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姜汝祥的博客

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日志

 
 

组装为什么不如进口?--日本丰田学习考察分享之四  

2009-04-14 10:30:42|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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下,整个线就停下来了。而一旦停止,另一个钟就开始走了。象这样的VI化管理,在丰田的运营管理体系中,到了随处可见的地步,每一个零件上面,必有相应的“看板”,公司还有总的看板室。丰田很注意节约,手套用过了,都集中在一起清洗再用。但在丰田的墙上,到处是空的表格纸,完成了,有标记,没有完成,或者完成的有问题,必然在墙上体现出来。甚至在车间中,我们看到了一个传真机,后面检验部门发现问题,直接就用相机照下来,在上面写明问题,然后传到这儿,立即上墙。作为一个用户,我就在想,如果这些问题没有发现,我刚好买了这辆车,那我会对丰田有什么想法?在车间,我看到大量的工作都是年轻人在做,一线基本是男人,但很多工人工作帽的下面却是长发,我想日本的年轻人是很新潮的,如何让这些新潮的年轻人如此敬业?关键一定是它的管理流程与管理文化。事实上,在丰田现场,几乎到处是“看板墙”,以及各种标明“看板”的盒子,我问日本专家,凡是做事就要填写这些表格,员工不反感吗?专家回答说:首先从利润的角度,明确看板是节省成本,减少浪费的“平台”,然后通过结果让员工懂得,这样做可以让他们增加收入,提高工作效率,他们自然就坚持下来了。与我同去的锡恩同事PETER说了一句话,我觉得很有见地,他说,在国内,我们经常对组装车与进口车之间的质量差别感到困惑,因为零件基本上是一样的,为什么质量会相差许多?丰田车间中有很多自动化设备,包括机器手,但我们的翻译,过去曾经在国内著名汽车厂工作过,他对我们说,实际上我们国内的汽车厂,设备之类已经不比丰田差,因为很多都是近几年进口的设备。有本书叫《细节决定成败》,是汪中求先生写的,我与汪先生是好友,我觉得他写到质量“点”的层面,也就是说,就单个人而言,质量源于我们对细节的关注。但在丰田的车间里,作为一位管理专家,我更多去问一些关于流程,关于协作运营方面的问题,我觉得组装与原装之间的差别,可能更多的在这里:我们可以进口设备,但我们无法进口管理体系,以及企业文化。可惜丰田不让照相,否则我很想与大家一起分享那些图表与VI化管理。举个例子,同去的日本专家指着我们头上的四只灯泡问我们,那是做什么的?我注意看到,四个灯泡对应着34,24,14,10秒。专家告诉我们,这是生产节拍,比如我们去的车间是四分钟左右生产一辆面包车,如果相应的灯亮,就说明这个节拍出了问题。同样,在墙上有两个钟,一个是正常的钟,表明时间;另一个是生产线停止才走的钟,大家都知道丰田是实行故障拉线停产体制,只要哪一个人觉得有问题,面前就有一条绳,拉一   在国内,我们经常对组装车与进口车之间的质量差别感到困惑,因为零件基本上是一样的,为什么质量会相差许多?

 

在国内,我们经常对组装车与进口车之间的质量差别感到困惑,因为零件基本上是一样的,为什么质量会相差许多?丰田车间中有很多自动化设备,包括机器手,但我们的翻译,过去曾经在国内著名汽车厂工作过,他对我们说,实际上我们国内的汽车厂,设备之类已经不比丰田差,因为很多都是近几年进口的设备。有本书叫《细节决定成败》,是汪中求先生写的,我与汪先生是好友,我觉得他写到质量“点”的层面,也就是说,就单个人而言,质量源于我们对细节的关注。但在丰田的车间里,作为一位管理专家,我更多去问一些关于流程,关于协作运营方面的问题,我觉得组装与原装之间的差别,可能更多的在这里:我们可以进口设备,但我们无法进口管理体系,以及企业文化。可惜丰田不让照相,否则我很想与大家一起分享那些图表与VI化管理。举个例子,同去的日本专家指着我们头上的四只灯泡问我们,那是做什么的?我注意看到,四个灯泡对应着34,24,14,10秒。专家告诉我们,这是生产节拍,比如我们去的车间是四分钟左右生产一辆面包车,如果相应的灯亮,就说明这个节拍出了问题。同样,在墙上有两个钟,一个是正常的钟,表明时间;另一个是生产线停止才走的钟,大家都知道丰田是实行故障拉线停产体制,只要哪一个人觉得有问题,面前就有一条绳,拉一

看板把人与人之间的工作做到无缝连接,让你没有自由发挥的空间,人发挥的唯一空间,就是如何把节点做得更加无缝。按我的说法,看板就是一个流程平台,这个平台从管理上讲,把人与人之间的交易平台化与VI化,东方文化中最要命的就是人际关系中的帮派化,人际关系太复杂,管理就只能靠能人或强人。看来,组装不如进口,更多的原因是人,而不是机器,所以毛主席说得对,决定胜负的是人,不是武器。我在丰田这些天,就在想中国人是智慧的民族,我们如何把这种智慧融入到我们的制造体系中?仍然是要从体系上找出路,当然这种体系离不开中国的文化与国情,而这恰好就是我们这一代企业家与员工的使命,更是我们这些咨询公司能够活下来的基点。在国内,我们经常对组装车与进口车之间的质量差别感到困惑,因为零件基本上是一样的,为什么质量会相差许多?丰田车间中有很多自动化设备,包括机器手,但我们的翻译,过去曾经在国内著名汽车厂工作过,他对我们说,实际上我们国内的汽车厂,设备之类已经不比丰田差,因为很多都是近几年进口的设备。有本书叫《细节决定成败》,是汪中求先生写的,我与汪先生是好友,我觉得他写到质量“点”的层面,也就是说,就单个人而言,质量源于我们对细节的关注。但在丰田的车间里,作为一位管理专家,我更多去问一些关于流程,关于协作运营方面的问题,我觉得组装与原装之间的差别,可能更多的在这里:我们可以进口设备,但我们无法进口管理体系,以及企业文化。可惜丰田不让照相,否则我很想与大家一起分享那些图表与VI化管理。举个例子,同去的日本专家指着我们头上的四只灯泡问我们,那是做什么的?我注意看到,四个灯泡对应着34,24,14,10秒。专家告诉我们,这是生产节拍,比如我们去的车间是四分钟左右生产一辆面包车,如果相应的灯亮,就说明这个节拍出了问题。同样,在墙上有两个钟,一个是正常的钟,表明时间;另一个是生产线停止才走的钟,大家都知道丰田是实行故障拉线停产体制,只要哪一个人觉得有问题,面前就有一条绳,拉一   在国内,我们经常对组装车与进口车之间的质量差别感到困惑,因为零件基本上是一样的,为什么质量会相差许多?丰田车间中有很多自动化设备,包括机器手,但我们的翻译,过去曾经在国内著名汽车厂工作过,他对我们说,实际上我们国内的汽车厂,设备之类已经不比丰田差,因为很多都是近几年进口的设备。有本书叫《细节决定成败》,是汪中求先生写的,我与汪先生是好友,我觉得他写到质量“点”的层面,也就是说,就单个人而言,质量源于我们对细节的关注。但在丰田的车间里,作为一位管理专家,我更多去问一些关于流程,关于协作运营方面的问题,我觉得组装与原装之间的差别,可能更多的在这里:我们可以进口设备,但我们无法进口管理体系,以及企业文化。可惜丰田不让照相,否则我很想与大家一起分享那些图表与VI化管理。举个例子,同去的日本专家指着我们头上的四只灯泡问我们,那是做什么的?我注意看到,四个灯泡对应着34,24,14,10秒。专家告诉我们,这是生产节拍,比如我们去的车间是四分钟左右生产一辆面包车,如果相应的灯亮,就说明这个节拍出了问题。同样,在墙上有两个钟,一个是正常的钟,表明时间;另一个是生产线停止才走的钟,大家都知道丰田是实行故障拉线停产体制,只要哪一个人觉得有问题,面前就有一条绳,拉一丰田车间中有很多自动化设备,包括机器手,但我们的翻译,过去曾经在国内著名汽车厂工作过,他对我们说,实际上我们国内的汽车厂,设备之类已经不比丰田差,因为很多都是近几年进口的设备。

下,整个线就停下来了。而一旦停止,另一个钟就开始走了。象这样的VI化管理,在丰田的运营管理体系中,到了随处可见的地步,每一个零件上面,必有相应的“看板”,公司还有总的看板室。丰田很注意节约,手套用过了,都集中在一起清洗再用。但在丰田的墙上,到处是空的表格纸,完成了,有标记,没有完成,或者完成的有问题,必然在墙上体现出来。甚至在车间中,我们看到了一个传真机,后面检验部门发现问题,直接就用相机照下来,在上面写明问题,然后传到这儿,立即上墙。作为一个用户,我就在想,如果这些问题没有发现,我刚好买了这辆车,那我会对丰田有什么想法?在车间,我看到大量的工作都是年轻人在做,一线基本是男人,但很多工人工作帽的下面却是长发,我想日本的年轻人是很新潮的,如何让这些新潮的年轻人如此敬业?关键一定是它的管理流程与管理文化。事实上,在丰田现场,几乎到处是“看板墙”,以及各种标明“看板”的盒子,我问日本专家,凡是做事就要填写这些表格,员工不反感吗?专家回答说:首先从利润的角度,明确看板是节省成本,减少浪费的“平台”,然后通过结果让员工懂得,这样做可以让他们增加收入,提高工作效率,他们自然就坚持下来了。与我同去的锡恩同事PETER说了一句话,我觉得很有见地,他说, 

下,整个线就停下来了。而一旦停止,另一个钟就开始走了。象这样的VI化管理,在丰田的运营管理体系中,到了随处可见的地步,每一个零件上面,必有相应的“看板”,公司还有总的看板室。丰田很注意节约,手套用过了,都集中在一起清洗再用。但在丰田的墙上,到处是空的表格纸,完成了,有标记,没有完成,或者完成的有问题,必然在墙上体现出来。甚至在车间中,我们看到了一个传真机,后面检验部门发现问题,直接就用相机照下来,在上面写明问题,然后传到这儿,立即上墙。作为一个用户,我就在想,如果这些问题没有发现,我刚好买了这辆车,那我会对丰田有什么想法?在车间,我看到大量的工作都是年轻人在做,一线基本是男人,但很多工人工作帽的下面却是长发,我想日本的年轻人是很新潮的,如何让这些新潮的年轻人如此敬业?关键一定是它的管理流程与管理文化。事实上,在丰田现场,几乎到处是“看板墙”,以及各种标明“看板”的盒子,我问日本专家,凡是做事就要填写这些表格,员工不反感吗?专家回答说:首先从利润的角度,明确看板是节省成本,减少浪费的“平台”,然后通过结果让员工懂得,这样做可以让他们增加收入,提高工作效率,他们自然就坚持下来了。与我同去的锡恩同事PETER说了一句话,我觉得很有见地,他说,看板把人与人之间的工作做到无缝连接,让你没有自由发挥的空间,人发挥的唯一空间,就是如何把节点做得更加无缝。按我的说法,看板就是一个流程平台,这个平台从管理上讲,把人与人之间的交易平台化与VI化,东方文化中最要命的就是人际关系中的帮派化,人际关系太复杂,管理就只能靠能人或强人。看来,组装不如进口,更多的原因是人,而不是机器,所以毛主席说得对,决定胜负的是人,不是武器。我在丰田这些天,就在想中国人是智慧的民族,我们如何把这种智慧融入到我们的制造体系中?仍然是要从体系上找出路,当然这种体系离不开中国的文化与国情,而这恰好就是我们这一代企业家与员工的使命,更是我们这些咨询公司能够活下来的基点。   有本书叫《细节决定成败》,是汪中求先生写的,我与汪先生是好友,我觉得他写到质量“点”的层面,也就是说,就单个人而言,质量源于我们对细节的关注。但在丰田的车间里,作为一位管理专家,我更多去问一些关于流程,关于协作运营方面的问题,我觉得组装与原装之间的差别,可能更多的在这里:我们可以进口设备,但我们无法进口管理体系,以及企业文化。

在国内,我们经常对组装车与进口车之间的质量差别感到困惑,因为零件基本上是一样的,为什么质量会相差许多?丰田车间中有很多自动化设备,包括机器手,但我们的翻译,过去曾经在国内著名汽车厂工作过,他对我们说,实际上我们国内的汽车厂,设备之类已经不比丰田差,因为很多都是近几年进口的设备。有本书叫《细节决定成败》,是汪中求先生写的,我与汪先生是好友,我觉得他写到质量“点”的层面,也就是说,就单个人而言,质量源于我们对细节的关注。但在丰田的车间里,作为一位管理专家,我更多去问一些关于流程,关于协作运营方面的问题,我觉得组装与原装之间的差别,可能更多的在这里:我们可以进口设备,但我们无法进口管理体系,以及企业文化。可惜丰田不让照相,否则我很想与大家一起分享那些图表与VI化管理。举个例子,同去的日本专家指着我们头上的四只灯泡问我们,那是做什么的?我注意看到,四个灯泡对应着34,24,14,10秒。专家告诉我们,这是生产节拍,比如我们去的车间是四分钟左右生产一辆面包车,如果相应的灯亮,就说明这个节拍出了问题。同样,在墙上有两个钟,一个是正常的钟,表明时间;另一个是生产线停止才走的钟,大家都知道丰田是实行故障拉线停产体制,只要哪一个人觉得有问题,面前就有一条绳,拉一

下,整个线就停下来了。而一旦停止,另一个钟就开始走了。象这样的VI化管理,在丰田的运营管理体系中,到了随处可见的地步,每一个零件上面,必有相应的“看板”,公司还有总的看板室。丰田很注意节约,手套用过了,都集中在一起清洗再用。但在丰田的墙上,到处是空的表格纸,完成了,有标记,没有完成,或者完成的有问题,必然在墙上体现出来。甚至在车间中,我们看到了一个传真机,后面检验部门发现问题,直接就用相机照下来,在上面写明问题,然后传到这儿,立即上墙。作为一个用户,我就在想,如果这些问题没有发现,我刚好买了这辆车,那我会对丰田有什么想法?在车间,我看到大量的工作都是年轻人在做,一线基本是男人,但很多工人工作帽的下面却是长发,我想日本的年轻人是很新潮的,如何让这些新潮的年轻人如此敬业?关键一定是它的管理流程与管理文化。事实上,在丰田现场,几乎到处是“看板墙”,以及各种标明“看板”的盒子,我问日本专家,凡是做事就要填写这些表格,员工不反感吗?专家回答说:首先从利润的角度,明确看板是节省成本,减少浪费的“平台”,然后通过结果让员工懂得,这样做可以让他们增加收入,提高工作效率,他们自然就坚持下来了。与我同去的锡恩同事PETER说了一句话,我觉得很有见地,他说,看板把人与人之间的工作做到无缝连接,让你没有自由发挥的空间,人发挥的唯一空间,就是如何把节点做得更加无缝。按我的说法,看板就是一个流程平台,这个平台从管理上讲,把人与人之间的交易平台化与VI化,东方文化中最要命的就是人际关系中的帮派化,人际关系太复杂,管理就只能靠能人或强人。看来,组装不如进口,更多的原因是人,而不是机器,所以毛主席说得对,决定胜负的是人,不是武器。我在丰田这些天,就在想中国人是智慧的民族,我们如何把这种智慧融入到我们的制造体系中?仍然是要从体系上找出路,当然这种体系离不开中国的文化与国情,而这恰好就是我们这一代企业家与员工的使命,更是我们这些咨询公司能够活下来的基点。 

下,整个线就停下来了。而一旦停止,另一个钟就开始走了。象这样的VI化管理,在丰田的运营管理体系中,到了随处可见的地步,每一个零件上面,必有相应的“看板”,公司还有总的看板室。丰田很注意节约,手套用过了,都集中在一起清洗再用。但在丰田的墙上,到处是空的表格纸,完成了,有标记,没有完成,或者完成的有问题,必然在墙上体现出来。甚至在车间中,我们看到了一个传真机,后面检验部门发现问题,直接就用相机照下来,在上面写明问题,然后传到这儿,立即上墙。作为一个用户,我就在想,如果这些问题没有发现,我刚好买了这辆车,那我会对丰田有什么想法?在车间,我看到大量的工作都是年轻人在做,一线基本是男人,但很多工人工作帽的下面却是长发,我想日本的年轻人是很新潮的,如何让这些新潮的年轻人如此敬业?关键一定是它的管理流程与管理文化。事实上,在丰田现场,几乎到处是“看板墙”,以及各种标明“看板”的盒子,我问日本专家,凡是做事就要填写这些表格,员工不反感吗?专家回答说:首先从利润的角度,明确看板是节省成本,减少浪费的“平台”,然后通过结果让员工懂得,这样做可以让他们增加收入,提高工作效率,他们自然就坚持下来了。与我同去的锡恩同事PETER说了一句话,我觉得很有见地,他说,在国内,我们经常对组装车与进口车之间的质量差别感到困惑,因为零件基本上是一样的,为什么质量会相差许多?丰田车间中有很多自动化设备,包括机器手,但我们的翻译,过去曾经在国内著名汽车厂工作过,他对我们说,实际上我们国内的汽车厂,设备之类已经不比丰田差,因为很多都是近几年进口的设备。有本书叫《细节决定成败》,是汪中求先生写的,我与汪先生是好友,我觉得他写到质量“点”的层面,也就是说,就单个人而言,质量源于我们对细节的关注。但在丰田的车间里,作为一位管理专家,我更多去问一些关于流程,关于协作运营方面的问题,我觉得组装与原装之间的差别,可能更多的在这里:我们可以进口设备,但我们无法进口管理体系,以及企业文化。可惜丰田不让照相,否则我很想与大家一起分享那些图表与VI化管理。举个例子,同去的日本专家指着我们头上的四只灯泡问我们,那是做什么的?我注意看到,四个灯泡对应着34,24,14,10秒。专家告诉我们,这是生产节拍,比如我们去的车间是四分钟左右生产一辆面包车,如果相应的灯亮,就说明这个节拍出了问题。同样,在墙上有两个钟,一个是正常的钟,表明时间;另一个是生产线停止才走的钟,大家都知道丰田是实行故障拉线停产体制,只要哪一个人觉得有问题,面前就有一条绳,拉一   可惜丰田不让照相,否则我很想与大家一起分享那些图表与VI化管理。举个例子,同去的日本专家指着我们头上的四只灯泡问我们,那是做什么的?我注意看到,四个灯泡对应着3/42/4在国内,我们经常对组装车与进口车之间的质量差别感到困惑,因为零件基本上是一样的,为什么质量会相差许多?丰田车间中有很多自动化设备,包括机器手,但我们的翻译,过去曾经在国内著名汽车厂工作过,他对我们说,实际上我们国内的汽车厂,设备之类已经不比丰田差,因为很多都是近几年进口的设备。有本书叫《细节决定成败》,是汪中求先生写的,我与汪先生是好友,我觉得他写到质量“点”的层面,也就是说,就单个人而言,质量源于我们对细节的关注。但在丰田的车间里,作为一位管理专家,我更多去问一些关于流程,关于协作运营方面的问题,我觉得组装与原装之间的差别,可能更多的在这里:我们可以进口设备,但我们无法进口管理体系,以及企业文化。可惜丰田不让照相,否则我很想与大家一起分享那些图表与VI化管理。举个例子,同去的日本专家指着我们头上的四只灯泡问我们,那是做什么的?我注意看到,四个灯泡对应着34,24,14,10秒。专家告诉我们,这是生产节拍,比如我们去的车间是四分钟左右生产一辆面包车,如果相应的灯亮,就说明这个节拍出了问题。同样,在墙上有两个钟,一个是正常的钟,表明时间;另一个是生产线停止才走的钟,大家都知道丰田是实行故障拉线停产体制,只要哪一个人觉得有问题,面前就有一条绳,拉一1/410秒。专家告诉我们,这是生产节拍,比如我们去的车间是四分钟左右生产一辆面包车,如果相应的灯亮,就说明这个节拍出了问题。

在国内,我们经常对组装车与进口车之间的质量差别感到困惑,因为零件基本上是一样的,为什么质量会相差许多?丰田车间中有很多自动化设备,包括机器手,但我们的翻译,过去曾经在国内著名汽车厂工作过,他对我们说,实际上我们国内的汽车厂,设备之类已经不比丰田差,因为很多都是近几年进口的设备。有本书叫《细节决定成败》,是汪中求先生写的,我与汪先生是好友,我觉得他写到质量“点”的层面,也就是说,就单个人而言,质量源于我们对细节的关注。但在丰田的车间里,作为一位管理专家,我更多去问一些关于流程,关于协作运营方面的问题,我觉得组装与原装之间的差别,可能更多的在这里:我们可以进口设备,但我们无法进口管理体系,以及企业文化。可惜丰田不让照相,否则我很想与大家一起分享那些图表与VI化管理。举个例子,同去的日本专家指着我们头上的四只灯泡问我们,那是做什么的?我注意看到,四个灯泡对应着34,24,14,10秒。专家告诉我们,这是生产节拍,比如我们去的车间是四分钟左右生产一辆面包车,如果相应的灯亮,就说明这个节拍出了问题。同样,在墙上有两个钟,一个是正常的钟,表明时间;另一个是生产线停止才走的钟,大家都知道丰田是实行故障拉线停产体制,只要哪一个人觉得有问题,面前就有一条绳,拉一在国内,我们经常对组装车与进口车之间的质量差别感到困惑,因为零件基本上是一样的,为什么质量会相差许多?丰田车间中有很多自动化设备,包括机器手,但我们的翻译,过去曾经在国内著名汽车厂工作过,他对我们说,实际上我们国内的汽车厂,设备之类已经不比丰田差,因为很多都是近几年进口的设备。有本书叫《细节决定成败》,是汪中求先生写的,我与汪先生是好友,我觉得他写到质量“点”的层面,也就是说,就单个人而言,质量源于我们对细节的关注。但在丰田的车间里,作为一位管理专家,我更多去问一些关于流程,关于协作运营方面的问题,我觉得组装与原装之间的差别,可能更多的在这里:我们可以进口设备,但我们无法进口管理体系,以及企业文化。可惜丰田不让照相,否则我很想与大家一起分享那些图表与VI化管理。举个例子,同去的日本专家指着我们头上的四只灯泡问我们,那是做什么的?我注意看到,四个灯泡对应着34,24,14,10秒。专家告诉我们,这是生产节拍,比如我们去的车间是四分钟左右生产一辆面包车,如果相应的灯亮,就说明这个节拍出了问题。同样,在墙上有两个钟,一个是正常的钟,表明时间;另一个是生产线停止才走的钟,大家都知道丰田是实行故障拉线停产体制,只要哪一个人觉得有问题,面前就有一条绳,拉一 

在国内,我们经常对组装车与进口车之间的质量差别感到困惑,因为零件基本上是一样的,为什么质量会相差许多?丰田车间中有很多自动化设备,包括机器手,但我们的翻译,过去曾经在国内著名汽车厂工作过,他对我们说,实际上我们国内的汽车厂,设备之类已经不比丰田差,因为很多都是近几年进口的设备。有本书叫《细节决定成败》,是汪中求先生写的,我与汪先生是好友,我觉得他写到质量“点”的层面,也就是说,就单个人而言,质量源于我们对细节的关注。但在丰田的车间里,作为一位管理专家,我更多去问一些关于流程,关于协作运营方面的问题,我觉得组装与原装之间的差别,可能更多的在这里:我们可以进口设备,但我们无法进口管理体系,以及企业文化。可惜丰田不让照相,否则我很想与大家一起分享那些图表与VI化管理。举个例子,同去的日本专家指着我们头上的四只灯泡问我们,那是做什么的?我注意看到,四个灯泡对应着34,24,14,10秒。专家告诉我们,这是生产节拍,比如我们去的车间是四分钟左右生产一辆面包车,如果相应的灯亮,就说明这个节拍出了问题。同样,在墙上有两个钟,一个是正常的钟,表明时间;另一个是生产线停止才走的钟,大家都知道丰田是实行故障拉线停产体制,只要哪一个人觉得有问题,面前就有一条绳,拉一

   同样,在墙上有两个钟,一个是正常的钟,表明时间;另一个是生产线停止才走的钟,大家都知道丰田是实行故障拉线停产体制,只要哪一个人觉得有问题,面前就有一条绳,拉一下,整个线就停下来了。而一旦停止,另一个钟就开始走了。

在国内,我们经常对组装车与进口车之间的质量差别感到困惑,因为零件基本上是一样的,为什么质量会相差许多?丰田车间中有很多自动化设备,包括机器手,但我们的翻译,过去曾经在国内著名汽车厂工作过,他对我们说,实际上我们国内的汽车厂,设备之类已经不比丰田差,因为很多都是近几年进口的设备。有本书叫《细节决定成败》,是汪中求先生写的,我与汪先生是好友,我觉得他写到质量“点”的层面,也就是说,就单个人而言,质量源于我们对细节的关注。但在丰田的车间里,作为一位管理专家,我更多去问一些关于流程,关于协作运营方面的问题,我觉得组装与原装之间的差别,可能更多的在这里:我们可以进口设备,但我们无法进口管理体系,以及企业文化。可惜丰田不让照相,否则我很想与大家一起分享那些图表与VI化管理。举个例子,同去的日本专家指着我们头上的四只灯泡问我们,那是做什么的?我注意看到,四个灯泡对应着34,24,14,10秒。专家告诉我们,这是生产节拍,比如我们去的车间是四分钟左右生产一辆面包车,如果相应的灯亮,就说明这个节拍出了问题。同样,在墙上有两个钟,一个是正常的钟,表明时间;另一个是生产线停止才走的钟,大家都知道丰田是实行故障拉线停产体制,只要哪一个人觉得有问题,面前就有一条绳,拉一 

下,整个线就停下来了。而一旦停止,另一个钟就开始走了。象这样的VI化管理,在丰田的运营管理体系中,到了随处可见的地步,每一个零件上面,必有相应的“看板”,公司还有总的看板室。丰田很注意节约,手套用过了,都集中在一起清洗再用。但在丰田的墙上,到处是空的表格纸,完成了,有标记,没有完成,或者完成的有问题,必然在墙上体现出来。甚至在车间中,我们看到了一个传真机,后面检验部门发现问题,直接就用相机照下来,在上面写明问题,然后传到这儿,立即上墙。作为一个用户,我就在想,如果这些问题没有发现,我刚好买了这辆车,那我会对丰田有什么想法?在车间,我看到大量的工作都是年轻人在做,一线基本是男人,但很多工人工作帽的下面却是长发,我想日本的年轻人是很新潮的,如何让这些新潮的年轻人如此敬业?关键一定是它的管理流程与管理文化。事实上,在丰田现场,几乎到处是“看板墙”,以及各种标明“看板”的盒子,我问日本专家,凡是做事就要填写这些表格,员工不反感吗?专家回答说:首先从利润的角度,明确看板是节省成本,减少浪费的“平台”,然后通过结果让员工懂得,这样做可以让他们增加收入,提高工作效率,他们自然就坚持下来了。与我同去的锡恩同事PETER说了一句话,我觉得很有见地,他说,看板把人与人之间的工作做到无缝连接,让你没有自由发挥的空间,人发挥的唯一空间,就是如何把节点做得更加无缝。按我的说法,看板就是一个流程平台,这个平台从管理上讲,把人与人之间的交易平台化与VI化,东方文化中最要命的就是人际关系中的帮派化,人际关系太复杂,管理就只能靠能人或强人。看来,组装不如进口,更多的原因是人,而不是机器,所以毛主席说得对,决定胜负的是人,不是武器。我在丰田这些天,就在想中国人是智慧的民族,我们如何把这种智慧融入到我们的制造体系中?仍然是要从体系上找出路,当然这种体系离不开中国的文化与国情,而这恰好就是我们这一代企业家与员工的使命,更是我们这些咨询公司能够活下来的基点。在国内,我们经常对组装车与进口车之间的质量差别感到困惑,因为零件基本上是一样的,为什么质量会相差许多?丰田车间中有很多自动化设备,包括机器手,但我们的翻译,过去曾经在国内著名汽车厂工作过,他对我们说,实际上我们国内的汽车厂,设备之类已经不比丰田差,因为很多都是近几年进口的设备。有本书叫《细节决定成败》,是汪中求先生写的,我与汪先生是好友,我觉得他写到质量“点”的层面,也就是说,就单个人而言,质量源于我们对细节的关注。但在丰田的车间里,作为一位管理专家,我更多去问一些关于流程,关于协作运营方面的问题,我觉得组装与原装之间的差别,可能更多的在这里:我们可以进口设备,但我们无法进口管理体系,以及企业文化。可惜丰田不让照相,否则我很想与大家一起分享那些图表与VI化管理。举个例子,同去的日本专家指着我们头上的四只灯泡问我们,那是做什么的?我注意看到,四个灯泡对应着34,24,14,10秒。专家告诉我们,这是生产节拍,比如我们去的车间是四分钟左右生产一辆面包车,如果相应的灯亮,就说明这个节拍出了问题。同样,在墙上有两个钟,一个是正常的钟,表明时间;另一个是生产线停止才走的钟,大家都知道丰田是实行故障拉线停产体制,只要哪一个人觉得有问题,面前就有一条绳,拉一   象这样的VI化管理,在丰田的运营管理体系中,到了随处可见的地步,每一个零件上面,必有相应的“看板”,公司还有总的看板室。丰田很注意节约,手套用过了,都集中在一起清洗再用。但在丰田的墙上,到处是空的表格纸,完成了,有标记,没有完成,或者完成的有问题,必然在墙上体现出来。

看板把人与人之间的工作做到无缝连接,让你没有自由发挥的空间,人发挥的唯一空间,就是如何把节点做得更加无缝。按我的说法,看板就是一个流程平台,这个平台从管理上讲,把人与人之间的交易平台化与VI化,东方文化中最要命的就是人际关系中的帮派化,人际关系太复杂,管理就只能靠能人或强人。看来,组装不如进口,更多的原因是人,而不是机器,所以毛主席说得对,决定胜负的是人,不是武器。我在丰田这些天,就在想中国人是智慧的民族,我们如何把这种智慧融入到我们的制造体系中?仍然是要从体系上找出路,当然这种体系离不开中国的文化与国情,而这恰好就是我们这一代企业家与员工的使命,更是我们这些咨询公司能够活下来的基点。 

下,整个线就停下来了。而一旦停止,另一个钟就开始走了。象这样的VI化管理,在丰田的运营管理体系中,到了随处可见的地步,每一个零件上面,必有相应的“看板”,公司还有总的看板室。丰田很注意节约,手套用过了,都集中在一起清洗再用。但在丰田的墙上,到处是空的表格纸,完成了,有标记,没有完成,或者完成的有问题,必然在墙上体现出来。甚至在车间中,我们看到了一个传真机,后面检验部门发现问题,直接就用相机照下来,在上面写明问题,然后传到这儿,立即上墙。作为一个用户,我就在想,如果这些问题没有发现,我刚好买了这辆车,那我会对丰田有什么想法?在车间,我看到大量的工作都是年轻人在做,一线基本是男人,但很多工人工作帽的下面却是长发,我想日本的年轻人是很新潮的,如何让这些新潮的年轻人如此敬业?关键一定是它的管理流程与管理文化。事实上,在丰田现场,几乎到处是“看板墙”,以及各种标明“看板”的盒子,我问日本专家,凡是做事就要填写这些表格,员工不反感吗?专家回答说:首先从利润的角度,明确看板是节省成本,减少浪费的“平台”,然后通过结果让员工懂得,这样做可以让他们增加收入,提高工作效率,他们自然就坚持下来了。与我同去的锡恩同事PETER说了一句话,我觉得很有见地,他说,   甚至在车间中,我们看到了一个传真机,后面检验部门发现问题,直接就用相机照下来,在上面写明问题,然后传到这儿,立即上墙。作为一个用户,我就在想,如果这些问题没有发现,我刚好买了这辆车,那我会对丰田有什么想法?

 

下,整个线就停下来了。而一旦停止,另一个钟就开始走了。象这样的VI化管理,在丰田的运营管理体系中,到了随处可见的地步,每一个零件上面,必有相应的“看板”,公司还有总的看板室。丰田很注意节约,手套用过了,都集中在一起清洗再用。但在丰田的墙上,到处是空的表格纸,完成了,有标记,没有完成,或者完成的有问题,必然在墙上体现出来。甚至在车间中,我们看到了一个传真机,后面检验部门发现问题,直接就用相机照下来,在上面写明问题,然后传到这儿,立即上墙。作为一个用户,我就在想,如果这些问题没有发现,我刚好买了这辆车,那我会对丰田有什么想法?在车间,我看到大量的工作都是年轻人在做,一线基本是男人,但很多工人工作帽的下面却是长发,我想日本的年轻人是很新潮的,如何让这些新潮的年轻人如此敬业?关键一定是它的管理流程与管理文化。事实上,在丰田现场,几乎到处是“看板墙”,以及各种标明“看板”的盒子,我问日本专家,凡是做事就要填写这些表格,员工不反感吗?专家回答说:首先从利润的角度,明确看板是节省成本,减少浪费的“平台”,然后通过结果让员工懂得,这样做可以让他们增加收入,提高工作效率,他们自然就坚持下来了。与我同去的锡恩同事PETER说了一句话,我觉得很有见地,他说,下,整个线就停下来了。而一旦停止,另一个钟就开始走了。象这样的VI化管理,在丰田的运营管理体系中,到了随处可见的地步,每一个零件上面,必有相应的“看板”,公司还有总的看板室。丰田很注意节约,手套用过了,都集中在一起清洗再用。但在丰田的墙上,到处是空的表格纸,完成了,有标记,没有完成,或者完成的有问题,必然在墙上体现出来。甚至在车间中,我们看到了一个传真机,后面检验部门发现问题,直接就用相机照下来,在上面写明问题,然后传到这儿,立即上墙。作为一个用户,我就在想,如果这些问题没有发现,我刚好买了这辆车,那我会对丰田有什么想法?在车间,我看到大量的工作都是年轻人在做,一线基本是男人,但很多工人工作帽的下面却是长发,我想日本的年轻人是很新潮的,如何让这些新潮的年轻人如此敬业?关键一定是它的管理流程与管理文化。事实上,在丰田现场,几乎到处是“看板墙”,以及各种标明“看板”的盒子,我问日本专家,凡是做事就要填写这些表格,员工不反感吗?专家回答说:首先从利润的角度,明确看板是节省成本,减少浪费的“平台”,然后通过结果让员工懂得,这样做可以让他们增加收入,提高工作效率,他们自然就坚持下来了。与我同去的锡恩同事PETER说了一句话,我觉得很有见地,他说,   看板把人与人之间的工作做到无缝连接,让你没有自由发挥的空间,人发挥的唯一空间,就是如何把节点做得更加无缝。按我的说法,看板就是一个流程平台,这个平台从管理上讲,把人与人之间的交易平台化与VI化,东方文化中最要命的就是人际关系中的帮派化,人际关系太复杂,管理就只能靠能人或强人。看来,组装不如进口,更多的原因是人,而不是机器,所以毛主席说得对,决定胜负的是人,不是武器。我在丰田这些天,就在想中国人是智慧的民族,我们如何把这种智慧融入到我们的制造体系中?仍然是要从体系上找出路,当然这种体系离不开中国的文化与国情,而这恰好就是我们这一代企业家与员工的使命,更是我们这些咨询公司能够活下来的基点。在车间,我看到大量的工作都是年轻人在做,一线基本是男人,但很多工人工作帽的下面却是长发,我想日本的年轻人是很新潮的,如何让这些新潮的年轻人如此敬业?关键一定是它的管理流程与管理文化。

在国内,我们经常对组装车与进口车之间的质量差别感到困惑,因为零件基本上是一样的,为什么质量会相差许多?丰田车间中有很多自动化设备,包括机器手,但我们的翻译,过去曾经在国内著名汽车厂工作过,他对我们说,实际上我们国内的汽车厂,设备之类已经不比丰田差,因为很多都是近几年进口的设备。有本书叫《细节决定成败》,是汪中求先生写的,我与汪先生是好友,我觉得他写到质量“点”的层面,也就是说,就单个人而言,质量源于我们对细节的关注。但在丰田的车间里,作为一位管理专家,我更多去问一些关于流程,关于协作运营方面的问题,我觉得组装与原装之间的差别,可能更多的在这里:我们可以进口设备,但我们无法进口管理体系,以及企业文化。可惜丰田不让照相,否则我很想与大家一起分享那些图表与VI化管理。举个例子,同去的日本专家指着我们头上的四只灯泡问我们,那是做什么的?我注意看到,四个灯泡对应着34,24,14,10秒。专家告诉我们,这是生产节拍,比如我们去的车间是四分钟左右生产一辆面包车,如果相应的灯亮,就说明这个节拍出了问题。同样,在墙上有两个钟,一个是正常的钟,表明时间;另一个是生产线停止才走的钟,大家都知道丰田是实行故障拉线停产体制,只要哪一个人觉得有问题,面前就有一条绳,拉一 

在国内,我们经常对组装车与进口车之间的质量差别感到困惑,因为零件基本上是一样的,为什么质量会相差许多?丰田车间中有很多自动化设备,包括机器手,但我们的翻译,过去曾经在国内著名汽车厂工作过,他对我们说,实际上我们国内的汽车厂,设备之类已经不比丰田差,因为很多都是近几年进口的设备。有本书叫《细节决定成败》,是汪中求先生写的,我与汪先生是好友,我觉得他写到质量“点”的层面,也就是说,就单个人而言,质量源于我们对细节的关注。但在丰田的车间里,作为一位管理专家,我更多去问一些关于流程,关于协作运营方面的问题,我觉得组装与原装之间的差别,可能更多的在这里:我们可以进口设备,但我们无法进口管理体系,以及企业文化。可惜丰田不让照相,否则我很想与大家一起分享那些图表与VI化管理。举个例子,同去的日本专家指着我们头上的四只灯泡问我们,那是做什么的?我注意看到,四个灯泡对应着34,24,14,10秒。专家告诉我们,这是生产节拍,比如我们去的车间是四分钟左右生产一辆面包车,如果相应的灯亮,就说明这个节拍出了问题。同样,在墙上有两个钟,一个是正常的钟,表明时间;另一个是生产线停止才走的钟,大家都知道丰田是实行故障拉线停产体制,只要哪一个人觉得有问题,面前就有一条绳,拉一看板把人与人之间的工作做到无缝连接,让你没有自由发挥的空间,人发挥的唯一空间,就是如何把节点做得更加无缝。按我的说法,看板就是一个流程平台,这个平台从管理上讲,把人与人之间的交易平台化与VI化,东方文化中最要命的就是人际关系中的帮派化,人际关系太复杂,管理就只能靠能人或强人。看来,组装不如进口,更多的原因是人,而不是机器,所以毛主席说得对,决定胜负的是人,不是武器。我在丰田这些天,就在想中国人是智慧的民族,我们如何把这种智慧融入到我们的制造体系中?仍然是要从体系上找出路,当然这种体系离不开中国的文化与国情,而这恰好就是我们这一代企业家与员工的使命,更是我们这些咨询公司能够活下来的基点。   下,整个线就停下来了。而一旦停止,另一个钟就开始走了。象这样的VI化管理,在丰田的运营管理体系中,到了随处可见的地步,每一个零件上面,必有相应的“看板”,公司还有总的看板室。丰田很注意节约,手套用过了,都集中在一起清洗再用。但在丰田的墙上,到处是空的表格纸,完成了,有标记,没有完成,或者完成的有问题,必然在墙上体现出来。甚至在车间中,我们看到了一个传真机,后面检验部门发现问题,直接就用相机照下来,在上面写明问题,然后传到这儿,立即上墙。作为一个用户,我就在想,如果这些问题没有发现,我刚好买了这辆车,那我会对丰田有什么想法?在车间,我看到大量的工作都是年轻人在做,一线基本是男人,但很多工人工作帽的下面却是长发,我想日本的年轻人是很新潮的,如何让这些新潮的年轻人如此敬业?关键一定是它的管理流程与管理文化。事实上,在丰田现场,几乎到处是“看板墙”,以及各种标明“看板”的盒子,我问日本专家,凡是做事就要填写这些表格,员工不反感吗?专家回答说:首先从利润的角度,明确看板是节省成本,减少浪费的“平台”,然后通过结果让员工懂得,这样做可以让他们增加收入,提高工作效率,他们自然就坚持下来了。与我同去的锡恩同事PETER说了一句话,我觉得很有见地,他说,事实上,在丰田现场,几乎到处是“看板墙”,以及各种标明“看板”的盒子,我问日本专家,凡是做事就要填写这些表格,员工不反感吗?专家回答说:首先从利润的角度,明确看板是节省成本,减少浪费的“平台”,然后通过结果让员工懂得,这样做可以让他们增加收入,提高工作效率,他们自然就坚持下来了。

下,整个线就停下来了。而一旦停止,另一个钟就开始走了。象这样的VI化管理,在丰田的运营管理体系中,到了随处可见的地步,每一个零件上面,必有相应的“看板”,公司还有总的看板室。丰田很注意节约,手套用过了,都集中在一起清洗再用。但在丰田的墙上,到处是空的表格纸,完成了,有标记,没有完成,或者完成的有问题,必然在墙上体现出来。甚至在车间中,我们看到了一个传真机,后面检验部门发现问题,直接就用相机照下来,在上面写明问题,然后传到这儿,立即上墙。作为一个用户,我就在想,如果这些问题没有发现,我刚好买了这辆车,那我会对丰田有什么想法?在车间,我看到大量的工作都是年轻人在做,一线基本是男人,但很多工人工作帽的下面却是长发,我想日本的年轻人是很新潮的,如何让这些新潮的年轻人如此敬业?关键一定是它的管理流程与管理文化。事实上,在丰田现场,几乎到处是“看板墙”,以及各种标明“看板”的盒子,我问日本专家,凡是做事就要填写这些表格,员工不反感吗?专家回答说:首先从利润的角度,明确看板是节省成本,减少浪费的“平台”,然后通过结果让员工懂得,这样做可以让他们增加收入,提高工作效率,他们自然就坚持下来了。与我同去的锡恩同事PETER说了一句话,我觉得很有见地,他说, 

下,整个线就停下来了。而一旦停止,另一个钟就开始走了。象这样的VI化管理,在丰田的运营管理体系中,到了随处可见的地步,每一个零件上面,必有相应的“看板”,公司还有总的看板室。丰田很注意节约,手套用过了,都集中在一起清洗再用。但在丰田的墙上,到处是空的表格纸,完成了,有标记,没有完成,或者完成的有问题,必然在墙上体现出来。甚至在车间中,我们看到了一个传真机,后面检验部门发现问题,直接就用相机照下来,在上面写明问题,然后传到这儿,立即上墙。作为一个用户,我就在想,如果这些问题没有发现,我刚好买了这辆车,那我会对丰田有什么想法?在车间,我看到大量的工作都是年轻人在做,一线基本是男人,但很多工人工作帽的下面却是长发,我想日本的年轻人是很新潮的,如何让这些新潮的年轻人如此敬业?关键一定是它的管理流程与管理文化。事实上,在丰田现场,几乎到处是“看板墙”,以及各种标明“看板”的盒子,我问日本专家,凡是做事就要填写这些表格,员工不反感吗?专家回答说:首先从利润的角度,明确看板是节省成本,减少浪费的“平台”,然后通过结果让员工懂得,这样做可以让他们增加收入,提高工作效率,他们自然就坚持下来了。与我同去的锡恩同事PETER说了一句话,我觉得很有见地,他说,在国内,我们经常对组装车与进口车之间的质量差别感到困惑,因为零件基本上是一样的,为什么质量会相差许多?丰田车间中有很多自动化设备,包括机器手,但我们的翻译,过去曾经在国内著名汽车厂工作过,他对我们说,实际上我们国内的汽车厂,设备之类已经不比丰田差,因为很多都是近几年进口的设备。有本书叫《细节决定成败》,是汪中求先生写的,我与汪先生是好友,我觉得他写到质量“点”的层面,也就是说,就单个人而言,质量源于我们对细节的关注。但在丰田的车间里,作为一位管理专家,我更多去问一些关于流程,关于协作运营方面的问题,我觉得组装与原装之间的差别,可能更多的在这里:我们可以进口设备,但我们无法进口管理体系,以及企业文化。可惜丰田不让照相,否则我很想与大家一起分享那些图表与VI化管理。举个例子,同去的日本专家指着我们头上的四只灯泡问我们,那是做什么的?我注意看到,四个灯泡对应着34,24,14,10秒。专家告诉我们,这是生产节拍,比如我们去的车间是四分钟左右生产一辆面包车,如果相应的灯亮,就说明这个节拍出了问题。同样,在墙上有两个钟,一个是正常的钟,表明时间;另一个是生产线停止才走的钟,大家都知道丰田是实行故障拉线停产体制,只要哪一个人觉得有问题,面前就有一条绳,拉一看板把人与人之间的工作做到无缝连接,让你没有自由发挥的空间,人发挥的唯一空间,就是如何把节点做得更加无缝。按我的说法,看板就是一个流程平台,这个平台从管理上讲,把人与人之间的交易平台化与VI化,东方文化中最要命的就是人际关系中的帮派化,人际关系太复杂,管理就只能靠能人或强人。看来,组装不如进口,更多的原因是人,而不是机器,所以毛主席说得对,决定胜负的是人,不是武器。我在丰田这些天,就在想中国人是智慧的民族,我们如何把这种智慧融入到我们的制造体系中?仍然是要从体系上找出路,当然这种体系离不开中国的文化与国情,而这恰好就是我们这一代企业家与员工的使命,更是我们这些咨询公司能够活下来的基点。   看板把人与人之间的工作做到无缝连接,让你没有自由发挥的空间,人发挥的唯一空间,就是如何把节点做得更加无缝。按我的说法,看板就是一个流程平台,这个平台从管理上讲,把人与人之间的交易平台化与VI化,东方文化中最要命的就是人际关系中的帮派化,人际关系太复杂,管理就只能靠能人或强人。看来,组装不如进口,更多的原因是人,而不是机器,所以毛主席说得对,决定胜负的是人,不是武器。我在丰田这些天,就在想中国人是智慧的民族,我们如何把这种智慧融入到我们的制造体系中?仍然是要从体系上找出路,当然这种体系离不开中国的文化与国情,而这恰好就是我们这一代企业家与员工的使命,更是我们这些咨询公司能够活下来的基点。与我同去的锡恩同事PETER说了一句话,我觉得很有见地,他说,看板把人与人之间的工作做到无缝连接,让你没有自由发挥的空间,人发挥的唯一空间,就是如何把节点做得更加无缝。按我的说法,看板就是一个流程平台,这个平台从管理上讲,把人与人之间的交易平台化与VI化,东方文化中最要命的就是人际关系中的帮派化,人际关系太复杂,管理就只能靠能人或强人。

在国内,我们经常对组装车与进口车之间的质量差别感到困惑,因为零件基本上是一样的,为什么质量会相差许多?丰田车间中有很多自动化设备,包括机器手,但我们的翻译,过去曾经在国内著名汽车厂工作过,他对我们说,实际上我们国内的汽车厂,设备之类已经不比丰田差,因为很多都是近几年进口的设备。有本书叫《细节决定成败》,是汪中求先生写的,我与汪先生是好友,我觉得他写到质量“点”的层面,也就是说,就单个人而言,质量源于我们对细节的关注。但在丰田的车间里,作为一位管理专家,我更多去问一些关于流程,关于协作运营方面的问题,我觉得组装与原装之间的差别,可能更多的在这里:我们可以进口设备,但我们无法进口管理体系,以及企业文化。可惜丰田不让照相,否则我很想与大家一起分享那些图表与VI化管理。举个例子,同去的日本专家指着我们头上的四只灯泡问我们,那是做什么的?我注意看到,四个灯泡对应着34,24,14,10秒。专家告诉我们,这是生产节拍,比如我们去的车间是四分钟左右生产一辆面包车,如果相应的灯亮,就说明这个节拍出了问题。同样,在墙上有两个钟,一个是正常的钟,表明时间;另一个是生产线停止才走的钟,大家都知道丰田是实行故障拉线停产体制,只要哪一个人觉得有问题,面前就有一条绳,拉一

看板把人与人之间的工作做到无缝连接,让你没有自由发挥的空间,人发挥的唯一空间,就是如何把节点做得更加无缝。按我的说法,看板就是一个流程平台,这个平台从管理上讲,把人与人之间的交易平台化与VI化,东方文化中最要命的就是人际关系中的帮派化,人际关系太复杂,管理就只能靠能人或强人。看来,组装不如进口,更多的原因是人,而不是机器,所以毛主席说得对,决定胜负的是人,不是武器。我在丰田这些天,就在想中国人是智慧的民族,我们如何把这种智慧融入到我们的制造体系中?仍然是要从体系上找出路,当然这种体系离不开中国的文化与国情,而这恰好就是我们这一代企业家与员工的使命,更是我们这些咨询公司能够活下来的基点。在国内,我们经常对组装车与进口车之间的质量差别感到困惑,因为零件基本上是一样的,为什么质量会相差许多?丰田车间中有很多自动化设备,包括机器手,但我们的翻译,过去曾经在国内著名汽车厂工作过,他对我们说,实际上我们国内的汽车厂,设备之类已经不比丰田差,因为很多都是近几年进口的设备。有本书叫《细节决定成败》,是汪中求先生写的,我与汪先生是好友,我觉得他写到质量“点”的层面,也就是说,就单个人而言,质量源于我们对细节的关注。但在丰田的车间里,作为一位管理专家,我更多去问一些关于流程,关于协作运营方面的问题,我觉得组装与原装之间的差别,可能更多的在这里:我们可以进口设备,但我们无法进口管理体系,以及企业文化。可惜丰田不让照相,否则我很想与大家一起分享那些图表与VI化管理。举个例子,同去的日本专家指着我们头上的四只灯泡问我们,那是做什么的?我注意看到,四个灯泡对应着34,24,14,10秒。专家告诉我们,这是生产节拍,比如我们去的车间是四分钟左右生产一辆面包车,如果相应的灯亮,就说明这个节拍出了问题。同样,在墙上有两个钟,一个是正常的钟,表明时间;另一个是生产线停止才走的钟,大家都知道丰田是实行故障拉线停产体制,只要哪一个人觉得有问题,面前就有一条绳,拉一 

看板把人与人之间的工作做到无缝连接,让你没有自由发挥的空间,人发挥的唯一空间,就是如何把节点做得更加无缝。按我的说法,看板就是一个流程平台,这个平台从管理上讲,把人与人之间的交易平台化与VI化,东方文化中最要命的就是人际关系中的帮派化,人际关系太复杂,管理就只能靠能人或强人。看来,组装不如进口,更多的原因是人,而不是机器,所以毛主席说得对,决定胜负的是人,不是武器。我在丰田这些天,就在想中国人是智慧的民族,我们如何把这种智慧融入到我们的制造体系中?仍然是要从体系上找出路,当然这种体系离不开中国的文化与国情,而这恰好就是我们这一代企业家与员工的使命,更是我们这些咨询公司能够活下来的基点。在国内,我们经常对组装车与进口车之间的质量差别感到困惑,因为零件基本上是一样的,为什么质量会相差许多?丰田车间中有很多自动化设备,包括机器手,但我们的翻译,过去曾经在国内著名汽车厂工作过,他对我们说,实际上我们国内的汽车厂,设备之类已经不比丰田差,因为很多都是近几年进口的设备。有本书叫《细节决定成败》,是汪中求先生写的,我与汪先生是好友,我觉得他写到质量“点”的层面,也就是说,就单个人而言,质量源于我们对细节的关注。但在丰田的车间里,作为一位管理专家,我更多去问一些关于流程,关于协作运营方面的问题,我觉得组装与原装之间的差别,可能更多的在这里:我们可以进口设备,但我们无法进口管理体系,以及企业文化。可惜丰田不让照相,否则我很想与大家一起分享那些图表与VI化管理。举个例子,同去的日本专家指着我们头上的四只灯泡问我们,那是做什么的?我注意看到,四个灯泡对应着34,24,14,10秒。专家告诉我们,这是生产节拍,比如我们去的车间是四分钟左右生产一辆面包车,如果相应的灯亮,就说明这个节拍出了问题。同样,在墙上有两个钟,一个是正常的钟,表明时间;另一个是生产线停止才走的钟,大家都知道丰田是实行故障拉线停产体制,只要哪一个人觉得有问题,面前就有一条绳,拉一下,整个线就停下来了。而一旦停止,另一个钟就开始走了。象这样的VI化管理,在丰田的运营管理体系中,到了随处可见的地步,每一个零件上面,必有相应的“看板”,公司还有总的看板室。丰田很注意节约,手套用过了,都集中在一起清洗再用。但在丰田的墙上,到处是空的表格纸,完成了,有标记,没有完成,或者完成的有问题,必然在墙上体现出来。甚至在车间中,我们看到了一个传真机,后面检验部门发现问题,直接就用相机照下来,在上面写明问题,然后传到这儿,立即上墙。作为一个用户,我就在想,如果这些问题没有发现,我刚好买了这辆车,那我会对丰田有什么想法?在车间,我看到大量的工作都是年轻人在做,一线基本是男人,但很多工人工作帽的下面却是长发,我想日本的年轻人是很新潮的,如何让这些新潮的年轻人如此敬业?关键一定是它的管理流程与管理文化。事实上,在丰田现场,几乎到处是“看板墙”,以及各种标明“看板”的盒子,我问日本专家,凡是做事就要填写这些表格,员工不反感吗?专家回答说:首先从利润的角度,明确看板是节省成本,减少浪费的“平台”,然后通过结果让员工懂得,这样做可以让他们增加收入,提高工作效率,他们自然就坚持下来了。与我同去的锡恩同事PETER说了一句话,我觉得很有见地,他说,   看来,组装不如进口,更多的原因是人,而不是机器,所以毛主席说得对,决定胜负的是人,不是武器。我在丰田这些天,就在想中国人是智慧的民族,我们如何把这种智慧融入到我们的制造体系中?

下,整个线就停下来了。而一旦停止,另一个钟就开始走了。象这样的VI化管理,在丰田的运营管理体系中,到了随处可见的地步,每一个零件上面,必有相应的“看板”,公司还有总的看板室。丰田很注意节约,手套用过了,都集中在一起清洗再用。但在丰田的墙上,到处是空的表格纸,完成了,有标记,没有完成,或者完成的有问题,必然在墙上体现出来。甚至在车间中,我们看到了一个传真机,后面检验部门发现问题,直接就用相机照下来,在上面写明问题,然后传到这儿,立即上墙。作为一个用户,我就在想,如果这些问题没有发现,我刚好买了这辆车,那我会对丰田有什么想法?在车间,我看到大量的工作都是年轻人在做,一线基本是男人,但很多工人工作帽的下面却是长发,我想日本的年轻人是很新潮的,如何让这些新潮的年轻人如此敬业?关键一定是它的管理流程与管理文化。事实上,在丰田现场,几乎到处是“看板墙”,以及各种标明“看板”的盒子,我问日本专家,凡是做事就要填写这些表格,员工不反感吗?专家回答说:首先从利润的角度,明确看板是节省成本,减少浪费的“平台”,然后通过结果让员工懂得,这样做可以让他们增加收入,提高工作效率,他们自然就坚持下来了。与我同去的锡恩同事PETER说了一句话,我觉得很有见地,他说,下,整个线就停下来了。而一旦停止,另一个钟就开始走了。象这样的VI化管理,在丰田的运营管理体系中,到了随处可见的地步,每一个零件上面,必有相应的“看板”,公司还有总的看板室。丰田很注意节约,手套用过了,都集中在一起清洗再用。但在丰田的墙上,到处是空的表格纸,完成了,有标记,没有完成,或者完成的有问题,必然在墙上体现出来。甚至在车间中,我们看到了一个传真机,后面检验部门发现问题,直接就用相机照下来,在上面写明问题,然后传到这儿,立即上墙。作为一个用户,我就在想,如果这些问题没有发现,我刚好买了这辆车,那我会对丰田有什么想法?在车间,我看到大量的工作都是年轻人在做,一线基本是男人,但很多工人工作帽的下面却是长发,我想日本的年轻人是很新潮的,如何让这些新潮的年轻人如此敬业?关键一定是它的管理流程与管理文化。事实上,在丰田现场,几乎到处是“看板墙”,以及各种标明“看板”的盒子,我问日本专家,凡是做事就要填写这些表格,员工不反感吗?专家回答说:首先从利润的角度,明确看板是节省成本,减少浪费的“平台”,然后通过结果让员工懂得,这样做可以让他们增加收入,提高工作效率,他们自然就坚持下来了。与我同去的锡恩同事PETER说了一句话,我觉得很有见地,他说, 

在国内,我们经常对组装车与进口车之间的质量差别感到困惑,因为零件基本上是一样的,为什么质量会相差许多?丰田车间中有很多自动化设备,包括机器手,但我们的翻译,过去曾经在国内著名汽车厂工作过,他对我们说,实际上我们国内的汽车厂,设备之类已经不比丰田差,因为很多都是近几年进口的设备。有本书叫《细节决定成败》,是汪中求先生写的,我与汪先生是好友,我觉得他写到质量“点”的层面,也就是说,就单个人而言,质量源于我们对细节的关注。但在丰田的车间里,作为一位管理专家,我更多去问一些关于流程,关于协作运营方面的问题,我觉得组装与原装之间的差别,可能更多的在这里:我们可以进口设备,但我们无法进口管理体系,以及企业文化。可惜丰田不让照相,否则我很想与大家一起分享那些图表与VI化管理。举个例子,同去的日本专家指着我们头上的四只灯泡问我们,那是做什么的?我注意看到,四个灯泡对应着34,24,14,10秒。专家告诉我们,这是生产节拍,比如我们去的车间是四分钟左右生产一辆面包车,如果相应的灯亮,就说明这个节拍出了问题。同样,在墙上有两个钟,一个是正常的钟,表明时间;另一个是生产线停止才走的钟,大家都知道丰田是实行故障拉线停产体制,只要哪一个人觉得有问题,面前就有一条绳,拉一在国内,我们经常对组装车与进口车之间的质量差别感到困惑,因为零件基本上是一样的,为什么质量会相差许多?丰田车间中有很多自动化设备,包括机器手,但我们的翻译,过去曾经在国内著名汽车厂工作过,他对我们说,实际上我们国内的汽车厂,设备之类已经不比丰田差,因为很多都是近几年进口的设备。有本书叫《细节决定成败》,是汪中求先生写的,我与汪先生是好友,我觉得他写到质量“点”的层面,也就是说,就单个人而言,质量源于我们对细节的关注。但在丰田的车间里,作为一位管理专家,我更多去问一些关于流程,关于协作运营方面的问题,我觉得组装与原装之间的差别,可能更多的在这里:我们可以进口设备,但我们无法进口管理体系,以及企业文化。可惜丰田不让照相,否则我很想与大家一起分享那些图表与VI化管理。举个例子,同去的日本专家指着我们头上的四只灯泡问我们,那是做什么的?我注意看到,四个灯泡对应着34,24,14,10秒。专家告诉我们,这是生产节拍,比如我们去的车间是四分钟左右生产一辆面包车,如果相应的灯亮,就说明这个节拍出了问题。同样,在墙上有两个钟,一个是正常的钟,表明时间;另一个是生产线停止才走的钟,大家都知道丰田是实行故障拉线停产体制,只要哪一个人觉得有问题,面前就有一条绳,拉一下,整个线就停下来了。而一旦停止,另一个钟就开始走了。象这样的VI化管理,在丰田的运营管理体系中,到了随处可见的地步,每一个零件上面,必有相应的“看板”,公司还有总的看板室。丰田很注意节约,手套用过了,都集中在一起清洗再用。但在丰田的墙上,到处是空的表格纸,完成了,有标记,没有完成,或者完成的有问题,必然在墙上体现出来。甚至在车间中,我们看到了一个传真机,后面检验部门发现问题,直接就用相机照下来,在上面写明问题,然后传到这儿,立即上墙。作为一个用户,我就在想,如果这些问题没有发现,我刚好买了这辆车,那我会对丰田有什么想法?在车间,我看到大量的工作都是年轻人在做,一线基本是男人,但很多工人工作帽的下面却是长发,我想日本的年轻人是很新潮的,如何让这些新潮的年轻人如此敬业?关键一定是它的管理流程与管理文化。事实上,在丰田现场,几乎到处是“看板墙”,以及各种标明“看板”的盒子,我问日本专家,凡是做事就要填写这些表格,员工不反感吗?专家回答说:首先从利润的角度,明确看板是节省成本,减少浪费的“平台”,然后通过结果让员工懂得,这样做可以让他们增加收入,提高工作效率,他们自然就坚持下来了。与我同去的锡恩同事PETER说了一句话,我觉得很有见地,他说,看板把人与人之间的工作做到无缝连接,让你没有自由发挥的空间,人发挥的唯一空间,就是如何把节点做得更加无缝。按我的说法,看板就是一个流程平台,这个平台从管理上讲,把人与人之间的交易平台化与VI化,东方文化中最要命的就是人际关系中的帮派化,人际关系太复杂,管理就只能靠能人或强人。看来,组装不如进口,更多的原因是人,而不是机器,所以毛主席说得对,决定胜负的是人,不是武器。我在丰田这些天,就在想中国人是智慧的民族,我们如何把这种智慧融入到我们的制造体系中?仍然是要从体系上找出路,当然这种体系离不开中国的文化与国情,而这恰好就是我们这一代企业家与员工的使命,更是我们这些咨询公司能够活下来的基点。   仍然是要从体系上找出路,当然这种体系离不开中国的文化与国情,而这恰好就是我们这一代企业家与员工的使命,更是我们这些咨询公司能够活下来的基点。

在国内,我们经常对组装车与进口车之间的质量差别感到困惑,因为零件基本上是一样的,为什么质量会相差许多?丰田车间中有很多自动化设备,包括机器手,但我们的翻译,过去曾经在国内著名汽车厂工作过,他对我们说,实际上我们国内的汽车厂,设备之类已经不比丰田差,因为很多都是近几年进口的设备。有本书叫《细节决定成败》,是汪中求先生写的,我与汪先生是好友,我觉得他写到质量“点”的层面,也就是说,就单个人而言,质量源于我们对细节的关注。但在丰田的车间里,作为一位管理专家,我更多去问一些关于流程,关于协作运营方面的问题,我觉得组装与原装之间的差别,可能更多的在这里:我们可以进口设备,但我们无法进口管理体系,以及企业文化。可惜丰田不让照相,否则我很想与大家一起分享那些图表与VI化管理。举个例子,同去的日本专家指着我们头上的四只灯泡问我们,那是做什么的?我注意看到,四个灯泡对应着34,24,14,10秒。专家告诉我们,这是生产节拍,比如我们去的车间是四分钟左右生产一辆面包车,如果相应的灯亮,就说明这个节拍出了问题。同样,在墙上有两个钟,一个是正常的钟,表明时间;另一个是生产线停止才走的钟,大家都知道丰田是实行故障拉线停产体制,只要哪一个人觉得有问题,面前就有一条绳,拉一 

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