是罪恶。在“神”的眼里,最大的罪恶就是感受到了良知的存在,却不自救!事实上,人非圣贤,谁能无过?在读这些伟大企业家的传记中,我们会发现事实与想象的相反,象福特这样的伟大企业家,同样有着常人的许多错误。比如福特经常听不进不同意见,迷恋权力,管理作风粗暴,比如他在T型车的成功上过于轻敌,被通用汽车超过。比如IBM的创始人沃森,喜欢个人崇拜,喜欢独断专行等等。但是,请注意,一个企业家的伟大,并不是因为他不犯错误,甚至在个人品行上的巨大错误,历史并不在意一个人犯下的错误,历史对一个企业家是否伟大的评价标准,是这个企业家的自我选择,是不是符合“神性”――自然与社会规律!如果我们对此有怀疑的话,请对比一下福特为他的公司立下的核心价值观吧:“我将为一个伟大的目标建造每一辆汽车….它要很便宜使得那些没有很高收入的人也能买得起,从而使他们能与家庭一起分享上帝赐予我们的快乐时光….那时每个人都能购买,每一个人都能拥有,马车将会从公路上消失,有车将会变成一件理所当然的事….为此我们要让大量的工人在更好的收入下工作。”如果我们还有怀疑的话,我们看一下《特立独行者和他的IBM帝国:沃森传》(The Maverickand His Machine)这本书,书的作者凯文.梅尼,他是专门研究沃森的权威。“到底是什么样的内在动机,驱使沃森坚持要把IBM打造成伟大的公司?”凯文.梅尼通过大量的事实和数据回答到:“沃森最大的动机并不是为了金钱、权力或名望(尽管这些也是诱因),而是为了追求某种比这些更加重要的力量:救赎。”所谓“救赎”,就是我们中国话中的“替天行道”!我觉得这才是伟大的企业家之所以伟大的原因。而正是在这一点上,我发现目前当红的这批中国企业家,包括张瑞敏这样的优秀企业家,他们的面前竖着一道坎:他们的成功历程,是一只手抓市场,一只手抓政府下的市场政治家的历程,他们的员工,也是双轨制下成长起来的依赖型人格的员工。这种历程与环境,赋予了这一代企业家的权谋色彩,他们因为市场政治家的正确定位而成功,但目前他们却要超越市场政治家,才能成为国际化,正规化,持续化下的战略管理者。一旦懂得了这一点,一旦懂得中国目前的优秀企业家,与福特,IBM沃森这样一批伟大企业家的差别,不是个人品行与才能,而是他们成功的制度环境。我们明白,中国目前这一代优秀企业家,他们是一流的市场政治家,但他们注定成为不了一流的企业家。当然,我们不排除个别人的超越,但从整体上看,从时代的角度看,我觉得象张瑞敏,柳传志为代表的八十年代创业的这批企业家,他们的历史使命已经结束,整体上他们都应当集体退下,这不是那一个人的问题,这是一代人的成功与奋斗历程决定了的问题。记得我读过一本书,是一位失明的女孩写的,她的名字叫海伦·凯勒,这本书面的名字叫《假如给我三天光明》。一个失明的女孩,在设想,如果拥有三天光明,她会做什么?我们每天都在光明中,我们忙忙碌碌地渡过了多少少个三天?是什么让我们的三天变得毫无价值,而又是什么让海伦的三天中的每一分,每一秒都那么有意义?那是因为我们不懂得珍惜!为什么不懂珍惜?因为我们不曾失去!从思考死,才懂得生。从失去,才懂得珍惜,这是一个残酷而又简单的逻辑。我建议张瑞敏,柳传志为代表中国最优秀的企业家,如果你想要超越时代的局限,想致力于做一个伟大的企业家,那就请从退出反过来思考,给自己定一个退休计划吧,请你们象海伦·凯勒一样问自己:如果只给我三天,如果给我三年,如果给我十年,我还会象现在这么做吗?如果不是,我会选择做什么?给自己一个终极时限,从死的角度去思考生命的价值,那么,你现在做的一切就有意义了,眼前的很多“债”,在一瞬间也就消失得干干净净,相信一句话吗?苦海无涯,回头是岸!

当张瑞敏在这里“天才地”将经营企业的矛头,指向“小农文化”,并且不惜以高昂的“市场链”交易成本代价,来实现“个人对个人负责”。我想,未来中国的商业史,一定会记住张瑞敏与海尔在此跨出的这一步!这是伟大的一步,

 

但是,这却是注定要失败的一步。获得过诺贝尔文学奖的阿尔贝·加缪,用希腊神话中的西西弗,揭示了生命的荒谬:西西弗每天都要不停地把一块巨石推上山顶,而石头由于自身的重量又滚下山。

许,我们永远也无法象这些伟大的企业家一样,做出那么伟大的事业,但是,象他们一样思考,象他们一样选择,却是让我们的生命拥有价值的唯一归宿。没有认识到自然之律,这叫蒙昧;认识到了自然之律却不自救,就是罪恶。在“神”的眼里,最大的罪恶就是感受到了良知的存在,却不自救!事实上,人非圣贤,谁能无过?在读这些伟大企业家的传记中,我们会发现事实与想象的相反,象福特这样的伟大企业家,同样有着常人的许多错误。比如福特经常听不进不同意见,迷恋权力,管理作风粗暴,比如他在T型车的成功上过于轻敌,被通用汽车超过。比如IBM的创始人沃森,喜欢个人崇拜,喜欢独断专行等等。但是,请注意,一个企业家的伟大,并不是因为他不犯错误,甚至在个人品行上的巨大错误,历史并不在意一个人犯下的错误,历史对一个企业家是否伟大的评价标准,是这个企业家的自我选择,是不是符合“神性”――自然与社会规律!如果我们对此有怀疑的话,请对比一下福特为他的公司立下的核心价值观吧:“我将为一个伟大的目标建造每一辆汽车….它要很便宜使得那些没有很高收入的人也能买得起,从而使他们能与家庭一起分享上帝赐予我们的快乐时光….那时每个人都能购买,每一个人都能拥有,马车将会从公路上消失,有车将会变成一件理所当然的事….为此我们要让大量的工人在更好的收入下工作。”如果我们还有怀疑的话,我们看一下《特立独行者和他的IBM帝国:沃森传》(The Maverickand His Machine)这本书,书的作者凯文.梅尼,他是专门研究沃森的权威。“到底是什么样的内在动机,驱使沃森坚持要把IBM打造成伟大的公司?”凯文.梅尼通过大量的事实和数据回答到:“沃森最大的动机并不是为了金钱、权力或名望(尽管这些也是诱因),而是为了追求某种比这些更加重要的力量:救赎。”所谓“救赎”,就是我们中国话中的“替天行道”!我觉得这才是伟大的企业家之所以伟大的原因。而正是在这一点上,我发现目前当红的这批中国企业家,包括张瑞敏这样的优秀企业家,他们的面前竖着一道坎:他们的成功历程,是一只手抓市场,一只手抓政府下的市场政治家的历程,他们的员工,也是双轨制下成长起来的依赖型人格的员工。这种历程与环境,赋予了这一代企业家的权谋色彩,他们因为市场政治家的正确定位而成功,但目前他们却要超越市场政治家,才能成为国际化,正规化,持续化下的战略管理者。一旦懂得了这一点,一旦懂得中国目前的优秀企业家,与福特,IBM沃森这样一批伟大企业家的差别,不是个人品行与才能,而是他们成功的制度环境。我们明白,中国目前这一代优秀企业家,他们是一流的市场政治家,但他们注定成为不了一流的企业家。当然,我们不排除个别人的超越,但从整体上看,从时代的角度看,我觉得象张瑞敏,柳传志为代表的八十年代创业的这批企业家,他们的历史使命已经结束,整体上他们都应当集体退下,这不是那一个人的问题,这是一代人的成功与奋斗历程决定了的问题。记得我读过一本书,是一位失明的女孩写的,她的名字叫海伦·凯勒,这本书面的名字叫《假如给我三天光明》。一个失明的女孩,在设想,如果拥有三天光明,她会做什么?我们每天都在光明中,我们忙忙碌碌地渡过了多少少个三天?是什么让我们的三天变得毫无价值,而又是什么让海伦的三天中的每一分,每一秒都那么有意义?那是因为我们不懂得珍惜!为什么不懂珍惜?因为我们不曾失去!从思考死,才懂得生。从失去,才懂得珍惜,这是一个残酷而又简单的逻辑。我建议张瑞敏,柳传志为代表中国最优秀的企业家,如果你想要超越时代的局限,想致力于做一个伟大的企业家,那就请从退出反过来思考,给自己定一个退休计划吧,请你们象海伦·凯勒一样问自己:如果只给我三天,如果给我三年,如果给我十年,我还会象现在这么做吗?如果不是,我会选择做什么?给自己一个终极时限,从死的角度去思考生命的价值,那么,你现在做的一切就有意义了,眼前的很多“债”,在一瞬间也就消失得干干净净,相信一句话吗?苦海无涯,回头是岸!

 

张瑞敏现在无疑是一个西西弗式的悲剧。首先,市场链本身是不可能成功的,这是与企业的本质相违背。其次,市场链做为一种体验式改造员工思想的机制,又必须成功,因为这样才能让员工信以为真!这多象西西弗:每天都要不停地把一块巨石推上山顶,而石头由于自身的重量又滚下山!

 

四、   替天行道:从福特与张瑞敏的比较看中国企业家的整体退休计划

 

从历史的长河来看,每一个具体的生命都包含着悲剧性的价值,因为我们的生命太短暂了,生命的短暂使我们永远到达不了自由的彼岸。正因为如此,生命的价值就在于选择,而选择的前提是必须有标准。没有标准,那有选择?所以,管理作为一种管理人的科学,它本身的首要任务就是建立“标准”,这就是德鲁克所讲的,管理学为什么会比宗教学更接近“上帝”:若神不在,一切皆无。

许,我们永远也无法象这些伟大的企业家一样,做出那么伟大的事业,但是,象他们一样思考,象他们一样选择,却是让我们的生命拥有价值的唯一归宿。没有认识到自然之律,这叫蒙昧;认识到了自然之律却不自救,就是罪恶。在“神”的眼里,最大的罪恶就是感受到了良知的存在,却不自救!事实上,人非圣贤,谁能无过?在读这些伟大企业家的传记中,我们会发现事实与想象的相反,象福特这样的伟大企业家,同样有着常人的许多错误。比如福特经常听不进不同意见,迷恋权力,管理作风粗暴,比如他在T型车的成功上过于轻敌,被通用汽车超过。比如IBM的创始人沃森,喜欢个人崇拜,喜欢独断专行等等。但是,请注意,一个企业家的伟大,并不是因为他不犯错误,甚至在个人品行上的巨大错误,历史并不在意一个人犯下的错误,历史对一个企业家是否伟大的评价标准,是这个企业家的自我选择,是不是符合“神性”――自然与社会规律!如果我们对此有怀疑的话,请对比一下福特为他的公司立下的核心价值观吧:“我将为一个伟大的目标建造每一辆汽车….它要很便宜使得那些没有很高收入的人也能买得起,从而使他们能与家庭一起分享上帝赐予我们的快乐时光….那时每个人都能购买,每一个人都能拥有,马车将会从公路上消失,有车将会变成一件理所当然的事….为此我们要让大量的工人在更好的收入下工作。”如果我们还有怀疑的话,我们看一下《特立独行者和他的IBM帝国:沃森传》(The Maverickand His Machine)这本书,书的作者凯文.梅尼,他是专门研究沃森的权威。“到底是什么样的内在动机,驱使沃森坚持要把IBM打造成伟大的公司?”凯文.梅尼通过大量的事实和数据回答到:“沃森最大的动机并不是为了金钱、权力或名望(尽管这些也是诱因),而是为了追求某种比这些更加重要的力量:救赎。”所谓“救赎”,就是我们中国话中的“替天行道”!我觉得这才是伟大的企业家之所以伟大的原因。而正是在这一点上,我发现目前当红的这批中国企业家,包括张瑞敏这样的优秀企业家,他们的面前竖着一道坎:他们的成功历程,是一只手抓市场,一只手抓政府下的市场政治家的历程,他们的员工,也是双轨制下成长起来的依赖型人格的员工。这种历程与环境,赋予了这一代企业家的权谋色彩,他们因为市场政治家的正确定位而成功,但目前他们却要超越市场政治家,才能成为国际化,正规化,持续化下的战略管理者。一旦懂得了这一点,一旦懂得中国目前的优秀企业家,与福特,IBM沃森这样一批伟大企业家的差别,不是个人品行与才能,而是他们成功的制度环境。我们明白,中国目前这一代优秀企业家,他们是一流的市场政治家,但他们注定成为不了一流的企业家。当然,我们不排除个别人的超越,但从整体上看,从时代的角度看,我觉得象张瑞敏,柳传志为代表的八十年代创业的这批企业家,他们的历史使命已经结束,整体上他们都应当集体退下,这不是那一个人的问题,这是一代人的成功与奋斗历程决定了的问题。记得我读过一本书,是一位失明的女孩写的,她的名字叫海伦·凯勒,这本书面的名字叫《假如给我三天光明》。一个失明的女孩,在设想,如果拥有三天光明,她会做什么?我们每天都在光明中,我们忙忙碌碌地渡过了多少少个三天?是什么让我们的三天变得毫无价值,而又是什么让海伦的三天中的每一分,每一秒都那么有意义?那是因为我们不懂得珍惜!为什么不懂珍惜?因为我们不曾失去!从思考死,才懂得生。从失去,才懂得珍惜,这是一个残酷而又简单的逻辑。我建议张瑞敏,柳传志为代表中国最优秀的企业家,如果你想要超越时代的局限,想致力于做一个伟大的企业家,那就请从退出反过来思考,给自己定一个退休计划吧,请你们象海伦·凯勒一样问自己:如果只给我三天,如果给我三年,如果给我十年,我还会象现在这么做吗?如果不是,我会选择做什么?给自己一个终极时限,从死的角度去思考生命的价值,那么,你现在做的一切就有意义了,眼前的很多“债”,在一瞬间也就消失得干干净净,相信一句话吗?苦海无涯,回头是岸!

 

神是什么?神就是控制万物运转的自然规律与社会规律!

 

写给中国一流总裁:假若给我三天光明,我将选择什么?――从享利 福特与张瑞敏的比较看中国企业家的代际更替一个强大的中国,,一个繁荣的时代,注定会产生伟大的企业家,这一点我相信没有人会怀疑。但伟大的企业家会是谁?是目前活跃在舞台上的王石,张瑞敏,柳传志,还那些还默默无闻但正在成长的企业家?有句话说得好,是时势造英雄,而不是英雄造时势。我们在谈论英雄的时候,总喜欢把英雄神化,把他们凌驾于时代之上,我觉得这是一个巨大的误解。在我看来,所有伟大的企业家,并不是因为他们不犯错误,也不是因为他们个人有多大的人格魅力,而是在于他们所做的事代表时代,代表未来,代表着我们这些普普通通的平民内心的渴望!所以,在谈独生子女时代,在谈谁将领导独生子女,代表未来中国之时,我们在这里选取了代表了工业革命的福特,与代表了中国企业改革历程的张瑞敏。通过对他们引以自豪的“伟大业绩”的对比,我们想知道,到底是什么让福特这样的企业家如此伟大?同时,我们也想知道,是什么阻碍了张瑞敏这样的优秀企业家不能伟大?一、福特为什么要把日薪提高到五美元:任何金钱都不可能让人感动,让人感动的永远是金钱背后的思想1914年1月5日,福特宣布将工人日薪金提高到五美元。差不多一百年后,当我读福特的传记,读到这一部分,我几乎是含着泪读这些描写的。多少年来,从来没有一本讲企业家的传记让我流泪,但我的确被福特的日薪五美元所感动。当然,让我感动的并不是五美元本身,没有任何金钱能够让人感动。真正让人感动的是在报酬背后,福特这样一家伟大的公司,是如何对待它的员工的?又是如何对待它所赖以生存的社会的?这个具有重大历史意义的新闻稿是这样开头的,为了见证这个伟大的行为,我把它照录于此:1.福特汽车公司,全世界最大最成功的汽车制造公司,将于1月12日做出工业世界中到今为止,最伟大的有关工人报酬的改革。2.我们将一次性把工时从九小时下调到八小时,并向每名员工提供利润分成,22岁及22岁以上的员工每一位的最低收入将是五美元.参加新闻发布会的记者听到这里,手都僵硬了,铅笔停止在手中。而当这些新闻发布在当天的报纸上之后,在底特律的曼彻斯特大道,拥挤到人难以移动的地步,每个人都想到福特去拿五美元的日工资薪,因为他们现在连五美元的一半都不到。到1月12日,这是一个寒冷的冬日,气温接近零度,但这一天却因为五美元正式生效,而变得极其热烈。将近有一万两千人的求职者围住了福特公司,而在开往底特律的种种车上,还有成千上万的人源源不断地赶来,由于福特无法满足如此多的求职者,沮丧而愤怒的求职者把福特公司围了个水泄不通。最后不得不出动消防部用高压水龙头驱赶人群,但人们干脆把水管割断了。在南方,长期受压抑的黑人听到在福特可以与白人一样获得日薪五美元,于是许多黑人开始向底特律迁移,他们写了无数和蓝调来歌颂福特:“我要去底特律,去找一个叫福特的人,找一份好工作,不再挨饿!”“五美元的伟大意义在于,福特公司重新定义了工业资本主义”――福特是全世界第一家认识到,市场化中的利益调节机制,不仅可以调节动力,而且可以调节全社会对于“人”的认识。福特在日薪金五美元的政策中,有一个特殊规定,并不是所有的人都可以享受日薪金五美元的,如果你不符合下列条件,那么,无论你多么努力,多么有成效,都不可能享受五美元,而只能享受2.38美元的标准工资:3.同家人生活在一起的已婚者,并乐意照顾家庭。4.如果你是年龄22岁以上的单身,那么,你要为人节俭5.如果你是22岁以下,若有近亲或血亲获得你的帮助,那么你也可以享受这不是做秀式的规定,福特专门成立了一个社会部,去走访应聘者的表现与家庭情况,很少能够有人做得了假。通过这种唐吉诃德式的“战风车”行为,福特非常清楚地向社会声明,福特提高薪酬,是为了体现上帝给予每个家庭的幸福时光(这一点甚至成为了福特的核心价值观),福特绝对不把让自己成为酒吧和妓院的财源。当有人问福特:一个清洁工如何可以拿到那么高的工资?福特的回答是:通过收集地板上的小工具和小零件,清洁工每天可以为我们节省五美元。从这种思维中,我们清楚地看到福特把自己这一行为,上升到了如何经营公司,如何使企业强大这一层次。这一点,至今仍然是经营公司基本出发点,那就是:员工对工作的热情付出,是一种成本很高的行为,绝对不可能通过强迫得到。所以,如果你想要员工的付出,那么,你就需要首先对员工投资。就象沃尔玛说的那样,如果你想要员工照顾好你的顾客,那么,请首先照顾好你的员工!而一旦当企业把投资重点,从设备转移到员工身上,整个生产程序将会产生出难以想象的效益。换句话说,企业真正强大的是它的员工,而不是它的机器!事实证明了福特这一伟大思想的正确。实行这一政策后,“每一个人都把公司徽章别在衣服外面,他们都以成为一个福特人为荣,本来,徽章是进出工厂的一个证件,但无论是星期天还是下班之后,他们一直都戴着徽章,目的是告诉别人,我是福特人”!差不多一百年后,历史学家布林克利(DouglasBrinkley)在总结福特的一生时,发出了这样的感叹:“如果没有福特管理层的执著努力与过人才能,工业化民主上的这种双重进步,可能需要数十年才能实现。但福特汽车的积极进取,使革新在短短的一年内就完成了。”二、海尔的市场链管理:一个注定不可能成功的事,为什么张瑞敏要执著地做?据说在海尔,流传着一个评价,那是沃顿商学院教授对海尔的市场链说的:如果海尔能真正做到这一点,在世界上就是独一无二,无往而不胜。是不是真有其事并不重要,重要的是一个基本的问题,那就是纵观中国改革开放20多年,中国企业是获得了长足的增长,但这种增长更多是物质上的,在经营企业的“智慧”层面,更多还是来自于“解放思想”,并没有形成类似象福特“日薪五美元”,这样对“工业民主化”作出重大贡献的努力。正在这一点上,海尔的“市场链”思想与做法,无疑是一个亮点,我觉得就管理智慧这一层面而言,海尔的“市场链”是少有几个具备中国式管理智慧的重大突破之一,相对许多只有业绩增长,没有经营智慧的中国式增长而言,分析海尔的市场链,对迎接未来的中国时代无疑具有重大的战略意义。“市场链”是海尔,是张瑞敏对中国企业摸索管理之道的重大贡献。所谓的“市场链”,就是把市场观点引入企业。根据我个人对海尔的研究,市场链思想在海尔经历了三个阶段:第一个阶段是“SST”核算阶段,即通过划小业务单元,把每个人都模拟为一个市场单元,这一阶段的运行模式是著名的“SST”:分别代表了索酬、索赔、跳闸三个词中第一个字的汉语拼音的声母。索酬,就是通过建立市场链为服务对象服好务,从市场中取得报酬;索赔,体现出了市场链管理流程中部门与部门、上道工序与下道工序间互为咬合的关系,如果不能“履约”,就要被索赔;跳闸,就是发挥闸口的作用,如果既不索酬,也不索赔,第三方就会自动“跳闸”,“闸”出问题来。第二个阶段是“SBU流程再造阶段”,这一阶段,要求就是从组织上把以前内部各自采购、各自制造、各自销售而分散的资源整合为一个整体,统一为“海尔”品牌服务。直接

中国有句古话说得好:谋事在人,成事在天!当“天”与神一样只不过是一个代名词,代表着控制万物运转的自然之律。那么,我觉得无论多么伟大的企业家,要使得短暂的人生有价值,就需要问自己一句话:我选择什么?

 

有时候,提出一个正确的问题比解决问题本身还要重要,因为这使我们的生命开始有了价值。否则用毕生的精力去回答一个错误的问题,就必然会出现象三九的赵新先,长虹的倪瑞锋这样的悲剧。

许,我们永远也无法象这些伟大的企业家一样,做出那么伟大的事业,但是,象他们一样思考,象他们一样选择,却是让我们的生命拥有价值的唯一归宿。没有认识到自然之律,这叫蒙昧;认识到了自然之律却不自救,就是罪恶。在“神”的眼里,最大的罪恶就是感受到了良知的存在,却不自救!事实上,人非圣贤,谁能无过?在读这些伟大企业家的传记中,我们会发现事实与想象的相反,象福特这样的伟大企业家,同样有着常人的许多错误。比如福特经常听不进不同意见,迷恋权力,管理作风粗暴,比如他在T型车的成功上过于轻敌,被通用汽车超过。比如IBM的创始人沃森,喜欢个人崇拜,喜欢独断专行等等。但是,请注意,一个企业家的伟大,并不是因为他不犯错误,甚至在个人品行上的巨大错误,历史并不在意一个人犯下的错误,历史对一个企业家是否伟大的评价标准,是这个企业家的自我选择,是不是符合“神性”――自然与社会规律!如果我们对此有怀疑的话,请对比一下福特为他的公司立下的核心价值观吧:“我将为一个伟大的目标建造每一辆汽车….它要很便宜使得那些没有很高收入的人也能买得起,从而使他们能与家庭一起分享上帝赐予我们的快乐时光….那时每个人都能购买,每一个人都能拥有,马车将会从公路上消失,有车将会变成一件理所当然的事….为此我们要让大量的工人在更好的收入下工作。”如果我们还有怀疑的话,我们看一下《特立独行者和他的IBM帝国:沃森传》(The Maverickand His Machine)这本书,书的作者凯文.梅尼,他是专门研究沃森的权威。“到底是什么样的内在动机,驱使沃森坚持要把IBM打造成伟大的公司?”凯文.梅尼通过大量的事实和数据回答到:“沃森最大的动机并不是为了金钱、权力或名望(尽管这些也是诱因),而是为了追求某种比这些更加重要的力量:救赎。”所谓“救赎”,就是我们中国话中的“替天行道”!我觉得这才是伟大的企业家之所以伟大的原因。而正是在这一点上,我发现目前当红的这批中国企业家,包括张瑞敏这样的优秀企业家,他们的面前竖着一道坎:他们的成功历程,是一只手抓市场,一只手抓政府下的市场政治家的历程,他们的员工,也是双轨制下成长起来的依赖型人格的员工。这种历程与环境,赋予了这一代企业家的权谋色彩,他们因为市场政治家的正确定位而成功,但目前他们却要超越市场政治家,才能成为国际化,正规化,持续化下的战略管理者。一旦懂得了这一点,一旦懂得中国目前的优秀企业家,与福特,IBM沃森这样一批伟大企业家的差别,不是个人品行与才能,而是他们成功的制度环境。我们明白,中国目前这一代优秀企业家,他们是一流的市场政治家,但他们注定成为不了一流的企业家。当然,我们不排除个别人的超越,但从整体上看,从时代的角度看,我觉得象张瑞敏,柳传志为代表的八十年代创业的这批企业家,他们的历史使命已经结束,整体上他们都应当集体退下,这不是那一个人的问题,这是一代人的成功与奋斗历程决定了的问题。记得我读过一本书,是一位失明的女孩写的,她的名字叫海伦·凯勒,这本书面的名字叫《假如给我三天光明》。一个失明的女孩,在设想,如果拥有三天光明,她会做什么?我们每天都在光明中,我们忙忙碌碌地渡过了多少少个三天?是什么让我们的三天变得毫无价值,而又是什么让海伦的三天中的每一分,每一秒都那么有意义?那是因为我们不懂得珍惜!为什么不懂珍惜?因为我们不曾失去!从思考死,才懂得生。从失去,才懂得珍惜,这是一个残酷而又简单的逻辑。我建议张瑞敏,柳传志为代表中国最优秀的企业家,如果你想要超越时代的局限,想致力于做一个伟大的企业家,那就请从退出反过来思考,给自己定一个退休计划吧,请你们象海伦·凯勒一样问自己:如果只给我三天,如果给我三年,如果给我十年,我还会象现在这么做吗?如果不是,我会选择做什么?给自己一个终极时限,从死的角度去思考生命的价值,那么,你现在做的一切就有意义了,眼前的很多“债”,在一瞬间也就消失得干干净净,相信一句话吗?苦海无涯,回头是岸!

 

要回答“我选择什么”?前提是“我选择的标准”是什么?在这一点,我建议张瑞敏,以及若干象张瑞敏一样“雄才大略”的企业家,不妨跳出眼前的是是非非,不妨把成功看得淡一点,把眼光放到那些世界一流企业的创始人群体身上,以福特公司的亨利·福特,IBM的沃森,摩托罗拉的高尔文,沃尔玛的山姆·沃尔顿等等这些伟大的企业家为标杆,有了这一标准,然后问自己一个问题:如果亨利·福特,托马斯·沃森,保罗·高尔文,山姆·沃尔顿在我张瑞敏今天的位置,他们会选择什么?

 

许,我们永远也无法象这些伟大的企业家一样,做出那么伟大的事业,但是,象他们一样思考,象他们一样选择,却是让我们的生命拥有价值的唯一归宿。没有认识到自然之律,这叫蒙昧;认识到了自然之律却不自救,就是罪恶。在“神”的眼里,最大的罪恶就是感受到了良知的存在,却不自救!事实上,人非圣贤,谁能无过?在读这些伟大企业家的传记中,我们会发现事实与想象的相反,象福特这样的伟大企业家,同样有着常人的许多错误。比如福特经常听不进不同意见,迷恋权力,管理作风粗暴,比如他在T型车的成功上过于轻敌,被通用汽车超过。比如IBM的创始人沃森,喜欢个人崇拜,喜欢独断专行等等。但是,请注意,一个企业家的伟大,并不是因为他不犯错误,甚至在个人品行上的巨大错误,历史并不在意一个人犯下的错误,历史对一个企业家是否伟大的评价标准,是这个企业家的自我选择,是不是符合“神性”――自然与社会规律!如果我们对此有怀疑的话,请对比一下福特为他的公司立下的核心价值观吧:“我将为一个伟大的目标建造每一辆汽车….它要很便宜使得那些没有很高收入的人也能买得起,从而使他们能与家庭一起分享上帝赐予我们的快乐时光….那时每个人都能购买,每一个人都能拥有,马车将会从公路上消失,有车将会变成一件理所当然的事….为此我们要让大量的工人在更好的收入下工作。”如果我们还有怀疑的话,我们看一下《特立独行者和他的IBM帝国:沃森传》(The Maverickand His Machine)这本书,书的作者凯文.梅尼,他是专门研究沃森的权威。“到底是什么样的内在动机,驱使沃森坚持要把IBM打造成伟大的公司?”凯文.梅尼通过大量的事实和数据回答到:“沃森最大的动机并不是为了金钱、权力或名望(尽管这些也是诱因),而是为了追求某种比这些更加重要的力量:救赎。”所谓“救赎”,就是我们中国话中的“替天行道”!我觉得这才是伟大的企业家之所以伟大的原因。而正是在这一点上,我发现目前当红的这批中国企业家,包括张瑞敏这样的优秀企业家,他们的面前竖着一道坎:他们的成功历程,是一只手抓市场,一只手抓政府下的市场政治家的历程,他们的员工,也是双轨制下成长起来的依赖型人格的员工。这种历程与环境,赋予了这一代企业家的权谋色彩,他们因为市场政治家的正确定位而成功,但目前他们却要超越市场政治家,才能成为国际化,正规化,持续化下的战略管理者。一旦懂得了这一点,一旦懂得中国目前的优秀企业家,与福特,IBM沃森这样一批伟大企业家的差别,不是个人品行与才能,而是他们成功的制度环境。我们明白,中国目前这一代优秀企业家,他们是一流的市场政治家,但他们注定成为不了一流的企业家。当然,我们不排除个别人的超越,但从整体上看,从时代的角度看,我觉得象张瑞敏,柳传志为代表的八十年代创业的这批企业家,他们的历史使命已经结束,整体上他们都应当集体退下,这不是那一个人的问题,这是一代人的成功与奋斗历程决定了的问题。记得我读过一本书,是一位失明的女孩写的,她的名字叫海伦·凯勒,这本书面的名字叫《假如给我三天光明》。一个失明的女孩,在设想,如果拥有三天光明,她会做什么?我们每天都在光明中,我们忙忙碌碌地渡过了多少少个三天?是什么让我们的三天变得毫无价值,而又是什么让海伦的三天中的每一分,每一秒都那么有意义?那是因为我们不懂得珍惜!为什么不懂珍惜?因为我们不曾失去!从思考死,才懂得生。从失去,才懂得珍惜,这是一个残酷而又简单的逻辑。我建议张瑞敏,柳传志为代表中国最优秀的企业家,如果你想要超越时代的局限,想致力于做一个伟大的企业家,那就请从退出反过来思考,给自己定一个退休计划吧,请你们象海伦·凯勒一样问自己:如果只给我三天,如果给我三年,如果给我十年,我还会象现在这么做吗?如果不是,我会选择做什么?给自己一个终极时限,从死的角度去思考生命的价值,那么,你现在做的一切就有意义了,眼前的很多“债”,在一瞬间也就消失得干干净净,相信一句话吗?苦海无涯,回头是岸!

也许,我们永远也无法象这些伟大的企业家一样,做出那么伟大的事业,但是,象他们一样思考,象他们一样选择,却是让我们的生命拥有价值的唯一归宿。没有认识到自然之律,这叫蒙昧;认识到了自然之律却不自救,就是罪恶。在“神”的眼里,最大的罪恶就是感受到了良知的存在,却不自救!

 

事实上,人非圣贤,谁能无过?在读这些伟大企业家的传记中,我们会发现事实与想象的相反,象福特这样的伟大企业家,同样有着常人的许多错误。比如福特经常听不进不同意见,迷恋权力,管理作风粗暴,比如他在T型车的成功上过于轻敌,被通用汽车超过。比如IBM的创始人沃森,喜欢个人崇拜,喜欢独断专行等等。

 

但是,请注意,一个企业家的伟大,并不是因为他不犯错误,甚至在个人品行上的巨大错误,历史并不在意一个人犯下的错误,历史对一个企业家是否伟大的评价标准,是这个企业家的自我选择,是不是符合“神性”――自然与社会规律!

 

如果我们对此有怀疑的话,请对比一下福特为他的公司立下的核心价值观吧:

 

写给中国一流总裁:假若给我三天光明,我将选择什么?――从享利 福特与张瑞敏的比较看中国企业家的代际更替一个强大的中国,,一个繁荣的时代,注定会产生伟大的企业家,这一点我相信没有人会怀疑。但伟大的企业家会是谁?是目前活跃在舞台上的王石,张瑞敏,柳传志,还那些还默默无闻但正在成长的企业家?有句话说得好,是时势造英雄,而不是英雄造时势。我们在谈论英雄的时候,总喜欢把英雄神化,把他们凌驾于时代之上,我觉得这是一个巨大的误解。在我看来,所有伟大的企业家,并不是因为他们不犯错误,也不是因为他们个人有多大的人格魅力,而是在于他们所做的事代表时代,代表未来,代表着我们这些普普通通的平民内心的渴望!所以,在谈独生子女时代,在谈谁将领导独生子女,代表未来中国之时,我们在这里选取了代表了工业革命的福特,与代表了中国企业改革历程的张瑞敏。通过对他们引以自豪的“伟大业绩”的对比,我们想知道,到底是什么让福特这样的企业家如此伟大?同时,我们也想知道,是什么阻碍了张瑞敏这样的优秀企业家不能伟大?一、福特为什么要把日薪提高到五美元:任何金钱都不可能让人感动,让人感动的永远是金钱背后的思想1914年1月5日,福特宣布将工人日薪金提高到五美元。差不多一百年后,当我读福特的传记,读到这一部分,我几乎是含着泪读这些描写的。多少年来,从来没有一本讲企业家的传记让我流泪,但我的确被福特的日薪五美元所感动。当然,让我感动的并不是五美元本身,没有任何金钱能够让人感动。真正让人感动的是在报酬背后,福特这样一家伟大的公司,是如何对待它的员工的?又是如何对待它所赖以生存的社会的?这个具有重大历史意义的新闻稿是这样开头的,为了见证这个伟大的行为,我把它照录于此:1.福特汽车公司,全世界最大最成功的汽车制造公司,将于1月12日做出工业世界中到今为止,最伟大的有关工人报酬的改革。2.我们将一次性把工时从九小时下调到八小时,并向每名员工提供利润分成,22岁及22岁以上的员工每一位的最低收入将是五美元.参加新闻发布会的记者听到这里,手都僵硬了,铅笔停止在手中。而当这些新闻发布在当天的报纸上之后,在底特律的曼彻斯特大道,拥挤到人难以移动的地步,每个人都想到福特去拿五美元的日工资薪,因为他们现在连五美元的一半都不到。到1月12日,这是一个寒冷的冬日,气温接近零度,但这一天却因为五美元正式生效,而变得极其热烈。将近有一万两千人的求职者围住了福特公司,而在开往底特律的种种车上,还有成千上万的人源源不断地赶来,由于福特无法满足如此多的求职者,沮丧而愤怒的求职者把福特公司围了个水泄不通。最后不得不出动消防部用高压水龙头驱赶人群,但人们干脆把水管割断了。在南方,长期受压抑的黑人听到在福特可以与白人一样获得日薪五美元,于是许多黑人开始向底特律迁移,他们写了无数和蓝调来歌颂福特:“我要去底特律,去找一个叫福特的人,找一份好工作,不再挨饿!”“五美元的伟大意义在于,福特公司重新定义了工业资本主义”――福特是全世界第一家认识到,市场化中的利益调节机制,不仅可以调节动力,而且可以调节全社会对于“人”的认识。福特在日薪金五美元的政策中,有一个特殊规定,并不是所有的人都可以享受日薪金五美元的,如果你不符合下列条件,那么,无论你多么努力,多么有成效,都不可能享受五美元,而只能享受2.38美元的标准工资:3.同家人生活在一起的已婚者,并乐意照顾家庭。4.如果你是年龄22岁以上的单身,那么,你要为人节俭5.如果你是22岁以下,若有近亲或血亲获得你的帮助,那么你也可以享受这不是做秀式的规定,福特专门成立了一个社会部,去走访应聘者的表现与家庭情况,很少能够有人做得了假。通过这种唐吉诃德式的“战风车”行为,福特非常清楚地向社会声明,福特提高薪酬,是为了体现上帝给予每个家庭的幸福时光(这一点甚至成为了福特的核心价值观),福特绝对不把让自己成为酒吧和妓院的财源。当有人问福特:一个清洁工如何可以拿到那么高的工资?福特的回答是:通过收集地板上的小工具和小零件,清洁工每天可以为我们节省五美元。从这种思维中,我们清楚地看到福特把自己这一行为,上升到了如何经营公司,如何使企业强大这一层次。这一点,至今仍然是经营公司基本出发点,那就是:员工对工作的热情付出,是一种成本很高的行为,绝对不可能通过强迫得到。所以,如果你想要员工的付出,那么,你就需要首先对员工投资。就象沃尔玛说的那样,如果你想要员工照顾好你的顾客,那么,请首先照顾好你的员工!而一旦当企业把投资重点,从设备转移到员工身上,整个生产程序将会产生出难以想象的效益。换句话说,企业真正强大的是它的员工,而不是它的机器!事实证明了福特这一伟大思想的正确。实行这一政策后,“每一个人都把公司徽章别在衣服外面,他们都以成为一个福特人为荣,本来,徽章是进出工厂的一个证件,但无论是星期天还是下班之后,他们一直都戴着徽章,目的是告诉别人,我是福特人”!差不多一百年后,历史学家布林克利(DouglasBrinkley)在总结福特的一生时,发出了这样的感叹:“如果没有福特管理层的执著努力与过人才能,工业化民主上的这种双重进步,可能需要数十年才能实现。但福特汽车的积极进取,使革新在短短的一年内就完成了。”二、海尔的市场链管理:一个注定不可能成功的事,为什么张瑞敏要执著地做?据说在海尔,流传着一个评价,那是沃顿商学院教授对海尔的市场链说的:如果海尔能真正做到这一点,在世界上就是独一无二,无往而不胜。是不是真有其事并不重要,重要的是一个基本的问题,那就是纵观中国改革开放20多年,中国企业是获得了长足的增长,但这种增长更多是物质上的,在经营企业的“智慧”层面,更多还是来自于“解放思想”,并没有形成类似象福特“日薪五美元”,这样对“工业民主化”作出重大贡献的努力。正在这一点上,海尔的“市场链”思想与做法,无疑是一个亮点,我觉得就管理智慧这一层面而言,海尔的“市场链”是少有几个具备中国式管理智慧的重大突破之一,相对许多只有业绩增长,没有经营智慧的中国式增长而言,分析海尔的市场链,对迎接未来的中国时代无疑具有重大的战略意义。“市场链”是海尔,是张瑞敏对中国企业摸索管理之道的重大贡献。所谓的“市场链”,就是把市场观点引入企业。根据我个人对海尔的研究,市场链思想在海尔经历了三个阶段:第一个阶段是“SST”核算阶段,即通过划小业务单元,把每个人都模拟为一个市场单元,这一阶段的运行模式是著名的“SST”:分别代表了索酬、索赔、跳闸三个词中第一个字的汉语拼音的声母。索酬,就是通过建立市场链为服务对象服好务,从市场中取得报酬;索赔,体现出了市场链管理流程中部门与部门、上道工序与下道工序间互为咬合的关系,如果不能“履约”,就要被索赔;跳闸,就是发挥闸口的作用,如果既不索酬,也不索赔,第三方就会自动“跳闸”,“闸”出问题来。第二个阶段是“SBU流程再造阶段”,这一阶段,要求就是从组织上把以前内部各自采购、各自制造、各自销售而分散的资源整合为一个整体,统一为“海尔”品牌服务。直接我将为一个伟大的目标建造每一辆汽车….它要很便宜使得那些没有很高收入的人也能买得起,从而使他们能与家庭一起分享上帝赐予我们的快乐时光….那时每个人都能购买,每一个人都能拥有,马车将会从公路上消失,有车将会变成一件理所当然的事….为此我们要让大量的工人在更好的收入下工作。”

 

许,我们永远也无法象这些伟大的企业家一样,做出那么伟大的事业,但是,象他们一样思考,象他们一样选择,却是让我们的生命拥有价值的唯一归宿。没有认识到自然之律,这叫蒙昧;认识到了自然之律却不自救,就是罪恶。在“神”的眼里,最大的罪恶就是感受到了良知的存在,却不自救!事实上,人非圣贤,谁能无过?在读这些伟大企业家的传记中,我们会发现事实与想象的相反,象福特这样的伟大企业家,同样有着常人的许多错误。比如福特经常听不进不同意见,迷恋权力,管理作风粗暴,比如他在T型车的成功上过于轻敌,被通用汽车超过。比如IBM的创始人沃森,喜欢个人崇拜,喜欢独断专行等等。但是,请注意,一个企业家的伟大,并不是因为他不犯错误,甚至在个人品行上的巨大错误,历史并不在意一个人犯下的错误,历史对一个企业家是否伟大的评价标准,是这个企业家的自我选择,是不是符合“神性”――自然与社会规律!如果我们对此有怀疑的话,请对比一下福特为他的公司立下的核心价值观吧:“我将为一个伟大的目标建造每一辆汽车….它要很便宜使得那些没有很高收入的人也能买得起,从而使他们能与家庭一起分享上帝赐予我们的快乐时光….那时每个人都能购买,每一个人都能拥有,马车将会从公路上消失,有车将会变成一件理所当然的事….为此我们要让大量的工人在更好的收入下工作。”如果我们还有怀疑的话,我们看一下《特立独行者和他的IBM帝国:沃森传》(The Maverickand His Machine)这本书,书的作者凯文.梅尼,他是专门研究沃森的权威。“到底是什么样的内在动机,驱使沃森坚持要把IBM打造成伟大的公司?”凯文.梅尼通过大量的事实和数据回答到:“沃森最大的动机并不是为了金钱、权力或名望(尽管这些也是诱因),而是为了追求某种比这些更加重要的力量:救赎。”所谓“救赎”,就是我们中国话中的“替天行道”!我觉得这才是伟大的企业家之所以伟大的原因。而正是在这一点上,我发现目前当红的这批中国企业家,包括张瑞敏这样的优秀企业家,他们的面前竖着一道坎:他们的成功历程,是一只手抓市场,一只手抓政府下的市场政治家的历程,他们的员工,也是双轨制下成长起来的依赖型人格的员工。这种历程与环境,赋予了这一代企业家的权谋色彩,他们因为市场政治家的正确定位而成功,但目前他们却要超越市场政治家,才能成为国际化,正规化,持续化下的战略管理者。一旦懂得了这一点,一旦懂得中国目前的优秀企业家,与福特,IBM沃森这样一批伟大企业家的差别,不是个人品行与才能,而是他们成功的制度环境。我们明白,中国目前这一代优秀企业家,他们是一流的市场政治家,但他们注定成为不了一流的企业家。当然,我们不排除个别人的超越,但从整体上看,从时代的角度看,我觉得象张瑞敏,柳传志为代表的八十年代创业的这批企业家,他们的历史使命已经结束,整体上他们都应当集体退下,这不是那一个人的问题,这是一代人的成功与奋斗历程决定了的问题。记得我读过一本书,是一位失明的女孩写的,她的名字叫海伦·凯勒,这本书面的名字叫《假如给我三天光明》。一个失明的女孩,在设想,如果拥有三天光明,她会做什么?我们每天都在光明中,我们忙忙碌碌地渡过了多少少个三天?是什么让我们的三天变得毫无价值,而又是什么让海伦的三天中的每一分,每一秒都那么有意义?那是因为我们不懂得珍惜!为什么不懂珍惜?因为我们不曾失去!从思考死,才懂得生。从失去,才懂得珍惜,这是一个残酷而又简单的逻辑。我建议张瑞敏,柳传志为代表中国最优秀的企业家,如果你想要超越时代的局限,想致力于做一个伟大的企业家,那就请从退出反过来思考,给自己定一个退休计划吧,请你们象海伦·凯勒一样问自己:如果只给我三天,如果给我三年,如果给我十年,我还会象现在这么做吗?如果不是,我会选择做什么?给自己一个终极时限,从死的角度去思考生命的价值,那么,你现在做的一切就有意义了,眼前的很多“债”,在一瞬间也就消失得干干净净,相信一句话吗?苦海无涯,回头是岸!

如果我们还有怀疑的话,我们看一下《特立独行者和他的IBM帝国:沃森传》( The Maverickand His Machine)这本书,书的作者凯文.梅尼,他是专门研究沃森的权威。“到底是什么样的内在动机,驱使沃森坚持要把IBM打造成伟大的公司?”凯文.梅尼通过大量的事实和数据回答到:“沃森最大的动机并不是为了金钱、权力或名望(尽管这些也是诱因),而是为了追求某种比这些更加重要的力量:救赎。”

 

所谓“救赎”,就是我们中国话中的“替天行道”!我觉得这才是伟大的企业家之所以伟大的原因。而正是在这一点上,我发现目前当红的这批中国企业家,包括张瑞敏这样的优秀企业家,他们的面前竖着一道坎:他们的成功历程,是一只手抓市场,一只手抓政府下的市场政治家的历程,他们的员工,也是双轨制下成长起来的依赖型人格的员工。这种历程与环境,赋予了这一代企业家的权谋色彩,他们因为市场政治家的正确定位而成功,但目前他们却要超越市场政治家,才能成为国际化,正规化,持续化下的战略管理者。

 

一旦懂得了这一点,一旦懂得中国目前的优秀企业家,与福特,IBM沃森这样一批伟大企业家的差别,不是个人品行与才能,而是他们成功的制度环境。我们明白,中国目前这一代优秀企业家,他们是一流的市场政治家,但他们注定成为不了一流的企业家。当然,我们不排除个别人的超越,但从整体上看,从时代的角度看,我觉得象张瑞敏,柳传志为代表的八十年代创业的这批企业家,他们的历史使命已经结束,整体上他们都应当集体退下,这不是那一个人的问题,这是一代人的成功与奋斗历程决定了的问题。

 

记得我读过一本书,是一位失明的女孩写的,她的名字叫海伦·凯勒,这本书面的名字叫《假如给我三天光明》。一个失明的女孩,在设想,如果拥有三天光明,她会做什么?

许,我们永远也无法象这些伟大的企业家一样,做出那么伟大的事业,但是,象他们一样思考,象他们一样选择,却是让我们的生命拥有价值的唯一归宿。没有认识到自然之律,这叫蒙昧;认识到了自然之律却不自救,就是罪恶。在“神”的眼里,最大的罪恶就是感受到了良知的存在,却不自救!事实上,人非圣贤,谁能无过?在读这些伟大企业家的传记中,我们会发现事实与想象的相反,象福特这样的伟大企业家,同样有着常人的许多错误。比如福特经常听不进不同意见,迷恋权力,管理作风粗暴,比如他在T型车的成功上过于轻敌,被通用汽车超过。比如IBM的创始人沃森,喜欢个人崇拜,喜欢独断专行等等。但是,请注意,一个企业家的伟大,并不是因为他不犯错误,甚至在个人品行上的巨大错误,历史并不在意一个人犯下的错误,历史对一个企业家是否伟大的评价标准,是这个企业家的自我选择,是不是符合“神性”――自然与社会规律!如果我们对此有怀疑的话,请对比一下福特为他的公司立下的核心价值观吧:“我将为一个伟大的目标建造每一辆汽车….它要很便宜使得那些没有很高收入的人也能买得起,从而使他们能与家庭一起分享上帝赐予我们的快乐时光….那时每个人都能购买,每一个人都能拥有,马车将会从公路上消失,有车将会变成一件理所当然的事….为此我们要让大量的工人在更好的收入下工作。”如果我们还有怀疑的话,我们看一下《特立独行者和他的IBM帝国:沃森传》(The Maverickand His Machine)这本书,书的作者凯文.梅尼,他是专门研究沃森的权威。“到底是什么样的内在动机,驱使沃森坚持要把IBM打造成伟大的公司?”凯文.梅尼通过大量的事实和数据回答到:“沃森最大的动机并不是为了金钱、权力或名望(尽管这些也是诱因),而是为了追求某种比这些更加重要的力量:救赎。”所谓“救赎”,就是我们中国话中的“替天行道”!我觉得这才是伟大的企业家之所以伟大的原因。而正是在这一点上,我发现目前当红的这批中国企业家,包括张瑞敏这样的优秀企业家,他们的面前竖着一道坎:他们的成功历程,是一只手抓市场,一只手抓政府下的市场政治家的历程,他们的员工,也是双轨制下成长起来的依赖型人格的员工。这种历程与环境,赋予了这一代企业家的权谋色彩,他们因为市场政治家的正确定位而成功,但目前他们却要超越市场政治家,才能成为国际化,正规化,持续化下的战略管理者。一旦懂得了这一点,一旦懂得中国目前的优秀企业家,与福特,IBM沃森这样一批伟大企业家的差别,不是个人品行与才能,而是他们成功的制度环境。我们明白,中国目前这一代优秀企业家,他们是一流的市场政治家,但他们注定成为不了一流的企业家。当然,我们不排除个别人的超越,但从整体上看,从时代的角度看,我觉得象张瑞敏,柳传志为代表的八十年代创业的这批企业家,他们的历史使命已经结束,整体上他们都应当集体退下,这不是那一个人的问题,这是一代人的成功与奋斗历程决定了的问题。记得我读过一本书,是一位失明的女孩写的,她的名字叫海伦·凯勒,这本书面的名字叫《假如给我三天光明》。一个失明的女孩,在设想,如果拥有三天光明,她会做什么?我们每天都在光明中,我们忙忙碌碌地渡过了多少少个三天?是什么让我们的三天变得毫无价值,而又是什么让海伦的三天中的每一分,每一秒都那么有意义?那是因为我们不懂得珍惜!为什么不懂珍惜?因为我们不曾失去!从思考死,才懂得生。从失去,才懂得珍惜,这是一个残酷而又简单的逻辑。我建议张瑞敏,柳传志为代表中国最优秀的企业家,如果你想要超越时代的局限,想致力于做一个伟大的企业家,那就请从退出反过来思考,给自己定一个退休计划吧,请你们象海伦·凯勒一样问自己:如果只给我三天,如果给我三年,如果给我十年,我还会象现在这么做吗?如果不是,我会选择做什么?给自己一个终极时限,从死的角度去思考生命的价值,那么,你现在做的一切就有意义了,眼前的很多“债”,在一瞬间也就消失得干干净净,相信一句话吗?苦海无涯,回头是岸!

 

我们每天都在光明中,我们忙忙碌碌地渡过了多少少个三天?是什么让我们的三天变得毫无价值,而又是什么让海伦的三天中的每一分,每一秒都那么有意义?那是因为我们不懂得珍惜!为什么不懂珍惜?因为我们不曾失去!

 

从思考死,才懂得生。从失去,才懂得珍惜,这是一个残酷而又简单的逻辑。我建议张瑞敏,柳传志为代表中国最优秀的企业家,如果你想要超越时代的局限,想致力于做一个伟大的企业家,那就请从退出反过来思考,给自己定一个退休计划吧,请你们象海伦·凯勒一样问自己:

 

如果只给我三天,如果给我三年,如果给我十年,我还会象现在这么做吗?如果不是,我会选择做什么?给自己一个终极时限,从死的角度去思考生命的价值,那么,你现在做的一切就有意义了,眼前的很多“债”,在一瞬间也就消失得干干净净,相信一句话吗?苦海无涯,回头是岸!

的组织形式,就是建立四大推进本部来推动。比如,海外推进本部在1998年12月14日第一个建立,统一海尔品牌的出口,紧接着成立的,是物流推进本部、商流推进本部、以及资金流推进本部。物流和商流一头一尾分别肩负着整合全球供应链资源和全球客户资源的使命,而资金流则保证集团资金的统一流进流出。第三个阶段,就是个人SBU,或者叫终端SBU。在这一个阶段,海尔明确提出了一个观点,“每个人都是SBU”,或者叫一体化SBU。按照张瑞敏的说法:不管有序竞争还是无序竞争都会带来很大压力,这种压力必须传递给每一个人,如果把压力握在自己的手里,即使有对策也化解不了,只有把对手压力传递给每一个人,每一个人都是SBU,这个压力就可以化解。“所以我们必须把每一个员工变成创新的主体,每一个销售的终端变成海绵田。”我相信任何一个稍微有一点经济学常识的人,都知道“市场链”的做法是有问题的。诺贝尔经济学奖得主科斯,早在上世纪三十年代就明确指出,企业之所以存在,就是因为企业把外部市场内部化,就是说,在企业彼此之间是内部人,要讲基于共同顾客的合作,而不讲彼此之间的竞争,这样就大大节省了交易费用。也就是说,企业之所以成为企业,就是因为它是一个整体,“整体大于内部和”,从而获得规模效应。我们当然可以把每一个员工,都当成一个独立的“市场人”,但这样的问题是,员工之间就要讨价还价,就要为了自己的利益,在每一个步骤去谋求个人利益,这样的企业部门之间,员工之间就会沉湎于局部利益,并且企业内部的交易费用就会非常大,结果效率会非常低。但现在的市场链等于又把企业拉回来了,这不是一个倒退吗?至于通过“市场链”来整合产业链,那也是一个错误的思路,对比一下福特在近些年做的团队价值管理(TVMTeam ValueManagement),就明白了。所以,在这种意义上,我的确同意沃顿商学院教授对海尔市场链的评价:“如果海尔能真正做到这一点,在世界上就是独一无二,无往而不胜。”因为你根本做不成。做一个根本不可能的成功的事,注定是一个悲剧。但问题是张瑞敏为什么要这么做?张瑞敏为什么要做他明知不可能,而又要为之的事呢?三、西西弗的神话:市场链是伟大的一步,但却是注定要失败的一步要想真正懂得张瑞敏为什么要做市场链,必须把视角回放到历史,回放到中国几千年来的工商业发展历程,回放到传统计划经济留给我们的遗产,我们才能真正看清张瑞敏,看到一个立体的张瑞敏。中国经历过无数的商业繁荣,但“资本主义萌芽”为什么总长不大?很大的问题就在于传统中国文化本质上是一种“农业文化”。农业文化最大的问题在于“没有原则”。农业要受到天气的影响,农民只好被天气摆布,看天吃饭,听天由命。被天气摆布的人怎么会有原则?这是一方面,另一方面,中国的科举制度把无数优秀的人的聪明才智,锁定在学而优则仕,仕而优则权谋。这种传统在计划经济期间,不仅没有得抑止,反而得到了加强。在强行实行工农差别,城乡差别二元化体制下,“血统论“与“身份论”使国有企业成了一个既得利益群体,我们的员工是“企业主人”,完全扭曲了正常的商业关系。改革开放下的中国企业实际上是在双重使命下进行的。一方面是文化启蒙,要通过还原员工的“劳动力雇佣身份”,成为劳动力商品,从而获得经济人格的独立。另一方面是经济强国,要通过业绩的增长使企业成为中国经济强大的基础支撑。但中国企业家们很快发现,在一个双轨制的高速增长环境中,要实现业绩增长并不难,市场不行找政府,政府不行找市场,反正总有办法。但持续的增长却很难,因为持续的增长动力来自于核心竞争力的提高(核心能力明显是基于集体学习能力,即员工能力的发挥),而不是比较竞争优势的扩大(比较竞争优势是基于外在资源或要素的强大)。而中国员工能力的发挥,首要的敌人是我们头脑中的“小农思想”。所以,在经营企业的道路上,我们正在经历一场演变,从依赖人格的“小农商人“,走向拥有独立人格的职业商人,我们在慢慢地国际化。从这个角度看张瑞敏在海尔推行市场链或SBU的努力,我们就会懂得这种努力的突破价值所在:我们不可能通过宣导来改造员工甚至领导脑子中的“小农文化”,我们的企业目前存在的不少问题,表面上看是某种领导方式的问题,其实大多与我们脑子中的小农意识有关。比如商业交换在本质上是一种结果(价值)交换。但在小农文化中,我们通常更多关心做事的态度,我们会说,只要你努力,只要你态度好,结果不好也可以原谅。这种小农意识无疑扭曲了基本的商业关系。面对着被扭曲的商业关系,市场链的价值就十分清楚了――“小农文化”才是张瑞敏与海尔真正的敌人!这是一条正确的道路,在社会学看来,文化从来都不是一个绝对的东西,文化从来都是对现实的适应。文化本身就是群体体验结果的产物,所以,体验无疑是改造中国小农文化唯一的一条途径!当张瑞敏在这里“天才地”将经营企业的矛头,指向“小农文化”,并且不惜以高昂的“市场链”交易成本代价,来实现“个人对个人负责”。我想,未来中国的商业史,一定会记住张瑞敏与海尔在此跨出的这一步!这是伟大的一步,但是,这却是注定要失败的一步。获得过诺贝尔文学奖的阿尔贝·加缪,用希腊神话中的西西弗,揭示了生命的荒谬:西西弗每天都要不停地把一块巨石推上山顶,而石头由于自身的重量又滚下山。张瑞敏现在无疑是一个西西弗式的悲剧。首先,市场链本身是不可能成功的,这是与企业的本质相违背。其次,市场链做为一种体验式改造员工思想的机制,又必须成功,因为这样才能让员工信以为真!这多象西西弗:每天都要不停地把一块巨石推上山顶,而石头由于自身的重量又滚下山!四、替天行道:从福特与张瑞敏的比较看中国企业家的整体退休计划从历史的长河来看,每一个具体的生命都包含着悲剧性的价值,因为我们的生命太短暂了,生命的短暂使我们永远到达不了自由的彼岸。正因为如此,生命的价值就在于选择,而选择的前提是必须有标准。没有标准,那有选择?所以,管理作为一种管理人的科学,它本身的首要任务就是建立“标准”,这就是德鲁克所讲的,管理学为什么会比宗教学更接近“上帝”:若神不在,一切皆无。神是什么?神就是控制万物运转的自然规律与社会规律!中国有句古话说得好:谋事在人,成事在天!当“天”与神一样只不过是一个代名词,代表着控制万物运转的自然之律。那么,我觉得无论多么伟大的企业家,要使得短暂的人生有价值,就需要问自己一句话:我选择什么?有时候,提出一个正确的问题比解决问题本身还要重要,因为这使我们的生命开始有了价值。否则用毕生的精力去回答一个错误的问题,就必然会出现象三九的赵新先,长虹的倪瑞锋这样的悲剧。要回答“我选择什么”?前提是“我选择的标准”是什么?在这一点,我建议张瑞敏,以及若干象张瑞敏一样“雄才大略”的企业家,不妨跳出眼前的是是非非,不妨把成功看得淡一点,把眼光放到那些世界一流企业的创始人群体身上,以福特公司的亨利·福特,IBM的沃森,摩托罗拉的高尔文,沃尔玛的山姆·沃尔顿等等这些伟大的企业家为标杆,有了这一标准,然后问自己一个问题:如果亨利·福特,托马斯·沃森,保罗·高尔文,山姆·沃尔顿在我张瑞敏今天的位置,他们会选择什么?也

 

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