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姜汝祥的博客

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为什么中国制造难以走向中国创造?--<管理大未来>中文版式序  

2008-04-29 23:59:22|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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 许就是未来的最大收益,这不就是网络时代对管理的最大挑战吗?!类似这样的推理,我们可以在《管理大未来》这本书中找到很多。但作为一个中国的管理学者,我们更关心哈默的新思想,新理论对中国企业意味着什么?我觉得,中国企业从哈默这本书中最大的收获,就是把管理当成一种与资本、技术一样变化的要素,把其中的“政治化”味道打掉,从而真正做到“从管理要效益”。道理很简单,中国制造就是从硬件与低成本劳动力中要效益,而不是从管理与技术中要效益。所以,中国制造难以走向中国创造的真相,其实并不是技术层面的,甚至不是员工素质层面的,真正的难点在于管理层面。如果我们习惯于“管理是不值钱的,技术与设备才是值钱的”,“服务是免费的,产品才是值钱的”,那么这样的思维中国制造就很难升级到中国创造。创造是人完成的,要以人为本才可能获得创造,而制造却更多是技术与设备完成的,这是制造与创造的根本区别!明确了这一点,再去看哈默论述如何从管理创新中要效益,我们获得的就更多了!为什么中国制造难以走向中国创造?--管理大未来中文版式序 - 姜汝祥 - 姜汝祥的博客

         

            

 

哈默是我最喜欢的战略大师之一,可以这么说,我在做咨询中提出的锡恩战略4C理论,其中有一半的思想是受他启发。他的那一本《竞争大未来》,我是在摩托罗拉公司做战略经理的时候读的,直到现在,仍然是我随身带的书之一。所以,在读这本《管理大未来》的时候,就象碰到久别的导师一样,在智慧的感受中又有几分激动。

 

哈默是我最喜欢的战略大师之一,可以这么说,我在做咨询中提出的锡恩战略4C理论,其中有一半的思想是受他启发。他的那一本《竞争大未来》,我是在摩托罗拉公司做战略经理的时候读的,直到现在,仍然是我随身带的书之一。所以,在读这本《管理大未来》的时候,就象碰到久别的导师一样,在智慧的感受中又有几分激动。了解一点管理理论演变的人都知道,哈默在西方的学术地位,是他终结了曾经风行一时的“流程再造”与“质量管理”。而他终结的武器,就是至今仍然拥有巨大生命力的“核心竞争力”理论。《竞争大未来》就是一本围绕核心竞争力的巨作。这个伟大的理论其实很简单,那就是企业不要致力于去补什么“木桶短板”,那样会让企业失去方向,真正决定企业成败的是“核心竞争力”,而所谓核心竞争力,就是创造独特客户价值的组织执行力。那么,《管理大未来》给我们带来了什么?作为战略大师的哈默,是不屑于说什么“细节决定成败”之类的属于经理层的话,哈默谈管理,永远都是在战略层面对企业高层的提醒:管理并不是你们所想的那样,靠细节或者流程就可以解决问题。果不其然,借《管理大未来》中,哈默奉献给我们的是:传统管理方式正在终结,现代企业家需要管理创新。或者用哈默的话来说:写此书的目的并不在于对管理的未来进行预测,而是帮助你如何进行革新,因为管理与组织创新已经大大落后于技术创新了。相信在因特网的时代,我们没有人会怀疑这个结论。技术的颠覆、可畏的竞争、离散的市场、全能的顾客、挑剔的股东,它们都对管理提出了新的挑战。但我觉得真正的问题是,为什么管理创新会落后于技术创新?这本书的重点并不在此,但我觉得,中国的企业家或者管理者,要想从哈默天马行空的思想中,真正获得收益,那就需要明确两点:第一,关键不是管理创新与否,关键是创新了,企业获得什么?不创新,企业失去什么。没有得失,就无所谓创新还是不创新。这就是

了解一点管理理论演变的人都知道,哈默在西方的学术地位,是他终结了曾经风行一时的“流程再造”与“质量管理”。而他终结的武器,就是至今仍然拥有巨大生命力的“核心竞争力”理论。《竞争大未来》就是一本围绕核心竞争力的巨作。这个伟大的理论其实很简单,那就是企业不要致力于去补什么“木桶短板”,那样会让企业失去方向,真正决定企业成败的是“核心竞争力”,而所谓核心竞争力,就是创造独特客户价值的组织执行力。

 

那么,《管理大未来》给我们带来了什么?作为战略大师的哈默,是不屑于说什么“细节决定成败”之类的属于经理层的话,哈默谈管理,永远都是在战略层面对企业高层的提醒:管理并不是你们所想的那样,靠细节或者流程就可以解决问题。果不其然,借《管理大未来》中,哈默奉献给我们的是:传统管理方式正在终结,现代企业家需要管理创新。

 

或者用哈默的话来说:写此书的目的并不在于对管理的未来进行预测,而是帮助你如何进行革新,因为管理与组织创新已经大大落后于技术创新了。

 

哈默是我最喜欢的战略大师之一,可以这么说,我在做咨询中提出的锡恩战略4C理论,其中有一半的思想是受他启发。他的那一本《竞争大未来》,我是在摩托罗拉公司做战略经理的时候读的,直到现在,仍然是我随身带的书之一。所以,在读这本《管理大未来》的时候,就象碰到久别的导师一样,在智慧的感受中又有几分激动。了解一点管理理论演变的人都知道,哈默在西方的学术地位,是他终结了曾经风行一时的“流程再造”与“质量管理”。而他终结的武器,就是至今仍然拥有巨大生命力的“核心竞争力”理论。《竞争大未来》就是一本围绕核心竞争力的巨作。这个伟大的理论其实很简单,那就是企业不要致力于去补什么“木桶短板”,那样会让企业失去方向,真正决定企业成败的是“核心竞争力”,而所谓核心竞争力,就是创造独特客户价值的组织执行力。那么,《管理大未来》给我们带来了什么?作为战略大师的哈默,是不屑于说什么“细节决定成败”之类的属于经理层的话,哈默谈管理,永远都是在战略层面对企业高层的提醒:管理并不是你们所想的那样,靠细节或者流程就可以解决问题。果不其然,借《管理大未来》中,哈默奉献给我们的是:传统管理方式正在终结,现代企业家需要管理创新。或者用哈默的话来说:写此书的目的并不在于对管理的未来进行预测,而是帮助你如何进行革新,因为管理与组织创新已经大大落后于技术创新了。相信在因特网的时代,我们没有人会怀疑这个结论。技术的颠覆、可畏的竞争、离散的市场、全能的顾客、挑剔的股东,它们都对管理提出了新的挑战。但我觉得真正的问题是,为什么管理创新会落后于技术创新?这本书的重点并不在此,但我觉得,中国的企业家或者管理者,要想从哈默天马行空的思想中,真正获得收益,那就需要明确两点:第一,关键不是管理创新与否,关键是创新了,企业获得什么?不创新,企业失去什么。没有得失,就无所谓创新还是不创新。这就是

相信在因特网的时代,我们没有人会怀疑这个结论。技术的颠覆、可畏的竞争、离散的市场、全能的顾客、挑剔的股东,它们都对管理提出了新的挑战。但我觉得真正的问题是,为什么管理创新会落后于技术创新?

 

这本书的重点并不在此,但我觉得,中国的企业家或者管理者,要想从哈默天马行空的思想中,真正获得收益,那就需要明确两点:

许就是未来的最大收益,这不就是网络时代对管理的最大挑战吗?!类似这样的推理,我们可以在《管理大未来》这本书中找到很多。但作为一个中国的管理学者,我们更关心哈默的新思想,新理论对中国企业意味着什么?我觉得,中国企业从哈默这本书中最大的收获,就是把管理当成一种与资本、技术一样变化的要素,把其中的“政治化”味道打掉,从而真正做到“从管理要效益”。道理很简单,中国制造就是从硬件与低成本劳动力中要效益,而不是从管理与技术中要效益。所以,中国制造难以走向中国创造的真相,其实并不是技术层面的,甚至不是员工素质层面的,真正的难点在于管理层面。如果我们习惯于“管理是不值钱的,技术与设备才是值钱的”,“服务是免费的,产品才是值钱的”,那么这样的思维中国制造就很难升级到中国创造。创造是人完成的,要以人为本才可能获得创造,而制造却更多是技术与设备完成的,这是制造与创造的根本区别!明确了这一点,再去看哈默论述如何从管理创新中要效益,我们获得的就更多了!

 

第一,关键不是管理创新与否,关键是创新了,企业获得什么?不创新,企业失去什么。没有得失,就无所谓创新还是不创新。这就是所谓的得失观。

第二,中国企业与西方企业的历史阶段并不相同。但有一点是相同的,那就是中国的管理理论,大大落后于中国企业的发展。所以,也许哈默这本书的具体结论并不是我们学习的重点,毕竟哈默的客户是西方企业的。但是,企业创新的原理是相同的,懂得这种原理中进而推动中国的管理创新运动,那才是真正的目的。

所谓的得失观。第二,中国企业与西方企业的历史阶段并不相同。但有一点是相同的,那就是中国的管理理论,大大落后于中国企业的发展。所以,也许哈默这本书的具体结论并不是我们学习的重点,毕竟哈默的客户是西方企业的。但是,企业创新的原理是相同的,懂得这种原理中进而推动中国的管理创新运动,那才是真正的目的。我们先从得失的角度来看。为什么要讲得失,哈默说得好,管理创新并不就等于正确。因为并非每一项管理创新都能创造出竞争优势。它们中有些效果不大,有些有方向性的错误,更有许多毫无用处。怎么办?哈默用很多公司的故事与奇迹---比如用大名鼎鼎的谷歌,用推崇“自然领导”的戈尔公司,强调高度自治的全食超市等等,来说明管理创新如何才能创造业绩。但我建议大家更关注如何把“管理创新转化为员工利益”的那些部分,在我看来,任何管理创新,如果只是给公司带来业绩,而不给员工直接带来收入或奖励,那么,管理创新就将是公司的事,而不是员工的事。从这种逻辑,我个人认为才能真正把握这本书的主线:好报有好人—-你想要创新型的管理吗?那就让创新的人获得较多的利益,你想要更多的创新吗?那就给员工的创新更多的回报。正如哈默总结的那样:“谷歌清楚,如果没有创业激励奖金,你不能期望员工象企业家一样工作!”“全食公司各团队获得的成功直接体现在团队认同、奖金和岗位提拔中。每个门店都由总部管理者和区域主管共同采取300种不同的方法对门店绩效进行评价,这样的绩效评价每年要进行十次。”当然,以员工作为管理创新的主体,员工的收益并不完全表现上金钱上,象对使命的追求,象对决策的参与,象社区的共享与分享,甚至象经营员工的想象力,建立起快乐工作的环境,都是对员工很好的回报。尽管这样的利益也许难以被现在的绩效考核衡量!管理的基础一直以来都建立在可预测上。但不可预测,或者说暂时的不可预测同样也是管理的基础。最大的不可预测也

 

我们先从得失的角度来看。为什么要讲得失,哈默说得好,管理创新并不就等于正确。因为并非每一项管理创新都能创造出竞争优势。它们中有些效果不大,有些有方向性的错误,更有许多毫无用处。

 

所谓的得失观。第二,中国企业与西方企业的历史阶段并不相同。但有一点是相同的,那就是中国的管理理论,大大落后于中国企业的发展。所以,也许哈默这本书的具体结论并不是我们学习的重点,毕竟哈默的客户是西方企业的。但是,企业创新的原理是相同的,懂得这种原理中进而推动中国的管理创新运动,那才是真正的目的。我们先从得失的角度来看。为什么要讲得失,哈默说得好,管理创新并不就等于正确。因为并非每一项管理创新都能创造出竞争优势。它们中有些效果不大,有些有方向性的错误,更有许多毫无用处。怎么办?哈默用很多公司的故事与奇迹---比如用大名鼎鼎的谷歌,用推崇“自然领导”的戈尔公司,强调高度自治的全食超市等等,来说明管理创新如何才能创造业绩。但我建议大家更关注如何把“管理创新转化为员工利益”的那些部分,在我看来,任何管理创新,如果只是给公司带来业绩,而不给员工直接带来收入或奖励,那么,管理创新就将是公司的事,而不是员工的事。从这种逻辑,我个人认为才能真正把握这本书的主线:好报有好人—-你想要创新型的管理吗?那就让创新的人获得较多的利益,你想要更多的创新吗?那就给员工的创新更多的回报。正如哈默总结的那样:“谷歌清楚,如果没有创业激励奖金,你不能期望员工象企业家一样工作!”“全食公司各团队获得的成功直接体现在团队认同、奖金和岗位提拔中。每个门店都由总部管理者和区域主管共同采取300种不同的方法对门店绩效进行评价,这样的绩效评价每年要进行十次。”当然,以员工作为管理创新的主体,员工的收益并不完全表现上金钱上,象对使命的追求,象对决策的参与,象社区的共享与分享,甚至象经营员工的想象力,建立起快乐工作的环境,都是对员工很好的回报。尽管这样的利益也许难以被现在的绩效考核衡量!管理的基础一直以来都建立在可预测上。但不可预测,或者说暂时的不可预测同样也是管理的基础。最大的不可预测也

怎么办?哈默用很多公司的故事与奇迹---比如用大名鼎鼎的谷歌,用推崇“自然领导”的戈尔公司,强调高度自治的全食超市等等,来说明管理创新如何才能创造业绩。但我建议大家更关注如何把“管理创新转化为员工利益”的那些部分,在我看来,任何管理创新,如果只是给公司带来业绩,而不给员工直接带来收入或奖励,那么,管理创新就将是公司的事,而不是员工的事。

 

从这种逻辑,我个人认为才能真正把握这本书的主线:好报有好人—-你想要创新型的管理吗?那就让创新的人获得较多的利益,你想要更多的创新吗?那就给员工的创新更多的回报。正如哈默总结的那样:“谷歌清楚,如果没有创业激励奖金,你不能期望员工象企业家一样工作!”“全食公司各团队获得的成功直接体现在团队认同、奖金和岗位提拔中。每个门店都由总部管理者和区域主管共同采取300种不同的方法对门店绩效进行评价,这样的绩效评价每年要进行十次。”

许就是未来的最大收益,这不就是网络时代对管理的最大挑战吗?!类似这样的推理,我们可以在《管理大未来》这本书中找到很多。但作为一个中国的管理学者,我们更关心哈默的新思想,新理论对中国企业意味着什么?我觉得,中国企业从哈默这本书中最大的收获,就是把管理当成一种与资本、技术一样变化的要素,把其中的“政治化”味道打掉,从而真正做到“从管理要效益”。道理很简单,中国制造就是从硬件与低成本劳动力中要效益,而不是从管理与技术中要效益。所以,中国制造难以走向中国创造的真相,其实并不是技术层面的,甚至不是员工素质层面的,真正的难点在于管理层面。如果我们习惯于“管理是不值钱的,技术与设备才是值钱的”,“服务是免费的,产品才是值钱的”,那么这样的思维中国制造就很难升级到中国创造。创造是人完成的,要以人为本才可能获得创造,而制造却更多是技术与设备完成的,这是制造与创造的根本区别!明确了这一点,再去看哈默论述如何从管理创新中要效益,我们获得的就更多了!

 

当然,以员工作为管理创新的主体,员工的收益并不完全表现上金钱上,象对使命的追求,象对决策的参与,象社区的共享与分享,甚至象经营员工的想象力,建立起快乐工作的环境,都是对员工很好的回报。尽管这样的利益也许难以被现在的绩效考核衡量!

 

哈默是我最喜欢的战略大师之一,可以这么说,我在做咨询中提出的锡恩战略4C理论,其中有一半的思想是受他启发。他的那一本《竞争大未来》,我是在摩托罗拉公司做战略经理的时候读的,直到现在,仍然是我随身带的书之一。所以,在读这本《管理大未来》的时候,就象碰到久别的导师一样,在智慧的感受中又有几分激动。了解一点管理理论演变的人都知道,哈默在西方的学术地位,是他终结了曾经风行一时的“流程再造”与“质量管理”。而他终结的武器,就是至今仍然拥有巨大生命力的“核心竞争力”理论。《竞争大未来》就是一本围绕核心竞争力的巨作。这个伟大的理论其实很简单,那就是企业不要致力于去补什么“木桶短板”,那样会让企业失去方向,真正决定企业成败的是“核心竞争力”,而所谓核心竞争力,就是创造独特客户价值的组织执行力。那么,《管理大未来》给我们带来了什么?作为战略大师的哈默,是不屑于说什么“细节决定成败”之类的属于经理层的话,哈默谈管理,永远都是在战略层面对企业高层的提醒:管理并不是你们所想的那样,靠细节或者流程就可以解决问题。果不其然,借《管理大未来》中,哈默奉献给我们的是:传统管理方式正在终结,现代企业家需要管理创新。或者用哈默的话来说:写此书的目的并不在于对管理的未来进行预测,而是帮助你如何进行革新,因为管理与组织创新已经大大落后于技术创新了。相信在因特网的时代,我们没有人会怀疑这个结论。技术的颠覆、可畏的竞争、离散的市场、全能的顾客、挑剔的股东,它们都对管理提出了新的挑战。但我觉得真正的问题是,为什么管理创新会落后于技术创新?这本书的重点并不在此,但我觉得,中国的企业家或者管理者,要想从哈默天马行空的思想中,真正获得收益,那就需要明确两点:第一,关键不是管理创新与否,关键是创新了,企业获得什么?不创新,企业失去什么。没有得失,就无所谓创新还是不创新。这就是

管理的基础一直以来都建立在可预测上。但不可预测,或者说暂时的不可预测同样也是管理的基础。最大的不可预测也许就是未来的最大收益,这不就是网络时代对管理的最大挑战吗?!

 

类似这样的推理,我们可以在《管理大未来》这本书中找到很多。但作为一个中国的管理学者,我们更关心哈默的新思想,新理论对中国企业意味着什么?

 

我觉得,中国企业从哈默这本书中最大的收获,就是把管理当成一种与资本、技术一样变化的要素,把其中的“政治化”味道打掉,从而真正做到“从管理要效益”。道理很简单,中国制造就是从硬件与低成本劳动力中要效益,而不是从管理与技术中要效益。所以,中国制造难以走向中国创造的真相,其实并不是技术层面的,甚至不是员工素质层面的,真正的难点在于管理层面。

 

所谓的得失观。第二,中国企业与西方企业的历史阶段并不相同。但有一点是相同的,那就是中国的管理理论,大大落后于中国企业的发展。所以,也许哈默这本书的具体结论并不是我们学习的重点,毕竟哈默的客户是西方企业的。但是,企业创新的原理是相同的,懂得这种原理中进而推动中国的管理创新运动,那才是真正的目的。我们先从得失的角度来看。为什么要讲得失,哈默说得好,管理创新并不就等于正确。因为并非每一项管理创新都能创造出竞争优势。它们中有些效果不大,有些有方向性的错误,更有许多毫无用处。怎么办?哈默用很多公司的故事与奇迹---比如用大名鼎鼎的谷歌,用推崇“自然领导”的戈尔公司,强调高度自治的全食超市等等,来说明管理创新如何才能创造业绩。但我建议大家更关注如何把“管理创新转化为员工利益”的那些部分,在我看来,任何管理创新,如果只是给公司带来业绩,而不给员工直接带来收入或奖励,那么,管理创新就将是公司的事,而不是员工的事。从这种逻辑,我个人认为才能真正把握这本书的主线:好报有好人—-你想要创新型的管理吗?那就让创新的人获得较多的利益,你想要更多的创新吗?那就给员工的创新更多的回报。正如哈默总结的那样:“谷歌清楚,如果没有创业激励奖金,你不能期望员工象企业家一样工作!”“全食公司各团队获得的成功直接体现在团队认同、奖金和岗位提拔中。每个门店都由总部管理者和区域主管共同采取300种不同的方法对门店绩效进行评价,这样的绩效评价每年要进行十次。”当然,以员工作为管理创新的主体,员工的收益并不完全表现上金钱上,象对使命的追求,象对决策的参与,象社区的共享与分享,甚至象经营员工的想象力,建立起快乐工作的环境,都是对员工很好的回报。尽管这样的利益也许难以被现在的绩效考核衡量!管理的基础一直以来都建立在可预测上。但不可预测,或者说暂时的不可预测同样也是管理的基础。最大的不可预测也

如果我们习惯于“管理是不值钱的,技术与设备才是值钱的”,“服务是免费的,产品才是值钱的”,那么这样的思维中国制造就很难升级到中国创造。创造是人完成的,要以人为本才可能获得创造,而制造却更多是技术与设备完成的,这是制造与创造的根本区别!明确了这一点,再去看哈默论述如何从管理创新中要效益,我们获得的就更多了!

 

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