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姜汝祥的博客

锡恩咨询首席顾问

 
 
 

日志

 
 

朱新礼卖掉汇源背后是一代企业家的疲软  

2008-09-05 13:34:11|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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洲,但现在地域性扩张已经基本走到头了,它就要开始致力于产品线的扩张。照这个逻辑来看,可口可乐收购汇源是很自然的事情,甚至以后还会收购诸如王老吉,康师傅等公司我觉得也并不奇怪,按可口可乐与百事可乐的竞争逻辑,它们在行业内的竞争目的,是要巩固自己饮料霸主的地位,它们不会放弃对行业控制的努力的。第一代企业创始人到了一定的阶段就受限制(小标题)《中国经营报》:汇源果汁愿意将股份全卖给可口可乐,是不是他自身也存在着现金流紧张或其它方面的问题?姜汝祥:可口可乐收购汇源之后最大的好处在于,它可以按照可口可乐的市场理念将汇源果汁打造成一种新的消费饮料,避免这个市场进入价格恶战状态,所以,我想它会对汇源进行战略重构的。在这之前汇源一直致力于市场份额的占领,所以我推断汇源的盈利或者现金流情况不会太好,因为它在铺货与广告方面投入巨大。2001年左右汇源与德隆合作,当然有产业链合作的层面,德隆在新疆有种植基地,但不能不说资金方面也有要求,可以说汇源的资金运营状况一直都是偏紧的,因为汇源是一个市场启蒙者,一直在做投入做启蒙。这样带来的问题是,汇源的经营做的不够精细,我们看一下其设计、包装,是比较“土的“,甚至有“越来越土”的趋势,然后价格在往下走。所以尽管汇源有品牌和市场份额,但是其集约化经营做的是不够的,这一点我们可以对比一下蒙牛,虽然蒙牛广告与渠道投入很大,也在做市场规模,但蒙牛的记得状况我相信比汇源要好,道理很简单,你看汇源就找不出“特仑苏”那样的“暴利奶牛”。《中国经营报》:上述问题,汇源为什么不能自己寻求解决?姜汝祥:这就涉及到一个企业的文化。当一个企业采取粗放的扩张战略的时候,他的主力构造就是一批攻城拔寨的勇士,而不是一批集约经营的职业经理。就像对张飞,我们会抱怨他为什么不学些计谋吗?一个公司在发展的时候有自身的惯性,所以很难改变。中国经营报:除了上述原因之外,你觉得还有没有其他原因使得汇源放弃了企业经营?姜汝祥:实际上,目前中国很多看似优秀的民族企业都快做不下去了,因为第一代创始人到了一定的阶段就受限制了,比如娃哈哈的宗庆后、汇源的朱新礼都存在这样的问题,而像柳传志、王石,李东生这样具有善于经营职业经理层的人并不多的。我们大部分企业家都是靠市场机会发展起来的,只会“三板斧”,对于大公司的管理力不从心,所以最后选择卖掉也是一种最好的选择。我个人的看法是,国内优秀企业之所以走“出卖之路”,原因大部分是因为领导者或管理层的能力问题。我觉得如果中国政府不阻拦的话,一批优秀的企业家卖掉企业将会成中国的一股潮流。我们可以对比一下,为什么西方的家族企业能够经营的很好,第一代企业家能够把企业顺利的转给第二代?这恐怕和他们民族文化和商业文化之间的协调有关系,西方是基督教文化,它和商业文化中赚钱的观念不冲突,而中国文化和商业文化是有冲突的,因为中国的文化是一种小农的田园文化,中国人的理想是田园牧歌式的生活,种些花草、子孙满堂,这个理想和做公司是相悖的。而西方人的基督教文化的理想是挣了多少钱?给社会做了多少贡献?给子孙留了多少?给教堂捐了多少?最后可以上天堂,这就和商业理念相符。当每个人都这样想,组织就容易建立,整个商业运行的成本就低,人们并不会感觉人格分裂。在中国,大部分企业家是人格分裂的,要么就是工作狂,要么就是突然间醒悟了,对赚钱失去了兴趣,改去信佛、买地修心、练书法、练气功。所以对相当一部分中国企业家来说,做企业缺少快乐感,在内心深处,他们并不认为企业家可以作为自己终生的职业。因此,企业发展到一定程度之后,就遭遇瓶颈,明明知道再往上一步就可以使企业更加辉煌,但却感觉太累了,何苦呢?还不如卖掉!自身情感和团队都导致其做不下去。或者说,从一开始,这些企业家就没想过要做这么大,也不知道企业壮大之后应该怎么做?都是“摸着石头过河”,缺乏规划性。它们这种状况其实也会影响下一代,我觉得,中国第一代企业的后代中,会有越来越多的人,不愿意去接班。跨国公司要掌握定价权(小标题)《中国经营报》:并购之后,可口可乐会对汇源做些什么?姜汝祥:如果把视野放宽,会发现外资公司在对中国的民族品牌大肆兼并,背后的道理很简单,跨国公司要制定游戏规则,要掌握定价权。所以我相信可口可乐接手汇源之后会对其进行重新定位,会使果汁这种饮料向中高端走,防止其成为一个过于低端的产品。可口可乐自身到现在也不是一个低端的饮料,在人们的感觉上并不低档。这样做的好处是,它会对汇源背后是一批创业者的疲软----《中国经营报》专访

 

 

可口可乐遇到了难题(小标题)

《中国经营报》:可口可乐提出以179.2亿港元收购汇源果汁全部已发行股本,这一消息报道出来之后,大多数人觉得很突然,你认为可口可乐为什么会做出这一决定?

 

姜汝祥:可口可乐一直是很强调自己盈利能力的。我们一般认为可口可乐的成功是品牌的成功,这当然没错,但是并不完全对,可口可乐之所以成功的关键是它一直致力于对产业链的控制。比如可口可乐一直非常重视对灌装厂的控制,有一段时间甚至将灌装厂买下来之后搞独立上市,控制产业链,这样做的结果是别的企业很难再进入饮料行业,表面上看大家都可以进,但因为饮料行业的季节波动非常大,如果没有灌装厂的话,生产速度就上不来,库存也就有限,盈利也就不行,因为饮料业的毛利是很低的,靠的是销量和周转率。

可口可乐公司历史上在这方面就有很好的投入,不像国内的企业主要注重做品牌、做渠道等,它一直就非常注重对产业链的控制。包括其和百事可乐之间的争斗,双方都很重视对灌装厂的控制,达到了双赢的结果。

但是在可口可乐和百事可乐进入中国之后,由于中国政府不允许其独资建立灌装厂,被迫进行合资,所以它们很痛苦,在全国的扩张速度和渠道都受到牵制。这方面可口可乐还好,百事可乐更难一点,所以那几年,它们的盈利力都不怎么好。到最近几年,由于中国政策的放开,他们就开始回购灌装厂,能独资的基本上全部都独资了。这样它们在国内产业链的布局就基本完成了,所以我们可以看到,前些年可口可乐在国内的营销和增长势头都非常好,盈利也非常好。

不过,近年来可口可乐遇到的一大难题是,中国消费者的口味发生了变化,不再愿意喝可乐。第一个对其形成冲击的是茶饮料,康师傅冰红茶、冰绿茶的热销对可口可乐的冲击很大,可口可乐被迫做起了茶饮料,但很不成功,这对于可口可乐来说,无疑是一个巨大的损失,因为中国的茶饮料消费市场是一直在上涨。第二个对它构成冲击是统一的“鲜橙多”,这种饮料一出来,因为符合中国人的口感而大受欢迎,一下子获得了市场的高度认同。看到鲜橙多的成功,可口可乐又被迫把它的国外的一个品牌引进来,也就是现在的美汁源果粒橙,但相比“鲜橙多”,也谈不上成功。

这样我们可以看到,可口可乐虽然在可乐上成功了,但相比可乐的成功,在非可乐饮料战场上基本是失败的。而从消费潮流上讲,未来几年纯果汁市场增长迅猛,因为纯果汁代表了健康绿色的消费理念,喝果汁的人越来越多。

汇源背后是一批创业者的疲软----《中国经营报》专访可口可乐遇到了难题(小标题)《中国经营报》:可口可乐提出以179.2亿港元收购汇源果汁全部已发行股本,这一消息报道出来之后,大多数人觉得很突然,你认为可口可乐为什么会做出这一决定?姜汝祥:可口可乐一直是很强调自己盈利能力的。我们一般认为可口可乐的成功是品牌的成功,这当然没错,但是并不完全对,可口可乐之所以成功的关键是它一直致力于对产业链的控制。比如可口可乐一直非常重视对灌装厂的控制,有一段时间甚至将灌装厂买下来之后搞独立上市,控制产业链,这样做的结果是别的企业很难再进入饮料行业,表面上看大家都可以进,但因为饮料行业的季节波动非常大,如果没有灌装厂的话,生产速度就上不来,库存也就有限,盈利也就不行,因为饮料业的毛利是很低的,靠的是销量和周转率。可口可乐公司历史上在这方面就有很好的投入,不像国内的企业主要注重做品牌、做渠道等,它一直就非常注重对产业链的控制。包括其和百事可乐之间的争斗,双方都很重视对灌装厂的控制,达到了双赢的结果。但是在可口可乐和百事可乐进入中国之后,由于中国政府不允许其独资建立灌装厂,被迫进行合资,所以它们很痛苦,在全国的扩张速度和渠道都受到牵制。这方面可口可乐还好,百事可乐更难一点,所以那几年,它们的盈利力都不怎么好。到最近几年,由于中国政策的放开,他们就开始回购灌装厂,能独资的基本上全部都独资了。这样它们在国内产业链的布局就基本完成了,所以我们可以看到,前些年可口可乐在国内的营销和增长势头都非常好,盈利也非常好。不过,近年来可口可乐遇到的一大难题是,中国消费者的口味发生了变化,不再愿意喝可乐。第一个对其形成冲击的是茶饮料,康师傅冰红茶、冰绿茶的热销对可口可乐的冲击很大,可口可乐被迫做起了茶饮料,但很不成功,这对于可口可乐来说,无疑是一个巨大的损失,因为中国的茶饮料消费市场是一直在上涨。第二个对它构成冲击是统一的“鲜橙多”,这种饮料一出来,因为符合中国人的口感而大受欢迎,一下子获得了市场的高度认同。看到鲜橙多的成功,可口可乐又被迫把它的国外的一个品牌引进来,也就是现在的美汁源果粒橙,但相比“鲜橙多”,也谈不上成功。这样我们可以看到,可口可乐虽然在可乐上成功了,但相比可乐的成功,在非可乐饮料战场上基本是失败的。而从消费潮流上讲,未来几年纯果汁市场增长迅猛,因为纯果汁代表了健康绿色的消费理念,喝果汁的人越来越多。道理很简单,在纯果汁中不再添加防腐剂之后,在家庭消费能力上来之后,饮料的餐桌消费市场远比户外消费更大,而纯果汁无疑是家庭餐桌饮品甚至是家庭饮品的首选,消费量非常可观,而“可乐饮料”难以进入中国人的家庭,“可乐”基本上伦为户外饮品。所以,在经历了经营茶饮料和果汁饮料的失败之后,在面对中国如此庞大的家庭消费市场,可口可乐感到形势危急,我想,它现在提出收购汇源的战略意义就在于此。《中国经营报》:非可乐饮料对可口可乐的威胁,是中国独有的现象吗?姜汝祥:茶饮料,果汁饮料与可乐代表的碳酸饮料的对抗经历了一个过程。印象中,六七年前,我还在摩托罗拉工作的时候,周围的人就喜欢喝纯果汁,那时喝的是一家美国公司在天津生产的果汁,18块钱一小桶,这对大部分人来说还是比较高的,严格来说,纯果汁的口感并不怎么好,所以那个时代纯果汁流行不起来。但是最近几年,中国人的消费能力大大提升,健康绿色消费概念深入人心,而纯果汁的价格却在下降,现在十块钱左右就能买到一桶汇源果汁了,所以纯果汁的销量自然大增。这就出现了这么一种状况,虽然可口可乐解决了自己产业链的壁垒问题,把可乐碳酸饮料经营得很好,但由于人们消费习惯的变化,其市场增长速度却在下降。这从近年来有关中国人饮料消费的结构变化就能看的出来,其中茶饮料、果汁饮料和矿泉水的增长速度远远大于可乐。于是可乐变成了一种很尴尬的产品,它在未来中国市场如何立足?结论就只有一个,进军非碳酸饮料市场。其实这一战略可口可乐在世界范围内早就已经进行了,比如去年在可口可乐就宣布收购美国著名的维生素水制造商Glaceau,以及全球第二大矿泉水生产商Highland Spring。而在中国这样一个崇尚天然巨大市场,可口可乐不可能不懂,碳酸饮料市场未来是在退缩的,所以,现在它收购汇源也是一种被迫的选择,再不行动的话,它的未来会更痛苦。按照可口可乐的战略,它一定要持续性地保障自己业务的增长,过去靠的是地域性扩张,从欧美进入亚洲再进入非

道理很简单,在纯果汁中不再添加防腐剂之后,在家庭消费能力上来之后,饮料的餐桌消费市场远比户外消费更大,而纯果汁无疑是家庭餐桌饮品甚至是家庭饮品的首选,消费量非常可观,而“可乐饮料”难以进入中国人的家庭,“可乐”基本上伦为户外饮品。所以,在经历了经营茶饮料和果汁饮料的失败之后,在面对中国如此庞大的家庭消费市场,可口可乐感到形势危急,我想,它现在提出收购汇源的战略意义就在于此。

 

《中国经营报》:非可乐饮料对可口可乐的威胁,是中国独有的现象吗?

姜汝祥:茶饮料,果汁饮料与可乐代表的碳酸饮料的对抗经历了一个过程。印象中,六七年前,我还在摩托罗拉工作的时候,周围的人就喜欢喝纯果汁,那时喝的是一家美国公司在天津生产的果汁,18块钱一小桶,这对大部分人来说还是比较高的,严格来说,纯果汁的口感并不怎么好,所以那个时代纯果汁流行不起来。但是最近几年,中国人的消费能力大大提升,健康绿色消费概念深入人心,而纯果汁的价格却在下降,现在十块钱左右就能买到一桶汇源果汁了,所以纯果汁的销量自然大增。

这就出现了这么一种状况,虽然可口可乐解决了自己产业链的壁垒问题,把可乐碳酸饮料经营得很好,但由于人们消费习惯的变化,其市场增长速度却在下降。这从近年来有关中国人饮料消费的结构变化就能看的出来,其中茶饮料、果汁饮料和矿泉水的增长速度远远大于可乐。于是可乐变成了一种很尴尬的产品,它在未来中国市场如何立足?

结论就只有一个,进军非碳酸饮料市场。其实这一战略可口可乐在世界范围内早就已经进行了,比如去年在可口可乐就宣布收购美国著名的维生素水制造商Glaceau,以及全球第二大矿泉水生产商Highland Spring。而在中国这样一个崇尚天然巨大市场,可口可乐不可能不懂,碳酸饮料市场未来是在退缩的,所以,现在它收购汇源也是一种被迫的选择,再不行动的话,它的未来会更痛苦。

按照可口可乐的战略,它一定要持续性地保障自己业务的增长,过去靠的是地域性扩张,从欧美进入亚洲再进入非洲,但现在地域性扩张已经基本走到头了,它就要开始致力于产品线的扩张。照这个逻辑来看,可口可乐收购汇源是很自然的事情,甚至以后还会收购诸如王老吉,康师傅等公司我觉得也并不奇怪,按可口可乐与百事可乐的竞争逻辑,它们在行业内的竞争目的,是要巩固自己饮料霸主的地位,它们不会放弃对行业控制的努力的。

 

 

第一代企业创始人到了一定的阶段就受限制(小标题)

汇源背后是一批创业者的疲软----《中国经营报》专访可口可乐遇到了难题(小标题)《中国经营报》:可口可乐提出以179.2亿港元收购汇源果汁全部已发行股本,这一消息报道出来之后,大多数人觉得很突然,你认为可口可乐为什么会做出这一决定?姜汝祥:可口可乐一直是很强调自己盈利能力的。我们一般认为可口可乐的成功是品牌的成功,这当然没错,但是并不完全对,可口可乐之所以成功的关键是它一直致力于对产业链的控制。比如可口可乐一直非常重视对灌装厂的控制,有一段时间甚至将灌装厂买下来之后搞独立上市,控制产业链,这样做的结果是别的企业很难再进入饮料行业,表面上看大家都可以进,但因为饮料行业的季节波动非常大,如果没有灌装厂的话,生产速度就上不来,库存也就有限,盈利也就不行,因为饮料业的毛利是很低的,靠的是销量和周转率。可口可乐公司历史上在这方面就有很好的投入,不像国内的企业主要注重做品牌、做渠道等,它一直就非常注重对产业链的控制。包括其和百事可乐之间的争斗,双方都很重视对灌装厂的控制,达到了双赢的结果。但是在可口可乐和百事可乐进入中国之后,由于中国政府不允许其独资建立灌装厂,被迫进行合资,所以它们很痛苦,在全国的扩张速度和渠道都受到牵制。这方面可口可乐还好,百事可乐更难一点,所以那几年,它们的盈利力都不怎么好。到最近几年,由于中国政策的放开,他们就开始回购灌装厂,能独资的基本上全部都独资了。这样它们在国内产业链的布局就基本完成了,所以我们可以看到,前些年可口可乐在国内的营销和增长势头都非常好,盈利也非常好。不过,近年来可口可乐遇到的一大难题是,中国消费者的口味发生了变化,不再愿意喝可乐。第一个对其形成冲击的是茶饮料,康师傅冰红茶、冰绿茶的热销对可口可乐的冲击很大,可口可乐被迫做起了茶饮料,但很不成功,这对于可口可乐来说,无疑是一个巨大的损失,因为中国的茶饮料消费市场是一直在上涨。第二个对它构成冲击是统一的“鲜橙多”,这种饮料一出来,因为符合中国人的口感而大受欢迎,一下子获得了市场的高度认同。看到鲜橙多的成功,可口可乐又被迫把它的国外的一个品牌引进来,也就是现在的美汁源果粒橙,但相比“鲜橙多”,也谈不上成功。这样我们可以看到,可口可乐虽然在可乐上成功了,但相比可乐的成功,在非可乐饮料战场上基本是失败的。而从消费潮流上讲,未来几年纯果汁市场增长迅猛,因为纯果汁代表了健康绿色的消费理念,喝果汁的人越来越多。道理很简单,在纯果汁中不再添加防腐剂之后,在家庭消费能力上来之后,饮料的餐桌消费市场远比户外消费更大,而纯果汁无疑是家庭餐桌饮品甚至是家庭饮品的首选,消费量非常可观,而“可乐饮料”难以进入中国人的家庭,“可乐”基本上伦为户外饮品。所以,在经历了经营茶饮料和果汁饮料的失败之后,在面对中国如此庞大的家庭消费市场,可口可乐感到形势危急,我想,它现在提出收购汇源的战略意义就在于此。《中国经营报》:非可乐饮料对可口可乐的威胁,是中国独有的现象吗?姜汝祥:茶饮料,果汁饮料与可乐代表的碳酸饮料的对抗经历了一个过程。印象中,六七年前,我还在摩托罗拉工作的时候,周围的人就喜欢喝纯果汁,那时喝的是一家美国公司在天津生产的果汁,18块钱一小桶,这对大部分人来说还是比较高的,严格来说,纯果汁的口感并不怎么好,所以那个时代纯果汁流行不起来。但是最近几年,中国人的消费能力大大提升,健康绿色消费概念深入人心,而纯果汁的价格却在下降,现在十块钱左右就能买到一桶汇源果汁了,所以纯果汁的销量自然大增。这就出现了这么一种状况,虽然可口可乐解决了自己产业链的壁垒问题,把可乐碳酸饮料经营得很好,但由于人们消费习惯的变化,其市场增长速度却在下降。这从近年来有关中国人饮料消费的结构变化就能看的出来,其中茶饮料、果汁饮料和矿泉水的增长速度远远大于可乐。于是可乐变成了一种很尴尬的产品,它在未来中国市场如何立足?结论就只有一个,进军非碳酸饮料市场。其实这一战略可口可乐在世界范围内早就已经进行了,比如去年在可口可乐就宣布收购美国著名的维生素水制造商Glaceau,以及全球第二大矿泉水生产商Highland Spring。而在中国这样一个崇尚天然巨大市场,可口可乐不可能不懂,碳酸饮料市场未来是在退缩的,所以,现在它收购汇源也是一种被迫的选择,再不行动的话,它的未来会更痛苦。按照可口可乐的战略,它一定要持续性地保障自己业务的增长,过去靠的是地域性扩张,从欧美进入亚洲再进入非《中国经营报》:汇源果汁愿意将股份全卖给可口可乐,是不是他自身也存在着现金流紧张或其它方面的问题?

姜汝祥:可口可乐收购汇源之后最大的好处在于,它可以按照可口可乐的市场理念将汇源果汁打造成一种新的消费饮料,避免这个市场进入价格恶战状态,所以,我想它会对汇源进行战略重构的。在这之前汇源一直致力于市场份额的占领,所以我推断汇源的盈利或者现金流情况不会太好,因为它在铺货与广告方面投入巨大。2001年左右汇源与德隆合作,当然有产业链合作的层面,德隆在新疆有种植基地,但不能不说资金方面也有要求,可以说汇源的资金运营状况一直都是偏紧的,因为汇源是一个市场启蒙者,一直在做投入做启蒙。这样带来的问题是,汇源的经营做的不够精细,我们看一下其设计、包装,是比较“土的“,甚至有“越来越土”的趋势,然后价格在往下走。所以尽管汇源有品牌和市场份额,但是其集约化经营做的是不够的,这一点我们可以对比一下蒙牛,虽然蒙牛广告与渠道投入很大,也在做市场规模,但蒙牛的记得状况我相信比汇源要好,道理很简单,你看汇源就找不出“特仑苏”那样的“暴利奶牛”。

 

《中国经营报》:上述问题,汇源为什么不能自己寻求解决?

姜汝祥:这就涉及到一个企业的文化。当一个企业采取粗放的扩张战略的时候,他的主力构造就是一批攻城拔寨的勇士,而不是一批集约经营的职业经理。就像对张飞,我们会抱怨他为什么不学些计谋吗?一个公司在发展的时候有自身的惯性,所以很难改变。

 

中国经营报:除了上述原因之外,你觉得还有没有其他原因使得汇源放弃了企业经营?

汇源背后是一批创业者的疲软----《中国经营报》专访可口可乐遇到了难题(小标题)《中国经营报》:可口可乐提出以179.2亿港元收购汇源果汁全部已发行股本,这一消息报道出来之后,大多数人觉得很突然,你认为可口可乐为什么会做出这一决定?姜汝祥:可口可乐一直是很强调自己盈利能力的。我们一般认为可口可乐的成功是品牌的成功,这当然没错,但是并不完全对,可口可乐之所以成功的关键是它一直致力于对产业链的控制。比如可口可乐一直非常重视对灌装厂的控制,有一段时间甚至将灌装厂买下来之后搞独立上市,控制产业链,这样做的结果是别的企业很难再进入饮料行业,表面上看大家都可以进,但因为饮料行业的季节波动非常大,如果没有灌装厂的话,生产速度就上不来,库存也就有限,盈利也就不行,因为饮料业的毛利是很低的,靠的是销量和周转率。可口可乐公司历史上在这方面就有很好的投入,不像国内的企业主要注重做品牌、做渠道等,它一直就非常注重对产业链的控制。包括其和百事可乐之间的争斗,双方都很重视对灌装厂的控制,达到了双赢的结果。但是在可口可乐和百事可乐进入中国之后,由于中国政府不允许其独资建立灌装厂,被迫进行合资,所以它们很痛苦,在全国的扩张速度和渠道都受到牵制。这方面可口可乐还好,百事可乐更难一点,所以那几年,它们的盈利力都不怎么好。到最近几年,由于中国政策的放开,他们就开始回购灌装厂,能独资的基本上全部都独资了。这样它们在国内产业链的布局就基本完成了,所以我们可以看到,前些年可口可乐在国内的营销和增长势头都非常好,盈利也非常好。不过,近年来可口可乐遇到的一大难题是,中国消费者的口味发生了变化,不再愿意喝可乐。第一个对其形成冲击的是茶饮料,康师傅冰红茶、冰绿茶的热销对可口可乐的冲击很大,可口可乐被迫做起了茶饮料,但很不成功,这对于可口可乐来说,无疑是一个巨大的损失,因为中国的茶饮料消费市场是一直在上涨。第二个对它构成冲击是统一的“鲜橙多”,这种饮料一出来,因为符合中国人的口感而大受欢迎,一下子获得了市场的高度认同。看到鲜橙多的成功,可口可乐又被迫把它的国外的一个品牌引进来,也就是现在的美汁源果粒橙,但相比“鲜橙多”,也谈不上成功。这样我们可以看到,可口可乐虽然在可乐上成功了,但相比可乐的成功,在非可乐饮料战场上基本是失败的。而从消费潮流上讲,未来几年纯果汁市场增长迅猛,因为纯果汁代表了健康绿色的消费理念,喝果汁的人越来越多。道理很简单,在纯果汁中不再添加防腐剂之后,在家庭消费能力上来之后,饮料的餐桌消费市场远比户外消费更大,而纯果汁无疑是家庭餐桌饮品甚至是家庭饮品的首选,消费量非常可观,而“可乐饮料”难以进入中国人的家庭,“可乐”基本上伦为户外饮品。所以,在经历了经营茶饮料和果汁饮料的失败之后,在面对中国如此庞大的家庭消费市场,可口可乐感到形势危急,我想,它现在提出收购汇源的战略意义就在于此。《中国经营报》:非可乐饮料对可口可乐的威胁,是中国独有的现象吗?姜汝祥:茶饮料,果汁饮料与可乐代表的碳酸饮料的对抗经历了一个过程。印象中,六七年前,我还在摩托罗拉工作的时候,周围的人就喜欢喝纯果汁,那时喝的是一家美国公司在天津生产的果汁,18块钱一小桶,这对大部分人来说还是比较高的,严格来说,纯果汁的口感并不怎么好,所以那个时代纯果汁流行不起来。但是最近几年,中国人的消费能力大大提升,健康绿色消费概念深入人心,而纯果汁的价格却在下降,现在十块钱左右就能买到一桶汇源果汁了,所以纯果汁的销量自然大增。这就出现了这么一种状况,虽然可口可乐解决了自己产业链的壁垒问题,把可乐碳酸饮料经营得很好,但由于人们消费习惯的变化,其市场增长速度却在下降。这从近年来有关中国人饮料消费的结构变化就能看的出来,其中茶饮料、果汁饮料和矿泉水的增长速度远远大于可乐。于是可乐变成了一种很尴尬的产品,它在未来中国市场如何立足?结论就只有一个,进军非碳酸饮料市场。其实这一战略可口可乐在世界范围内早就已经进行了,比如去年在可口可乐就宣布收购美国著名的维生素水制造商Glaceau,以及全球第二大矿泉水生产商Highland Spring。而在中国这样一个崇尚天然巨大市场,可口可乐不可能不懂,碳酸饮料市场未来是在退缩的,所以,现在它收购汇源也是一种被迫的选择,再不行动的话,它的未来会更痛苦。按照可口可乐的战略,它一定要持续性地保障自己业务的增长,过去靠的是地域性扩张,从欧美进入亚洲再进入非姜汝祥:实际上,目前中国很多看似优秀的民族企业都快做不下去了,因为第一代创始人到了一定的阶段就受限制了,比如娃哈哈的宗庆后、汇源的朱新礼都存在这样的问题,而像柳传志、王石,李东生这样具有善于经营职业经理层的人并不多的。我们大部分企业家都是靠市场机会发展起来的,只会“三板斧”,对于大公司的管理力不从心,所以最后选择卖掉也是一种最好的选择。我个人的看法是,国内优秀企业之所以走“出卖之路”,原因大部分是因为领导者或管理层的能力问题。我觉得如果中国政府不阻拦的话,一批优秀的企业家卖掉企业将会成中国的一股潮流。

我们可以对比一下,为什么西方的家族企业能够经营的很好,第一代企业家能够把企业顺利的转给第二代?这恐怕和他们民族文化和商业文化之间的协调有关系,西方是基督教文化,它和商业文化中赚钱的观念不冲突,而中国文化和商业文化是有冲突的,因为中国的文化是一种小农的田园文化,中国人的理想是田园牧歌式的生活,种些花草、子孙满堂,这个理想和做公司是相悖的。而西方人的基督教文化的理想是挣了多少钱?给社会做了多少贡献?给子孙留了多少?给教堂捐了多少?最后可以上天堂,这就和商业理念相符。当每个人都这样想,组织就容易建立,整个商业运行的成本就低,人们并不会感觉人格分裂。

在中国,大部分企业家是人格分裂的,要么就是工作狂,要么就是突然间醒悟了,对赚钱失去了兴趣,改去信佛、买地修心、练书法、练气功。所以对相当一部分中国企业家来说,做企业缺少快乐感,在内心深处,他们并不认为企业家可以作为自己终生的职业。因此,企业发展到一定程度之后,就遭遇瓶颈,明明知道再往上一步就可以使企业更加辉煌,但却感觉太累了,何苦呢?还不如卖掉!自身情感和团队都导致其做不下去。或者说,从一开始,这些企业家就没想过要做这么大,也不知道企业壮大之后应该怎么做?都是“摸着石头过河”,缺乏规划性。它们这种状况其实也会影响下一代,我觉得,中国第一代企业的后代中,会有越来越多的人,不愿意去接班。

 

跨国公司要掌握定价权(小标题)

汇源背后是一批创业者的疲软----《中国经营报》专访可口可乐遇到了难题(小标题)《中国经营报》:可口可乐提出以179.2亿港元收购汇源果汁全部已发行股本,这一消息报道出来之后,大多数人觉得很突然,你认为可口可乐为什么会做出这一决定?姜汝祥:可口可乐一直是很强调自己盈利能力的。我们一般认为可口可乐的成功是品牌的成功,这当然没错,但是并不完全对,可口可乐之所以成功的关键是它一直致力于对产业链的控制。比如可口可乐一直非常重视对灌装厂的控制,有一段时间甚至将灌装厂买下来之后搞独立上市,控制产业链,这样做的结果是别的企业很难再进入饮料行业,表面上看大家都可以进,但因为饮料行业的季节波动非常大,如果没有灌装厂的话,生产速度就上不来,库存也就有限,盈利也就不行,因为饮料业的毛利是很低的,靠的是销量和周转率。可口可乐公司历史上在这方面就有很好的投入,不像国内的企业主要注重做品牌、做渠道等,它一直就非常注重对产业链的控制。包括其和百事可乐之间的争斗,双方都很重视对灌装厂的控制,达到了双赢的结果。但是在可口可乐和百事可乐进入中国之后,由于中国政府不允许其独资建立灌装厂,被迫进行合资,所以它们很痛苦,在全国的扩张速度和渠道都受到牵制。这方面可口可乐还好,百事可乐更难一点,所以那几年,它们的盈利力都不怎么好。到最近几年,由于中国政策的放开,他们就开始回购灌装厂,能独资的基本上全部都独资了。这样它们在国内产业链的布局就基本完成了,所以我们可以看到,前些年可口可乐在国内的营销和增长势头都非常好,盈利也非常好。不过,近年来可口可乐遇到的一大难题是,中国消费者的口味发生了变化,不再愿意喝可乐。第一个对其形成冲击的是茶饮料,康师傅冰红茶、冰绿茶的热销对可口可乐的冲击很大,可口可乐被迫做起了茶饮料,但很不成功,这对于可口可乐来说,无疑是一个巨大的损失,因为中国的茶饮料消费市场是一直在上涨。第二个对它构成冲击是统一的“鲜橙多”,这种饮料一出来,因为符合中国人的口感而大受欢迎,一下子获得了市场的高度认同。看到鲜橙多的成功,可口可乐又被迫把它的国外的一个品牌引进来,也就是现在的美汁源果粒橙,但相比“鲜橙多”,也谈不上成功。这样我们可以看到,可口可乐虽然在可乐上成功了,但相比可乐的成功,在非可乐饮料战场上基本是失败的。而从消费潮流上讲,未来几年纯果汁市场增长迅猛,因为纯果汁代表了健康绿色的消费理念,喝果汁的人越来越多。道理很简单,在纯果汁中不再添加防腐剂之后,在家庭消费能力上来之后,饮料的餐桌消费市场远比户外消费更大,而纯果汁无疑是家庭餐桌饮品甚至是家庭饮品的首选,消费量非常可观,而“可乐饮料”难以进入中国人的家庭,“可乐”基本上伦为户外饮品。所以,在经历了经营茶饮料和果汁饮料的失败之后,在面对中国如此庞大的家庭消费市场,可口可乐感到形势危急,我想,它现在提出收购汇源的战略意义就在于此。《中国经营报》:非可乐饮料对可口可乐的威胁,是中国独有的现象吗?姜汝祥:茶饮料,果汁饮料与可乐代表的碳酸饮料的对抗经历了一个过程。印象中,六七年前,我还在摩托罗拉工作的时候,周围的人就喜欢喝纯果汁,那时喝的是一家美国公司在天津生产的果汁,18块钱一小桶,这对大部分人来说还是比较高的,严格来说,纯果汁的口感并不怎么好,所以那个时代纯果汁流行不起来。但是最近几年,中国人的消费能力大大提升,健康绿色消费概念深入人心,而纯果汁的价格却在下降,现在十块钱左右就能买到一桶汇源果汁了,所以纯果汁的销量自然大增。这就出现了这么一种状况,虽然可口可乐解决了自己产业链的壁垒问题,把可乐碳酸饮料经营得很好,但由于人们消费习惯的变化,其市场增长速度却在下降。这从近年来有关中国人饮料消费的结构变化就能看的出来,其中茶饮料、果汁饮料和矿泉水的增长速度远远大于可乐。于是可乐变成了一种很尴尬的产品,它在未来中国市场如何立足?结论就只有一个,进军非碳酸饮料市场。其实这一战略可口可乐在世界范围内早就已经进行了,比如去年在可口可乐就宣布收购美国著名的维生素水制造商Glaceau,以及全球第二大矿泉水生产商Highland Spring。而在中国这样一个崇尚天然巨大市场,可口可乐不可能不懂,碳酸饮料市场未来是在退缩的,所以,现在它收购汇源也是一种被迫的选择,再不行动的话,它的未来会更痛苦。按照可口可乐的战略,它一定要持续性地保障自己业务的增长,过去靠的是地域性扩张,从欧美进入亚洲再进入非

 

洲,但现在地域性扩张已经基本走到头了,它就要开始致力于产品线的扩张。照这个逻辑来看,可口可乐收购汇源是很自然的事情,甚至以后还会收购诸如王老吉,康师傅等公司我觉得也并不奇怪,按可口可乐与百事可乐的竞争逻辑,它们在行业内的竞争目的,是要巩固自己饮料霸主的地位,它们不会放弃对行业控制的努力的。第一代企业创始人到了一定的阶段就受限制(小标题)《中国经营报》:汇源果汁愿意将股份全卖给可口可乐,是不是他自身也存在着现金流紧张或其它方面的问题?姜汝祥:可口可乐收购汇源之后最大的好处在于,它可以按照可口可乐的市场理念将汇源果汁打造成一种新的消费饮料,避免这个市场进入价格恶战状态,所以,我想它会对汇源进行战略重构的。在这之前汇源一直致力于市场份额的占领,所以我推断汇源的盈利或者现金流情况不会太好,因为它在铺货与广告方面投入巨大。2001年左右汇源与德隆合作,当然有产业链合作的层面,德隆在新疆有种植基地,但不能不说资金方面也有要求,可以说汇源的资金运营状况一直都是偏紧的,因为汇源是一个市场启蒙者,一直在做投入做启蒙。这样带来的问题是,汇源的经营做的不够精细,我们看一下其设计、包装,是比较“土的“,甚至有“越来越土”的趋势,然后价格在往下走。所以尽管汇源有品牌和市场份额,但是其集约化经营做的是不够的,这一点我们可以对比一下蒙牛,虽然蒙牛广告与渠道投入很大,也在做市场规模,但蒙牛的记得状况我相信比汇源要好,道理很简单,你看汇源就找不出“特仑苏”那样的“暴利奶牛”。《中国经营报》:上述问题,汇源为什么不能自己寻求解决?姜汝祥:这就涉及到一个企业的文化。当一个企业采取粗放的扩张战略的时候,他的主力构造就是一批攻城拔寨的勇士,而不是一批集约经营的职业经理。就像对张飞,我们会抱怨他为什么不学些计谋吗?一个公司在发展的时候有自身的惯性,所以很难改变。中国经营报:除了上述原因之外,你觉得还有没有其他原因使得汇源放弃了企业经营?姜汝祥:实际上,目前中国很多看似优秀的民族企业都快做不下去了,因为第一代创始人到了一定的阶段就受限制了,比如娃哈哈的宗庆后、汇源的朱新礼都存在这样的问题,而像柳传志、王石,李东生这样具有善于经营职业经理层的人并不多的。我们大部分企业家都是靠市场机会发展起来的,只会“三板斧”,对于大公司的管理力不从心,所以最后选择卖掉也是一种最好的选择。我个人的看法是,国内优秀企业之所以走“出卖之路”,原因大部分是因为领导者或管理层的能力问题。我觉得如果中国政府不阻拦的话,一批优秀的企业家卖掉企业将会成中国的一股潮流。我们可以对比一下,为什么西方的家族企业能够经营的很好,第一代企业家能够把企业顺利的转给第二代?这恐怕和他们民族文化和商业文化之间的协调有关系,西方是基督教文化,它和商业文化中赚钱的观念不冲突,而中国文化和商业文化是有冲突的,因为中国的文化是一种小农的田园文化,中国人的理想是田园牧歌式的生活,种些花草、子孙满堂,这个理想和做公司是相悖的。而西方人的基督教文化的理想是挣了多少钱?给社会做了多少贡献?给子孙留了多少?给教堂捐了多少?最后可以上天堂,这就和商业理念相符。当每个人都这样想,组织就容易建立,整个商业运行的成本就低,人们并不会感觉人格分裂。在中国,大部分企业家是人格分裂的,要么就是工作狂,要么就是突然间醒悟了,对赚钱失去了兴趣,改去信佛、买地修心、练书法、练气功。所以对相当一部分中国企业家来说,做企业缺少快乐感,在内心深处,他们并不认为企业家可以作为自己终生的职业。因此,企业发展到一定程度之后,就遭遇瓶颈,明明知道再往上一步就可以使企业更加辉煌,但却感觉太累了,何苦呢?还不如卖掉!自身情感和团队都导致其做不下去。或者说,从一开始,这些企业家就没想过要做这么大,也不知道企业壮大之后应该怎么做?都是“摸着石头过河”,缺乏规划性。它们这种状况其实也会影响下一代,我觉得,中国第一代企业的后代中,会有越来越多的人,不愿意去接班。跨国公司要掌握定价权(小标题)《中国经营报》:并购之后,可口可乐会对汇源做些什么?姜汝祥:如果把视野放宽,会发现外资公司在对中国的民族品牌大肆兼并,背后的道理很简单,跨国公司要制定游戏规则,要掌握定价权。所以我相信可口可乐接手汇源之后会对其进行重新定位,会使果汁这种饮料向中高端走,防止其成为一个过于低端的产品。可口可乐自身到现在也不是一个低端的饮料,在人们的感觉上并不低档。这样做的好处是,它会对《中国经营报》:并购之后,可口可乐会对汇源做些什么?

姜汝祥:如果把视野放宽,会发现外资公司在对中国的民族品牌大肆兼并,背后的道理很简单,跨国公司要制定游戏规则,要掌握定价权。所以我相信可口可乐接手汇源之后会对其进行重新定位,会使果汁这种饮料向中高端走,防止其成为一个过于低端的产品。可口可乐自身到现在也不是一个低端的饮料,在人们的感觉上并不低档。这样做的好处是,它会对行业进行重塑,将果汁饮料行业的游戏规则建立起来,这就意味着价格战打不起来了。因为只要国人的消费能力提高,再出现几家果汁企业,马上就会陷入价格战的泥潭,这就会把整个行业弄得一塌糊涂,大家都不赢利,中国相当多的企业向来乐于这种竞争方式。

洲,但现在地域性扩张已经基本走到头了,它就要开始致力于产品线的扩张。照这个逻辑来看,可口可乐收购汇源是很自然的事情,甚至以后还会收购诸如王老吉,康师傅等公司我觉得也并不奇怪,按可口可乐与百事可乐的竞争逻辑,它们在行业内的竞争目的,是要巩固自己饮料霸主的地位,它们不会放弃对行业控制的努力的。第一代企业创始人到了一定的阶段就受限制(小标题)《中国经营报》:汇源果汁愿意将股份全卖给可口可乐,是不是他自身也存在着现金流紧张或其它方面的问题?姜汝祥:可口可乐收购汇源之后最大的好处在于,它可以按照可口可乐的市场理念将汇源果汁打造成一种新的消费饮料,避免这个市场进入价格恶战状态,所以,我想它会对汇源进行战略重构的。在这之前汇源一直致力于市场份额的占领,所以我推断汇源的盈利或者现金流情况不会太好,因为它在铺货与广告方面投入巨大。2001年左右汇源与德隆合作,当然有产业链合作的层面,德隆在新疆有种植基地,但不能不说资金方面也有要求,可以说汇源的资金运营状况一直都是偏紧的,因为汇源是一个市场启蒙者,一直在做投入做启蒙。这样带来的问题是,汇源的经营做的不够精细,我们看一下其设计、包装,是比较“土的“,甚至有“越来越土”的趋势,然后价格在往下走。所以尽管汇源有品牌和市场份额,但是其集约化经营做的是不够的,这一点我们可以对比一下蒙牛,虽然蒙牛广告与渠道投入很大,也在做市场规模,但蒙牛的记得状况我相信比汇源要好,道理很简单,你看汇源就找不出“特仑苏”那样的“暴利奶牛”。《中国经营报》:上述问题,汇源为什么不能自己寻求解决?姜汝祥:这就涉及到一个企业的文化。当一个企业采取粗放的扩张战略的时候,他的主力构造就是一批攻城拔寨的勇士,而不是一批集约经营的职业经理。就像对张飞,我们会抱怨他为什么不学些计谋吗?一个公司在发展的时候有自身的惯性,所以很难改变。中国经营报:除了上述原因之外,你觉得还有没有其他原因使得汇源放弃了企业经营?姜汝祥:实际上,目前中国很多看似优秀的民族企业都快做不下去了,因为第一代创始人到了一定的阶段就受限制了,比如娃哈哈的宗庆后、汇源的朱新礼都存在这样的问题,而像柳传志、王石,李东生这样具有善于经营职业经理层的人并不多的。我们大部分企业家都是靠市场机会发展起来的,只会“三板斧”,对于大公司的管理力不从心,所以最后选择卖掉也是一种最好的选择。我个人的看法是,国内优秀企业之所以走“出卖之路”,原因大部分是因为领导者或管理层的能力问题。我觉得如果中国政府不阻拦的话,一批优秀的企业家卖掉企业将会成中国的一股潮流。我们可以对比一下,为什么西方的家族企业能够经营的很好,第一代企业家能够把企业顺利的转给第二代?这恐怕和他们民族文化和商业文化之间的协调有关系,西方是基督教文化,它和商业文化中赚钱的观念不冲突,而中国文化和商业文化是有冲突的,因为中国的文化是一种小农的田园文化,中国人的理想是田园牧歌式的生活,种些花草、子孙满堂,这个理想和做公司是相悖的。而西方人的基督教文化的理想是挣了多少钱?给社会做了多少贡献?给子孙留了多少?给教堂捐了多少?最后可以上天堂,这就和商业理念相符。当每个人都这样想,组织就容易建立,整个商业运行的成本就低,人们并不会感觉人格分裂。在中国,大部分企业家是人格分裂的,要么就是工作狂,要么就是突然间醒悟了,对赚钱失去了兴趣,改去信佛、买地修心、练书法、练气功。所以对相当一部分中国企业家来说,做企业缺少快乐感,在内心深处,他们并不认为企业家可以作为自己终生的职业。因此,企业发展到一定程度之后,就遭遇瓶颈,明明知道再往上一步就可以使企业更加辉煌,但却感觉太累了,何苦呢?还不如卖掉!自身情感和团队都导致其做不下去。或者说,从一开始,这些企业家就没想过要做这么大,也不知道企业壮大之后应该怎么做?都是“摸着石头过河”,缺乏规划性。它们这种状况其实也会影响下一代,我觉得,中国第一代企业的后代中,会有越来越多的人,不愿意去接班。跨国公司要掌握定价权(小标题)《中国经营报》:并购之后,可口可乐会对汇源做些什么?姜汝祥:如果把视野放宽,会发现外资公司在对中国的民族品牌大肆兼并,背后的道理很简单,跨国公司要制定游戏规则,要掌握定价权。所以我相信可口可乐接手汇源之后会对其进行重新定位,会使果汁这种饮料向中高端走,防止其成为一个过于低端的产品。可口可乐自身到现在也不是一个低端的饮料,在人们的感觉上并不低档。这样做的好处是,它会对

更重要的是,可口可乐这样的跨国公司有经营行业的理念,不会允许价格战出现,而是努力实现双赢。当初达能做乐百氏、做娃哈哈都是这样的,都是在控制行业,因为如果行业本身是烂的,控制一个企业是没有用的。比如保健品,没有一家跨国公司进入,因为这个行业已经被搞烂了。等这些跨国公司把生产基地、供应链都建立和控制起来,挣钱就容易了,里面的玩家就是那几个。

 

《中国经营报》:这些跨国公司控制产业链的目的,其实还是控制定价权。如果这样,他们不就垄断这个市场吗?

姜汝祥:其实在一个完全竞争的市场,完全的垄断是做不到的,竞争性行业要想完全垄断是不太可能的,就算可乐饮料,也还是会有各种各样的可乐不停的进来。那么为什么又要领导者呢?关键在于建立游戏规则,让一些乱来的人,比如说打价格战的人难以立足。比如可乐碳酸饮料市场就是这样,全球有很多种可乐,但是其他的就是做不起来。道理很简单,在其从消费者教育到品牌、灌装厂、原料产地形成一条龙之后,别的企业很难竞争,就算降价消费者也不会买你的产品,因为作为消费品,一旦消费者成熟之后,对价格会变得习惯而不敏感,甚至觉得低价是不正常的。说到底,饮料并不是生活必需品,人们的消费的更多是一种感觉和身份象征,所以品牌的运营就显得十分重要。

汇源背后是一批创业者的疲软----《中国经营报》专访可口可乐遇到了难题(小标题)《中国经营报》:可口可乐提出以179.2亿港元收购汇源果汁全部已发行股本,这一消息报道出来之后,大多数人觉得很突然,你认为可口可乐为什么会做出这一决定?姜汝祥:可口可乐一直是很强调自己盈利能力的。我们一般认为可口可乐的成功是品牌的成功,这当然没错,但是并不完全对,可口可乐之所以成功的关键是它一直致力于对产业链的控制。比如可口可乐一直非常重视对灌装厂的控制,有一段时间甚至将灌装厂买下来之后搞独立上市,控制产业链,这样做的结果是别的企业很难再进入饮料行业,表面上看大家都可以进,但因为饮料行业的季节波动非常大,如果没有灌装厂的话,生产速度就上不来,库存也就有限,盈利也就不行,因为饮料业的毛利是很低的,靠的是销量和周转率。可口可乐公司历史上在这方面就有很好的投入,不像国内的企业主要注重做品牌、做渠道等,它一直就非常注重对产业链的控制。包括其和百事可乐之间的争斗,双方都很重视对灌装厂的控制,达到了双赢的结果。但是在可口可乐和百事可乐进入中国之后,由于中国政府不允许其独资建立灌装厂,被迫进行合资,所以它们很痛苦,在全国的扩张速度和渠道都受到牵制。这方面可口可乐还好,百事可乐更难一点,所以那几年,它们的盈利力都不怎么好。到最近几年,由于中国政策的放开,他们就开始回购灌装厂,能独资的基本上全部都独资了。这样它们在国内产业链的布局就基本完成了,所以我们可以看到,前些年可口可乐在国内的营销和增长势头都非常好,盈利也非常好。不过,近年来可口可乐遇到的一大难题是,中国消费者的口味发生了变化,不再愿意喝可乐。第一个对其形成冲击的是茶饮料,康师傅冰红茶、冰绿茶的热销对可口可乐的冲击很大,可口可乐被迫做起了茶饮料,但很不成功,这对于可口可乐来说,无疑是一个巨大的损失,因为中国的茶饮料消费市场是一直在上涨。第二个对它构成冲击是统一的“鲜橙多”,这种饮料一出来,因为符合中国人的口感而大受欢迎,一下子获得了市场的高度认同。看到鲜橙多的成功,可口可乐又被迫把它的国外的一个品牌引进来,也就是现在的美汁源果粒橙,但相比“鲜橙多”,也谈不上成功。这样我们可以看到,可口可乐虽然在可乐上成功了,但相比可乐的成功,在非可乐饮料战场上基本是失败的。而从消费潮流上讲,未来几年纯果汁市场增长迅猛,因为纯果汁代表了健康绿色的消费理念,喝果汁的人越来越多。道理很简单,在纯果汁中不再添加防腐剂之后,在家庭消费能力上来之后,饮料的餐桌消费市场远比户外消费更大,而纯果汁无疑是家庭餐桌饮品甚至是家庭饮品的首选,消费量非常可观,而“可乐饮料”难以进入中国人的家庭,“可乐”基本上伦为户外饮品。所以,在经历了经营茶饮料和果汁饮料的失败之后,在面对中国如此庞大的家庭消费市场,可口可乐感到形势危急,我想,它现在提出收购汇源的战略意义就在于此。《中国经营报》:非可乐饮料对可口可乐的威胁,是中国独有的现象吗?姜汝祥:茶饮料,果汁饮料与可乐代表的碳酸饮料的对抗经历了一个过程。印象中,六七年前,我还在摩托罗拉工作的时候,周围的人就喜欢喝纯果汁,那时喝的是一家美国公司在天津生产的果汁,18块钱一小桶,这对大部分人来说还是比较高的,严格来说,纯果汁的口感并不怎么好,所以那个时代纯果汁流行不起来。但是最近几年,中国人的消费能力大大提升,健康绿色消费概念深入人心,而纯果汁的价格却在下降,现在十块钱左右就能买到一桶汇源果汁了,所以纯果汁的销量自然大增。这就出现了这么一种状况,虽然可口可乐解决了自己产业链的壁垒问题,把可乐碳酸饮料经营得很好,但由于人们消费习惯的变化,其市场增长速度却在下降。这从近年来有关中国人饮料消费的结构变化就能看的出来,其中茶饮料、果汁饮料和矿泉水的增长速度远远大于可乐。于是可乐变成了一种很尴尬的产品,它在未来中国市场如何立足?结论就只有一个,进军非碳酸饮料市场。其实这一战略可口可乐在世界范围内早就已经进行了,比如去年在可口可乐就宣布收购美国著名的维生素水制造商Glaceau,以及全球第二大矿泉水生产商Highland Spring。而在中国这样一个崇尚天然巨大市场,可口可乐不可能不懂,碳酸饮料市场未来是在退缩的,所以,现在它收购汇源也是一种被迫的选择,再不行动的话,它的未来会更痛苦。按照可口可乐的战略,它一定要持续性地保障自己业务的增长,过去靠的是地域性扩张,从欧美进入亚洲再进入非

也就是说,一定程度的垄断其实是行业成熟的标志,只要不是行政性的垄断,或者独家垄断。没有领导者的市场,未必比有相对垄断的市场好,比如可口可乐与百事对碳酸饮料市场的垄断,对行业未必不是一件好事。

 

汇源背后是一批创业者的疲软----《中国经营报》专访可口可乐遇到了难题(小标题)《中国经营报》:可口可乐提出以179.2亿港元收购汇源果汁全部已发行股本,这一消息报道出来之后,大多数人觉得很突然,你认为可口可乐为什么会做出这一决定?姜汝祥:可口可乐一直是很强调自己盈利能力的。我们一般认为可口可乐的成功是品牌的成功,这当然没错,但是并不完全对,可口可乐之所以成功的关键是它一直致力于对产业链的控制。比如可口可乐一直非常重视对灌装厂的控制,有一段时间甚至将灌装厂买下来之后搞独立上市,控制产业链,这样做的结果是别的企业很难再进入饮料行业,表面上看大家都可以进,但因为饮料行业的季节波动非常大,如果没有灌装厂的话,生产速度就上不来,库存也就有限,盈利也就不行,因为饮料业的毛利是很低的,靠的是销量和周转率。可口可乐公司历史上在这方面就有很好的投入,不像国内的企业主要注重做品牌、做渠道等,它一直就非常注重对产业链的控制。包括其和百事可乐之间的争斗,双方都很重视对灌装厂的控制,达到了双赢的结果。但是在可口可乐和百事可乐进入中国之后,由于中国政府不允许其独资建立灌装厂,被迫进行合资,所以它们很痛苦,在全国的扩张速度和渠道都受到牵制。这方面可口可乐还好,百事可乐更难一点,所以那几年,它们的盈利力都不怎么好。到最近几年,由于中国政策的放开,他们就开始回购灌装厂,能独资的基本上全部都独资了。这样它们在国内产业链的布局就基本完成了,所以我们可以看到,前些年可口可乐在国内的营销和增长势头都非常好,盈利也非常好。不过,近年来可口可乐遇到的一大难题是,中国消费者的口味发生了变化,不再愿意喝可乐。第一个对其形成冲击的是茶饮料,康师傅冰红茶、冰绿茶的热销对可口可乐的冲击很大,可口可乐被迫做起了茶饮料,但很不成功,这对于可口可乐来说,无疑是一个巨大的损失,因为中国的茶饮料消费市场是一直在上涨。第二个对它构成冲击是统一的“鲜橙多”,这种饮料一出来,因为符合中国人的口感而大受欢迎,一下子获得了市场的高度认同。看到鲜橙多的成功,可口可乐又被迫把它的国外的一个品牌引进来,也就是现在的美汁源果粒橙,但相比“鲜橙多”,也谈不上成功。这样我们可以看到,可口可乐虽然在可乐上成功了,但相比可乐的成功,在非可乐饮料战场上基本是失败的。而从消费潮流上讲,未来几年纯果汁市场增长迅猛,因为纯果汁代表了健康绿色的消费理念,喝果汁的人越来越多。道理很简单,在纯果汁中不再添加防腐剂之后,在家庭消费能力上来之后,饮料的餐桌消费市场远比户外消费更大,而纯果汁无疑是家庭餐桌饮品甚至是家庭饮品的首选,消费量非常可观,而“可乐饮料”难以进入中国人的家庭,“可乐”基本上伦为户外饮品。所以,在经历了经营茶饮料和果汁饮料的失败之后,在面对中国如此庞大的家庭消费市场,可口可乐感到形势危急,我想,它现在提出收购汇源的战略意义就在于此。《中国经营报》:非可乐饮料对可口可乐的威胁,是中国独有的现象吗?姜汝祥:茶饮料,果汁饮料与可乐代表的碳酸饮料的对抗经历了一个过程。印象中,六七年前,我还在摩托罗拉工作的时候,周围的人就喜欢喝纯果汁,那时喝的是一家美国公司在天津生产的果汁,18块钱一小桶,这对大部分人来说还是比较高的,严格来说,纯果汁的口感并不怎么好,所以那个时代纯果汁流行不起来。但是最近几年,中国人的消费能力大大提升,健康绿色消费概念深入人心,而纯果汁的价格却在下降,现在十块钱左右就能买到一桶汇源果汁了,所以纯果汁的销量自然大增。这就出现了这么一种状况,虽然可口可乐解决了自己产业链的壁垒问题,把可乐碳酸饮料经营得很好,但由于人们消费习惯的变化,其市场增长速度却在下降。这从近年来有关中国人饮料消费的结构变化就能看的出来,其中茶饮料、果汁饮料和矿泉水的增长速度远远大于可乐。于是可乐变成了一种很尴尬的产品,它在未来中国市场如何立足?结论就只有一个,进军非碳酸饮料市场。其实这一战略可口可乐在世界范围内早就已经进行了,比如去年在可口可乐就宣布收购美国著名的维生素水制造商Glaceau,以及全球第二大矿泉水生产商Highland Spring。而在中国这样一个崇尚天然巨大市场,可口可乐不可能不懂,碳酸饮料市场未来是在退缩的,所以,现在它收购汇源也是一种被迫的选择,再不行动的话,它的未来会更痛苦。按照可口可乐的战略,它一定要持续性地保障自己业务的增长,过去靠的是地域性扩张,从欧美进入亚洲再进入非

《中国经营报》:你如何评价这次收购的价格,有人说中国的企业的价值被低估了,你怎么看?

洲,但现在地域性扩张已经基本走到头了,它就要开始致力于产品线的扩张。照这个逻辑来看,可口可乐收购汇源是很自然的事情,甚至以后还会收购诸如王老吉,康师傅等公司我觉得也并不奇怪,按可口可乐与百事可乐的竞争逻辑,它们在行业内的竞争目的,是要巩固自己饮料霸主的地位,它们不会放弃对行业控制的努力的。第一代企业创始人到了一定的阶段就受限制(小标题)《中国经营报》:汇源果汁愿意将股份全卖给可口可乐,是不是他自身也存在着现金流紧张或其它方面的问题?姜汝祥:可口可乐收购汇源之后最大的好处在于,它可以按照可口可乐的市场理念将汇源果汁打造成一种新的消费饮料,避免这个市场进入价格恶战状态,所以,我想它会对汇源进行战略重构的。在这之前汇源一直致力于市场份额的占领,所以我推断汇源的盈利或者现金流情况不会太好,因为它在铺货与广告方面投入巨大。2001年左右汇源与德隆合作,当然有产业链合作的层面,德隆在新疆有种植基地,但不能不说资金方面也有要求,可以说汇源的资金运营状况一直都是偏紧的,因为汇源是一个市场启蒙者,一直在做投入做启蒙。这样带来的问题是,汇源的经营做的不够精细,我们看一下其设计、包装,是比较“土的“,甚至有“越来越土”的趋势,然后价格在往下走。所以尽管汇源有品牌和市场份额,但是其集约化经营做的是不够的,这一点我们可以对比一下蒙牛,虽然蒙牛广告与渠道投入很大,也在做市场规模,但蒙牛的记得状况我相信比汇源要好,道理很简单,你看汇源就找不出“特仑苏”那样的“暴利奶牛”。《中国经营报》:上述问题,汇源为什么不能自己寻求解决?姜汝祥:这就涉及到一个企业的文化。当一个企业采取粗放的扩张战略的时候,他的主力构造就是一批攻城拔寨的勇士,而不是一批集约经营的职业经理。就像对张飞,我们会抱怨他为什么不学些计谋吗?一个公司在发展的时候有自身的惯性,所以很难改变。中国经营报:除了上述原因之外,你觉得还有没有其他原因使得汇源放弃了企业经营?姜汝祥:实际上,目前中国很多看似优秀的民族企业都快做不下去了,因为第一代创始人到了一定的阶段就受限制了,比如娃哈哈的宗庆后、汇源的朱新礼都存在这样的问题,而像柳传志、王石,李东生这样具有善于经营职业经理层的人并不多的。我们大部分企业家都是靠市场机会发展起来的,只会“三板斧”,对于大公司的管理力不从心,所以最后选择卖掉也是一种最好的选择。我个人的看法是,国内优秀企业之所以走“出卖之路”,原因大部分是因为领导者或管理层的能力问题。我觉得如果中国政府不阻拦的话,一批优秀的企业家卖掉企业将会成中国的一股潮流。我们可以对比一下,为什么西方的家族企业能够经营的很好,第一代企业家能够把企业顺利的转给第二代?这恐怕和他们民族文化和商业文化之间的协调有关系,西方是基督教文化,它和商业文化中赚钱的观念不冲突,而中国文化和商业文化是有冲突的,因为中国的文化是一种小农的田园文化,中国人的理想是田园牧歌式的生活,种些花草、子孙满堂,这个理想和做公司是相悖的。而西方人的基督教文化的理想是挣了多少钱?给社会做了多少贡献?给子孙留了多少?给教堂捐了多少?最后可以上天堂,这就和商业理念相符。当每个人都这样想,组织就容易建立,整个商业运行的成本就低,人们并不会感觉人格分裂。在中国,大部分企业家是人格分裂的,要么就是工作狂,要么就是突然间醒悟了,对赚钱失去了兴趣,改去信佛、买地修心、练书法、练气功。所以对相当一部分中国企业家来说,做企业缺少快乐感,在内心深处,他们并不认为企业家可以作为自己终生的职业。因此,企业发展到一定程度之后,就遭遇瓶颈,明明知道再往上一步就可以使企业更加辉煌,但却感觉太累了,何苦呢?还不如卖掉!自身情感和团队都导致其做不下去。或者说,从一开始,这些企业家就没想过要做这么大,也不知道企业壮大之后应该怎么做?都是“摸着石头过河”,缺乏规划性。它们这种状况其实也会影响下一代,我觉得,中国第一代企业的后代中,会有越来越多的人,不愿意去接班。跨国公司要掌握定价权(小标题)《中国经营报》:并购之后,可口可乐会对汇源做些什么?姜汝祥:如果把视野放宽,会发现外资公司在对中国的民族品牌大肆兼并,背后的道理很简单,跨国公司要制定游戏规则,要掌握定价权。所以我相信可口可乐接手汇源之后会对其进行重新定位,会使果汁这种饮料向中高端走,防止其成为一个过于低端的产品。可口可乐自身到现在也不是一个低端的饮料,在人们的感觉上并不低档。这样做的好处是,它会对姜汝祥:这是肯定的,现在整个中国的优秀企业都处在被低估的阶段。道理非常简单,中国在世界舞台上正处于上升阶段,这就意味着会有一些品牌成为国际品牌,所以每一个中国的企业都有很大的潜力,尤其是行业内领先的公司。而且,中国13亿人的市场太大了,可以说占全球市场的1/3,这样的市场里面的领先者是什么概念?所以国际上的中国概念股这么多年长盛不衰。这也是跨国公司热衷于收购国内公司的根本原因所在。

 

 

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