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丰田如何面对金融危机--锡恩丰田总裁研习考察班分享  

2009-04-15 13:27:24|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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举直接违背了丰田的长期理念,即不根据汇率的短期波动,做出在哪里设厂的长期决策。再就是丰田“日式涮涮锅”风格的喷漆系统。丰田的工程师决定打破传统,不再慢慢拖动汽车,通过一个115英尺长的防腐底漆喷涂系统,而是由机器人手臂将车身抬起,然后快速在一个油漆池中浸一下,这就缩短了喷漆线的长度。工程师将它比作涮锅,好比夹起一片肉,迅速在火锅中涮一下。据称,新系统的成本大约是传统工艺的4倍。同样高成本的还有:一种在使用过程中可比传统替代品排出更少二氧化碳的新型“生态塑料”,它的生产成本也过于昂贵,而这一切,却转嫁给了消费者。回归“基点”,这是丰田面对危机的口号,这使我想到了中国企业如何面对危机,我在想,我们的“基点”是什么呢?

 

   众所周知,丰田在这次金融危机中上,面临着成立七十多年来的第一次亏损,截止三月份,丰田亏损约17亿美元,这是过去不曾发生过的事。那么,丰田如何面对的?当我这样问的时候,曾经担任过丰田车体株式会社社长的村井先生并没有直接回答,而是回顾上次亚洲金融危机中,丰田是如何办的。那时的危机,正好是日本经济最大泡沫的时候,其它国家并不在危机中,丰田所做的就是紧缩产量,减少成本,培训员工,提高竞争力!“这一次也一样,对危机我们从来不去想太多,我们所要做的就是收缩,从成本与竞争力方面下功夫,然后面对更大的危机与困难。”他从容地回答,似乎在告诉我们,即使未来有更大亏损,丰田也会一如既往地按丰田生产模式所提倡那样,用成本与竞争力应对未来。的确,我们在丰田看到,丰田的产量比过去少了很多,在丰田的车间里,挂的旗帜上写着“客户第一:从一点点做起”。这是新上任的丰田社长丰田章男(52岁)提出的应对危机的出发点,丰田章男是丰田汽车创始人丰田喜一郎的孙子,他主张对企业文化进行强化,回归到“客户第一”、“现地现物(即领导要走出办公室,对存在的问题进行实地考察)”。丰田并不忌讳自己的问题。“在过去3年中,丰田雇用了4万名员工,他们对于公司文化知之甚少。这个问题不会突然间暴露,但它类似一种众所周知,丰田在这次金融危机中上,面临着成立七十多年来的第一次亏损,截止三月份,丰田亏损约17亿美元,这是过去不曾发生过的事。

   那么,丰田如何面对的?

   当我这样问的时候,曾经担任过丰田车体株式会社社长的村井先生并没有直接回答,而是回顾上次亚洲金融危机中,丰田是如何办的。那时的危机,正好是日本经济最大泡沫的时候,其它国家并不在危机中,丰田所做的就是紧缩产量,减少成本,培训员工,提高竞争力!

众所周知,丰田在这次金融危机中上,面临着成立七十多年来的第一次亏损,截止三月份,丰田亏损约17亿美元,这是过去不曾发生过的事。那么,丰田如何面对的?当我这样问的时候,曾经担任过丰田车体株式会社社长的村井先生并没有直接回答,而是回顾上次亚洲金融危机中,丰田是如何办的。那时的危机,正好是日本经济最大泡沫的时候,其它国家并不在危机中,丰田所做的就是紧缩产量,减少成本,培训员工,提高竞争力!“这一次也一样,对危机我们从来不去想太多,我们所要做的就是收缩,从成本与竞争力方面下功夫,然后面对更大的危机与困难。”他从容地回答,似乎在告诉我们,即使未来有更大亏损,丰田也会一如既往地按丰田生产模式所提倡那样,用成本与竞争力应对未来。的确,我们在丰田看到,丰田的产量比过去少了很多,在丰田的车间里,挂的旗帜上写着“客户第一:从一点点做起”。这是新上任的丰田社长丰田章男(52岁)提出的应对危机的出发点,丰田章男是丰田汽车创始人丰田喜一郎的孙子,他主张对企业文化进行强化,回归到“客户第一”、“现地现物(即领导要走出办公室,对存在的问题进行实地考察)”。丰田并不忌讳自己的问题。“在过去3年中,丰田雇用了4万名员工,他们对于公司文化知之甚少。这个问题不会突然间暴露,但它类似一种    “这一次也一样,对危机我们从来不去想太多,我们所要做的就是收缩,从成本与竞争力方面下功夫,然后面对更大的危机与困难。”他从容地回答,似乎在告诉我们,即使未来有更大亏损,丰田也会一如既往地按丰田生产模式所提倡那样,用成本与竞争力应对未来。

举直接违背了丰田的长期理念,即不根据汇率的短期波动,做出在哪里设厂的长期决策。再就是丰田“日式涮涮锅”风格的喷漆系统。丰田的工程师决定打破传统,不再慢慢拖动汽车,通过一个115英尺长的防腐底漆喷涂系统,而是由机器人手臂将车身抬起,然后快速在一个油漆池中浸一下,这就缩短了喷漆线的长度。工程师将它比作涮锅,好比夹起一片肉,迅速在火锅中涮一下。据称,新系统的成本大约是传统工艺的4倍。同样高成本的还有:一种在使用过程中可比传统替代品排出更少二氧化碳的新型“生态塑料”,它的生产成本也过于昂贵,而这一切,却转嫁给了消费者。回归“基点”,这是丰田面对危机的口号,这使我想到了中国企业如何面对危机,我在想,我们的“基点”是什么呢?   的确,我们在丰田看到,丰田的产量比过去少了很多,在丰田的车间里,挂的旗帜上写着“客户第一:从一点点做起”。这是新上任的丰田社长丰田章男(52)提出的应对危机的出发点,丰田章男是丰田汽车创始人丰田喜一郎的孙子,他主张对企业文化进行强化,回归到“客户第一”、“现地现物(即领导要走出办公室,对存在的问题进行实地考察)”。

   丰田并不忌讳自己的问题。“在过去3年中,丰田雇用了4万名员工,他们对于公司文化知之甚少。这个问题不会突然间暴露,但它类似一种代谢紊乱式的疾病,当你发现时就已经太晚了。”

举直接违背了丰田的长期理念,即不根据汇率的短期波动,做出在哪里设厂的长期决策。再就是丰田“日式涮涮锅”风格的喷漆系统。丰田的工程师决定打破传统,不再慢慢拖动汽车,通过一个115英尺长的防腐底漆喷涂系统,而是由机器人手臂将车身抬起,然后快速在一个油漆池中浸一下,这就缩短了喷漆线的长度。工程师将它比作涮锅,好比夹起一片肉,迅速在火锅中涮一下。据称,新系统的成本大约是传统工艺的4倍。同样高成本的还有:一种在使用过程中可比传统替代品排出更少二氧化碳的新型“生态塑料”,它的生产成本也过于昂贵,而这一切,却转嫁给了消费者。回归“基点”,这是丰田面对危机的口号,这使我想到了中国企业如何面对危机,我在想,我们的“基点”是什么呢?

 

丰田如何面对金融危机--锡恩丰田总裁研习考察班分享 - 姜汝祥 - 姜汝祥的博客丰田新CEO,丰田第四代:丰田章男
代谢紊乱式的疾病,当你发现时就已经太晚了。”丰田新CEO,丰田第四代:丰田章男看来,丰田在回归它的传统--向生产要效益。在六十多年前,丰田的第一代创始人丰田佐吉是因为员工罢工,而把位子让给自己的儿子丰田喜一郎。“我这一生用纺织报效国家,到你这一代,要用汽车报效国家”!这是第一代创始人对接班人的告诫。1945年8月15日,是日本战败的日子,这一天,丰田喜一郎提出了一个狂妄的口号“三年赶超美国”,而那时,美国的生产率是日本的八倍!八倍是什么意思?难道是美国人体力比日本人强八倍?八倍差距是因为日本的浪费是美国的八倍,这是丰田生产之父--大野耐一的回答!由此,他开创了丰田生产模式。“我们不会像美国一样,公司遇到危机,领导层还会有巨额收入或奖金。在丰田,那是不可能的!我们与公司是一体的,要想收入增加,就要把丰田的成本再降低,把质量再提高!”丰田人看来正在回归他们的“基本点”,对此,丰田人似乎很有信心。事实上,丰田正在为它过去违反这一传统付代价。在2005年至2007年期间,日元走软至最低120日圆兑1美元,丰田利用这点,增加在日本国内的生产,因为日圆疲软可以让出口更加有利可图。到2007年,丰田在国内的产量高达423万辆,比8年前增加了100万辆。此
 
   

看来,丰田在回归它的传统代谢紊乱式的疾病,当你发现时就已经太晚了。”丰田新CEO,丰田第四代:丰田章男看来,丰田在回归它的传统--向生产要效益。在六十多年前,丰田的第一代创始人丰田佐吉是因为员工罢工,而把位子让给自己的儿子丰田喜一郎。“我这一生用纺织报效国家,到你这一代,要用汽车报效国家”!这是第一代创始人对接班人的告诫。1945年8月15日,是日本战败的日子,这一天,丰田喜一郎提出了一个狂妄的口号“三年赶超美国”,而那时,美国的生产率是日本的八倍!八倍是什么意思?难道是美国人体力比日本人强八倍?八倍差距是因为日本的浪费是美国的八倍,这是丰田生产之父--大野耐一的回答!由此,他开创了丰田生产模式。“我们不会像美国一样,公司遇到危机,领导层还会有巨额收入或奖金。在丰田,那是不可能的!我们与公司是一体的,要想收入增加,就要把丰田的成本再降低,把质量再提高!”丰田人看来正在回归他们的“基本点”,对此,丰田人似乎很有信心。事实上,丰田正在为它过去违反这一传统付代价。在2005年至2007年期间,日元走软至最低120日圆兑1美元,丰田利用这点,增加在日本国内的生产,因为日圆疲软可以让出口更加有利可图。到2007年,丰田在国内的产量高达423万辆,比8年前增加了100万辆。此--向生产要效益。在六十多年前,丰田的第一代创始人丰田佐吉是因为员工罢工,而把位子让给自己的儿子丰田喜一郎。“我这一生用纺织报效国家,到你这一代,要用汽车报效国家”!这是第一代创始人对接班人的告诫。

 

代谢紊乱式的疾病,当你发现时就已经太晚了。”丰田新CEO,丰田第四代:丰田章男看来,丰田在回归它的传统--向生产要效益。在六十多年前,丰田的第一代创始人丰田佐吉是因为员工罢工,而把位子让给自己的儿子丰田喜一郎。“我这一生用纺织报效国家,到你这一代,要用汽车报效国家”!这是第一代创始人对接班人的告诫。1945年8月15日,是日本战败的日子,这一天,丰田喜一郎提出了一个狂妄的口号“三年赶超美国”,而那时,美国的生产率是日本的八倍!八倍是什么意思?难道是美国人体力比日本人强八倍?八倍差距是因为日本的浪费是美国的八倍,这是丰田生产之父--大野耐一的回答!由此,他开创了丰田生产模式。“我们不会像美国一样,公司遇到危机,领导层还会有巨额收入或奖金。在丰田,那是不可能的!我们与公司是一体的,要想收入增加,就要把丰田的成本再降低,把质量再提高!”丰田人看来正在回归他们的“基本点”,对此,丰田人似乎很有信心。事实上,丰田正在为它过去违反这一传统付代价。在2005年至2007年期间,日元走软至最低120日圆兑1美元,丰田利用这点,增加在日本国内的生产,因为日圆疲软可以让出口更加有利可图。到2007年,丰田在国内的产量高达423万辆,比8年前增加了100万辆。此

    1945年8月15,是日本战败的日子,这一天,丰田喜一郎提出了一个狂妄的口号 众所周知,丰田在这次金融危机中上,面临着成立七十多年来的第一次亏损,截止三月份,丰田亏损约17亿美元,这是过去不曾发生过的事。那么,丰田如何面对的?当我这样问的时候,曾经担任过丰田车体株式会社社长的村井先生并没有直接回答,而是回顾上次亚洲金融危机中,丰田是如何办的。那时的危机,正好是日本经济最大泡沫的时候,其它国家并不在危机中,丰田所做的就是紧缩产量,减少成本,培训员工,提高竞争力!“这一次也一样,对危机我们从来不去想太多,我们所要做的就是收缩,从成本与竞争力方面下功夫,然后面对更大的危机与困难。”他从容地回答,似乎在告诉我们,即使未来有更大亏损,丰田也会一如既往地按丰田生产模式所提倡那样,用成本与竞争力应对未来。的确,我们在丰田看到,丰田的产量比过去少了很多,在丰田的车间里,挂的旗帜上写着“客户第一:从一点点做起”。这是新上任的丰田社长丰田章男(52岁)提出的应对危机的出发点,丰田章男是丰田汽车创始人丰田喜一郎的孙子,他主张对企业文化进行强化,回归到“客户第一”、“现地现物(即领导要走出办公室,对存在的问题进行实地考察)”。丰田并不忌讳自己的问题。“在过去3年中,丰田雇用了4万名员工,他们对于公司文化知之甚少。这个问题不会突然间暴露,但它类似一种“三年赶超美国”,而那时,美国的生产率是日本的八倍!

 

举直接违背了丰田的长期理念,即不根据汇率的短期波动,做出在哪里设厂的长期决策。再就是丰田“日式涮涮锅”风格的喷漆系统。丰田的工程师决定打破传统,不再慢慢拖动汽车,通过一个115英尺长的防腐底漆喷涂系统,而是由机器人手臂将车身抬起,然后快速在一个油漆池中浸一下,这就缩短了喷漆线的长度。工程师将它比作涮锅,好比夹起一片肉,迅速在火锅中涮一下。据称,新系统的成本大约是传统工艺的4倍。同样高成本的还有:一种在使用过程中可比传统替代品排出更少二氧化碳的新型“生态塑料”,它的生产成本也过于昂贵,而这一切,却转嫁给了消费者。回归“基点”,这是丰田面对危机的口号,这使我想到了中国企业如何面对危机,我在想,我们的“基点”是什么呢?

    八倍是什么意思?难道是美国人体力比日本人强八倍?八倍差距是因为日本的浪费是美国的八倍,这是丰田生产之父举直接违背了丰田的长期理念,即不根据汇率的短期波动,做出在哪里设厂的长期决策。再就是丰田“日式涮涮锅”风格的喷漆系统。丰田的工程师决定打破传统,不再慢慢拖动汽车,通过一个115英尺长的防腐底漆喷涂系统,而是由机器人手臂将车身抬起,然后快速在一个油漆池中浸一下,这就缩短了喷漆线的长度。工程师将它比作涮锅,好比夹起一片肉,迅速在火锅中涮一下。据称,新系统的成本大约是传统工艺的4倍。同样高成本的还有:一种在使用过程中可比传统替代品排出更少二氧化碳的新型“生态塑料”,它的生产成本也过于昂贵,而这一切,却转嫁给了消费者。回归“基点”,这是丰田面对危机的口号,这使我想到了中国企业如何面对危机,我在想,我们的“基点”是什么呢?--大野耐一的回答!由此,他开创了丰田生产模式。

 

举直接违背了丰田的长期理念,即不根据汇率的短期波动,做出在哪里设厂的长期决策。再就是丰田“日式涮涮锅”风格的喷漆系统。丰田的工程师决定打破传统,不再慢慢拖动汽车,通过一个115英尺长的防腐底漆喷涂系统,而是由机器人手臂将车身抬起,然后快速在一个油漆池中浸一下,这就缩短了喷漆线的长度。工程师将它比作涮锅,好比夹起一片肉,迅速在火锅中涮一下。据称,新系统的成本大约是传统工艺的4倍。同样高成本的还有:一种在使用过程中可比传统替代品排出更少二氧化碳的新型“生态塑料”,它的生产成本也过于昂贵,而这一切,却转嫁给了消费者。回归“基点”,这是丰田面对危机的口号,这使我想到了中国企业如何面对危机,我在想,我们的“基点”是什么呢?

    “我们不会像美国一样,公司遇到危机,领导层还会有巨额收入或奖金。在丰田,那是不可能的!我们与公司是一体的,要想收入增加,就要把丰田的成本再降低,把质量再提高!”丰田人看来正在回归他们的“基本点”,对此,丰田人似乎很有信心。

 

代谢紊乱式的疾病,当你发现时就已经太晚了。”丰田新CEO,丰田第四代:丰田章男看来,丰田在回归它的传统--向生产要效益。在六十多年前,丰田的第一代创始人丰田佐吉是因为员工罢工,而把位子让给自己的儿子丰田喜一郎。“我这一生用纺织报效国家,到你这一代,要用汽车报效国家”!这是第一代创始人对接班人的告诫。1945年8月15日,是日本战败的日子,这一天,丰田喜一郎提出了一个狂妄的口号“三年赶超美国”,而那时,美国的生产率是日本的八倍!八倍是什么意思?难道是美国人体力比日本人强八倍?八倍差距是因为日本的浪费是美国的八倍,这是丰田生产之父--大野耐一的回答!由此,他开创了丰田生产模式。“我们不会像美国一样,公司遇到危机,领导层还会有巨额收入或奖金。在丰田,那是不可能的!我们与公司是一体的,要想收入增加,就要把丰田的成本再降低,把质量再提高!”丰田人看来正在回归他们的“基本点”,对此,丰田人似乎很有信心。事实上,丰田正在为它过去违反这一传统付代价。在2005年至2007年期间,日元走软至最低120日圆兑1美元,丰田利用这点,增加在日本国内的生产,因为日圆疲软可以让出口更加有利可图。到2007年,丰田在国内的产量高达423万辆,比8年前增加了100万辆。此事实上,丰田正在为它过去违反这一传统付代价。在2005年至2007年期间,日元走软至最低 众所周知,丰田在这次金融危机中上,面临着成立七十多年来的第一次亏损,截止三月份,丰田亏损约17亿美元,这是过去不曾发生过的事。那么,丰田如何面对的?当我这样问的时候,曾经担任过丰田车体株式会社社长的村井先生并没有直接回答,而是回顾上次亚洲金融危机中,丰田是如何办的。那时的危机,正好是日本经济最大泡沫的时候,其它国家并不在危机中,丰田所做的就是紧缩产量,减少成本,培训员工,提高竞争力!“这一次也一样,对危机我们从来不去想太多,我们所要做的就是收缩,从成本与竞争力方面下功夫,然后面对更大的危机与困难。”他从容地回答,似乎在告诉我们,即使未来有更大亏损,丰田也会一如既往地按丰田生产模式所提倡那样,用成本与竞争力应对未来。的确,我们在丰田看到,丰田的产量比过去少了很多,在丰田的车间里,挂的旗帜上写着“客户第一:从一点点做起”。这是新上任的丰田社长丰田章男(52岁)提出的应对危机的出发点,丰田章男是丰田汽车创始人丰田喜一郎的孙子,他主张对企业文化进行强化,回归到“客户第一”、“现地现物(即领导要走出办公室,对存在的问题进行实地考察)”。丰田并不忌讳自己的问题。“在过去3年中,丰田雇用了4万名员工,他们对于公司文化知之甚少。这个问题不会突然间暴露,但它类似一种120日圆兑1美元,丰田利用这点,增加在日本国内的生产,因为日圆疲软可以让出口更加有利可图。到2007年,丰田在国内的产量高达 众所周知,丰田在这次金融危机中上,面临着成立七十多年来的第一次亏损,截止三月份,丰田亏损约17亿美元,这是过去不曾发生过的事。那么,丰田如何面对的?当我这样问的时候,曾经担任过丰田车体株式会社社长的村井先生并没有直接回答,而是回顾上次亚洲金融危机中,丰田是如何办的。那时的危机,正好是日本经济最大泡沫的时候,其它国家并不在危机中,丰田所做的就是紧缩产量,减少成本,培训员工,提高竞争力!“这一次也一样,对危机我们从来不去想太多,我们所要做的就是收缩,从成本与竞争力方面下功夫,然后面对更大的危机与困难。”他从容地回答,似乎在告诉我们,即使未来有更大亏损,丰田也会一如既往地按丰田生产模式所提倡那样,用成本与竞争力应对未来。的确,我们在丰田看到,丰田的产量比过去少了很多,在丰田的车间里,挂的旗帜上写着“客户第一:从一点点做起”。这是新上任的丰田社长丰田章男(52岁)提出的应对危机的出发点,丰田章男是丰田汽车创始人丰田喜一郎的孙子,他主张对企业文化进行强化,回归到“客户第一”、“现地现物(即领导要走出办公室,对存在的问题进行实地考察)”。丰田并不忌讳自己的问题。“在过去3年中,丰田雇用了4万名员工,他们对于公司文化知之甚少。这个问题不会突然间暴露,但它类似一种423万辆,比8年前增加了100万辆。此举直接违背了丰田的长期理念,即不根据汇率的短期波动,做出在哪里设厂的长期决策。 

 

举直接违背了丰田的长期理念,即不根据汇率的短期波动,做出在哪里设厂的长期决策。再就是丰田“日式涮涮锅”风格的喷漆系统。丰田的工程师决定打破传统,不再慢慢拖动汽车,通过一个115英尺长的防腐底漆喷涂系统,而是由机器人手臂将车身抬起,然后快速在一个油漆池中浸一下,这就缩短了喷漆线的长度。工程师将它比作涮锅,好比夹起一片肉,迅速在火锅中涮一下。据称,新系统的成本大约是传统工艺的4倍。同样高成本的还有:一种在使用过程中可比传统替代品排出更少二氧化碳的新型“生态塑料”,它的生产成本也过于昂贵,而这一切,却转嫁给了消费者。回归“基点”,这是丰田面对危机的口号,这使我想到了中国企业如何面对危机,我在想,我们的“基点”是什么呢?

再就是丰田“日式涮涮锅”风格的喷漆系统。丰田的工程师决定打破传统,不再慢慢拖动汽车,通过一个115英尺长的防腐底漆喷涂系统,而是由机器人手臂将车身抬起,然后快速在一个油漆池中浸一下,这就缩短了喷漆线的长度。工程师将它比作涮锅,好比夹起一片肉,迅速在火锅中涮一下。据称,新系统的成本大约是传统工艺的4倍。同样高成本的还有:一种在使用过程中可比传统替代品排出更少二氧化碳的新型“生态塑料”,它的生产成本也过于昂贵,而这一切,却转嫁给了消费者。

 

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