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家乐福赢利、沃尔玛亏损的幕后真相  

2007-12-27 09:04:32|  分类: 重新想象 颠覆时 |  标签: |举报 |字号 订阅

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 家乐福赢利、沃尔玛亏损的幕后真相

   我们常常在一些伟大公司前有一个借口,那就是所谓的中国特色。所以,我们就自然而然地声称:他们伟大是伟大,但中国与外国不同吧?他们离我们太远,我们需要的是符合实际的“中国智慧”

   不幸的是,这种借口的确能够在现实上找到支撑。在2004年中国连锁经营协会公布的中国连锁经营百强企业榜上,沃尔玛(中国)以76.3亿的销售额名列20位,这不仅比国美等中国连锁巨头低,而且还不及家乐福162亿的一半。

家乐福赢利、沃尔玛亏损的幕后真相我们常常在一些伟大公司前有一个借口,那就是所谓的中国特色。所以,我们就自然而然地声称:他们伟大是伟大,但中国与外国不同吧?他们离我们太远,我们需要的是符合实际的“中国智慧”不幸的是,这种借口的确能够在现实上找到支撑。在2004年中国连锁经营协会公布的中国连锁经营百强企业榜上,沃尔玛(中国)以76.3亿的销售额名列20位,这不仅比国美等中国连锁巨头低,而且还不及家乐福162亿的一半。想当年(1990年),沃尔玛当时的CEO格拉斯访华时,曾经满怀信心的宣称:沃尔玛要在中国创造销售1000亿美元的奇迹!但十多年过去了,不仅沃尔玛的业绩离这个目标似乎遥不可及,甚至远远被竞争对手拉下,以至于有媒体用了这样的标题:沃尔玛折戟中国!为什么强大的沃尔玛会在中国落败?或者说家乐福为什么在中国大获成功?有媒体总结到:“与家乐福相比,沃尔玛更缺乏中国式的商业智慧。”那么,什么是中国式的商业智慧?在我们看到的报道中,举的一个例子是,沃尔玛一向强调诚实,比如在与政府交往中送礼就会被视为不诚实,为此中国沃尔玛在政府关系上一直“被动”。另一个例子是,沃尔玛在天津开了一家配送中心,这个中心需要沃尔玛在华北至少开十家店才能发挥作用,可到现在,沃尔玛才在北京开了一家店。虽然有各种原因,但外资公司在中国开店是需要批准的,这是一个不争的事实。相比起来,我们在媒体公布的资料中看到,家乐福则利用“打擦边球”的方式,快速扩张。尽管政府部门曾经三次发文,称家乐福在中国开

   想当年(1990年),沃尔玛当时的CEO格拉斯访华时,曾经满怀信心的宣称:沃尔玛要在中国创造销售1000亿美元的奇迹!但十多年过去了,不仅沃尔玛的业绩离这个目标似乎遥不可及,甚至远远被竞争对手拉下,以至于有媒体用了这样的标题:沃尔玛折戟中国!

   为什么强大的沃尔玛会在中国落败?或者说家乐福为什么在中国大获成功?有媒体总结到:“与家乐福相比,沃尔玛更缺乏中国式的商业智慧。”

   那么,什么是中国式的商业智慧?在我们看到的报道中,举的一个例子是,沃尔玛一向强调诚实,比如在与政府交往中送礼就会被视为不诚实,为此中国沃尔玛在政府关系上一直“被动”。另一个例子是,沃尔玛在天津开了一家配送中心,这个中心需要沃尔玛在华北至少开十家店才能发挥作用,可到现在,沃尔玛才在北京开了一家店。虽然有各种原因,但外资公司在中国开店是需要批准的,这是一个不争的事实。

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   相比起来,我们在媒体公布的资料中看到,家乐福则利用“打擦边球”的方式,快速扩张。尽管政府部门曾经三次发文,称家乐福在中国开的一些店属于违法行为,但结果是家乐福在中国开的店总数达到53家,而沃尔玛则只有39家。我们也许还记得上海炒货协会与家乐福的纠纷,那是供应商不满意家乐福收“进场费”的一次集体行动,上海炒货协会旗下12家会员单位因此而与家乐福“暂停供货、暂停签约”。

   由于缺乏足够的事实与数据,我们无法对沃尔玛在中国为什么亏损做出过多分析,对家乐福的评价也可能陷入片面。但如果把沃尔玛的亏损归于缺乏“中国式的经营智慧”,如果把家乐福的成功当成拥有“中国智慧”的成功,却不得不让我们反思一个基本的问题:究竟什么是中国式的经营智慧?我们又需要什么样的中国经营智慧?

    如果利用“政府关系”赚钱,如果利用自己的市场优势地位打压供应商,通过收“进场费”压低商品价格以讨好消费者,如果把诚信视为可以随环境改变的工具,把客户价值当成赚钱的幌子,所有这些就是所谓的“中国式经营智慧”的话,那么,这样的智慧能够支撑我们成功多久?

    当然,我们深知任何经济行为都是具体的市场环境中的产物。在中国经济从计划经济到市场经济的转化过程中,有一些与政府打交道的“智慧”,在经济高速增长中,拥有一些捕捉机会谋取特殊资源的“权谋”,我们是理解的。所以,我们不会以今天的标准来过分苛求他们过去的成功,来否定他们过去的成绩。但是,作为一种历史的成功或成绩是一回事,但把这种成功或成绩神化为“中国式经营智慧”,并进而以此来说明中国沃尔玛的失败,则是另一回事。

   如果是仅仅以成败论英雄,而不去看这种成功或失败是不是真正符合时代趋势,那是一种什么逻辑?

 

的一些店属于违法行为,但结果是家乐福在中国开的店总数达到53家,而沃尔玛则只有39家。我们也许还记得上海炒货协会与家乐福的纠纷,那是供应商不满意家乐福收“进场费”的一次集体行动,上海炒货协会旗下12家会员单位因此而与家乐福“暂停供货、暂停签约”。由于缺乏足够的事实与数据,我们无法对沃尔玛在中国为什么亏损做出过多分析,对家乐福的评价也可能陷入片面。但如果把沃尔玛的亏损归于缺乏“中国式的经营智慧”,如果把家乐福的成功当成拥有“中国智慧”的成功,却不得不让我们反思一个基本的问题:究竟什么是中国式的经营智慧?我们又需要什么样的中国经营智慧?如果利用“政府关系”赚钱,如果利用自己的市场优势地位打压供应商,通过收“进场费”压低商品价格以讨好消费者,如果把诚信视为可以随环境改变的工具,把客户价值当成赚钱的幌子,所有这些就是所谓的“中国式经营智慧”的话,那么,这样的智慧能够支撑我们成功多久?当然,我们深知任何经济行为都是具体的市场环境中的产物。在中国经济从计划经济到市场经济的转化过程中,有一些与政府打交道的“智慧”,在经济高速增长中,拥有一些捕捉机会谋取特殊资源的“权谋”,我们是理解的。所以,我们不会以今天的标准来过分苛求他们过去的成功,来否定他们过去的成绩。但是,作为一种历史的成功或成绩是一回事,但把这种成功或成绩神化为“中国式经营智慧”,并进而以此来说明中国沃尔玛的失败,则是另一回事。如果是仅仅以成败论英雄,而不去看这种成功或失败是不是真正符合时代趋势,那是一种什么逻辑

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  家乐福赢利、沃尔玛亏损的幕后真相我们常常在一些伟大公司前有一个借口,那就是所谓的中国特色。所以,我们就自然而然地声称:他们伟大是伟大,但中国与外国不同吧?他们离我们太远,我们需要的是符合实际的“中国智慧”不幸的是,这种借口的确能够在现实上找到支撑。在2004年中国连锁经营协会公布的中国连锁经营百强企业榜上,沃尔玛(中国)以76.3亿的销售额名列20位,这不仅比国美等中国连锁巨头低,而且还不及家乐福162亿的一半。想当年(1990年),沃尔玛当时的CEO格拉斯访华时,曾经满怀信心的宣称:沃尔玛要在中国创造销售1000亿美元的奇迹!但十多年过去了,不仅沃尔玛的业绩离这个目标似乎遥不可及,甚至远远被竞争对手拉下,以至于有媒体用了这样的标题:沃尔玛折戟中国!为什么强大的沃尔玛会在中国落败?或者说家乐福为什么在中国大获成功?有媒体总结到:“与家乐福相比,沃尔玛更缺乏中国式的商业智慧。”那么,什么是中国式的商业智慧?在我们看到的报道中,举的一个例子是,沃尔玛一向强调诚实,比如在与政府交往中送礼就会被视为不诚实,为此中国沃尔玛在政府关系上一直“被动”。另一个例子是,沃尔玛在天津开了一家配送中心,这个中心需要沃尔玛在华北至少开十家店才能发挥作用,可到现在,沃尔玛才在北京开了一家店。虽然有各种原因,但外资公司在中国开店是需要批准的,这是一个不争的事实。相比起来,我们在媒体公布的资料中看到,家乐福则利用“打擦边球”的方式,快速扩张。尽管政府部门曾经三次发文,称家乐福在中国开万科时代:方向,文化与执行力

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  ?我的推荐文章: 万科的福特进行曲:像造汽车一样造房子国美要么被沃尔玛收购,要么改革! 国美 蒙牛离破产还有多远? 房地产公司还有多少能活下去?(万科系列一) 万科正在偷偷地学什么?(万科系列二) 与王石谈商业逻辑:为什么超级巨人反而获得增长?万科时代:方向,文化与执行力房地产企业的虚假繁荣才是真正的泡沫!中国企业家:请集体关注李东生!格兰仕变革:中国优秀民营企业总裁最缺乏的仍然是战略未来哪100家企业最有希望出现在世界500强的榜单上 快餐店如何战胜了爱立信?耶稣PK孔子、屈原:坏人当道,那是好人无能! 从胡雪岩、曾国藩那里能学到执行吗?颁奖典礼上李宇春拒绝假唱,为了啥?(图) 清洁工为何拿如此高的工资?锡恩总裁姜汝祥专访:80后是最有希望的一代(播客)“80后”新新人类成功必问的十大问题中国企业家:请集体关注李东生!

  未来哪100家企业最有希望出现在世界500强的榜单上

家乐福赢利、沃尔玛亏损的幕后真相我们常常在一些伟大公司前有一个借口,那就是所谓的中国特色。所以,我们就自然而然地声称:他们伟大是伟大,但中国与外国不同吧?他们离我们太远,我们需要的是符合实际的“中国智慧”不幸的是,这种借口的确能够在现实上找到支撑。在2004年中国连锁经营协会公布的中国连锁经营百强企业榜上,沃尔玛(中国)以76.3亿的销售额名列20位,这不仅比国美等中国连锁巨头低,而且还不及家乐福162亿的一半。想当年(1990年),沃尔玛当时的CEO格拉斯访华时,曾经满怀信心的宣称:沃尔玛要在中国创造销售1000亿美元的奇迹!但十多年过去了,不仅沃尔玛的业绩离这个目标似乎遥不可及,甚至远远被竞争对手拉下,以至于有媒体用了这样的标题:沃尔玛折戟中国!为什么强大的沃尔玛会在中国落败?或者说家乐福为什么在中国大获成功?有媒体总结到:“与家乐福相比,沃尔玛更缺乏中国式的商业智慧。”那么,什么是中国式的商业智慧?在我们看到的报道中,举的一个例子是,沃尔玛一向强调诚实,比如在与政府交往中送礼就会被视为不诚实,为此中国沃尔玛在政府关系上一直“被动”。另一个例子是,沃尔玛在天津开了一家配送中心,这个中心需要沃尔玛在华北至少开十家店才能发挥作用,可到现在,沃尔玛才在北京开了一家店。虽然有各种原因,但外资公司在中国开店是需要批准的,这是一个不争的事实。相比起来,我们在媒体公布的资料中看到,家乐福则利用“打擦边球”的方式,快速扩张。尽管政府部门曾经三次发文,称家乐福在中国开

  快餐店如何战胜了爱立信?

的一些店属于违法行为,但结果是家乐福在中国开的店总数达到53家,而沃尔玛则只有39家。我们也许还记得上海炒货协会与家乐福的纠纷,那是供应商不满意家乐福收“进场费”的一次集体行动,上海炒货协会旗下12家会员单位因此而与家乐福“暂停供货、暂停签约”。由于缺乏足够的事实与数据,我们无法对沃尔玛在中国为什么亏损做出过多分析,对家乐福的评价也可能陷入片面。但如果把沃尔玛的亏损归于缺乏“中国式的经营智慧”,如果把家乐福的成功当成拥有“中国智慧”的成功,却不得不让我们反思一个基本的问题:究竟什么是中国式的经营智慧?我们又需要什么样的中国经营智慧?如果利用“政府关系”赚钱,如果利用自己的市场优势地位打压供应商,通过收“进场费”压低商品价格以讨好消费者,如果把诚信视为可以随环境改变的工具,把客户价值当成赚钱的幌子,所有这些就是所谓的“中国式经营智慧”的话,那么,这样的智慧能够支撑我们成功多久?当然,我们深知任何经济行为都是具体的市场环境中的产物。在中国经济从计划经济到市场经济的转化过程中,有一些与政府打交道的“智慧”,在经济高速增长中,拥有一些捕捉机会谋取特殊资源的“权谋”,我们是理解的。所以,我们不会以今天的标准来过分苛求他们过去的成功,来否定他们过去的成绩。但是,作为一种历史的成功或成绩是一回事,但把这种成功或成绩神化为“中国式经营智慧”,并进而以此来说明中国沃尔玛的失败,则是另一回事。如果是仅仅以成败论英雄,而不去看这种成功或失败是不是真正符合时代趋势,那是一种什么逻辑  耶稣PK孔子、屈原:坏人当道,那是好人无能!

家乐福赢利、沃尔玛亏损的幕后真相我们常常在一些伟大公司前有一个借口,那就是所谓的中国特色。所以,我们就自然而然地声称:他们伟大是伟大,但中国与外国不同吧?他们离我们太远,我们需要的是符合实际的“中国智慧”不幸的是,这种借口的确能够在现实上找到支撑。在2004年中国连锁经营协会公布的中国连锁经营百强企业榜上,沃尔玛(中国)以76.3亿的销售额名列20位,这不仅比国美等中国连锁巨头低,而且还不及家乐福162亿的一半。想当年(1990年),沃尔玛当时的CEO格拉斯访华时,曾经满怀信心的宣称:沃尔玛要在中国创造销售1000亿美元的奇迹!但十多年过去了,不仅沃尔玛的业绩离这个目标似乎遥不可及,甚至远远被竞争对手拉下,以至于有媒体用了这样的标题:沃尔玛折戟中国!为什么强大的沃尔玛会在中国落败?或者说家乐福为什么在中国大获成功?有媒体总结到:“与家乐福相比,沃尔玛更缺乏中国式的商业智慧。”那么,什么是中国式的商业智慧?在我们看到的报道中,举的一个例子是,沃尔玛一向强调诚实,比如在与政府交往中送礼就会被视为不诚实,为此中国沃尔玛在政府关系上一直“被动”。另一个例子是,沃尔玛在天津开了一家配送中心,这个中心需要沃尔玛在华北至少开十家店才能发挥作用,可到现在,沃尔玛才在北京开了一家店。虽然有各种原因,但外资公司在中国开店是需要批准的,这是一个不争的事实。相比起来,我们在媒体公布的资料中看到,家乐福则利用“打擦边球”的方式,快速扩张。尽管政府部门曾经三次发文,称家乐福在中国开

  的一些店属于违法行为,但结果是家乐福在中国开的店总数达到53家,而沃尔玛则只有39家。我们也许还记得上海炒货协会与家乐福的纠纷,那是供应商不满意家乐福收“进场费”的一次集体行动,上海炒货协会旗下12家会员单位因此而与家乐福“暂停供货、暂停签约”。由于缺乏足够的事实与数据,我们无法对沃尔玛在中国为什么亏损做出过多分析,对家乐福的评价也可能陷入片面。但如果把沃尔玛的亏损归于缺乏“中国式的经营智慧”,如果把家乐福的成功当成拥有“中国智慧”的成功,却不得不让我们反思一个基本的问题:究竟什么是中国式的经营智慧?我们又需要什么样的中国经营智慧?如果利用“政府关系”赚钱,如果利用自己的市场优势地位打压供应商,通过收“进场费”压低商品价格以讨好消费者,如果把诚信视为可以随环境改变的工具,把客户价值当成赚钱的幌子,所有这些就是所谓的“中国式经营智慧”的话,那么,这样的智慧能够支撑我们成功多久?当然,我们深知任何经济行为都是具体的市场环境中的产物。在中国经济从计划经济到市场经济的转化过程中,有一些与政府打交道的“智慧”,在经济高速增长中,拥有一些捕捉机会谋取特殊资源的“权谋”,我们是理解的。所以,我们不会以今天的标准来过分苛求他们过去的成功,来否定他们过去的成绩。但是,作为一种历史的成功或成绩是一回事,但把这种成功或成绩神化为“中国式经营智慧”,并进而以此来说明中国沃尔玛的失败,则是另一回事。如果是仅仅以成败论英雄,而不去看这种成功或失败是不是真正符合时代趋势,那是一种什么逻辑从胡雪岩、曾国藩那里能学到执行吗?

  家乐福赢利、沃尔玛亏损的幕后真相我们常常在一些伟大公司前有一个借口,那就是所谓的中国特色。所以,我们就自然而然地声称:他们伟大是伟大,但中国与外国不同吧?他们离我们太远,我们需要的是符合实际的“中国智慧”不幸的是,这种借口的确能够在现实上找到支撑。在2004年中国连锁经营协会公布的中国连锁经营百强企业榜上,沃尔玛(中国)以76.3亿的销售额名列20位,这不仅比国美等中国连锁巨头低,而且还不及家乐福162亿的一半。想当年(1990年),沃尔玛当时的CEO格拉斯访华时,曾经满怀信心的宣称:沃尔玛要在中国创造销售1000亿美元的奇迹!但十多年过去了,不仅沃尔玛的业绩离这个目标似乎遥不可及,甚至远远被竞争对手拉下,以至于有媒体用了这样的标题:沃尔玛折戟中国!为什么强大的沃尔玛会在中国落败?或者说家乐福为什么在中国大获成功?有媒体总结到:“与家乐福相比,沃尔玛更缺乏中国式的商业智慧。”那么,什么是中国式的商业智慧?在我们看到的报道中,举的一个例子是,沃尔玛一向强调诚实,比如在与政府交往中送礼就会被视为不诚实,为此中国沃尔玛在政府关系上一直“被动”。另一个例子是,沃尔玛在天津开了一家配送中心,这个中心需要沃尔玛在华北至少开十家店才能发挥作用,可到现在,沃尔玛才在北京开了一家店。虽然有各种原因,但外资公司在中国开店是需要批准的,这是一个不争的事实。相比起来,我们在媒体公布的资料中看到,家乐福则利用“打擦边球”的方式,快速扩张。尽管政府部门曾经三次发文,称家乐福在中国开颁奖典礼上李宇春拒绝假唱,为了啥?(图)

的一些店属于违法行为,但结果是家乐福在中国开的店总数达到53家,而沃尔玛则只有39家。我们也许还记得上海炒货协会与家乐福的纠纷,那是供应商不满意家乐福收“进场费”的一次集体行动,上海炒货协会旗下12家会员单位因此而与家乐福“暂停供货、暂停签约”。由于缺乏足够的事实与数据,我们无法对沃尔玛在中国为什么亏损做出过多分析,对家乐福的评价也可能陷入片面。但如果把沃尔玛的亏损归于缺乏“中国式的经营智慧”,如果把家乐福的成功当成拥有“中国智慧”的成功,却不得不让我们反思一个基本的问题:究竟什么是中国式的经营智慧?我们又需要什么样的中国经营智慧?如果利用“政府关系”赚钱,如果利用自己的市场优势地位打压供应商,通过收“进场费”压低商品价格以讨好消费者,如果把诚信视为可以随环境改变的工具,把客户价值当成赚钱的幌子,所有这些就是所谓的“中国式经营智慧”的话,那么,这样的智慧能够支撑我们成功多久?当然,我们深知任何经济行为都是具体的市场环境中的产物。在中国经济从计划经济到市场经济的转化过程中,有一些与政府打交道的“智慧”,在经济高速增长中,拥有一些捕捉机会谋取特殊资源的“权谋”,我们是理解的。所以,我们不会以今天的标准来过分苛求他们过去的成功,来否定他们过去的成绩。但是,作为一种历史的成功或成绩是一回事,但把这种成功或成绩神化为“中国式经营智慧”,并进而以此来说明中国沃尔玛的失败,则是另一回事。如果是仅仅以成败论英雄,而不去看这种成功或失败是不是真正符合时代趋势,那是一种什么逻辑  清洁工为何拿如此高的工资?

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