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姜汝祥的博客

锡恩咨询首席顾问

 
 
 

日志

 
 

警惕“正红”的“中国式管理”  

2007-12-24 09:07:03|  分类: 把脉名企 探寻未 |  标签: |举报 |字号 订阅

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于核心技术上的突破。这种现状,一方面说明中国汽车市场仍然是一个“机会市场”,另一方面也说明,核心技术是一种很奢侈的梦想,那不是一朝一夕可以达到的。无数机会主义的企业也正是以“核心技术的高难度”为由,为自己的不思进取找到安慰。但丰田制造的成功能够帮助我们突破这种思维困境:全球最成功的汽车企业,并不是单纯靠技术领先的企业,技术并不能为消费者创造价值。丰田的成功,与其说是技术的成功,不如说是对客户价值把握的成功。也就是说,只要你能够把握住消费者,你就可以花钱请高技术的人才帮助你设计,但如果你不懂消费者,那有技术又如何?这就是为什么美国汽车巨无霸,反而会在美国本土输给丰田等日本公司的道理。同样,当TCL与联想在国际化的道路上出现问题的时候,我觉得问题倒不是业绩层面的,真正的问题来自我们缺乏对西方消费者,及其消费者背后文化的深刻理解,这才是真正的问题:我们的国际化,并不仅仅需要在产品功能层面的性价比,真正支撑我们强大的,是产品的组织属性与社会属性――那不是产品,而是是购买产品的消费者本身

有一次在客户那儿导入锡恩的4R制度执行力项目,一位员工问我:博士,我们听完4R和公司成长之道都很激动,但我们担心4R和公司成长之道会在执行中变形,现在实施中走样的太多了。

我深深的理解这位员工的担忧,于是我问他,你觉得自己是独立的吗?他有些茫然,我想他可能有些误解我的意思,于是问道:如果你觉得外在环境或某种领导方式阻碍了你的成长,但你设想过没有,假设一夜之间,这位领导离开公司,新来的领导反而觉得你跟不上呢?

人类心理中,归因是一种解除自我责任的最好办法,我们很容易把原因归于环境中的某一点,然后在心灵上就彻底地获得了解脱。这使我思考一个问题:一个公司要提供给它的员工一种什么样的思维?才能帮助公司建立起不依赖于某个人或某种思想的增长之道。

大环境已经进入法制化的时候,我特别想提醒我们的企业家注意一个基本的逻辑:那就是“理在前,管在后”。“全球经济一体化”是目前中国企业需要遵循的第一“理”,也许在遵循这个“理”之下,才会有真正的中国模式。为什么迷恋核心技术是一个假象?在未来十年之内,中国企业最重要的使命就是提高中国产品在全球的形象,从而象日本企业在七十年代,韩国企业在八十年代所做的那样,使中国产品在国际市场上成为全球消费者的首选。这种使命意味着我们需要从国际化的角度,真正懂得产品的质量到底都包含些什么。我觉得国际化角度下的产品质量,包含着三个相互独立而又相互关联的属性:经济属性,社会属性与组织属性。这三种属性分别对应着三个不同的对象:经济属性对应的是产品,社会属性对应的是消费者,而组织属性对应的是企业文化。任何一个公司在全球范围内的成功,都至少要在这三大方面达到国际一流水准。达到了,你未必一定成功,但达不到,你一定不可能成功!丰田国际化历程清楚地说明,企业的竞争是围绕产品丰富的内涵进行的:经济属性提供了产品的功能价值,社会属性提供了消费者的价值,而组织属性则提供了企业形象本身!围绕产品经济属性是所谓的价格战,围绕社会属性是品牌战,而围绕组织属性则是全球行业领导权的归属:这时候的企业已经不再是一个单纯的经济组织,它同时是我们这个时代潮流的领跑者!市场竞争法则也清楚地说明了这三种属性不同的价值:我们只愿意给产品的经济属性付很少的钱,而我们愿意给社会属性与组织属性付更多的钱。这就是所谓的品牌溢价,即由于我们对这些品牌抱有好感(社会属性),由于我们对这些公司肃然起敬(组织属性),我们愿意为他们的产品多花钱!中国是全球汽车增长最快的市场,中国也有了自己民族品牌的汽车企业。按理讲,中国汽车市场应当足以培育出世界级的中国汽车公司。但在这一点上,我们有一个难以言表的痛,那就是所谓的核心技术。当中国制造成为全球制造大本营,中国愈来愈多的企业宣布进入汽车业,我们发现,这些企业大多属于“机会型”,大多热衷于组装的暴利,很少有几个致力

目前,中国公司大部分都是十亿销售额以下的小公司,我们如何才能长大?在我们面对上面这位员工的困惑时,我想提出的是,我们要像那些世界级优秀公司一样,建立起一种靠“理”,而不是靠权力的生长机制,更直接一点说,我们要像经营大公司一样经营我们这样一个小公司。

可目前国内一些企业家说,我们是小公司,我们有特殊的国情,因此学不了正规化管理。甚至有的公司已经到了三百多亿的销售额了,还在说,我们要定位自己是一个小公司,还可以“是机会就抓”,不用搞什么管理。

我觉得这种说法,其实是一种对自己没有远大志向的掩盖。如果一个小公司不能以大公司的标准要求自己,它怎么可能长成大公司呢?游击队只能长成游击队,即便是它有了几万人也是游击队。

大环境已经进入法制化的时候,我特别想提醒我们的企业家注意一个基本的逻辑:那就是“理在前,管在后”。“全球经济一体化”是目前中国企业需要遵循的第一“理”,也许在遵循这个“理”之下,才会有真正的中国模式。为什么迷恋核心技术是一个假象?在未来十年之内,中国企业最重要的使命就是提高中国产品在全球的形象,从而象日本企业在七十年代,韩国企业在八十年代所做的那样,使中国产品在国际市场上成为全球消费者的首选。这种使命意味着我们需要从国际化的角度,真正懂得产品的质量到底都包含些什么。我觉得国际化角度下的产品质量,包含着三个相互独立而又相互关联的属性:经济属性,社会属性与组织属性。这三种属性分别对应着三个不同的对象:经济属性对应的是产品,社会属性对应的是消费者,而组织属性对应的是企业文化。任何一个公司在全球范围内的成功,都至少要在这三大方面达到国际一流水准。达到了,你未必一定成功,但达不到,你一定不可能成功!丰田国际化历程清楚地说明,企业的竞争是围绕产品丰富的内涵进行的:经济属性提供了产品的功能价值,社会属性提供了消费者的价值,而组织属性则提供了企业形象本身!围绕产品经济属性是所谓的价格战,围绕社会属性是品牌战,而围绕组织属性则是全球行业领导权的归属:这时候的企业已经不再是一个单纯的经济组织,它同时是我们这个时代潮流的领跑者!市场竞争法则也清楚地说明了这三种属性不同的价值:我们只愿意给产品的经济属性付很少的钱,而我们愿意给社会属性与组织属性付更多的钱。这就是所谓的品牌溢价,即由于我们对这些品牌抱有好感(社会属性),由于我们对这些公司肃然起敬(组织属性),我们愿意为他们的产品多花钱!中国是全球汽车增长最快的市场,中国也有了自己民族品牌的汽车企业。按理讲,中国汽车市场应当足以培育出世界级的中国汽车公司。但在这一点上,我们有一个难以言表的痛,那就是所谓的核心技术。当中国制造成为全球制造大本营,中国愈来愈多的企业宣布进入汽车业,我们发现,这些企业大多属于“机会型”,大多热衷于组装的暴利,很少有几个致力

我在经营锡恩这样一家小咨询公司时,我就一直信奉一个简单的做法,摩托罗拉是如何对我的,我就如何对你,摩托罗位是如何管我的,我就如何管你,摩托罗拉不可以做的,在我这里也绝对不可以。摩托罗拉不是神,当然有着许多问题,但我觉得在基本的公司经营道理上,我们这些只做了几年公司的人,还是不要创造的好。因为,赚钱不难,难的是实现我们的目标--长大。

所以,我对目前一些“正红”的“中国特色的管理”,总是抱有某种程度的警惕。当WTO已经使中国成为世界经济一部分,中国企业的大环境已经进入法制化的时候,我特别想提醒我们的企业家注意一个基本的逻辑:那就是“理在前,管在后”。“全球经济一体化”是目前中国企业需要遵循的第一“理”,也许在遵循这个“理”之下,才会有真正的中国模式。

为什么迷恋核心技术是一个假象?

大环境已经进入法制化的时候,我特别想提醒我们的企业家注意一个基本的逻辑:那就是“理在前,管在后”。“全球经济一体化”是目前中国企业需要遵循的第一“理”,也许在遵循这个“理”之下,才会有真正的中国模式。为什么迷恋核心技术是一个假象?在未来十年之内,中国企业最重要的使命就是提高中国产品在全球的形象,从而象日本企业在七十年代,韩国企业在八十年代所做的那样,使中国产品在国际市场上成为全球消费者的首选。这种使命意味着我们需要从国际化的角度,真正懂得产品的质量到底都包含些什么。我觉得国际化角度下的产品质量,包含着三个相互独立而又相互关联的属性:经济属性,社会属性与组织属性。这三种属性分别对应着三个不同的对象:经济属性对应的是产品,社会属性对应的是消费者,而组织属性对应的是企业文化。任何一个公司在全球范围内的成功,都至少要在这三大方面达到国际一流水准。达到了,你未必一定成功,但达不到,你一定不可能成功!丰田国际化历程清楚地说明,企业的竞争是围绕产品丰富的内涵进行的:经济属性提供了产品的功能价值,社会属性提供了消费者的价值,而组织属性则提供了企业形象本身!围绕产品经济属性是所谓的价格战,围绕社会属性是品牌战,而围绕组织属性则是全球行业领导权的归属:这时候的企业已经不再是一个单纯的经济组织,它同时是我们这个时代潮流的领跑者!市场竞争法则也清楚地说明了这三种属性不同的价值:我们只愿意给产品的经济属性付很少的钱,而我们愿意给社会属性与组织属性付更多的钱。这就是所谓的品牌溢价,即由于我们对这些品牌抱有好感(社会属性),由于我们对这些公司肃然起敬(组织属性),我们愿意为他们的产品多花钱!中国是全球汽车增长最快的市场,中国也有了自己民族品牌的汽车企业。按理讲,中国汽车市场应当足以培育出世界级的中国汽车公司。但在这一点上,我们有一个难以言表的痛,那就是所谓的核心技术。当中国制造成为全球制造大本营,中国愈来愈多的企业宣布进入汽车业,我们发现,这些企业大多属于“机会型”,大多热衷于组装的暴利,很少有几个致力

 

在未来十年之内,中国企业最重要的使命就是提高中国产品在全球的形象,从而象日本企业在七十年代,韩国企业在八十年代所做的那样,使中国产品在国际市场上成为全球消费者的首选。

这种使命意味着我们需要从国际化的角度,真正懂得产品的质量到底都包含些什么。

我觉得国际化角度下的产品质量,包含着三个相互独立而又相互关联的属性:经济属性,社会属性与组织属性。这三种属性分别对应着三个不同的对象:经济属性对应的是产品,社会属性对应的是消费者,而组织属性对应的是企业文化。

任何一个公司在全球范围内的成功,都至少要在这三大方面达到国际一流水准。达到了,你未必一定成功,但达不到,你一定不可能成功!

丰田国际化历程清楚地说明,企业的竞争是围绕产品丰富的内涵进行的:经济属性提供了产品的功能价值,社会属性提供了消费者的价值,而组织属性则提供了企业形象本身!围绕产品经济属性是所谓的价格战,围绕社会属性是品牌战,而围绕组织属性则是全球行业领导权的归属:这时候的企业已经不再是一个单纯的经济组织,它同时是我们这个时代潮流的领跑者!

大环境已经进入法制化的时候,我特别想提醒我们的企业家注意一个基本的逻辑:那就是“理在前,管在后”。“全球经济一体化”是目前中国企业需要遵循的第一“理”,也许在遵循这个“理”之下,才会有真正的中国模式。为什么迷恋核心技术是一个假象?在未来十年之内,中国企业最重要的使命就是提高中国产品在全球的形象,从而象日本企业在七十年代,韩国企业在八十年代所做的那样,使中国产品在国际市场上成为全球消费者的首选。这种使命意味着我们需要从国际化的角度,真正懂得产品的质量到底都包含些什么。我觉得国际化角度下的产品质量,包含着三个相互独立而又相互关联的属性:经济属性,社会属性与组织属性。这三种属性分别对应着三个不同的对象:经济属性对应的是产品,社会属性对应的是消费者,而组织属性对应的是企业文化。任何一个公司在全球范围内的成功,都至少要在这三大方面达到国际一流水准。达到了,你未必一定成功,但达不到,你一定不可能成功!丰田国际化历程清楚地说明,企业的竞争是围绕产品丰富的内涵进行的:经济属性提供了产品的功能价值,社会属性提供了消费者的价值,而组织属性则提供了企业形象本身!围绕产品经济属性是所谓的价格战,围绕社会属性是品牌战,而围绕组织属性则是全球行业领导权的归属:这时候的企业已经不再是一个单纯的经济组织,它同时是我们这个时代潮流的领跑者!市场竞争法则也清楚地说明了这三种属性不同的价值:我们只愿意给产品的经济属性付很少的钱,而我们愿意给社会属性与组织属性付更多的钱。这就是所谓的品牌溢价,即由于我们对这些品牌抱有好感(社会属性),由于我们对这些公司肃然起敬(组织属性),我们愿意为他们的产品多花钱!中国是全球汽车增长最快的市场,中国也有了自己民族品牌的汽车企业。按理讲,中国汽车市场应当足以培育出世界级的中国汽车公司。但在这一点上,我们有一个难以言表的痛,那就是所谓的核心技术。当中国制造成为全球制造大本营,中国愈来愈多的企业宣布进入汽车业,我们发现,这些企业大多属于“机会型”,大多热衷于组装的暴利,很少有几个致力

市场竞争法则也清楚地说明了这三种属性不同的价值:我们只愿意给产品的经济属性付很少的钱,而我们愿意给社会属性与组织属性付更多的钱。这就是所谓的品牌溢价,即由于我们对这些品牌抱有好感(社会属性),由于我们对这些公司肃然起敬(组织属性),我们愿意为他们的产品多花钱!

中国是全球汽车增长最快的市场,中国也有了自己民族品牌的汽车企业。按理讲,中国汽车市场应当足以培育出世界级的中国汽车公司。但在这一点上,我们有一个难以言表的痛,那就是所谓的核心技术。当中国制造成为全球制造大本营,中国愈来愈多的企业宣布进入汽车业,我们发现,这些企业大多属于“机会型”,大多热衷于组装的暴利,很少有几个致力于核心技术上的突破。

这种现状,一方面说明中国汽车市场仍然是一个“机会市场”,另一方面也说明,核心技术是一种很奢侈的梦想,那不是一朝一夕可以达到的。无数机会主义的企业也正是以“核心技术的高难度”为由,为自己的不思进取找到安慰。

但丰田制造的成功能够帮助我们突破这种思维困境:全球最成功的汽车企业,并不是单纯靠技术领先的企业,技术并不能为消费者创造价值。丰田的成功,与其说是技术的成功,不如说是对客户价值把握的成功。也就是说,只要你能够把握住消费者,你就可以花钱请高技术的人才帮助你设计,但如果你不懂消费者,那有技术又如何?这就是为什么美国汽车巨无霸,反而会在美国本土输给丰田等日本公司的道理。

同样,当TCL与联想在国际化的道路上出现问题的时候,我觉得问题倒不是业绩层面的,真正的问题来自我们缺乏对西方消费者,及其消费者背后文化的深刻理解,这才是真正的问题:我们的国际化,并不仅仅需要在产品功能层面的性价比,真正支撑我们强大的,是产品的组织属性与社会属性――那不是产品,而是是购买产品的消费者本身

 

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