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姜汝祥的博客

锡恩咨询首席顾问

 
 
 

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宝洁+安利:中国民营企业突破的第三条道路  

2008-03-14 10:26:11|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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意到了宝洁式的广告模式,并错误地将这种模式推向极至,沉湎于概念创新或广告轰炸。而在安利模式这样一个背景下,我们又清楚地看到顺德与温州企业群的中,不少企业只想赚钱,而完全不管组织机理的健康。  有人也许要问?为什么你要以宝洁和安利,作为我们理解中国民营企业的参考背景?这个问题其实不难回答:中国民营企业的困境源于中国经济的现实――供应过剩与需求旺盛同时并存,这种并存的现状,正在改变着中国经济的内涵。这个变化的意义在于,我们正在走向以产品全面过剩,客户全面成熟为特征的市场经济社会,宝洁与安利正好是成熟市场竞争体制下的两极。宝洁是通过团队的内部竞争体制,来保证对客户价值的追求。而安利则是通过个人的外部竞争体制(文化统一与利益规则),来保证对客户价值的坚守。这一切的本质都在于一点:企业要从员工动力入手,这样才能持续。而这恰恰是中国企业的软肋――中国企业是在传统小农文化基础上建立起来的,没有从小农文化向工业文明的升级,就不可能有真正强大的企业。正是在这一意义下,我建议顺德,温州的企业可以考虑建立一种新的模式,来完成它们的第二次创业。那就是建立一个宝洁+安利模式的公司,向宝洁学习如何进行数据化管理,如何进行内部职业经理人打造;另一方面,则向安利学习如何将员工观念引向市场化,强调自我负责的成年人逻辑。一句话,我们已经来到“以立为主”,而不是“以破为主”的时代了。在这种时代,重要的是学习而不是创造,那怕是不完美的“立”也比单纯的“破”要好很多。当方向正确的时候,犯的错误都是伟大的错误!  
宝洁+安利:中国民营企业突破的第三条道路 - 姜汝祥 - 姜汝祥的博客 

意到了宝洁式的广告模式,并错误地将这种模式推向极至,沉湎于概念创新或广告轰炸。而在安利模式这样一个背景下,我们又清楚地看到顺德与温州企业群的中,不少企业只想赚钱,而完全不管组织机理的健康。  有人也许要问?为什么你要以宝洁和安利,作为我们理解中国民营企业的参考背景?这个问题其实不难回答:中国民营企业的困境源于中国经济的现实――供应过剩与需求旺盛同时并存,这种并存的现状,正在改变着中国经济的内涵。这个变化的意义在于,我们正在走向以产品全面过剩,客户全面成熟为特征的市场经济社会,宝洁与安利正好是成熟市场竞争体制下的两极。宝洁是通过团队的内部竞争体制,来保证对客户价值的追求。而安利则是通过个人的外部竞争体制(文化统一与利益规则),来保证对客户价值的坚守。这一切的本质都在于一点:企业要从员工动力入手,这样才能持续。而这恰恰是中国企业的软肋――中国企业是在传统小农文化基础上建立起来的,没有从小农文化向工业文明的升级,就不可能有真正强大的企业。正是在这一意义下,我建议顺德,温州的企业可以考虑建立一种新的模式,来完成它们的第二次创业。那就是建立一个宝洁+安利模式的公司,向宝洁学习如何进行数据化管理,如何进行内部职业经理人打造;另一方面,则向安利学习如何将员工观念引向市场化,强调自我负责的成年人逻辑。一句话,我们已经来到“以立为主”,而不是“以破为主”的时代了。在这种时代,重要的是学习而不是创造,那怕是不完美的“立”也比单纯的“破”要好很多。当方向正确的时候,犯的错误都是伟大的错误!     

   宝洁+安利:中国民营企业突破的第三条道路

 

意到了宝洁式的广告模式,并错误地将这种模式推向极至,沉湎于概念创新或广告轰炸。而在安利模式这样一个背景下,我们又清楚地看到顺德与温州企业群的中,不少企业只想赚钱,而完全不管组织机理的健康。  有人也许要问?为什么你要以宝洁和安利,作为我们理解中国民营企业的参考背景?这个问题其实不难回答:中国民营企业的困境源于中国经济的现实――供应过剩与需求旺盛同时并存,这种并存的现状,正在改变着中国经济的内涵。这个变化的意义在于,我们正在走向以产品全面过剩,客户全面成熟为特征的市场经济社会,宝洁与安利正好是成熟市场竞争体制下的两极。宝洁是通过团队的内部竞争体制,来保证对客户价值的追求。而安利则是通过个人的外部竞争体制(文化统一与利益规则),来保证对客户价值的坚守。这一切的本质都在于一点:企业要从员工动力入手,这样才能持续。而这恰恰是中国企业的软肋――中国企业是在传统小农文化基础上建立起来的,没有从小农文化向工业文明的升级,就不可能有真正强大的企业。正是在这一意义下,我建议顺德,温州的企业可以考虑建立一种新的模式,来完成它们的第二次创业。那就是建立一个宝洁+安利模式的公司,向宝洁学习如何进行数据化管理,如何进行内部职业经理人打造;另一方面,则向安利学习如何将员工观念引向市场化,强调自我负责的成年人逻辑。一句话,我们已经来到“以立为主”,而不是“以破为主”的时代了。在这种时代,重要的是学习而不是创造,那怕是不完美的“立”也比单纯的“破”要好很多。当方向正确的时候,犯的错误都是伟大的错误!  

工必须养成一种习惯,即清楚、简单地把信息呈给上司。公司随时都提供各种课程和研讨会,来帮助员工提高。在宝洁,备忘录的写作甚至被当作一种训练的工具。对资历较浅的人员来说,一个备忘录重写10次是常见的事。凭借不断地重写备忘录,宝洁的员工都习惯于基于事实与数据的管理。备忘录有两种形式:“信息备忘录”内容包括研究分析、现状报告、业务情况、竞争分析和市场占有率摘要;“建议备忘录”则是一种说服性的文件,重点包括:建议目的、背景信息、建议方案以及背后的逻辑讨论和下一步的做法。宝洁公司就是通过备忘录系统建立了一个强大的执行体系。就像宝洁的CEO雷富礼曾经说过的那样,“我们所有的高级管理人员都从内部提拔,但如果你想要升迁,最好先学会写备忘录”。有了基于数据与事实的执行力,加上以价值为核心的独立品牌体系中,宝洁大胆在同一市场发展两个或更多的品牌,让它们彼此互相竞争,通过竞争淘汰那些没有竞争力的品牌,从而内部淘汰掉没有竞争力的团队!从宝洁模式我们学到的是,即使有些制度甚至是错误的,也不要随便地“破”。与其摧毁一切有问题的制度,不如建立一些更有价值的竞争机制。因为企业竞争的关键在于人,而人的专业与敬业都要在一个明确的规则环境中获得。没有了边界,就没有了约束。没有了约束,就没有了专注。没有了专注,就没有放弃。没有放弃,就不可能有专业!“不立不破”:安利模式背后的组织生长真相即使在美国,安利也是一家备受争议的公司。在美国,由安利引起的那一场著名的直销是合法的官司中,以安利获胜,直销合法而告终。这一场官司也使安利在美国甚至全世界获得了它应当获得的尊重。我个人觉得,安利的直销模式,可以说是继承了宝洁式的客户价值,同时又摒弃了传销式的产品欺骗。安利从来不违言它的价值导向:安利(Amway)这个词就是Americaway(美国之道)的缩写。它的创始人一直宣称,安利公司把美国精神中诸如诚信,善良,敬业,坚毅等等基本的道德准则,作为公司经营的指南。所以,安利公司把公司的成长建立在员工的成长之上,安利宣称,只有文化上的团队精神,与利益上的明确(这也是美国精神的一部分),才是公司真正强大的源泉。所以,我觉得安利在揭示营销本质的层面,比宝洁更值得我们研究与学习。这其中的关键在于,宝洁模式要成功,必须有一个基本的前提,那就是员工层面基本的职业化与职业经理人体制,这是大多数中国企业员工缺乏的。而安利模式,却是打造员工职业化与职业经理人体制的最好入口――中国不存在职业化,是因为中国历史上是一个以小农经济为主体文化的国家,而职业化的前提是利益与诚信规则,而不是所谓产品、市场或赢利规则,这正好是安利模式的核心。  宝洁模式+安利模式:值得顺德与温州企业群选择的第三种模式  在宝洁模式这样一个背景下,我们很容易就看清顺德与温州企业群的失误。比如品牌或知名度的失误,不少企业只注  ——顺德与温州企业群的第二次创业能走多远?

 

   北京锡恩企业管理顾问公司 首席顾问   姜汝祥

 

 

工必须养成一种习惯,即清楚、简单地把信息呈给上司。公司随时都提供各种课程和研讨会,来帮助员工提高。在宝洁,备忘录的写作甚至被当作一种训练的工具。对资历较浅的人员来说,一个备忘录重写10次是常见的事。凭借不断地重写备忘录,宝洁的员工都习惯于基于事实与数据的管理。备忘录有两种形式:“信息备忘录”内容包括研究分析、现状报告、业务情况、竞争分析和市场占有率摘要;“建议备忘录”则是一种说服性的文件,重点包括:建议目的、背景信息、建议方案以及背后的逻辑讨论和下一步的做法。宝洁公司就是通过备忘录系统建立了一个强大的执行体系。就像宝洁的CEO雷富礼曾经说过的那样,“我们所有的高级管理人员都从内部提拔,但如果你想要升迁,最好先学会写备忘录”。有了基于数据与事实的执行力,加上以价值为核心的独立品牌体系中,宝洁大胆在同一市场发展两个或更多的品牌,让它们彼此互相竞争,通过竞争淘汰那些没有竞争力的品牌,从而内部淘汰掉没有竞争力的团队!从宝洁模式我们学到的是,即使有些制度甚至是错误的,也不要随便地“破”。与其摧毁一切有问题的制度,不如建立一些更有价值的竞争机制。因为企业竞争的关键在于人,而人的专业与敬业都要在一个明确的规则环境中获得。没有了边界,就没有了约束。没有了约束,就没有了专注。没有了专注,就没有放弃。没有放弃,就不可能有专业!“不立不破”:安利模式背后的组织生长真相即使在美国,安利也是一家备受争议的公司。在美国,由安利引起的那一场著名的直销是合法的官司中,以安利获胜,直销合法而告终。这一场官司也使安利在美国甚至全世界获得了它应当获得的尊重。我个人觉得,安利的直销模式,可以说是继承了宝洁式的客户价值,同时又摒弃了传销式的产品欺骗。安利从来不违言它的价值导向:安利(Amway)这个词就是Americaway(美国之道)的缩写。它的创始人一直宣称,安利公司把美国精神中诸如诚信,善良,敬业,坚毅等等基本的道德准则,作为公司经营的指南。所以,安利公司把公司的成长建立在员工的成长之上,安利宣称,只有文化上的团队精神,与利益上的明确(这也是美国精神的一部分),才是公司真正强大的源泉。所以,我觉得安利在揭示营销本质的层面,比宝洁更值得我们研究与学习。这其中的关键在于,宝洁模式要成功,必须有一个基本的前提,那就是员工层面基本的职业化与职业经理人体制,这是大多数中国企业员工缺乏的。而安利模式,却是打造员工职业化与职业经理人体制的最好入口――中国不存在职业化,是因为中国历史上是一个以小农经济为主体文化的国家,而职业化的前提是利益与诚信规则,而不是所谓产品、市场或赢利规则,这正好是安利模式的核心。  宝洁模式+安利模式:值得顺德与温州企业群选择的第三种模式  在宝洁模式这样一个背景下,我们很容易就看清顺德与温州企业群的失误。比如品牌或知名度的失误,不少企业只注从“不破不立”到“不立不破”:中国民营企业群的历史使命正在改变!

 

中国相当一批民营企业目前正来到一个转折点。比如,当以顺德和温州为代表的民营企业群,就在热衷于讨论“二次创业”问题。为什么?因为他们显然意识到,单纯从所谓的“做大做强”,并不能回答他们未来的方向。相反,一味的做大做强,一味的为名为利,反而正在使他们正在走向“泡沫化”――顺德或温州企业中,有多少在或明或暗,或多或少地从事房地产生意?又有多少正在或准备从事多元化经营?

 

所谓的第二次创业无非就是在说,第一次创业的那种赚钱机制已经走到了尽头,你现在也就有钱而已,所以才要“再创业”来超越!可问题的关键是,如果说第一创业的动力是为了钱,第一次创业成功是赚钱的成功,那么,第二次创业到底想要什么?每当重要的历史性转折关头,我们总需要停下脚步回头看看。特别是那些成功的企业,未来在那里?未来如何走?有一句话说得好,不懂得暂停的公司,不会懂得真正的加速!

 

这就是关于企业未来发展的战略性思考。所以,工必须养成一种习惯,即清楚、简单地把信息呈给上司。公司随时都提供各种课程和研讨会,来帮助员工提高。在宝洁,备忘录的写作甚至被当作一种训练的工具。对资历较浅的人员来说,一个备忘录重写10次是常见的事。凭借不断地重写备忘录,宝洁的员工都习惯于基于事实与数据的管理。备忘录有两种形式:“信息备忘录”内容包括研究分析、现状报告、业务情况、竞争分析和市场占有率摘要;“建议备忘录”则是一种说服性的文件,重点包括:建议目的、背景信息、建议方案以及背后的逻辑讨论和下一步的做法。宝洁公司就是通过备忘录系统建立了一个强大的执行体系。就像宝洁的CEO雷富礼曾经说过的那样,“我们所有的高级管理人员都从内部提拔,但如果你想要升迁,最好先学会写备忘录”。有了基于数据与事实的执行力,加上以价值为核心的独立品牌体系中,宝洁大胆在同一市场发展两个或更多的品牌,让它们彼此互相竞争,通过竞争淘汰那些没有竞争力的品牌,从而内部淘汰掉没有竞争力的团队!从宝洁模式我们学到的是,即使有些制度甚至是错误的,也不要随便地“破”。与其摧毁一切有问题的制度,不如建立一些更有价值的竞争机制。因为企业竞争的关键在于人,而人的专业与敬业都要在一个明确的规则环境中获得。没有了边界,就没有了约束。没有了约束,就没有了专注。没有了专注,就没有放弃。没有放弃,就不可能有专业!“不立不破”:安利模式背后的组织生长真相即使在美国,安利也是一家备受争议的公司。在美国,由安利引起的那一场著名的直销是合法的官司中,以安利获胜,直销合法而告终。这一场官司也使安利在美国甚至全世界获得了它应当获得的尊重。我个人觉得,安利的直销模式,可以说是继承了宝洁式的客户价值,同时又摒弃了传销式的产品欺骗。安利从来不违言它的价值导向:安利(Amway)这个词就是Americaway(美国之道)的缩写。它的创始人一直宣称,安利公司把美国精神中诸如诚信,善良,敬业,坚毅等等基本的道德准则,作为公司经营的指南。所以,安利公司把公司的成长建立在员工的成长之上,安利宣称,只有文化上的团队精神,与利益上的明确(这也是美国精神的一部分),才是公司真正强大的源泉。所以,我觉得安利在揭示营销本质的层面,比宝洁更值得我们研究与学习。这其中的关键在于,宝洁模式要成功,必须有一个基本的前提,那就是员工层面基本的职业化与职业经理人体制,这是大多数中国企业员工缺乏的。而安利模式,却是打造员工职业化与职业经理人体制的最好入口――中国不存在职业化,是因为中国历史上是一个以小农经济为主体文化的国家,而职业化的前提是利益与诚信规则,而不是所谓产品、市场或赢利规则,这正好是安利模式的核心。  宝洁模式+安利模式:值得顺德与温州企业群选择的第三种模式  在宝洁模式这样一个背景下,我们很容易就看清顺德与温州企业群的失误。比如品牌或知名度的失误,不少企业只注战略首先是一种历史感的建立:我们需要从五到十年,甚至更长的时间来审视今天的得与失。由此我们才能超越外在的兴盛,才能把视线深入到企业的灵魂深处,懂得到底是什么在支撑着企业的持续。

 

改革这些年来,我们习惯了一个逻辑,那就是“不破不立”,必须冲破旧的体制,才有生产力的发展。但这些天在看世界杯的时候我就在想,如果要改足球场大小与球门大小,我相信,象中国这样的队一定最先欢欣鼓舞,因为这一下似乎中国队就可以在一夜之内与德国,法国站在同一个起跑线了!

工必须养成一种习惯,即清楚、简单地把信息呈给上司。公司随时都提供各种课程和研讨会,来帮助员工提高。在宝洁,备忘录的写作甚至被当作一种训练的工具。对资历较浅的人员来说,一个备忘录重写10次是常见的事。凭借不断地重写备忘录,宝洁的员工都习惯于基于事实与数据的管理。备忘录有两种形式:“信息备忘录”内容包括研究分析、现状报告、业务情况、竞争分析和市场占有率摘要;“建议备忘录”则是一种说服性的文件,重点包括:建议目的、背景信息、建议方案以及背后的逻辑讨论和下一步的做法。宝洁公司就是通过备忘录系统建立了一个强大的执行体系。就像宝洁的CEO雷富礼曾经说过的那样,“我们所有的高级管理人员都从内部提拔,但如果你想要升迁,最好先学会写备忘录”。有了基于数据与事实的执行力,加上以价值为核心的独立品牌体系中,宝洁大胆在同一市场发展两个或更多的品牌,让它们彼此互相竞争,通过竞争淘汰那些没有竞争力的品牌,从而内部淘汰掉没有竞争力的团队!从宝洁模式我们学到的是,即使有些制度甚至是错误的,也不要随便地“破”。与其摧毁一切有问题的制度,不如建立一些更有价值的竞争机制。因为企业竞争的关键在于人,而人的专业与敬业都要在一个明确的规则环境中获得。没有了边界,就没有了约束。没有了约束,就没有了专注。没有了专注,就没有放弃。没有放弃,就不可能有专业!“不立不破”:安利模式背后的组织生长真相即使在美国,安利也是一家备受争议的公司。在美国,由安利引起的那一场著名的直销是合法的官司中,以安利获胜,直销合法而告终。这一场官司也使安利在美国甚至全世界获得了它应当获得的尊重。我个人觉得,安利的直销模式,可以说是继承了宝洁式的客户价值,同时又摒弃了传销式的产品欺骗。安利从来不违言它的价值导向:安利(Amway)这个词就是Americaway(美国之道)的缩写。它的创始人一直宣称,安利公司把美国精神中诸如诚信,善良,敬业,坚毅等等基本的道德准则,作为公司经营的指南。所以,安利公司把公司的成长建立在员工的成长之上,安利宣称,只有文化上的团队精神,与利益上的明确(这也是美国精神的一部分),才是公司真正强大的源泉。所以,我觉得安利在揭示营销本质的层面,比宝洁更值得我们研究与学习。这其中的关键在于,宝洁模式要成功,必须有一个基本的前提,那就是员工层面基本的职业化与职业经理人体制,这是大多数中国企业员工缺乏的。而安利模式,却是打造员工职业化与职业经理人体制的最好入口――中国不存在职业化,是因为中国历史上是一个以小农经济为主体文化的国家,而职业化的前提是利益与诚信规则,而不是所谓产品、市场或赢利规则,这正好是安利模式的核心。  宝洁模式+安利模式:值得顺德与温州企业群选择的第三种模式  在宝洁模式这样一个背景下,我们很容易就看清顺德与温州企业群的失误。比如品牌或知名度的失误,不少企业只注

 

由此,我们也就可以看到,在利益面前,是哪些人热衷或喜欢“改革规则”?!如果说在二十年前在计划体制下的民营经济要“不破不立”,那么,当今天中国已经确立市场经济地位的时候,民营经济的发展可能就是“不立不破”了。

如何“立”?我觉得在我们“自创武功”之前,还是研究一下已经存在的“武功”体系比较好,我始终强调一个观点,学习不耻辱,不学习才耻辱!

意到了宝洁式的广告模式,并错误地将这种模式推向极至,沉湎于概念创新或广告轰炸。而在安利模式这样一个背景下,我们又清楚地看到顺德与温州企业群的中,不少企业只想赚钱,而完全不管组织机理的健康。  有人也许要问?为什么你要以宝洁和安利,作为我们理解中国民营企业的参考背景?这个问题其实不难回答:中国民营企业的困境源于中国经济的现实――供应过剩与需求旺盛同时并存,这种并存的现状,正在改变着中国经济的内涵。这个变化的意义在于,我们正在走向以产品全面过剩,客户全面成熟为特征的市场经济社会,宝洁与安利正好是成熟市场竞争体制下的两极。宝洁是通过团队的内部竞争体制,来保证对客户价值的追求。而安利则是通过个人的外部竞争体制(文化统一与利益规则),来保证对客户价值的坚守。这一切的本质都在于一点:企业要从员工动力入手,这样才能持续。而这恰恰是中国企业的软肋――中国企业是在传统小农文化基础上建立起来的,没有从小农文化向工业文明的升级,就不可能有真正强大的企业。正是在这一意义下,我建议顺德,温州的企业可以考虑建立一种新的模式,来完成它们的第二次创业。那就是建立一个宝洁+安利模式的公司,向宝洁学习如何进行数据化管理,如何进行内部职业经理人打造;另一方面,则向安利学习如何将员工观念引向市场化,强调自我负责的成年人逻辑。一句话,我们已经来到“以立为主”,而不是“以破为主”的时代了。在这种时代,重要的是学习而不是创造,那怕是不完美的“立”也比单纯的“破”要好很多。当方向正确的时候,犯的错误都是伟大的错误!  

 

“立而不破”:我们如何学习宝洁备忘录基础上的数据化管理?

 

宝洁公司是著名的“内功型”公司,最著名的莫过于宝洁的经理从来不从外面招“空降兵”,而是采取百分之百的内部升迁政策。我们知道,人力资源理论是很反对“近亲繁殖”的,因为这会导致员工竞争力下降。

但宝洁一百多年来,从来没有“不破不立”,相反,他们“立而不破”,内部升迁制度一直保持到今天。从结果上看,内部选拔这一制度并没有对宝洁的竞争力构成多坏的影响,反而成为宝洁强在的因素之一!

 

原因何在?原来宝洁之所以如此强大,是因为宝洁找到了让公司前进的机制――基于备忘录基础上的数据化管理,以及内部品牌竞争体系。

在宝洁,备忘录这项做法是出了名的。员工必须养成一种习惯,即清楚、简单地把信息呈给上司。公司随时都提供各种课程和研讨会,来帮助员工提高。在宝洁,备忘录的写作甚至被当作一种训练的工具。对资历较浅的人员来说,一个备忘录重写10次是常见的事。凭借不断地重写备忘录,宝洁的员工都习惯于基于事实与数据的管理。

 

备忘录有两种形式:“信息备忘录”内容包括研究分析、现状报告、业务情况、竞争分析和市场占有率摘要;“建议备忘录”则是一种说服性的文件,重点包括:建议目的、背景信息、建议方案以及背后的逻辑讨论和下一步的做法。

意到了宝洁式的广告模式,并错误地将这种模式推向极至,沉湎于概念创新或广告轰炸。而在安利模式这样一个背景下,我们又清楚地看到顺德与温州企业群的中,不少企业只想赚钱,而完全不管组织机理的健康。  有人也许要问?为什么你要以宝洁和安利,作为我们理解中国民营企业的参考背景?这个问题其实不难回答:中国民营企业的困境源于中国经济的现实――供应过剩与需求旺盛同时并存,这种并存的现状,正在改变着中国经济的内涵。这个变化的意义在于,我们正在走向以产品全面过剩,客户全面成熟为特征的市场经济社会,宝洁与安利正好是成熟市场竞争体制下的两极。宝洁是通过团队的内部竞争体制,来保证对客户价值的追求。而安利则是通过个人的外部竞争体制(文化统一与利益规则),来保证对客户价值的坚守。这一切的本质都在于一点:企业要从员工动力入手,这样才能持续。而这恰恰是中国企业的软肋――中国企业是在传统小农文化基础上建立起来的,没有从小农文化向工业文明的升级,就不可能有真正强大的企业。正是在这一意义下,我建议顺德,温州的企业可以考虑建立一种新的模式,来完成它们的第二次创业。那就是建立一个宝洁+安利模式的公司,向宝洁学习如何进行数据化管理,如何进行内部职业经理人打造;另一方面,则向安利学习如何将员工观念引向市场化,强调自我负责的成年人逻辑。一句话,我们已经来到“以立为主”,而不是“以破为主”的时代了。在这种时代,重要的是学习而不是创造,那怕是不完美的“立”也比单纯的“破”要好很多。当方向正确的时候,犯的错误都是伟大的错误!  

宝洁公司就是通过备忘录系统建立了一个强大的执行体系。就像宝洁的CEO雷富礼曾经说过的那样,“我们所有的高级管理人员都从内部提拔,但如果你想要升迁,最好先学会写备忘录”。

有了基于数据与事实的执行力,加上以价值为核心的独立品牌体系中,宝洁大胆在同一市场发展两个或更多的品牌,让它们彼此互相竞争,通过竞争淘汰那些没有竞争力的品牌,从而内部淘汰掉没有竞争力的团队!

 

宝洁+安利:中国民营企业突破的第三条道路——顺德与温州企业群的第二次创业能走多远? 北京锡恩企业管理顾问公司 首席顾问姜汝祥从“不破不立”到“不立不破”:中国民营企业群的历史使命正在改变!中国相当一批民营企业目前正来到一个转折点。比如,当以顺德和温州为代表的民营企业群,就在热衷于讨论“二次创业”问题。为什么?因为他们显然意识到,单纯从所谓的“做大做强”,并不能回答他们未来的方向。相反,一味的做大做强,一味的为名为利,反而正在使他们正在走向“泡沫化”――顺德或温州企业中,有多少在或明或暗,或多或少地从事房地产生意?又有多少正在或准备从事多元化经营?所谓的第二次创业无非就是在说,第一次创业的那种赚钱机制已经走到了尽头,你现在也就有钱而已,所以才要“再创业”来超越!可问题的关键是,如果说第一创业的动力是为了钱,第一次创业成功是赚钱的成功,那么,第二次创业到底想要什么?每当重要的历史性转折关头,我们总需要停下脚步回头看看。特别是那些成功的企业,未来在那里?未来如何走?有一句话说得好,不懂得暂停的公司,不会懂得真正的加速!这就是关于企业未来发展的战略性思考。所以,战略首先是一种历史感的建立:我们需要从五到十年,甚至更长的时间来审视今天的得与失。由此我们才能超越外在的兴盛,才能把视线深入到企业的灵魂深处,懂得到底是什么在支撑着企业的持续。改革这些年来,我们习惯了一个逻辑,那就是“不破不立”,必须冲破旧的体制,才有生产力的发展。但这些天在看世界杯的时候我就在想,如果要改足球场大小与球门大小,我相信,象中国这样的队一定最先欢欣鼓舞,因为这一下似乎中国队就可以在一夜之内与德国,法国站在同一个起跑线了!由此,我们也就可以看到,在利益面前,是哪些人热衷或喜欢“改革规则”?!如果说在二十年前在计划体制下的民营经济要“不破不立”,那么,当今天中国已经确立市场经济地位的时候,民营经济的发展可能就是“不立不破”了。如何“立”?我觉得在我们“自创武功”之前,还是研究一下已经存在的“武功”体系比较好,我始终强调一个观点,学习不耻辱,不学习才耻辱!“立而不破”:我们如何学习宝洁备忘录基础上的数据化管理?宝洁公司是著名的“内功型”公司,最著名的莫过于宝洁的经理从来不从外面招“空降兵”,而是采取百分之百的内部升迁政策。我们知道,人力资源理论是很反对“近亲繁殖”的,因为这会导致员工竞争力下降。但宝洁一百多年来,从来没有“不破不立”,相反,他们“立而不破”,内部升迁制度一直保持到今天。从结果上看,内部选拔这一制度并没有对宝洁的竞争力构成多坏的影响,反而成为宝洁强在的因素之一!原因何在?原来宝洁之所以如此强大,是因为宝洁找到了让公司前进的机制――基于备忘录基础上的数据化管理,以及内部品牌竞争体系。在宝洁,备忘录这项做法是出了名的。员

从宝洁模式我们学到的是,即使有些制度甚至是错误的,也不要随便地“破”。与其摧毁一切有问题的制度,不如建立一些更有价值的竞争机制。因为企业竞争的关键在于人,而人的专业与敬业都要在一个明确的规则环境中获得。没有了边界,就没有了约束。没有了约束,就没有了专注。没有了专注,就没有放弃。没有放弃,就不可能有专业!

 

“不立不破”:安利模式背后的组织生长真相

宝洁+安利:中国民营企业突破的第三条道路——顺德与温州企业群的第二次创业能走多远? 北京锡恩企业管理顾问公司 首席顾问姜汝祥从“不破不立”到“不立不破”:中国民营企业群的历史使命正在改变!中国相当一批民营企业目前正来到一个转折点。比如,当以顺德和温州为代表的民营企业群,就在热衷于讨论“二次创业”问题。为什么?因为他们显然意识到,单纯从所谓的“做大做强”,并不能回答他们未来的方向。相反,一味的做大做强,一味的为名为利,反而正在使他们正在走向“泡沫化”――顺德或温州企业中,有多少在或明或暗,或多或少地从事房地产生意?又有多少正在或准备从事多元化经营?所谓的第二次创业无非就是在说,第一次创业的那种赚钱机制已经走到了尽头,你现在也就有钱而已,所以才要“再创业”来超越!可问题的关键是,如果说第一创业的动力是为了钱,第一次创业成功是赚钱的成功,那么,第二次创业到底想要什么?每当重要的历史性转折关头,我们总需要停下脚步回头看看。特别是那些成功的企业,未来在那里?未来如何走?有一句话说得好,不懂得暂停的公司,不会懂得真正的加速!这就是关于企业未来发展的战略性思考。所以,战略首先是一种历史感的建立:我们需要从五到十年,甚至更长的时间来审视今天的得与失。由此我们才能超越外在的兴盛,才能把视线深入到企业的灵魂深处,懂得到底是什么在支撑着企业的持续。改革这些年来,我们习惯了一个逻辑,那就是“不破不立”,必须冲破旧的体制,才有生产力的发展。但这些天在看世界杯的时候我就在想,如果要改足球场大小与球门大小,我相信,象中国这样的队一定最先欢欣鼓舞,因为这一下似乎中国队就可以在一夜之内与德国,法国站在同一个起跑线了!由此,我们也就可以看到,在利益面前,是哪些人热衷或喜欢“改革规则”?!如果说在二十年前在计划体制下的民营经济要“不破不立”,那么,当今天中国已经确立市场经济地位的时候,民营经济的发展可能就是“不立不破”了。如何“立”?我觉得在我们“自创武功”之前,还是研究一下已经存在的“武功”体系比较好,我始终强调一个观点,学习不耻辱,不学习才耻辱!“立而不破”:我们如何学习宝洁备忘录基础上的数据化管理?宝洁公司是著名的“内功型”公司,最著名的莫过于宝洁的经理从来不从外面招“空降兵”,而是采取百分之百的内部升迁政策。我们知道,人力资源理论是很反对“近亲繁殖”的,因为这会导致员工竞争力下降。但宝洁一百多年来,从来没有“不破不立”,相反,他们“立而不破”,内部升迁制度一直保持到今天。从结果上看,内部选拔这一制度并没有对宝洁的竞争力构成多坏的影响,反而成为宝洁强在的因素之一!原因何在?原来宝洁之所以如此强大,是因为宝洁找到了让公司前进的机制――基于备忘录基础上的数据化管理,以及内部品牌竞争体系。在宝洁,备忘录这项做法是出了名的。员

 

即使在美国,安利也是一家备受争议的公司。在美国,由安利引起的那一场著名的直销是合法的官司中,以安利获胜,直销合法而告终。这一场官司也使安利在美国甚至全世界获得了它应当获得的尊重。

 

我个人觉得,安利的直销模式,可以说是继承了宝洁式的客户价值,同时又摒弃了传销式的产品欺骗。安利从来不违言它的价值导向:安利(Amway)这个词就是Americaway(美国之道)的缩写。它的创始人一直宣称,安利公司把美国精神中诸如诚信,善良,敬业,坚毅等等基本的道德准则,作为公司经营的指南。所以,安利公司把公司的成长建立在员工的成长之上,安利宣称,只有文化上的团队精神,与利益上的明确(这也是美国精神的一部分),才是公司真正强大的源泉

 

宝洁+安利:中国民营企业突破的第三条道路——顺德与温州企业群的第二次创业能走多远? 北京锡恩企业管理顾问公司 首席顾问姜汝祥从“不破不立”到“不立不破”:中国民营企业群的历史使命正在改变!中国相当一批民营企业目前正来到一个转折点。比如,当以顺德和温州为代表的民营企业群,就在热衷于讨论“二次创业”问题。为什么?因为他们显然意识到,单纯从所谓的“做大做强”,并不能回答他们未来的方向。相反,一味的做大做强,一味的为名为利,反而正在使他们正在走向“泡沫化”――顺德或温州企业中,有多少在或明或暗,或多或少地从事房地产生意?又有多少正在或准备从事多元化经营?所谓的第二次创业无非就是在说,第一次创业的那种赚钱机制已经走到了尽头,你现在也就有钱而已,所以才要“再创业”来超越!可问题的关键是,如果说第一创业的动力是为了钱,第一次创业成功是赚钱的成功,那么,第二次创业到底想要什么?每当重要的历史性转折关头,我们总需要停下脚步回头看看。特别是那些成功的企业,未来在那里?未来如何走?有一句话说得好,不懂得暂停的公司,不会懂得真正的加速!这就是关于企业未来发展的战略性思考。所以,战略首先是一种历史感的建立:我们需要从五到十年,甚至更长的时间来审视今天的得与失。由此我们才能超越外在的兴盛,才能把视线深入到企业的灵魂深处,懂得到底是什么在支撑着企业的持续。改革这些年来,我们习惯了一个逻辑,那就是“不破不立”,必须冲破旧的体制,才有生产力的发展。但这些天在看世界杯的时候我就在想,如果要改足球场大小与球门大小,我相信,象中国这样的队一定最先欢欣鼓舞,因为这一下似乎中国队就可以在一夜之内与德国,法国站在同一个起跑线了!由此,我们也就可以看到,在利益面前,是哪些人热衷或喜欢“改革规则”?!如果说在二十年前在计划体制下的民营经济要“不破不立”,那么,当今天中国已经确立市场经济地位的时候,民营经济的发展可能就是“不立不破”了。如何“立”?我觉得在我们“自创武功”之前,还是研究一下已经存在的“武功”体系比较好,我始终强调一个观点,学习不耻辱,不学习才耻辱!“立而不破”:我们如何学习宝洁备忘录基础上的数据化管理?宝洁公司是著名的“内功型”公司,最著名的莫过于宝洁的经理从来不从外面招“空降兵”,而是采取百分之百的内部升迁政策。我们知道,人力资源理论是很反对“近亲繁殖”的,因为这会导致员工竞争力下降。但宝洁一百多年来,从来没有“不破不立”,相反,他们“立而不破”,内部升迁制度一直保持到今天。从结果上看,内部选拔这一制度并没有对宝洁的竞争力构成多坏的影响,反而成为宝洁强在的因素之一!原因何在?原来宝洁之所以如此强大,是因为宝洁找到了让公司前进的机制――基于备忘录基础上的数据化管理,以及内部品牌竞争体系。在宝洁,备忘录这项做法是出了名的。员

 

所以,我觉得安利在揭示营销本质的层面,比宝洁更值得我们研究与学习。这其中的关键在于,宝洁模式要成功,必须有一个基本的前提,那就是员工层面基本的职业化与职业经理人体制,这是大多数中国企业员工缺乏的。而安利模式,却是打造员工职业化与职业经理人体制的最好入口――中国不存在职业化,是因为中国历史上是一个以小农经济为主体文化的国家,而职业化的前提是利益与诚信规则,而不是所谓产品、市场或赢利规则,这正好是安利模式的核心。

  

意到了宝洁式的广告模式,并错误地将这种模式推向极至,沉湎于概念创新或广告轰炸。而在安利模式这样一个背景下,我们又清楚地看到顺德与温州企业群的中,不少企业只想赚钱,而完全不管组织机理的健康。  有人也许要问?为什么你要以宝洁和安利,作为我们理解中国民营企业的参考背景?这个问题其实不难回答:中国民营企业的困境源于中国经济的现实――供应过剩与需求旺盛同时并存,这种并存的现状,正在改变着中国经济的内涵。这个变化的意义在于,我们正在走向以产品全面过剩,客户全面成熟为特征的市场经济社会,宝洁与安利正好是成熟市场竞争体制下的两极。宝洁是通过团队的内部竞争体制,来保证对客户价值的追求。而安利则是通过个人的外部竞争体制(文化统一与利益规则),来保证对客户价值的坚守。这一切的本质都在于一点:企业要从员工动力入手,这样才能持续。而这恰恰是中国企业的软肋――中国企业是在传统小农文化基础上建立起来的,没有从小农文化向工业文明的升级,就不可能有真正强大的企业。正是在这一意义下,我建议顺德,温州的企业可以考虑建立一种新的模式,来完成它们的第二次创业。那就是建立一个宝洁+安利模式的公司,向宝洁学习如何进行数据化管理,如何进行内部职业经理人打造;另一方面,则向安利学习如何将员工观念引向市场化,强调自我负责的成年人逻辑。一句话,我们已经来到“以立为主”,而不是“以破为主”的时代了。在这种时代,重要的是学习而不是创造,那怕是不完美的“立”也比单纯的“破”要好很多。当方向正确的时候,犯的错误都是伟大的错误!  

宝洁模式+安利模式:值得顺德与温州企业群选择的第三种模式

 

  在宝洁模式这样一个背景下,我们很容易就看清顺德与温州企业群的失误。比如品牌或知名度的失误,不少企业只注意到了宝洁式的广告模式,并错误地将这种模式推向极至,沉湎于概念创新或广告轰炸。而在安利模式这样一个背景下,我们又清楚地看到顺德与温州企业群的中,不少企业只想赚钱,而完全不管组织机理的健康。

   有人也许要问?为什么你要以宝洁和安利,作为我们理解中国民营企业的参考背景?这个问题其实不难回答:中国民营企业的困境源于中国经济的现实――供应过剩与需求旺盛同时并存,这种并存的现状,正在改变着中国经济的内涵。

这个变化的意义在于,我们正在走向以产品全面过剩,客户全面成熟为特征的市场经济社会,宝洁与安利正好是成熟市场竞争体制下的两极。宝洁是通过团队的内部竞争体制,来保证对客户价值的追求。而安利则是通过个人的外部竞争体制(文化统一与利益规则),来保证对客户价值的坚守。

 

这一切的本质都在于一点:企业要从员工动力入手,这样才能持续。而这恰恰是中国企业的软肋――中国企业是在传统小农文化基础上建立起来的,没有从小农文化向工业文明的升级,就不可能有真正强大的企业。

 

正是在这一意义下,我建议顺德,温州的企业可以考虑建立一种新的模式,来完成它们的第二次创业。那就是建立一个宝洁+安利模式的公司,向宝洁学习如何进行数据化管理,如何进行内部职业经理人打造;另一方面,则向安利学习如何将员工观念引向市场化,强调自我负责的成年人逻辑。

 

一句话,我们已经来到“以立为主”,而不是“以破为主”的时代了。在这种时代,重要的是学习而不是创造,那怕是不完美的“立”也比单纯的“破”要好很多。当方向正确的时候,犯的错误都是伟大的错误!

  

意到了宝洁式的广告模式,并错误地将这种模式推向极至,沉湎于概念创新或广告轰炸。而在安利模式这样一个背景下,我们又清楚地看到顺德与温州企业群的中,不少企业只想赚钱,而完全不管组织机理的健康。  有人也许要问?为什么你要以宝洁和安利,作为我们理解中国民营企业的参考背景?这个问题其实不难回答:中国民营企业的困境源于中国经济的现实――供应过剩与需求旺盛同时并存,这种并存的现状,正在改变着中国经济的内涵。这个变化的意义在于,我们正在走向以产品全面过剩,客户全面成熟为特征的市场经济社会,宝洁与安利正好是成熟市场竞争体制下的两极。宝洁是通过团队的内部竞争体制,来保证对客户价值的追求。而安利则是通过个人的外部竞争体制(文化统一与利益规则),来保证对客户价值的坚守。这一切的本质都在于一点:企业要从员工动力入手,这样才能持续。而这恰恰是中国企业的软肋――中国企业是在传统小农文化基础上建立起来的,没有从小农文化向工业文明的升级,就不可能有真正强大的企业。正是在这一意义下,我建议顺德,温州的企业可以考虑建立一种新的模式,来完成它们的第二次创业。那就是建立一个宝洁+安利模式的公司,向宝洁学习如何进行数据化管理,如何进行内部职业经理人打造;另一方面,则向安利学习如何将员工观念引向市场化,强调自我负责的成年人逻辑。一句话,我们已经来到“以立为主”,而不是“以破为主”的时代了。在这种时代,重要的是学习而不是创造,那怕是不完美的“立”也比单纯的“破”要好很多。当方向正确的时候,犯的错误都是伟大的错误!  

 

 

 

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