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中国当红企业家无法言表的痛在哪里?  

2007-12-13 09:16:35|  分类: 把脉名企 探寻未 |  标签: |举报 |字号 订阅

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中国当红企业家无法言表的痛在哪里?——顾雏军六大矛盾:顾雏军矛盾一:一方面热衷于用媒体制造虚名,另一方面却十分反感媒体的监督。十分在意媒体制造的虚名:在2003CCTV中国经济年度人物颁奖仪式上,这样评价科龙集团董事局主席顾雏军:他将竞争对手变成了自己的合作伙伴,并购科龙,控股美菱,他用10亿元的资本杠杆撬动上百亿的企业。他是制冷专家,更是投资“赢”家。而顾雏军是这样对待这类虚名:当时,他召集科龙总部所有中高层在他非常喜欢去的顺德鹿茵酒店举行庆功宴,科龙上下一片欢腾。十分反感媒体的监督:当一个杂志记者对顾雏军提问,也许你是一个好的企业家,但却不是一个成功的社会活动家。顾雏军提高声调回答到,我根本不是社会活动家,所以谈不上成功不成功。比如一些媒体,我就觉得很可恶,明明我做得事比你多,你却有资格来骂我?顾雏军矛盾二:一方面热衷于利用政府权威为自己谋名,另一方面又十分反感成为人格依附的权谋家。十分懂得利用政府权威为自己谋名:面对郎咸平炮轰,显然是受顾委托,国务院发展研究中心企业研究所召开“科龙20年发展与中国企业改革路径”研讨会,会议上提交了一份《科龙20年发展经验与中国企业改革路径》调研报告,报告认为科龙在格林柯尔接手后迅速扭亏为盈是因为经过“战略性整顿”,主要是压缩成本和新产品开发。会议上,顾雏军发言:“外面很多评论让我恍若隔世,一夜之间,我受到怀疑,我觉得奇怪,党和国家的国企改革路线怎么就不对了?现在又是一夜之间,许多经济学家认为我没有问题。十分反感成为人格依附的权谋家:“我不是政治家,我只会做企业。家电是利润微薄的产业,需要你用100%的努力去做它才能做好,如果你再花50%的精力去干别的事,去防范本来不应该由我来防范的风险,那你就干不好这个企业。你不能要求一个画家同时又是一个科学家吧?你不能觉得一个画家画不好,就整死他,也许是我画的你看不懂罢了。”在回答记者你觉得自己最大的优点是什么时,顾雏军清楚地表明了自己做为一个商人的人格:“做企业是我最大的长项,让我拍马屁,我干不了。我并不需要向这个社会奉承什么,因为我是为这个社会创造财富的。在当地政府,我从来不请他们吃饭,我觉得我做好科龙,应该你来请我吃饭才对啊。”顾雏军矛盾三:一方面热衷于为社会创造财富,另一方面却又违反法规而损害股东利益与社会利益。十分在意为社会创造财富:在北京公关期间,顾雏军口里反复念叨的是科龙三年内做到的四个指标:销售收入从43亿到85亿,出口从6700万美元到4.17亿美元,税收从2.1亿到5.6亿,雇员从2万人到3.5万人。在与记者交谈中,顾雏军数次从沉痛中抬起头来反问:“我把企业做得这么大,我到底错在哪里?”。而一年多前,当有人问他如看待网民的评价时,他坦然提醒空谈误国:“我更愿意大家都来做一些实实在在的事,这才是对社会最大的贡献。你可以愤世嫉俗,你也可以忧国忧民,但我觉得你最好动手做点什么,你要对中国经济的腾飞、对中国人均GDP的增长,做出哪怕不太多的一点贡献,我认为都比空谈更好!”违反法规损害股东利益与社会利益:在科龙受到查帐期间,《上海证券报》记者在科龙采访中被告知,顾雏军一周前曾在公司高层会议上公开称,科龙电器一年的营业收入接近100亿,挪用3个亿根本不算什么!。而科龙的新闻发言人对此进行了辩解:“上市公司没有毛病那是假的,只要查,多少都有些问题。在现有的体制下,一个民营企业想发展壮大,按照常规中规中矩地去做事情,一是你做不到,二是可能机会就没了。顾总急于想做成做大一些事情,可能做了一些法律边缘的事,这实际上是逼出来的!”顾雏军矛盾四:一方面十分在意建立一个职业化的公司,另一方面却不能职业化自己!十分在意建立一个职业化的公司:顾雏军告诉记者,刚进科龙的时候,混乱的财务状况令他吃惊不小:几十万
 

中国当红企业家无法言表的痛在哪里?

——顾雏军六大矛盾:

顾雏军矛盾一:一方面热衷于用媒体制造虚名,另一方面却十分反感媒体的监督。

十分在意媒体制造的虚名:在2003  CCTV 中国经济年度人物颁奖仪式上,这样评价科龙集团董事局主席顾雏军:他将竞争对手变成了自己的合作伙伴,并购科龙,控股美菱,他用10亿元的资本杠杆撬动上百亿的企业。他是制冷专家,更是投资中国当红企业家无法言表的痛在哪里?——顾雏军六大矛盾:顾雏军矛盾一:一方面热衷于用媒体制造虚名,另一方面却十分反感媒体的监督。十分在意媒体制造的虚名:在2003CCTV中国经济年度人物颁奖仪式上,这样评价科龙集团董事局主席顾雏军:他将竞争对手变成了自己的合作伙伴,并购科龙,控股美菱,他用10亿元的资本杠杆撬动上百亿的企业。他是制冷专家,更是投资“赢”家。而顾雏军是这样对待这类虚名:当时,他召集科龙总部所有中高层在他非常喜欢去的顺德鹿茵酒店举行庆功宴,科龙上下一片欢腾。十分反感媒体的监督:当一个杂志记者对顾雏军提问,也许你是一个好的企业家,但却不是一个成功的社会活动家。顾雏军提高声调回答到,我根本不是社会活动家,所以谈不上成功不成功。比如一些媒体,我就觉得很可恶,明明我做得事比你多,你却有资格来骂我?顾雏军矛盾二:一方面热衷于利用政府权威为自己谋名,另一方面又十分反感成为人格依附的权谋家。十分懂得利用政府权威为自己谋名:面对郎咸平炮轰,显然是受顾委托,国务院发展研究中心企业研究所召开“科龙20年发展与中国企业改革路径”研讨会,会议上提交了一份《科龙20年发展经验与中国企业改革路径》调研报告,报告认为科龙在格林柯尔接手后迅速扭亏为盈是因为经过“战略性整顿”,主要是压缩成本和新产品开发。会议上,顾雏军发言:“外面很多评论让我恍若隔世,一夜之间,我受到怀疑,我觉得奇怪,党和国家的国企改革路线怎么就不对了?现在又是一夜之间,许多经济学家认为我没有问题。十分反感成为人格依附的权谋家:“我不是政治家,我只会做企业。家电是利润微薄的产业,需要你用100%的努力去做它才能做好,如果你再花50%的精力去干别的事,去防范本来不应该由我来防范的风险,那你就干不好这个企业。你不能要求一个画家同时又是一个科学家吧?你不能觉得一个画家画不好,就整死他,也许是我画的你看不懂罢了。”在回答记者你觉得自己最大的优点是什么时,顾雏军清楚地表明了自己做为一个商人的人格:“做企业是我最大的长项,让我拍马屁,我干不了。我并不需要向这个社会奉承什么,因为我是为这个社会创造财富的。在当地政府,我从来不请他们吃饭,我觉得我做好科龙,应该你来请我吃饭才对啊。”顾雏军矛盾三:一方面热衷于为社会创造财富,另一方面却又违反法规而损害股东利益与社会利益。十分在意为社会创造财富:在北京公关期间,顾雏军口里反复念叨的是科龙三年内做到的四个指标:销售收入从43亿到85亿,出口从6700万美元到4.17亿美元,税收从2.1亿到5.6亿,雇员从2万人到3.5万人。在与记者交谈中,顾雏军数次从沉痛中抬起头来反问:“我把企业做得这么大,我到底错在哪里?”。而一年多前,当有人问他如看待网民的评价时,他坦然提醒空谈误国:“我更愿意大家都来做一些实实在在的事,这才是对社会最大的贡献。你可以愤世嫉俗,你也可以忧国忧民,但我觉得你最好动手做点什么,你要对中国经济的腾飞、对中国人均GDP的增长,做出哪怕不太多的一点贡献,我认为都比空谈更好!”违反法规损害股东利益与社会利益:在科龙受到查帐期间,《上海证券报》记者在科龙采访中被告知,顾雏军一周前曾在公司高层会议上公开称,科龙电器一年的营业收入接近100亿,挪用3个亿根本不算什么!。而科龙的新闻发言人对此进行了辩解:“上市公司没有毛病那是假的,只要查,多少都有些问题。在现有的体制下,一个民营企业想发展壮大,按照常规中规中矩地去做事情,一是你做不到,二是可能机会就没了。顾总急于想做成做大一些事情,可能做了一些法律边缘的事,这实际上是逼出来的!”顾雏军矛盾四:一方面十分在意建立一个职业化的公司,另一方面却不能职业化自己!十分在意建立一个职业化的公司:顾雏军告诉记者,刚进科龙的时候,混乱的财务状况令他吃惊不小:几十万家。而顾雏军是这样对待这类虚名:当时,他召集科龙总部所有中高层在他非常喜欢去的顺德鹿茵酒店举行庆功宴,科龙上下一片欢腾。

十分反感媒体的监督:当一个杂志记者对顾雏军提问,也许你是一个好的企业家,但却不是一个成功的社会活动家。顾雏军提高声调回答到,我根本不是社会活动家,所以谈不上成功不成功。比如一些媒体,我就觉得很可恶,明明我做得事比你多,你却有资格来骂我?

有科龙的格林柯尔系,是一个没有灵魂的系统;没有科龙的顾雏军,就只是一个三流企业家了。”如果这些话属实的话,顾雏军收购科龙,以及接下来的造系,就不仅仅是一个简单的商业游戏,而是一个使他获得“升华”的战略举措――他的格林柯尔由此获得了灵魂,他由此进入一流企业家行列。这是一种典型的“小农依赖心态”――获得某一种重要资源,比如科龙就是一流企业家,就可以“乌鸦变凤凰”。没有了科龙,就是三流企业家,就成了“凤凰变乌鸦”。然而,在一个拥有独立商业人格的社会中,“乌鸦就是乌鸦,凤凰就是凤凰”,凤凰之所以为凤凰,是因为遗传基因DNA,而不是它美丽的羽毛,所有创造了世界级公司的企业家,没有一个把获得某种资源,或者某种机会,当成自己成为一流企业家的支撑要素,相反,他们无一不把客户价值,把追求人生价值当成自己成功的源泉。所以,当我们的企业家把企业外在的强大,当成企业家自己的强大,陷阱就形成了。这种陷阱,有太多优秀的企业家都不小心掉进去过,所以,顾雏军的倒下也对我们若干正红的企业家发出了警报:在中国企业做大做强的背后,传统文化中的小农思想也正在复活!顾雏军是一个矛盾的综合体,他是我们这个时代前进的又一个标本,我们每个做企业的人,都能够或多或少地从他发迹路途上,找到自己的影子。这些影子,才是我们真正的敌人。在大多数情况下,我们内心深处的贪婪一旦结合了自我的放大,毁灭也就不远了!我的推荐文章 娃哈哈还能够走多远? 房地产公司还有多少能活下去?(万科系列一) 万科正在偷偷地学什么?(万科系列二) 与王石谈商业逻辑:为什么超级巨人反而获得增长?万科时代:方向,文化与执行力房地产企业的虚假繁荣才是真正的泡沫!中国企业家:请集体关注李东生!格兰仕变革:中国优秀民营企业总裁最缺乏的仍然是战略未来哪100家企业最有希望出现在世界500强的榜单上 快餐店如何战胜了爱立信?耶稣PK孔子、屈原:坏人当道,那是好人无能! 从胡雪岩、曾国藩那里能学到执行吗?颁奖典礼上李宇春拒绝假唱,为了啥?(图) 清洁工为何拿如此高的工资?锡恩总裁姜汝祥专访:80后是最有希望的一代(播客)“80后”新新人类成功必问的十大问题

顾雏军矛盾二:一方面热衷于利用政府权威为自己谋名,另一方面又十分反感成为人格依附的权谋家。

十分懂得利用政府权威为自己谋名:面对郎咸平炮轰,显然是受顾委托,国务院发展研究中心企业研究所召开“科龙有科龙的格林柯尔系,是一个没有灵魂的系统;没有科龙的顾雏军,就只是一个三流企业家了。”如果这些话属实的话,顾雏军收购科龙,以及接下来的造系,就不仅仅是一个简单的商业游戏,而是一个使他获得“升华”的战略举措――他的格林柯尔由此获得了灵魂,他由此进入一流企业家行列。这是一种典型的“小农依赖心态”――获得某一种重要资源,比如科龙就是一流企业家,就可以“乌鸦变凤凰”。没有了科龙,就是三流企业家,就成了“凤凰变乌鸦”。然而,在一个拥有独立商业人格的社会中,“乌鸦就是乌鸦,凤凰就是凤凰”,凤凰之所以为凤凰,是因为遗传基因DNA,而不是它美丽的羽毛,所有创造了世界级公司的企业家,没有一个把获得某种资源,或者某种机会,当成自己成为一流企业家的支撑要素,相反,他们无一不把客户价值,把追求人生价值当成自己成功的源泉。所以,当我们的企业家把企业外在的强大,当成企业家自己的强大,陷阱就形成了。这种陷阱,有太多优秀的企业家都不小心掉进去过,所以,顾雏军的倒下也对我们若干正红的企业家发出了警报:在中国企业做大做强的背后,传统文化中的小农思想也正在复活!顾雏军是一个矛盾的综合体,他是我们这个时代前进的又一个标本,我们每个做企业的人,都能够或多或少地从他发迹路途上,找到自己的影子。这些影子,才是我们真正的敌人。在大多数情况下,我们内心深处的贪婪一旦结合了自我的放大,毁灭也就不远了!我的推荐文章 娃哈哈还能够走多远? 房地产公司还有多少能活下去?(万科系列一) 万科正在偷偷地学什么?(万科系列二) 与王石谈商业逻辑:为什么超级巨人反而获得增长?万科时代:方向,文化与执行力房地产企业的虚假繁荣才是真正的泡沫!中国企业家:请集体关注李东生!格兰仕变革:中国优秀民营企业总裁最缺乏的仍然是战略未来哪100家企业最有希望出现在世界500强的榜单上 快餐店如何战胜了爱立信?耶稣PK孔子、屈原:坏人当道,那是好人无能! 从胡雪岩、曾国藩那里能学到执行吗?颁奖典礼上李宇春拒绝假唱,为了啥?(图) 清洁工为何拿如此高的工资?锡恩总裁姜汝祥专访:80后是最有希望的一代(播客)“80后”新新人类成功必问的十大问题20年发展与中国企业改革路径”研讨会,会议上提交了一份《科龙20年发展经验与中国企业改革路径》调研报告,报告认为科龙在格林柯尔接手后迅速扭亏为盈是因为经过“战略性整顿”,主要是压缩成本和新产品开发。会议上,顾雏军发言:“外面很多评论让我恍若隔世,一夜之间,我受到怀疑,我觉得奇怪,党和国家的国企改革路线怎么就不对了?现在又是一夜之间,许多经济学家认为我没有问题。"

的费用领导一甩手就批了,到处都是跑冒滴漏。为此,他将财务大权全面回收,甚至一两千元的报销单子,都必须经他过目。在采购上,顾雏军全面推行物料采购招标制度,打破裙带关系和暗箱操作。空调器配件四通阀,改制前采购需要160多元,改制后降到40多元,仅此一项就节约采购成本上千万元。公司员工告诉记者:“改制后,公司周围一大批靠着公司吃饭的小厂全都倒掉了。”2002年,科龙冰箱的成本降幅同比在11%以上,而空调的成本降幅达25.6%。“像科龙这样的大公司,一天流出的现金就是2000万!手稍微一松,几百万可能就没了;手紧一紧,就能省下几百万甚至几千万。”顾雏军如是说。却不能职业化自己!据媒介透露,这次证监会的确抓住了科龙的一些“把柄”:江西科龙存在挪用资金的犯规现象,并且尚有5700万未补上。而科龙的新闻发言人解释,这是江西科龙一个年轻的负责人干的,他原来是格林科尔的董事,先后拆借和挪用了26个亿,但有好多款项都是用了以后马上又还上了,其实与格林柯尔总部的关系不大,但他的行为拖累了整个公司——挪用资金的是江西格林柯尔,这是顾雏军的私人公司。顾雏军矛盾五:一方面十分在意抓住产业转移机会进行战略性并购,另一方面却又无战略地扩大战线,放大自我!十分在意抓住产业与政策机会进行战略性并购:顾雏军面临着两个历史性机会:世界制造重点转移到中国,国有资本从竞争性行业中退出,顾雏军则称之为“民营企业参与国资处置和推动行业整合”。2001年12月,顾雏军的格林柯尔公司闪电入主科龙,2002年9月,收购江西吉诺尔;2002年12月,收购上海上菱和远东阿里斯顿的冰箱生产线;2003年5月,控股美菱电器。顾雏军对此不无自豪地对内宣布“已拿到冰箱行业的大鬼,洗牌已经结束。”,对外宣布:“我现在至少向大家很成功地说了一个故事,冰箱行业整合后,中国冰箱业已不再害怕WTO。” 这似乎很战略。毫无战略地扩大战线,放大自我:在收购了一系列的冰箱产品线后,顾雏军体系的冰箱产能已经超过1200万台,做到了亚洲第一,即将实现顾雏军的梦想,“如果冰箱的生产规模达到1000万台时,每台的利润可保持在100元左右。那么,每年就能净收10亿元。”如果说冰箱的整合是一种战略性选择的话,那么再下来顾雏军的并购就有些莫名其妙了,顾雏军于2003年12月,收购亚星客车,接下来是收购襄阳轴承,收购法国汽车配件商Tom k in s,收购英国汽车设计公司LPD。为什么要这么做?顾雏军的回答是:如果有一天我把汽车做得象冰箱空调一样好,你们是不是才相信我是个能人?,当一个自我放大的企业家,把经营企业当成证明自己“人定胜天”的神迹时,那里还有战略可言?顾雏军矛盾六:一方面十分努力要脚踏实地做一个伟大的企业家,另一方面却又在骨子里摆脱不了传统文化中的小农心态!十分努力要脚踏实地做一个伟大的企业家:顾雏军一再强调:“大家都看见了,我是真正在做产业,至今没买过任何A股股票,也没做过任何资本炒作方面的生意。我对所收购的企业,都是在认真地整合,一步一步地改善企业经营状况。并非今天买了明天卖。”当有质疑科龙有可能做假帐时,他回答:“科龙的税收,三年中从2.1亿做到5.6亿,这是最过硬的一个指标。怎么可能去做假税呢?私营公司能不缴税肯定不缴税,哪有人会去多缴税?就是现在,铺天盖地地批判我。别人都把我当坏人,可是我从来没干过坏事。我现在卖科龙的第一个想法,就是把国家所有的钱都还了。”在骨子里摆脱不了传统文化中的小农心态:顾雏军多次表示,他做科龙是“为荣誉而战”,什么叫为荣誉而战呢?顾雏军说,“到欧洲访问时,我常常以科龙是世界冰箱产量第一和产能第一而感到自豪,这是让我们感到光荣的事情,我得让光荣保持下去,不会轻易的把这份光荣改掉。”“有了科龙,我可以和伊莱克斯的老板平起平坐。没

十分反感成为人格依附的权谋家: “我不是政治家,我只会做企业。家电是利润微薄的产业,需要你用100%的努力去做它才能做好,如果你再花50%的精力去干别的事,去防范本来不应该由我来防范的风险,那你就干不好这个企业。你不能要求一个画家同时又是一个科学家吧?你不能觉得一个画家画不好,就整死他,也许是我画的你看不懂罢了。”在回答记者你觉得自己最大的优点是什么时,顾雏军清楚地表明了自己做为一个商人的人格:“做企业是我最大的长项,让我拍马屁,我干不了。我并不需要向这个社会奉承什么,因为我是为这个社会创造财富的。在当地政府,我从来不请他们吃饭,我觉得我做好科龙,应该你来请我吃饭才对啊。”

有科龙的格林柯尔系,是一个没有灵魂的系统;没有科龙的顾雏军,就只是一个三流企业家了。”如果这些话属实的话,顾雏军收购科龙,以及接下来的造系,就不仅仅是一个简单的商业游戏,而是一个使他获得“升华”的战略举措――他的格林柯尔由此获得了灵魂,他由此进入一流企业家行列。这是一种典型的“小农依赖心态”――获得某一种重要资源,比如科龙就是一流企业家,就可以“乌鸦变凤凰”。没有了科龙,就是三流企业家,就成了“凤凰变乌鸦”。然而,在一个拥有独立商业人格的社会中,“乌鸦就是乌鸦,凤凰就是凤凰”,凤凰之所以为凤凰,是因为遗传基因DNA,而不是它美丽的羽毛,所有创造了世界级公司的企业家,没有一个把获得某种资源,或者某种机会,当成自己成为一流企业家的支撑要素,相反,他们无一不把客户价值,把追求人生价值当成自己成功的源泉。所以,当我们的企业家把企业外在的强大,当成企业家自己的强大,陷阱就形成了。这种陷阱,有太多优秀的企业家都不小心掉进去过,所以,顾雏军的倒下也对我们若干正红的企业家发出了警报:在中国企业做大做强的背后,传统文化中的小农思想也正在复活!顾雏军是一个矛盾的综合体,他是我们这个时代前进的又一个标本,我们每个做企业的人,都能够或多或少地从他发迹路途上,找到自己的影子。这些影子,才是我们真正的敌人。在大多数情况下,我们内心深处的贪婪一旦结合了自我的放大,毁灭也就不远了!我的推荐文章 娃哈哈还能够走多远? 房地产公司还有多少能活下去?(万科系列一) 万科正在偷偷地学什么?(万科系列二) 与王石谈商业逻辑:为什么超级巨人反而获得增长?万科时代:方向,文化与执行力房地产企业的虚假繁荣才是真正的泡沫!中国企业家:请集体关注李东生!格兰仕变革:中国优秀民营企业总裁最缺乏的仍然是战略未来哪100家企业最有希望出现在世界500强的榜单上 快餐店如何战胜了爱立信?耶稣PK孔子、屈原:坏人当道,那是好人无能! 从胡雪岩、曾国藩那里能学到执行吗?颁奖典礼上李宇春拒绝假唱,为了啥?(图) 清洁工为何拿如此高的工资?锡恩总裁姜汝祥专访:80后是最有希望的一代(播客)“80后”新新人类成功必问的十大问题

顾雏军矛盾三:一方面热衷于为社会创造财富,另一方面却又违反法规而损害股东利益与社会利益

的费用领导一甩手就批了,到处都是跑冒滴漏。为此,他将财务大权全面回收,甚至一两千元的报销单子,都必须经他过目。在采购上,顾雏军全面推行物料采购招标制度,打破裙带关系和暗箱操作。空调器配件四通阀,改制前采购需要160多元,改制后降到40多元,仅此一项就节约采购成本上千万元。公司员工告诉记者:“改制后,公司周围一大批靠着公司吃饭的小厂全都倒掉了。”2002年,科龙冰箱的成本降幅同比在11%以上,而空调的成本降幅达25.6%。“像科龙这样的大公司,一天流出的现金就是2000万!手稍微一松,几百万可能就没了;手紧一紧,就能省下几百万甚至几千万。”顾雏军如是说。却不能职业化自己!据媒介透露,这次证监会的确抓住了科龙的一些“把柄”:江西科龙存在挪用资金的犯规现象,并且尚有5700万未补上。而科龙的新闻发言人解释,这是江西科龙一个年轻的负责人干的,他原来是格林科尔的董事,先后拆借和挪用了26个亿,但有好多款项都是用了以后马上又还上了,其实与格林柯尔总部的关系不大,但他的行为拖累了整个公司——挪用资金的是江西格林柯尔,这是顾雏军的私人公司。顾雏军矛盾五:一方面十分在意抓住产业转移机会进行战略性并购,另一方面却又无战略地扩大战线,放大自我!十分在意抓住产业与政策机会进行战略性并购:顾雏军面临着两个历史性机会:世界制造重点转移到中国,国有资本从竞争性行业中退出,顾雏军则称之为“民营企业参与国资处置和推动行业整合”。2001年12月,顾雏军的格林柯尔公司闪电入主科龙,2002年9月,收购江西吉诺尔;2002年12月,收购上海上菱和远东阿里斯顿的冰箱生产线;2003年5月,控股美菱电器。顾雏军对此不无自豪地对内宣布“已拿到冰箱行业的大鬼,洗牌已经结束。”,对外宣布:“我现在至少向大家很成功地说了一个故事,冰箱行业整合后,中国冰箱业已不再害怕WTO。” 这似乎很战略。毫无战略地扩大战线,放大自我:在收购了一系列的冰箱产品线后,顾雏军体系的冰箱产能已经超过1200万台,做到了亚洲第一,即将实现顾雏军的梦想,“如果冰箱的生产规模达到1000万台时,每台的利润可保持在100元左右。那么,每年就能净收10亿元。”如果说冰箱的整合是一种战略性选择的话,那么再下来顾雏军的并购就有些莫名其妙了,顾雏军于2003年12月,收购亚星客车,接下来是收购襄阳轴承,收购法国汽车配件商Tom k in s,收购英国汽车设计公司LPD。为什么要这么做?顾雏军的回答是:如果有一天我把汽车做得象冰箱空调一样好,你们是不是才相信我是个能人?,当一个自我放大的企业家,把经营企业当成证明自己“人定胜天”的神迹时,那里还有战略可言?顾雏军矛盾六:一方面十分努力要脚踏实地做一个伟大的企业家,另一方面却又在骨子里摆脱不了传统文化中的小农心态!十分努力要脚踏实地做一个伟大的企业家:顾雏军一再强调:“大家都看见了,我是真正在做产业,至今没买过任何A股股票,也没做过任何资本炒作方面的生意。我对所收购的企业,都是在认真地整合,一步一步地改善企业经营状况。并非今天买了明天卖。”当有质疑科龙有可能做假帐时,他回答:“科龙的税收,三年中从2.1亿做到5.6亿,这是最过硬的一个指标。怎么可能去做假税呢?私营公司能不缴税肯定不缴税,哪有人会去多缴税?就是现在,铺天盖地地批判我。别人都把我当坏人,可是我从来没干过坏事。我现在卖科龙的第一个想法,就是把国家所有的钱都还了。”在骨子里摆脱不了传统文化中的小农心态:顾雏军多次表示,他做科龙是“为荣誉而战”,什么叫为荣誉而战呢?顾雏军说,“到欧洲访问时,我常常以科龙是世界冰箱产量第一和产能第一而感到自豪,这是让我们感到光荣的事情,我得让光荣保持下去,不会轻易的把这份光荣改掉。”“有了科龙,我可以和伊莱克斯的老板平起平坐。没 

十分在意为社会创造财富:在北京公关期间,顾雏军口里反复念叨的是科龙三年内做到的四个指标:销售收入从43亿到85亿,出口从6700万美元到4.17亿美元,税收从的费用领导一甩手就批了,到处都是跑冒滴漏。为此,他将财务大权全面回收,甚至一两千元的报销单子,都必须经他过目。在采购上,顾雏军全面推行物料采购招标制度,打破裙带关系和暗箱操作。空调器配件四通阀,改制前采购需要160多元,改制后降到40多元,仅此一项就节约采购成本上千万元。公司员工告诉记者:“改制后,公司周围一大批靠着公司吃饭的小厂全都倒掉了。”2002年,科龙冰箱的成本降幅同比在11%以上,而空调的成本降幅达25.6%。“像科龙这样的大公司,一天流出的现金就是2000万!手稍微一松,几百万可能就没了;手紧一紧,就能省下几百万甚至几千万。”顾雏军如是说。却不能职业化自己!据媒介透露,这次证监会的确抓住了科龙的一些“把柄”:江西科龙存在挪用资金的犯规现象,并且尚有5700万未补上。而科龙的新闻发言人解释,这是江西科龙一个年轻的负责人干的,他原来是格林科尔的董事,先后拆借和挪用了26个亿,但有好多款项都是用了以后马上又还上了,其实与格林柯尔总部的关系不大,但他的行为拖累了整个公司——挪用资金的是江西格林柯尔,这是顾雏军的私人公司。顾雏军矛盾五:一方面十分在意抓住产业转移机会进行战略性并购,另一方面却又无战略地扩大战线,放大自我!十分在意抓住产业与政策机会进行战略性并购:顾雏军面临着两个历史性机会:世界制造重点转移到中国,国有资本从竞争性行业中退出,顾雏军则称之为“民营企业参与国资处置和推动行业整合”。2001年12月,顾雏军的格林柯尔公司闪电入主科龙,2002年9月,收购江西吉诺尔;2002年12月,收购上海上菱和远东阿里斯顿的冰箱生产线;2003年5月,控股美菱电器。顾雏军对此不无自豪地对内宣布“已拿到冰箱行业的大鬼,洗牌已经结束。”,对外宣布:“我现在至少向大家很成功地说了一个故事,冰箱行业整合后,中国冰箱业已不再害怕WTO。” 这似乎很战略。毫无战略地扩大战线,放大自我:在收购了一系列的冰箱产品线后,顾雏军体系的冰箱产能已经超过1200万台,做到了亚洲第一,即将实现顾雏军的梦想,“如果冰箱的生产规模达到1000万台时,每台的利润可保持在100元左右。那么,每年就能净收10亿元。”如果说冰箱的整合是一种战略性选择的话,那么再下来顾雏军的并购就有些莫名其妙了,顾雏军于2003年12月,收购亚星客车,接下来是收购襄阳轴承,收购法国汽车配件商Tom k in s,收购英国汽车设计公司LPD。为什么要这么做?顾雏军的回答是:如果有一天我把汽车做得象冰箱空调一样好,你们是不是才相信我是个能人?,当一个自我放大的企业家,把经营企业当成证明自己“人定胜天”的神迹时,那里还有战略可言?顾雏军矛盾六:一方面十分努力要脚踏实地做一个伟大的企业家,另一方面却又在骨子里摆脱不了传统文化中的小农心态!十分努力要脚踏实地做一个伟大的企业家:顾雏军一再强调:“大家都看见了,我是真正在做产业,至今没买过任何A股股票,也没做过任何资本炒作方面的生意。我对所收购的企业,都是在认真地整合,一步一步地改善企业经营状况。并非今天买了明天卖。”当有质疑科龙有可能做假帐时,他回答:“科龙的税收,三年中从2.1亿做到5.6亿,这是最过硬的一个指标。怎么可能去做假税呢?私营公司能不缴税肯定不缴税,哪有人会去多缴税?就是现在,铺天盖地地批判我。别人都把我当坏人,可是我从来没干过坏事。我现在卖科龙的第一个想法,就是把国家所有的钱都还了。”在骨子里摆脱不了传统文化中的小农心态:顾雏军多次表示,他做科龙是“为荣誉而战”,什么叫为荣誉而战呢?顾雏军说,“到欧洲访问时,我常常以科龙是世界冰箱产量第一和产能第一而感到自豪,这是让我们感到光荣的事情,我得让光荣保持下去,不会轻易的把这份光荣改掉。”“有了科龙,我可以和伊莱克斯的老板平起平坐。没2.1亿到5.6亿,雇员从2万人到3.5万人。在与记者交谈中,顾雏军数次从沉痛中抬起头来反问:我把企业做得这么大,我到底错在哪里?。而一年多前,当有人问他如看待网民的评价时,他坦然提醒空谈误国:“我更愿意大家都来做一些实实在在的事,这才是对社会最大的贡献。你可以愤世嫉俗,你也可以忧国忧民,但我觉得你最好动手做点什么,你要对中国经济的腾飞、对中国人均的费用领导一甩手就批了,到处都是跑冒滴漏。为此,他将财务大权全面回收,甚至一两千元的报销单子,都必须经他过目。在采购上,顾雏军全面推行物料采购招标制度,打破裙带关系和暗箱操作。空调器配件四通阀,改制前采购需要160多元,改制后降到40多元,仅此一项就节约采购成本上千万元。公司员工告诉记者:“改制后,公司周围一大批靠着公司吃饭的小厂全都倒掉了。”2002年,科龙冰箱的成本降幅同比在11%以上,而空调的成本降幅达25.6%。“像科龙这样的大公司,一天流出的现金就是2000万!手稍微一松,几百万可能就没了;手紧一紧,就能省下几百万甚至几千万。”顾雏军如是说。却不能职业化自己!据媒介透露,这次证监会的确抓住了科龙的一些“把柄”:江西科龙存在挪用资金的犯规现象,并且尚有5700万未补上。而科龙的新闻发言人解释,这是江西科龙一个年轻的负责人干的,他原来是格林科尔的董事,先后拆借和挪用了26个亿,但有好多款项都是用了以后马上又还上了,其实与格林柯尔总部的关系不大,但他的行为拖累了整个公司——挪用资金的是江西格林柯尔,这是顾雏军的私人公司。顾雏军矛盾五:一方面十分在意抓住产业转移机会进行战略性并购,另一方面却又无战略地扩大战线,放大自我!十分在意抓住产业与政策机会进行战略性并购:顾雏军面临着两个历史性机会:世界制造重点转移到中国,国有资本从竞争性行业中退出,顾雏军则称之为“民营企业参与国资处置和推动行业整合”。2001年12月,顾雏军的格林柯尔公司闪电入主科龙,2002年9月,收购江西吉诺尔;2002年12月,收购上海上菱和远东阿里斯顿的冰箱生产线;2003年5月,控股美菱电器。顾雏军对此不无自豪地对内宣布“已拿到冰箱行业的大鬼,洗牌已经结束。”,对外宣布:“我现在至少向大家很成功地说了一个故事,冰箱行业整合后,中国冰箱业已不再害怕WTO。” 这似乎很战略。毫无战略地扩大战线,放大自我:在收购了一系列的冰箱产品线后,顾雏军体系的冰箱产能已经超过1200万台,做到了亚洲第一,即将实现顾雏军的梦想,“如果冰箱的生产规模达到1000万台时,每台的利润可保持在100元左右。那么,每年就能净收10亿元。”如果说冰箱的整合是一种战略性选择的话,那么再下来顾雏军的并购就有些莫名其妙了,顾雏军于2003年12月,收购亚星客车,接下来是收购襄阳轴承,收购法国汽车配件商Tom k in s,收购英国汽车设计公司LPD。为什么要这么做?顾雏军的回答是:如果有一天我把汽车做得象冰箱空调一样好,你们是不是才相信我是个能人?,当一个自我放大的企业家,把经营企业当成证明自己“人定胜天”的神迹时,那里还有战略可言?顾雏军矛盾六:一方面十分努力要脚踏实地做一个伟大的企业家,另一方面却又在骨子里摆脱不了传统文化中的小农心态!十分努力要脚踏实地做一个伟大的企业家:顾雏军一再强调:“大家都看见了,我是真正在做产业,至今没买过任何A股股票,也没做过任何资本炒作方面的生意。我对所收购的企业,都是在认真地整合,一步一步地改善企业经营状况。并非今天买了明天卖。”当有质疑科龙有可能做假帐时,他回答:“科龙的税收,三年中从2.1亿做到5.6亿,这是最过硬的一个指标。怎么可能去做假税呢?私营公司能不缴税肯定不缴税,哪有人会去多缴税?就是现在,铺天盖地地批判我。别人都把我当坏人,可是我从来没干过坏事。我现在卖科龙的第一个想法,就是把国家所有的钱都还了。”在骨子里摆脱不了传统文化中的小农心态:顾雏军多次表示,他做科龙是“为荣誉而战”,什么叫为荣誉而战呢?顾雏军说,“到欧洲访问时,我常常以科龙是世界冰箱产量第一和产能第一而感到自豪,这是让我们感到光荣的事情,我得让光荣保持下去,不会轻易的把这份光荣改掉。”“有了科龙,我可以和伊莱克斯的老板平起平坐。没GDP的增长,做出哪怕不太多的一点贡献,我认为都比空谈更好!”

 

违反法规损害股东利益与社会利益:在科龙受到查帐期间,《上海证券报》记者在科龙采访中被告知,顾雏军一周前曾在公司高层会议上公开称,科龙电器一年的营业收入接近100亿,挪用3个亿根本不算什么!。而科龙的新闻发言人对此进行了辩解:上市公司没有毛病那是假的,只要查,多少都有些问题。在现有的体制下,一个民营企业想发展壮大,按照常规中规中矩地去做事情,一是你做不到,二是可能机会就没了。顾总急于想做成做大一些事情,可能做了一些法律边缘的事,这实际上是逼出来的!”

顾雏军矛盾四:一方面十分在意建立一个职业化的公司,另一方面却不能职业化自己!

中国当红企业家无法言表的痛在哪里?——顾雏军六大矛盾:顾雏军矛盾一:一方面热衷于用媒体制造虚名,另一方面却十分反感媒体的监督。十分在意媒体制造的虚名:在2003CCTV中国经济年度人物颁奖仪式上,这样评价科龙集团董事局主席顾雏军:他将竞争对手变成了自己的合作伙伴,并购科龙,控股美菱,他用10亿元的资本杠杆撬动上百亿的企业。他是制冷专家,更是投资“赢”家。而顾雏军是这样对待这类虚名:当时,他召集科龙总部所有中高层在他非常喜欢去的顺德鹿茵酒店举行庆功宴,科龙上下一片欢腾。十分反感媒体的监督:当一个杂志记者对顾雏军提问,也许你是一个好的企业家,但却不是一个成功的社会活动家。顾雏军提高声调回答到,我根本不是社会活动家,所以谈不上成功不成功。比如一些媒体,我就觉得很可恶,明明我做得事比你多,你却有资格来骂我?顾雏军矛盾二:一方面热衷于利用政府权威为自己谋名,另一方面又十分反感成为人格依附的权谋家。十分懂得利用政府权威为自己谋名:面对郎咸平炮轰,显然是受顾委托,国务院发展研究中心企业研究所召开“科龙20年发展与中国企业改革路径”研讨会,会议上提交了一份《科龙20年发展经验与中国企业改革路径》调研报告,报告认为科龙在格林柯尔接手后迅速扭亏为盈是因为经过“战略性整顿”,主要是压缩成本和新产品开发。会议上,顾雏军发言:“外面很多评论让我恍若隔世,一夜之间,我受到怀疑,我觉得奇怪,党和国家的国企改革路线怎么就不对了?现在又是一夜之间,许多经济学家认为我没有问题。十分反感成为人格依附的权谋家:“我不是政治家,我只会做企业。家电是利润微薄的产业,需要你用100%的努力去做它才能做好,如果你再花50%的精力去干别的事,去防范本来不应该由我来防范的风险,那你就干不好这个企业。你不能要求一个画家同时又是一个科学家吧?你不能觉得一个画家画不好,就整死他,也许是我画的你看不懂罢了。”在回答记者你觉得自己最大的优点是什么时,顾雏军清楚地表明了自己做为一个商人的人格:“做企业是我最大的长项,让我拍马屁,我干不了。我并不需要向这个社会奉承什么,因为我是为这个社会创造财富的。在当地政府,我从来不请他们吃饭,我觉得我做好科龙,应该你来请我吃饭才对啊。”顾雏军矛盾三:一方面热衷于为社会创造财富,另一方面却又违反法规而损害股东利益与社会利益。十分在意为社会创造财富:在北京公关期间,顾雏军口里反复念叨的是科龙三年内做到的四个指标:销售收入从43亿到85亿,出口从6700万美元到4.17亿美元,税收从2.1亿到5.6亿,雇员从2万人到3.5万人。在与记者交谈中,顾雏军数次从沉痛中抬起头来反问:“我把企业做得这么大,我到底错在哪里?”。而一年多前,当有人问他如看待网民的评价时,他坦然提醒空谈误国:“我更愿意大家都来做一些实实在在的事,这才是对社会最大的贡献。你可以愤世嫉俗,你也可以忧国忧民,但我觉得你最好动手做点什么,你要对中国经济的腾飞、对中国人均GDP的增长,做出哪怕不太多的一点贡献,我认为都比空谈更好!”违反法规损害股东利益与社会利益:在科龙受到查帐期间,《上海证券报》记者在科龙采访中被告知,顾雏军一周前曾在公司高层会议上公开称,科龙电器一年的营业收入接近100亿,挪用3个亿根本不算什么!。而科龙的新闻发言人对此进行了辩解:“上市公司没有毛病那是假的,只要查,多少都有些问题。在现有的体制下,一个民营企业想发展壮大,按照常规中规中矩地去做事情,一是你做不到,二是可能机会就没了。顾总急于想做成做大一些事情,可能做了一些法律边缘的事,这实际上是逼出来的!”顾雏军矛盾四:一方面十分在意建立一个职业化的公司,另一方面却不能职业化自己!十分在意建立一个职业化的公司:顾雏军告诉记者,刚进科龙的时候,混乱的财务状况令他吃惊不小:几十万

十分在意建立一个职业化的公司:顾雏军告诉记者,刚进科龙的时候,混乱的财务状况令他吃惊不小:几十万的费用领导一甩手就批了,到处都是跑冒滴漏。为此,他将财务大权全面回收,甚至一两千元的报销单子,都必须经他过目。在采购上,顾雏军全面推行物料采购招标制度,打破裙带关系和暗箱操作。空调器配件四通阀,改制前采购需要160多元,改制后降到40多元,仅此一项就节约采购成本上千万元。公司员工告诉记者:的费用领导一甩手就批了,到处都是跑冒滴漏。为此,他将财务大权全面回收,甚至一两千元的报销单子,都必须经他过目。在采购上,顾雏军全面推行物料采购招标制度,打破裙带关系和暗箱操作。空调器配件四通阀,改制前采购需要160多元,改制后降到40多元,仅此一项就节约采购成本上千万元。公司员工告诉记者:“改制后,公司周围一大批靠着公司吃饭的小厂全都倒掉了。”2002年,科龙冰箱的成本降幅同比在11%以上,而空调的成本降幅达25.6%。“像科龙这样的大公司,一天流出的现金就是2000万!手稍微一松,几百万可能就没了;手紧一紧,就能省下几百万甚至几千万。”顾雏军如是说。却不能职业化自己!据媒介透露,这次证监会的确抓住了科龙的一些“把柄”:江西科龙存在挪用资金的犯规现象,并且尚有5700万未补上。而科龙的新闻发言人解释,这是江西科龙一个年轻的负责人干的,他原来是格林科尔的董事,先后拆借和挪用了26个亿,但有好多款项都是用了以后马上又还上了,其实与格林柯尔总部的关系不大,但他的行为拖累了整个公司——挪用资金的是江西格林柯尔,这是顾雏军的私人公司。顾雏军矛盾五:一方面十分在意抓住产业转移机会进行战略性并购,另一方面却又无战略地扩大战线,放大自我!十分在意抓住产业与政策机会进行战略性并购:顾雏军面临着两个历史性机会:世界制造重点转移到中国,国有资本从竞争性行业中退出,顾雏军则称之为“民营企业参与国资处置和推动行业整合”。2001年12月,顾雏军的格林柯尔公司闪电入主科龙,2002年9月,收购江西吉诺尔;2002年12月,收购上海上菱和远东阿里斯顿的冰箱生产线;2003年5月,控股美菱电器。顾雏军对此不无自豪地对内宣布“已拿到冰箱行业的大鬼,洗牌已经结束。”,对外宣布:“我现在至少向大家很成功地说了一个故事,冰箱行业整合后,中国冰箱业已不再害怕WTO。” 这似乎很战略。毫无战略地扩大战线,放大自我:在收购了一系列的冰箱产品线后,顾雏军体系的冰箱产能已经超过1200万台,做到了亚洲第一,即将实现顾雏军的梦想,“如果冰箱的生产规模达到1000万台时,每台的利润可保持在100元左右。那么,每年就能净收10亿元。”如果说冰箱的整合是一种战略性选择的话,那么再下来顾雏军的并购就有些莫名其妙了,顾雏军于2003年12月,收购亚星客车,接下来是收购襄阳轴承,收购法国汽车配件商Tom k in s,收购英国汽车设计公司LPD。为什么要这么做?顾雏军的回答是:如果有一天我把汽车做得象冰箱空调一样好,你们是不是才相信我是个能人?,当一个自我放大的企业家,把经营企业当成证明自己“人定胜天”的神迹时,那里还有战略可言?顾雏军矛盾六:一方面十分努力要脚踏实地做一个伟大的企业家,另一方面却又在骨子里摆脱不了传统文化中的小农心态!十分努力要脚踏实地做一个伟大的企业家:顾雏军一再强调:“大家都看见了,我是真正在做产业,至今没买过任何A股股票,也没做过任何资本炒作方面的生意。我对所收购的企业,都是在认真地整合,一步一步地改善企业经营状况。并非今天买了明天卖。”当有质疑科龙有可能做假帐时,他回答:“科龙的税收,三年中从2.1亿做到5.6亿,这是最过硬的一个指标。怎么可能去做假税呢?私营公司能不缴税肯定不缴税,哪有人会去多缴税?就是现在,铺天盖地地批判我。别人都把我当坏人,可是我从来没干过坏事。我现在卖科龙的第一个想法,就是把国家所有的钱都还了。”在骨子里摆脱不了传统文化中的小农心态:顾雏军多次表示,他做科龙是“为荣誉而战”,什么叫为荣誉而战呢?顾雏军说,“到欧洲访问时,我常常以科龙是世界冰箱产量第一和产能第一而感到自豪,这是让我们感到光荣的事情,我得让光荣保持下去,不会轻易的把这份光荣改掉。”“有了科龙,我可以和伊莱克斯的老板平起平坐。没改制后,公司周围一大批靠着公司吃饭的小厂全都倒掉了。”  2002年,科龙冰箱的成本降幅同比在11%以上,而空调的成本降幅达25.6%。

   像科龙这样的大公司,一天流出的现金就是中国当红企业家无法言表的痛在哪里?——顾雏军六大矛盾:顾雏军矛盾一:一方面热衷于用媒体制造虚名,另一方面却十分反感媒体的监督。十分在意媒体制造的虚名:在2003CCTV中国经济年度人物颁奖仪式上,这样评价科龙集团董事局主席顾雏军:他将竞争对手变成了自己的合作伙伴,并购科龙,控股美菱,他用10亿元的资本杠杆撬动上百亿的企业。他是制冷专家,更是投资“赢”家。而顾雏军是这样对待这类虚名:当时,他召集科龙总部所有中高层在他非常喜欢去的顺德鹿茵酒店举行庆功宴,科龙上下一片欢腾。十分反感媒体的监督:当一个杂志记者对顾雏军提问,也许你是一个好的企业家,但却不是一个成功的社会活动家。顾雏军提高声调回答到,我根本不是社会活动家,所以谈不上成功不成功。比如一些媒体,我就觉得很可恶,明明我做得事比你多,你却有资格来骂我?顾雏军矛盾二:一方面热衷于利用政府权威为自己谋名,另一方面又十分反感成为人格依附的权谋家。十分懂得利用政府权威为自己谋名:面对郎咸平炮轰,显然是受顾委托,国务院发展研究中心企业研究所召开“科龙20年发展与中国企业改革路径”研讨会,会议上提交了一份《科龙20年发展经验与中国企业改革路径》调研报告,报告认为科龙在格林柯尔接手后迅速扭亏为盈是因为经过“战略性整顿”,主要是压缩成本和新产品开发。会议上,顾雏军发言:“外面很多评论让我恍若隔世,一夜之间,我受到怀疑,我觉得奇怪,党和国家的国企改革路线怎么就不对了?现在又是一夜之间,许多经济学家认为我没有问题。十分反感成为人格依附的权谋家:“我不是政治家,我只会做企业。家电是利润微薄的产业,需要你用100%的努力去做它才能做好,如果你再花50%的精力去干别的事,去防范本来不应该由我来防范的风险,那你就干不好这个企业。你不能要求一个画家同时又是一个科学家吧?你不能觉得一个画家画不好,就整死他,也许是我画的你看不懂罢了。”在回答记者你觉得自己最大的优点是什么时,顾雏军清楚地表明了自己做为一个商人的人格:“做企业是我最大的长项,让我拍马屁,我干不了。我并不需要向这个社会奉承什么,因为我是为这个社会创造财富的。在当地政府,我从来不请他们吃饭,我觉得我做好科龙,应该你来请我吃饭才对啊。”顾雏军矛盾三:一方面热衷于为社会创造财富,另一方面却又违反法规而损害股东利益与社会利益。十分在意为社会创造财富:在北京公关期间,顾雏军口里反复念叨的是科龙三年内做到的四个指标:销售收入从43亿到85亿,出口从6700万美元到4.17亿美元,税收从2.1亿到5.6亿,雇员从2万人到3.5万人。在与记者交谈中,顾雏军数次从沉痛中抬起头来反问:“我把企业做得这么大,我到底错在哪里?”。而一年多前,当有人问他如看待网民的评价时,他坦然提醒空谈误国:“我更愿意大家都来做一些实实在在的事,这才是对社会最大的贡献。你可以愤世嫉俗,你也可以忧国忧民,但我觉得你最好动手做点什么,你要对中国经济的腾飞、对中国人均GDP的增长,做出哪怕不太多的一点贡献,我认为都比空谈更好!”违反法规损害股东利益与社会利益:在科龙受到查帐期间,《上海证券报》记者在科龙采访中被告知,顾雏军一周前曾在公司高层会议上公开称,科龙电器一年的营业收入接近100亿,挪用3个亿根本不算什么!。而科龙的新闻发言人对此进行了辩解:“上市公司没有毛病那是假的,只要查,多少都有些问题。在现有的体制下,一个民营企业想发展壮大,按照常规中规中矩地去做事情,一是你做不到,二是可能机会就没了。顾总急于想做成做大一些事情,可能做了一些法律边缘的事,这实际上是逼出来的!”顾雏军矛盾四:一方面十分在意建立一个职业化的公司,另一方面却不能职业化自己!十分在意建立一个职业化的公司:顾雏军告诉记者,刚进科龙的时候,混乱的财务状况令他吃惊不小:几十万2000万!手稍微一松,几百万可能就没了;手紧一紧,就能省下几百万甚至几千万。顾雏军如是说。  





有科龙的格林柯尔系,是一个没有灵魂的系统;没有科龙的顾雏军,就只是一个三流企业家了。”如果这些话属实的话,顾雏军收购科龙,以及接下来的造系,就不仅仅是一个简单的商业游戏,而是一个使他获得“升华”的战略举措――他的格林柯尔由此获得了灵魂,他由此进入一流企业家行列。这是一种典型的“小农依赖心态”――获得某一种重要资源,比如科龙就是一流企业家,就可以“乌鸦变凤凰”。没有了科龙,就是三流企业家,就成了“凤凰变乌鸦”。然而,在一个拥有独立商业人格的社会中,“乌鸦就是乌鸦,凤凰就是凤凰”,凤凰之所以为凤凰,是因为遗传基因DNA,而不是它美丽的羽毛,所有创造了世界级公司的企业家,没有一个把获得某种资源,或者某种机会,当成自己成为一流企业家的支撑要素,相反,他们无一不把客户价值,把追求人生价值当成自己成功的源泉。所以,当我们的企业家把企业外在的强大,当成企业家自己的强大,陷阱就形成了。这种陷阱,有太多优秀的企业家都不小心掉进去过,所以,顾雏军的倒下也对我们若干正红的企业家发出了警报:在中国企业做大做强的背后,传统文化中的小农思想也正在复活!顾雏军是一个矛盾的综合体,他是我们这个时代前进的又一个标本,我们每个做企业的人,都能够或多或少地从他发迹路途上,找到自己的影子。这些影子,才是我们真正的敌人。在大多数情况下,我们内心深处的贪婪一旦结合了自我的放大,毁灭也就不远了!我的推荐文章 娃哈哈还能够走多远? 房地产公司还有多少能活下去?(万科系列一) 万科正在偷偷地学什么?(万科系列二) 与王石谈商业逻辑:为什么超级巨人反而获得增长?万科时代:方向,文化与执行力房地产企业的虚假繁荣才是真正的泡沫!中国企业家:请集体关注李东生!格兰仕变革:中国优秀民营企业总裁最缺乏的仍然是战略未来哪100家企业最有希望出现在世界500强的榜单上 快餐店如何战胜了爱立信?耶稣PK孔子、屈原:坏人当道,那是好人无能! 从胡雪岩、曾国藩那里能学到执行吗?颁奖典礼上李宇春拒绝假唱,为了啥?(图) 清洁工为何拿如此高的工资?锡恩总裁姜汝祥专访:80后是最有希望的一代(播客)“80后”新新人类成功必问的十大问题


的费用领导一甩手就批了,到处都是跑冒滴漏。为此,他将财务大权全面回收,甚至一两千元的报销单子,都必须经他过目。在采购上,顾雏军全面推行物料采购招标制度,打破裙带关系和暗箱操作。空调器配件四通阀,改制前采购需要160多元,改制后降到40多元,仅此一项就节约采购成本上千万元。公司员工告诉记者:“改制后,公司周围一大批靠着公司吃饭的小厂全都倒掉了。”2002年,科龙冰箱的成本降幅同比在11%以上,而空调的成本降幅达25.6%。“像科龙这样的大公司,一天流出的现金就是2000万!手稍微一松,几百万可能就没了;手紧一紧,就能省下几百万甚至几千万。”顾雏军如是说。却不能职业化自己!据媒介透露,这次证监会的确抓住了科龙的一些“把柄”:江西科龙存在挪用资金的犯规现象,并且尚有5700万未补上。而科龙的新闻发言人解释,这是江西科龙一个年轻的负责人干的,他原来是格林科尔的董事,先后拆借和挪用了26个亿,但有好多款项都是用了以后马上又还上了,其实与格林柯尔总部的关系不大,但他的行为拖累了整个公司——挪用资金的是江西格林柯尔,这是顾雏军的私人公司。顾雏军矛盾五:一方面十分在意抓住产业转移机会进行战略性并购,另一方面却又无战略地扩大战线,放大自我!十分在意抓住产业与政策机会进行战略性并购:顾雏军面临着两个历史性机会:世界制造重点转移到中国,国有资本从竞争性行业中退出,顾雏军则称之为“民营企业参与国资处置和推动行业整合”。2001年12月,顾雏军的格林柯尔公司闪电入主科龙,2002年9月,收购江西吉诺尔;2002年12月,收购上海上菱和远东阿里斯顿的冰箱生产线;2003年5月,控股美菱电器。顾雏军对此不无自豪地对内宣布“已拿到冰箱行业的大鬼,洗牌已经结束。”,对外宣布:“我现在至少向大家很成功地说了一个故事,冰箱行业整合后,中国冰箱业已不再害怕WTO。” 这似乎很战略。毫无战略地扩大战线,放大自我:在收购了一系列的冰箱产品线后,顾雏军体系的冰箱产能已经超过1200万台,做到了亚洲第一,即将实现顾雏军的梦想,“如果冰箱的生产规模达到1000万台时,每台的利润可保持在100元左右。那么,每年就能净收10亿元。”如果说冰箱的整合是一种战略性选择的话,那么再下来顾雏军的并购就有些莫名其妙了,顾雏军于2003年12月,收购亚星客车,接下来是收购襄阳轴承,收购法国汽车配件商Tom k in s,收购英国汽车设计公司LPD。为什么要这么做?顾雏军的回答是:如果有一天我把汽车做得象冰箱空调一样好,你们是不是才相信我是个能人?,当一个自我放大的企业家,把经营企业当成证明自己“人定胜天”的神迹时,那里还有战略可言?顾雏军矛盾六:一方面十分努力要脚踏实地做一个伟大的企业家,另一方面却又在骨子里摆脱不了传统文化中的小农心态!十分努力要脚踏实地做一个伟大的企业家:顾雏军一再强调:“大家都看见了,我是真正在做产业,至今没买过任何A股股票,也没做过任何资本炒作方面的生意。我对所收购的企业,都是在认真地整合,一步一步地改善企业经营状况。并非今天买了明天卖。”当有质疑科龙有可能做假帐时,他回答:“科龙的税收,三年中从2.1亿做到5.6亿,这是最过硬的一个指标。怎么可能去做假税呢?私营公司能不缴税肯定不缴税,哪有人会去多缴税?就是现在,铺天盖地地批判我。别人都把我当坏人,可是我从来没干过坏事。我现在卖科龙的第一个想法,就是把国家所有的钱都还了。”在骨子里摆脱不了传统文化中的小农心态:顾雏军多次表示,他做科龙是“为荣誉而战”,什么叫为荣誉而战呢?顾雏军说,“到欧洲访问时,我常常以科龙是世界冰箱产量第一和产能第一而感到自豪,这是让我们感到光荣的事情,我得让光荣保持下去,不会轻易的把这份光荣改掉。”“有了科龙,我可以和伊莱克斯的老板平起平坐。没


   却不能职业化自己!据媒介透露,这次证监会的确抓住了科龙的一些把柄的费用领导一甩手就批了,到处都是跑冒滴漏。为此,他将财务大权全面回收,甚至一两千元的报销单子,都必须经他过目。在采购上,顾雏军全面推行物料采购招标制度,打破裙带关系和暗箱操作。空调器配件四通阀,改制前采购需要160多元,改制后降到40多元,仅此一项就节约采购成本上千万元。公司员工告诉记者:“改制后,公司周围一大批靠着公司吃饭的小厂全都倒掉了。”2002年,科龙冰箱的成本降幅同比在11%以上,而空调的成本降幅达25.6%。“像科龙这样的大公司,一天流出的现金就是2000万!手稍微一松,几百万可能就没了;手紧一紧,就能省下几百万甚至几千万。”顾雏军如是说。却不能职业化自己!据媒介透露,这次证监会的确抓住了科龙的一些“把柄”:江西科龙存在挪用资金的犯规现象,并且尚有5700万未补上。而科龙的新闻发言人解释,这是江西科龙一个年轻的负责人干的,他原来是格林科尔的董事,先后拆借和挪用了26个亿,但有好多款项都是用了以后马上又还上了,其实与格林柯尔总部的关系不大,但他的行为拖累了整个公司——挪用资金的是江西格林柯尔,这是顾雏军的私人公司。顾雏军矛盾五:一方面十分在意抓住产业转移机会进行战略性并购,另一方面却又无战略地扩大战线,放大自我!十分在意抓住产业与政策机会进行战略性并购:顾雏军面临着两个历史性机会:世界制造重点转移到中国,国有资本从竞争性行业中退出,顾雏军则称之为“民营企业参与国资处置和推动行业整合”。2001年12月,顾雏军的格林柯尔公司闪电入主科龙,2002年9月,收购江西吉诺尔;2002年12月,收购上海上菱和远东阿里斯顿的冰箱生产线;2003年5月,控股美菱电器。顾雏军对此不无自豪地对内宣布“已拿到冰箱行业的大鬼,洗牌已经结束。”,对外宣布:“我现在至少向大家很成功地说了一个故事,冰箱行业整合后,中国冰箱业已不再害怕WTO。” 这似乎很战略。毫无战略地扩大战线,放大自我:在收购了一系列的冰箱产品线后,顾雏军体系的冰箱产能已经超过1200万台,做到了亚洲第一,即将实现顾雏军的梦想,“如果冰箱的生产规模达到1000万台时,每台的利润可保持在100元左右。那么,每年就能净收10亿元。”如果说冰箱的整合是一种战略性选择的话,那么再下来顾雏军的并购就有些莫名其妙了,顾雏军于2003年12月,收购亚星客车,接下来是收购襄阳轴承,收购法国汽车配件商Tom k in s,收购英国汽车设计公司LPD。为什么要这么做?顾雏军的回答是:如果有一天我把汽车做得象冰箱空调一样好,你们是不是才相信我是个能人?,当一个自我放大的企业家,把经营企业当成证明自己“人定胜天”的神迹时,那里还有战略可言?顾雏军矛盾六:一方面十分努力要脚踏实地做一个伟大的企业家,另一方面却又在骨子里摆脱不了传统文化中的小农心态!十分努力要脚踏实地做一个伟大的企业家:顾雏军一再强调:“大家都看见了,我是真正在做产业,至今没买过任何A股股票,也没做过任何资本炒作方面的生意。我对所收购的企业,都是在认真地整合,一步一步地改善企业经营状况。并非今天买了明天卖。”当有质疑科龙有可能做假帐时,他回答:“科龙的税收,三年中从2.1亿做到5.6亿,这是最过硬的一个指标。怎么可能去做假税呢?私营公司能不缴税肯定不缴税,哪有人会去多缴税?就是现在,铺天盖地地批判我。别人都把我当坏人,可是我从来没干过坏事。我现在卖科龙的第一个想法,就是把国家所有的钱都还了。”在骨子里摆脱不了传统文化中的小农心态:顾雏军多次表示,他做科龙是“为荣誉而战”,什么叫为荣誉而战呢?顾雏军说,“到欧洲访问时,我常常以科龙是世界冰箱产量第一和产能第一而感到自豪,这是让我们感到光荣的事情,我得让光荣保持下去,不会轻易的把这份光荣改掉。”“有了科龙,我可以和伊莱克斯的老板平起平坐。没:江西科龙存在挪用资金的犯规现象,并且尚有5700万未补上。而科龙的新闻发言人解释,这是江西科龙一个年轻的负责人干的,他原来是格林科尔的董事,先后拆借和挪用了26个亿,但有好多款项都是用了以后马上又还上了,其实与格林柯尔总部的关系不大,但他的行为拖累了整个公司的费用领导一甩手就批了,到处都是跑冒滴漏。为此,他将财务大权全面回收,甚至一两千元的报销单子,都必须经他过目。在采购上,顾雏军全面推行物料采购招标制度,打破裙带关系和暗箱操作。空调器配件四通阀,改制前采购需要160多元,改制后降到40多元,仅此一项就节约采购成本上千万元。公司员工告诉记者:“改制后,公司周围一大批靠着公司吃饭的小厂全都倒掉了。”2002年,科龙冰箱的成本降幅同比在11%以上,而空调的成本降幅达25.6%。“像科龙这样的大公司,一天流出的现金就是2000万!手稍微一松,几百万可能就没了;手紧一紧,就能省下几百万甚至几千万。”顾雏军如是说。却不能职业化自己!据媒介透露,这次证监会的确抓住了科龙的一些“把柄”:江西科龙存在挪用资金的犯规现象,并且尚有5700万未补上。而科龙的新闻发言人解释,这是江西科龙一个年轻的负责人干的,他原来是格林科尔的董事,先后拆借和挪用了26个亿,但有好多款项都是用了以后马上又还上了,其实与格林柯尔总部的关系不大,但他的行为拖累了整个公司——挪用资金的是江西格林柯尔,这是顾雏军的私人公司。顾雏军矛盾五:一方面十分在意抓住产业转移机会进行战略性并购,另一方面却又无战略地扩大战线,放大自我!十分在意抓住产业与政策机会进行战略性并购:顾雏军面临着两个历史性机会:世界制造重点转移到中国,国有资本从竞争性行业中退出,顾雏军则称之为“民营企业参与国资处置和推动行业整合”。2001年12月,顾雏军的格林柯尔公司闪电入主科龙,2002年9月,收购江西吉诺尔;2002年12月,收购上海上菱和远东阿里斯顿的冰箱生产线;2003年5月,控股美菱电器。顾雏军对此不无自豪地对内宣布“已拿到冰箱行业的大鬼,洗牌已经结束。”,对外宣布:“我现在至少向大家很成功地说了一个故事,冰箱行业整合后,中国冰箱业已不再害怕WTO。” 这似乎很战略。毫无战略地扩大战线,放大自我:在收购了一系列的冰箱产品线后,顾雏军体系的冰箱产能已经超过1200万台,做到了亚洲第一,即将实现顾雏军的梦想,“如果冰箱的生产规模达到1000万台时,每台的利润可保持在100元左右。那么,每年就能净收10亿元。”如果说冰箱的整合是一种战略性选择的话,那么再下来顾雏军的并购就有些莫名其妙了,顾雏军于2003年12月,收购亚星客车,接下来是收购襄阳轴承,收购法国汽车配件商Tom k in s,收购英国汽车设计公司LPD。为什么要这么做?顾雏军的回答是:如果有一天我把汽车做得象冰箱空调一样好,你们是不是才相信我是个能人?,当一个自我放大的企业家,把经营企业当成证明自己“人定胜天”的神迹时,那里还有战略可言?顾雏军矛盾六:一方面十分努力要脚踏实地做一个伟大的企业家,另一方面却又在骨子里摆脱不了传统文化中的小农心态!十分努力要脚踏实地做一个伟大的企业家:顾雏军一再强调:“大家都看见了,我是真正在做产业,至今没买过任何A股股票,也没做过任何资本炒作方面的生意。我对所收购的企业,都是在认真地整合,一步一步地改善企业经营状况。并非今天买了明天卖。”当有质疑科龙有可能做假帐时,他回答:“科龙的税收,三年中从2.1亿做到5.6亿,这是最过硬的一个指标。怎么可能去做假税呢?私营公司能不缴税肯定不缴税,哪有人会去多缴税?就是现在,铺天盖地地批判我。别人都把我当坏人,可是我从来没干过坏事。我现在卖科龙的第一个想法,就是把国家所有的钱都还了。”在骨子里摆脱不了传统文化中的小农心态:顾雏军多次表示,他做科龙是“为荣誉而战”,什么叫为荣誉而战呢?顾雏军说,“到欧洲访问时,我常常以科龙是世界冰箱产量第一和产能第一而感到自豪,这是让我们感到光荣的事情,我得让光荣保持下去,不会轻易的把这份光荣改掉。”“有了科龙,我可以和伊莱克斯的老板平起平坐。没——挪用资金的是江西格林柯尔,这是顾雏军的私人公司。

顾雏军矛盾五:一方面十分在意抓住产业转移机会进行战略性并购,另一方面却又无战略地扩大战线,放大自我!

有科龙的格林柯尔系,是一个没有灵魂的系统;没有科龙的顾雏军,就只是一个三流企业家了。”如果这些话属实的话,顾雏军收购科龙,以及接下来的造系,就不仅仅是一个简单的商业游戏,而是一个使他获得“升华”的战略举措――他的格林柯尔由此获得了灵魂,他由此进入一流企业家行列。这是一种典型的“小农依赖心态”――获得某一种重要资源,比如科龙就是一流企业家,就可以“乌鸦变凤凰”。没有了科龙,就是三流企业家,就成了“凤凰变乌鸦”。然而,在一个拥有独立商业人格的社会中,“乌鸦就是乌鸦,凤凰就是凤凰”,凤凰之所以为凤凰,是因为遗传基因DNA,而不是它美丽的羽毛,所有创造了世界级公司的企业家,没有一个把获得某种资源,或者某种机会,当成自己成为一流企业家的支撑要素,相反,他们无一不把客户价值,把追求人生价值当成自己成功的源泉。所以,当我们的企业家把企业外在的强大,当成企业家自己的强大,陷阱就形成了。这种陷阱,有太多优秀的企业家都不小心掉进去过,所以,顾雏军的倒下也对我们若干正红的企业家发出了警报:在中国企业做大做强的背后,传统文化中的小农思想也正在复活!顾雏军是一个矛盾的综合体,他是我们这个时代前进的又一个标本,我们每个做企业的人,都能够或多或少地从他发迹路途上,找到自己的影子。这些影子,才是我们真正的敌人。在大多数情况下,我们内心深处的贪婪一旦结合了自我的放大,毁灭也就不远了!我的推荐文章 娃哈哈还能够走多远? 房地产公司还有多少能活下去?(万科系列一) 万科正在偷偷地学什么?(万科系列二) 与王石谈商业逻辑:为什么超级巨人反而获得增长?万科时代:方向,文化与执行力房地产企业的虚假繁荣才是真正的泡沫!中国企业家:请集体关注李东生!格兰仕变革:中国优秀民营企业总裁最缺乏的仍然是战略未来哪100家企业最有希望出现在世界500强的榜单上 快餐店如何战胜了爱立信?耶稣PK孔子、屈原:坏人当道,那是好人无能! 从胡雪岩、曾国藩那里能学到执行吗?颁奖典礼上李宇春拒绝假唱,为了啥?(图) 清洁工为何拿如此高的工资?锡恩总裁姜汝祥专访:80后是最有希望的一代(播客)“80后”新新人类成功必问的十大问题

十分在意抓住产业与政策机会进行战略性并购:顾雏军面临着两个历史性机会:世界制造重点转移到中国,国有资本从竞争性行业中退出,顾雏军则称之为“民营企业参与国资处置和推动行业整合”。2001 12月,顾雏军的格林柯尔公司闪电入主科龙,的费用领导一甩手就批了,到处都是跑冒滴漏。为此,他将财务大权全面回收,甚至一两千元的报销单子,都必须经他过目。在采购上,顾雏军全面推行物料采购招标制度,打破裙带关系和暗箱操作。空调器配件四通阀,改制前采购需要160多元,改制后降到40多元,仅此一项就节约采购成本上千万元。公司员工告诉记者:“改制后,公司周围一大批靠着公司吃饭的小厂全都倒掉了。”2002年,科龙冰箱的成本降幅同比在11%以上,而空调的成本降幅达25.6%。“像科龙这样的大公司,一天流出的现金就是2000万!手稍微一松,几百万可能就没了;手紧一紧,就能省下几百万甚至几千万。”顾雏军如是说。却不能职业化自己!据媒介透露,这次证监会的确抓住了科龙的一些“把柄”:江西科龙存在挪用资金的犯规现象,并且尚有5700万未补上。而科龙的新闻发言人解释,这是江西科龙一个年轻的负责人干的,他原来是格林科尔的董事,先后拆借和挪用了26个亿,但有好多款项都是用了以后马上又还上了,其实与格林柯尔总部的关系不大,但他的行为拖累了整个公司——挪用资金的是江西格林柯尔,这是顾雏军的私人公司。顾雏军矛盾五:一方面十分在意抓住产业转移机会进行战略性并购,另一方面却又无战略地扩大战线,放大自我!十分在意抓住产业与政策机会进行战略性并购:顾雏军面临着两个历史性机会:世界制造重点转移到中国,国有资本从竞争性行业中退出,顾雏军则称之为“民营企业参与国资处置和推动行业整合”。2001年12月,顾雏军的格林柯尔公司闪电入主科龙,2002年9月,收购江西吉诺尔;2002年12月,收购上海上菱和远东阿里斯顿的冰箱生产线;2003年5月,控股美菱电器。顾雏军对此不无自豪地对内宣布“已拿到冰箱行业的大鬼,洗牌已经结束。”,对外宣布:“我现在至少向大家很成功地说了一个故事,冰箱行业整合后,中国冰箱业已不再害怕WTO。” 这似乎很战略。毫无战略地扩大战线,放大自我:在收购了一系列的冰箱产品线后,顾雏军体系的冰箱产能已经超过1200万台,做到了亚洲第一,即将实现顾雏军的梦想,“如果冰箱的生产规模达到1000万台时,每台的利润可保持在100元左右。那么,每年就能净收10亿元。”如果说冰箱的整合是一种战略性选择的话,那么再下来顾雏军的并购就有些莫名其妙了,顾雏军于2003年12月,收购亚星客车,接下来是收购襄阳轴承,收购法国汽车配件商Tom k in s,收购英国汽车设计公司LPD。为什么要这么做?顾雏军的回答是:如果有一天我把汽车做得象冰箱空调一样好,你们是不是才相信我是个能人?,当一个自我放大的企业家,把经营企业当成证明自己“人定胜天”的神迹时,那里还有战略可言?顾雏军矛盾六:一方面十分努力要脚踏实地做一个伟大的企业家,另一方面却又在骨子里摆脱不了传统文化中的小农心态!十分努力要脚踏实地做一个伟大的企业家:顾雏军一再强调:“大家都看见了,我是真正在做产业,至今没买过任何A股股票,也没做过任何资本炒作方面的生意。我对所收购的企业,都是在认真地整合,一步一步地改善企业经营状况。并非今天买了明天卖。”当有质疑科龙有可能做假帐时,他回答:“科龙的税收,三年中从2.1亿做到5.6亿,这是最过硬的一个指标。怎么可能去做假税呢?私营公司能不缴税肯定不缴税,哪有人会去多缴税?就是现在,铺天盖地地批判我。别人都把我当坏人,可是我从来没干过坏事。我现在卖科龙的第一个想法,就是把国家所有的钱都还了。”在骨子里摆脱不了传统文化中的小农心态:顾雏军多次表示,他做科龙是“为荣誉而战”,什么叫为荣誉而战呢?顾雏军说,“到欧洲访问时,我常常以科龙是世界冰箱产量第一和产能第一而感到自豪,这是让我们感到光荣的事情,我得让光荣保持下去,不会轻易的把这份光荣改掉。”“有了科龙,我可以和伊莱克斯的老板平起平坐。没2002 9月,收购江西吉诺尔;2002 12月,收购上海上菱和远东阿里斯顿的冰箱生产线;2003 5月,控股美菱电器。顾雏军对此不无自豪地对内宣布 已拿到冰箱行业的大鬼,洗牌已经结束。,对外宣布:我现在至少向大家很成功地说了一个故事,冰箱行业整合后,中国冰箱业已不再害怕的费用领导一甩手就批了,到处都是跑冒滴漏。为此,他将财务大权全面回收,甚至一两千元的报销单子,都必须经他过目。在采购上,顾雏军全面推行物料采购招标制度,打破裙带关系和暗箱操作。空调器配件四通阀,改制前采购需要160多元,改制后降到40多元,仅此一项就节约采购成本上千万元。公司员工告诉记者:“改制后,公司周围一大批靠着公司吃饭的小厂全都倒掉了。”2002年,科龙冰箱的成本降幅同比在11%以上,而空调的成本降幅达25.6%。“像科龙这样的大公司,一天流出的现金就是2000万!手稍微一松,几百万可能就没了;手紧一紧,就能省下几百万甚至几千万。”顾雏军如是说。却不能职业化自己!据媒介透露,这次证监会的确抓住了科龙的一些“把柄”:江西科龙存在挪用资金的犯规现象,并且尚有5700万未补上。而科龙的新闻发言人解释,这是江西科龙一个年轻的负责人干的,他原来是格林科尔的董事,先后拆借和挪用了26个亿,但有好多款项都是用了以后马上又还上了,其实与格林柯尔总部的关系不大,但他的行为拖累了整个公司——挪用资金的是江西格林柯尔,这是顾雏军的私人公司。顾雏军矛盾五:一方面十分在意抓住产业转移机会进行战略性并购,另一方面却又无战略地扩大战线,放大自我!十分在意抓住产业与政策机会进行战略性并购:顾雏军面临着两个历史性机会:世界制造重点转移到中国,国有资本从竞争性行业中退出,顾雏军则称之为“民营企业参与国资处置和推动行业整合”。2001年12月,顾雏军的格林柯尔公司闪电入主科龙,2002年9月,收购江西吉诺尔;2002年12月,收购上海上菱和远东阿里斯顿的冰箱生产线;2003年5月,控股美菱电器。顾雏军对此不无自豪地对内宣布“已拿到冰箱行业的大鬼,洗牌已经结束。”,对外宣布:“我现在至少向大家很成功地说了一个故事,冰箱行业整合后,中国冰箱业已不再害怕WTO。” 这似乎很战略。毫无战略地扩大战线,放大自我:在收购了一系列的冰箱产品线后,顾雏军体系的冰箱产能已经超过1200万台,做到了亚洲第一,即将实现顾雏军的梦想,“如果冰箱的生产规模达到1000万台时,每台的利润可保持在100元左右。那么,每年就能净收10亿元。”如果说冰箱的整合是一种战略性选择的话,那么再下来顾雏军的并购就有些莫名其妙了,顾雏军于2003年12月,收购亚星客车,接下来是收购襄阳轴承,收购法国汽车配件商Tom k in s,收购英国汽车设计公司LPD。为什么要这么做?顾雏军的回答是:如果有一天我把汽车做得象冰箱空调一样好,你们是不是才相信我是个能人?,当一个自我放大的企业家,把经营企业当成证明自己“人定胜天”的神迹时,那里还有战略可言?顾雏军矛盾六:一方面十分努力要脚踏实地做一个伟大的企业家,另一方面却又在骨子里摆脱不了传统文化中的小农心态!十分努力要脚踏实地做一个伟大的企业家:顾雏军一再强调:“大家都看见了,我是真正在做产业,至今没买过任何A股股票,也没做过任何资本炒作方面的生意。我对所收购的企业,都是在认真地整合,一步一步地改善企业经营状况。并非今天买了明天卖。”当有质疑科龙有可能做假帐时,他回答:“科龙的税收,三年中从2.1亿做到5.6亿,这是最过硬的一个指标。怎么可能去做假税呢?私营公司能不缴税肯定不缴税,哪有人会去多缴税?就是现在,铺天盖地地批判我。别人都把我当坏人,可是我从来没干过坏事。我现在卖科龙的第一个想法,就是把国家所有的钱都还了。”在骨子里摆脱不了传统文化中的小农心态:顾雏军多次表示,他做科龙是“为荣誉而战”,什么叫为荣誉而战呢?顾雏军说,“到欧洲访问时,我常常以科龙是世界冰箱产量第一和产能第一而感到自豪,这是让我们感到光荣的事情,我得让光荣保持下去,不会轻易的把这份光荣改掉。”“有了科龙,我可以和伊莱克斯的老板平起平坐。没WTO 这似乎很战略。

毫无战略地扩大战线,放大自我:在收购了一系列的冰箱产品线后,顾雏军体系的冰箱产能已经超过有科龙的格林柯尔系,是一个没有灵魂的系统;没有科龙的顾雏军,就只是一个三流企业家了。”如果这些话属实的话,顾雏军收购科龙,以及接下来的造系,就不仅仅是一个简单的商业游戏,而是一个使他获得“升华”的战略举措――他的格林柯尔由此获得了灵魂,他由此进入一流企业家行列。这是一种典型的“小农依赖心态”――获得某一种重要资源,比如科龙就是一流企业家,就可以“乌鸦变凤凰”。没有了科龙,就是三流企业家,就成了“凤凰变乌鸦”。然而,在一个拥有独立商业人格的社会中,“乌鸦就是乌鸦,凤凰就是凤凰”,凤凰之所以为凤凰,是因为遗传基因DNA,而不是它美丽的羽毛,所有创造了世界级公司的企业家,没有一个把获得某种资源,或者某种机会,当成自己成为一流企业家的支撑要素,相反,他们无一不把客户价值,把追求人生价值当成自己成功的源泉。所以,当我们的企业家把企业外在的强大,当成企业家自己的强大,陷阱就形成了。这种陷阱,有太多优秀的企业家都不小心掉进去过,所以,顾雏军的倒下也对我们若干正红的企业家发出了警报:在中国企业做大做强的背后,传统文化中的小农思想也正在复活!顾雏军是一个矛盾的综合体,他是我们这个时代前进的又一个标本,我们每个做企业的人,都能够或多或少地从他发迹路途上,找到自己的影子。这些影子,才是我们真正的敌人。在大多数情况下,我们内心深处的贪婪一旦结合了自我的放大,毁灭也就不远了!我的推荐文章 娃哈哈还能够走多远? 房地产公司还有多少能活下去?(万科系列一) 万科正在偷偷地学什么?(万科系列二) 与王石谈商业逻辑:为什么超级巨人反而获得增长?万科时代:方向,文化与执行力房地产企业的虚假繁荣才是真正的泡沫!中国企业家:请集体关注李东生!格兰仕变革:中国优秀民营企业总裁最缺乏的仍然是战略未来哪100家企业最有希望出现在世界500强的榜单上 快餐店如何战胜了爱立信?耶稣PK孔子、屈原:坏人当道,那是好人无能! 从胡雪岩、曾国藩那里能学到执行吗?颁奖典礼上李宇春拒绝假唱,为了啥?(图) 清洁工为何拿如此高的工资?锡恩总裁姜汝祥专访:80后是最有希望的一代(播客)“80后”新新人类成功必问的十大问题1200万台,做到了亚洲第一,即将实现顾雏军的梦想,“如果冰箱的生产规模达到1000万台时的费用领导一甩手就批了,到处都是跑冒滴漏。为此,他将财务大权全面回收,甚至一两千元的报销单子,都必须经他过目。在采购上,顾雏军全面推行物料采购招标制度,打破裙带关系和暗箱操作。空调器配件四通阀,改制前采购需要160多元,改制后降到40多元,仅此一项就节约采购成本上千万元。公司员工告诉记者:“改制后,公司周围一大批靠着公司吃饭的小厂全都倒掉了。”2002年,科龙冰箱的成本降幅同比在11%以上,而空调的成本降幅达25.6%。“像科龙这样的大公司,一天流出的现金就是2000万!手稍微一松,几百万可能就没了;手紧一紧,就能省下几百万甚至几千万。”顾雏军如是说。却不能职业化自己!据媒介透露,这次证监会的确抓住了科龙的一些“把柄”:江西科龙存在挪用资金的犯规现象,并且尚有5700万未补上。而科龙的新闻发言人解释,这是江西科龙一个年轻的负责人干的,他原来是格林科尔的董事,先后拆借和挪用了26个亿,但有好多款项都是用了以后马上又还上了,其实与格林柯尔总部的关系不大,但他的行为拖累了整个公司——挪用资金的是江西格林柯尔,这是顾雏军的私人公司。顾雏军矛盾五:一方面十分在意抓住产业转移机会进行战略性并购,另一方面却又无战略地扩大战线,放大自我!十分在意抓住产业与政策机会进行战略性并购:顾雏军面临着两个历史性机会:世界制造重点转移到中国,国有资本从竞争性行业中退出,顾雏军则称之为“民营企业参与国资处置和推动行业整合”。2001年12月,顾雏军的格林柯尔公司闪电入主科龙,2002年9月,收购江西吉诺尔;2002年12月,收购上海上菱和远东阿里斯顿的冰箱生产线;2003年5月,控股美菱电器。顾雏军对此不无自豪地对内宣布“已拿到冰箱行业的大鬼,洗牌已经结束。”,对外宣布:“我现在至少向大家很成功地说了一个故事,冰箱行业整合后,中国冰箱业已不再害怕WTO。” 这似乎很战略。毫无战略地扩大战线,放大自我:在收购了一系列的冰箱产品线后,顾雏军体系的冰箱产能已经超过1200万台,做到了亚洲第一,即将实现顾雏军的梦想,“如果冰箱的生产规模达到1000万台时,每台的利润可保持在100元左右。那么,每年就能净收10亿元。”如果说冰箱的整合是一种战略性选择的话,那么再下来顾雏军的并购就有些莫名其妙了,顾雏军于2003年12月,收购亚星客车,接下来是收购襄阳轴承,收购法国汽车配件商Tom k in s,收购英国汽车设计公司LPD。为什么要这么做?顾雏军的回答是:如果有一天我把汽车做得象冰箱空调一样好,你们是不是才相信我是个能人?,当一个自我放大的企业家,把经营企业当成证明自己“人定胜天”的神迹时,那里还有战略可言?顾雏军矛盾六:一方面十分努力要脚踏实地做一个伟大的企业家,另一方面却又在骨子里摆脱不了传统文化中的小农心态!十分努力要脚踏实地做一个伟大的企业家:顾雏军一再强调:“大家都看见了,我是真正在做产业,至今没买过任何A股股票,也没做过任何资本炒作方面的生意。我对所收购的企业,都是在认真地整合,一步一步地改善企业经营状况。并非今天买了明天卖。”当有质疑科龙有可能做假帐时,他回答:“科龙的税收,三年中从2.1亿做到5.6亿,这是最过硬的一个指标。怎么可能去做假税呢?私营公司能不缴税肯定不缴税,哪有人会去多缴税?就是现在,铺天盖地地批判我。别人都把我当坏人,可是我从来没干过坏事。我现在卖科龙的第一个想法,就是把国家所有的钱都还了。”在骨子里摆脱不了传统文化中的小农心态:顾雏军多次表示,他做科龙是“为荣誉而战”,什么叫为荣誉而战呢?顾雏军说,“到欧洲访问时,我常常以科龙是世界冰箱产量第一和产能第一而感到自豪,这是让我们感到光荣的事情,我得让光荣保持下去,不会轻易的把这份光荣改掉。”“有了科龙,我可以和伊莱克斯的老板平起平坐。没,每台的利润可保持在100元左右。那么,每年就能净收的费用领导一甩手就批了,到处都是跑冒滴漏。为此,他将财务大权全面回收,甚至一两千元的报销单子,都必须经他过目。在采购上,顾雏军全面推行物料采购招标制度,打破裙带关系和暗箱操作。空调器配件四通阀,改制前采购需要160多元,改制后降到40多元,仅此一项就节约采购成本上千万元。公司员工告诉记者:“改制后,公司周围一大批靠着公司吃饭的小厂全都倒掉了。”2002年,科龙冰箱的成本降幅同比在11%以上,而空调的成本降幅达25.6%。“像科龙这样的大公司,一天流出的现金就是2000万!手稍微一松,几百万可能就没了;手紧一紧,就能省下几百万甚至几千万。”顾雏军如是说。却不能职业化自己!据媒介透露,这次证监会的确抓住了科龙的一些“把柄”:江西科龙存在挪用资金的犯规现象,并且尚有5700万未补上。而科龙的新闻发言人解释,这是江西科龙一个年轻的负责人干的,他原来是格林科尔的董事,先后拆借和挪用了26个亿,但有好多款项都是用了以后马上又还上了,其实与格林柯尔总部的关系不大,但他的行为拖累了整个公司——挪用资金的是江西格林柯尔,这是顾雏军的私人公司。顾雏军矛盾五:一方面十分在意抓住产业转移机会进行战略性并购,另一方面却又无战略地扩大战线,放大自我!十分在意抓住产业与政策机会进行战略性并购:顾雏军面临着两个历史性机会:世界制造重点转移到中国,国有资本从竞争性行业中退出,顾雏军则称之为“民营企业参与国资处置和推动行业整合”。2001年12月,顾雏军的格林柯尔公司闪电入主科龙,2002年9月,收购江西吉诺尔;2002年12月,收购上海上菱和远东阿里斯顿的冰箱生产线;2003年5月,控股美菱电器。顾雏军对此不无自豪地对内宣布“已拿到冰箱行业的大鬼,洗牌已经结束。”,对外宣布:“我现在至少向大家很成功地说了一个故事,冰箱行业整合后,中国冰箱业已不再害怕WTO。” 这似乎很战略。毫无战略地扩大战线,放大自我:在收购了一系列的冰箱产品线后,顾雏军体系的冰箱产能已经超过1200万台,做到了亚洲第一,即将实现顾雏军的梦想,“如果冰箱的生产规模达到1000万台时,每台的利润可保持在100元左右。那么,每年就能净收10亿元。”如果说冰箱的整合是一种战略性选择的话,那么再下来顾雏军的并购就有些莫名其妙了,顾雏军于2003年12月,收购亚星客车,接下来是收购襄阳轴承,收购法国汽车配件商Tom k in s,收购英国汽车设计公司LPD。为什么要这么做?顾雏军的回答是:如果有一天我把汽车做得象冰箱空调一样好,你们是不是才相信我是个能人?,当一个自我放大的企业家,把经营企业当成证明自己“人定胜天”的神迹时,那里还有战略可言?顾雏军矛盾六:一方面十分努力要脚踏实地做一个伟大的企业家,另一方面却又在骨子里摆脱不了传统文化中的小农心态!十分努力要脚踏实地做一个伟大的企业家:顾雏军一再强调:“大家都看见了,我是真正在做产业,至今没买过任何A股股票,也没做过任何资本炒作方面的生意。我对所收购的企业,都是在认真地整合,一步一步地改善企业经营状况。并非今天买了明天卖。”当有质疑科龙有可能做假帐时,他回答:“科龙的税收,三年中从2.1亿做到5.6亿,这是最过硬的一个指标。怎么可能去做假税呢?私营公司能不缴税肯定不缴税,哪有人会去多缴税?就是现在,铺天盖地地批判我。别人都把我当坏人,可是我从来没干过坏事。我现在卖科龙的第一个想法,就是把国家所有的钱都还了。”在骨子里摆脱不了传统文化中的小农心态:顾雏军多次表示,他做科龙是“为荣誉而战”,什么叫为荣誉而战呢?顾雏军说,“到欧洲访问时,我常常以科龙是世界冰箱产量第一和产能第一而感到自豪,这是让我们感到光荣的事情,我得让光荣保持下去,不会轻易的把这份光荣改掉。”“有了科龙,我可以和伊莱克斯的老板平起平坐。没10亿元。”如果说冰箱的整合是一种战略性选择的话,那么再下来顾雏军的并购就有些莫名其妙了,顾雏军于200312月,收购亚星客车,接下来是收购襄阳轴承,收购法国汽车配件商Tom k in s,收购英国汽车设计公司LPD

为什么要这么做?顾雏军的回答是:的费用领导一甩手就批了,到处都是跑冒滴漏。为此,他将财务大权全面回收,甚至一两千元的报销单子,都必须经他过目。在采购上,顾雏军全面推行物料采购招标制度,打破裙带关系和暗箱操作。空调器配件四通阀,改制前采购需要160多元,改制后降到40多元,仅此一项就节约采购成本上千万元。公司员工告诉记者:“改制后,公司周围一大批靠着公司吃饭的小厂全都倒掉了。”2002年,科龙冰箱的成本降幅同比在11%以上,而空调的成本降幅达25.6%。“像科龙这样的大公司,一天流出的现金就是2000万!手稍微一松,几百万可能就没了;手紧一紧,就能省下几百万甚至几千万。”顾雏军如是说。却不能职业化自己!据媒介透露,这次证监会的确抓住了科龙的一些“把柄”:江西科龙存在挪用资金的犯规现象,并且尚有5700万未补上。而科龙的新闻发言人解释,这是江西科龙一个年轻的负责人干的,他原来是格林科尔的董事,先后拆借和挪用了26个亿,但有好多款项都是用了以后马上又还上了,其实与格林柯尔总部的关系不大,但他的行为拖累了整个公司——挪用资金的是江西格林柯尔,这是顾雏军的私人公司。顾雏军矛盾五:一方面十分在意抓住产业转移机会进行战略性并购,另一方面却又无战略地扩大战线,放大自我!十分在意抓住产业与政策机会进行战略性并购:顾雏军面临着两个历史性机会:世界制造重点转移到中国,国有资本从竞争性行业中退出,顾雏军则称之为“民营企业参与国资处置和推动行业整合”。2001年12月,顾雏军的格林柯尔公司闪电入主科龙,2002年9月,收购江西吉诺尔;2002年12月,收购上海上菱和远东阿里斯顿的冰箱生产线;2003年5月,控股美菱电器。顾雏军对此不无自豪地对内宣布“已拿到冰箱行业的大鬼,洗牌已经结束。”,对外宣布:“我现在至少向大家很成功地说了一个故事,冰箱行业整合后,中国冰箱业已不再害怕WTO。” 这似乎很战略。毫无战略地扩大战线,放大自我:在收购了一系列的冰箱产品线后,顾雏军体系的冰箱产能已经超过1200万台,做到了亚洲第一,即将实现顾雏军的梦想,“如果冰箱的生产规模达到1000万台时,每台的利润可保持在100元左右。那么,每年就能净收10亿元。”如果说冰箱的整合是一种战略性选择的话,那么再下来顾雏军的并购就有些莫名其妙了,顾雏军于2003年12月,收购亚星客车,接下来是收购襄阳轴承,收购法国汽车配件商Tom k in s,收购英国汽车设计公司LPD。为什么要这么做?顾雏军的回答是:如果有一天我把汽车做得象冰箱空调一样好,你们是不是才相信我是个能人?,当一个自我放大的企业家,把经营企业当成证明自己“人定胜天”的神迹时,那里还有战略可言?顾雏军矛盾六:一方面十分努力要脚踏实地做一个伟大的企业家,另一方面却又在骨子里摆脱不了传统文化中的小农心态!十分努力要脚踏实地做一个伟大的企业家:顾雏军一再强调:“大家都看见了,我是真正在做产业,至今没买过任何A股股票,也没做过任何资本炒作方面的生意。我对所收购的企业,都是在认真地整合,一步一步地改善企业经营状况。并非今天买了明天卖。”当有质疑科龙有可能做假帐时,他回答:“科龙的税收,三年中从2.1亿做到5.6亿,这是最过硬的一个指标。怎么可能去做假税呢?私营公司能不缴税肯定不缴税,哪有人会去多缴税?就是现在,铺天盖地地批判我。别人都把我当坏人,可是我从来没干过坏事。我现在卖科龙的第一个想法,就是把国家所有的钱都还了。”在骨子里摆脱不了传统文化中的小农心态:顾雏军多次表示,他做科龙是“为荣誉而战”,什么叫为荣誉而战呢?顾雏军说,“到欧洲访问时,我常常以科龙是世界冰箱产量第一和产能第一而感到自豪,这是让我们感到光荣的事情,我得让光荣保持下去,不会轻易的把这份光荣改掉。”“有了科龙,我可以和伊莱克斯的老板平起平坐。没"如果有一天我把汽车做得象冰箱空调一样好,你们是不是才相信我是个能人?",当一个自我放大的企业家,把经营企业当成证明自己“人定胜天”的神迹时,那里还有战略可言?

的费用领导一甩手就批了,到处都是跑冒滴漏。为此,他将财务大权全面回收,甚至一两千元的报销单子,都必须经他过目。在采购上,顾雏军全面推行物料采购招标制度,打破裙带关系和暗箱操作。空调器配件四通阀,改制前采购需要160多元,改制后降到40多元,仅此一项就节约采购成本上千万元。公司员工告诉记者:“改制后,公司周围一大批靠着公司吃饭的小厂全都倒掉了。”2002年,科龙冰箱的成本降幅同比在11%以上,而空调的成本降幅达25.6%。“像科龙这样的大公司,一天流出的现金就是2000万!手稍微一松,几百万可能就没了;手紧一紧,就能省下几百万甚至几千万。”顾雏军如是说。却不能职业化自己!据媒介透露,这次证监会的确抓住了科龙的一些“把柄”:江西科龙存在挪用资金的犯规现象,并且尚有5700万未补上。而科龙的新闻发言人解释,这是江西科龙一个年轻的负责人干的,他原来是格林科尔的董事,先后拆借和挪用了26个亿,但有好多款项都是用了以后马上又还上了,其实与格林柯尔总部的关系不大,但他的行为拖累了整个公司——挪用资金的是江西格林柯尔,这是顾雏军的私人公司。顾雏军矛盾五:一方面十分在意抓住产业转移机会进行战略性并购,另一方面却又无战略地扩大战线,放大自我!十分在意抓住产业与政策机会进行战略性并购:顾雏军面临着两个历史性机会:世界制造重点转移到中国,国有资本从竞争性行业中退出,顾雏军则称之为“民营企业参与国资处置和推动行业整合”。2001年12月,顾雏军的格林柯尔公司闪电入主科龙,2002年9月,收购江西吉诺尔;2002年12月,收购上海上菱和远东阿里斯顿的冰箱生产线;2003年5月,控股美菱电器。顾雏军对此不无自豪地对内宣布“已拿到冰箱行业的大鬼,洗牌已经结束。”,对外宣布:“我现在至少向大家很成功地说了一个故事,冰箱行业整合后,中国冰箱业已不再害怕WTO。” 这似乎很战略。毫无战略地扩大战线,放大自我:在收购了一系列的冰箱产品线后,顾雏军体系的冰箱产能已经超过1200万台,做到了亚洲第一,即将实现顾雏军的梦想,“如果冰箱的生产规模达到1000万台时,每台的利润可保持在100元左右。那么,每年就能净收10亿元。”如果说冰箱的整合是一种战略性选择的话,那么再下来顾雏军的并购就有些莫名其妙了,顾雏军于2003年12月,收购亚星客车,接下来是收购襄阳轴承,收购法国汽车配件商Tom k in s,收购英国汽车设计公司LPD。为什么要这么做?顾雏军的回答是:如果有一天我把汽车做得象冰箱空调一样好,你们是不是才相信我是个能人?,当一个自我放大的企业家,把经营企业当成证明自己“人定胜天”的神迹时,那里还有战略可言?顾雏军矛盾六:一方面十分努力要脚踏实地做一个伟大的企业家,另一方面却又在骨子里摆脱不了传统文化中的小农心态!十分努力要脚踏实地做一个伟大的企业家:顾雏军一再强调:“大家都看见了,我是真正在做产业,至今没买过任何A股股票,也没做过任何资本炒作方面的生意。我对所收购的企业,都是在认真地整合,一步一步地改善企业经营状况。并非今天买了明天卖。”当有质疑科龙有可能做假帐时,他回答:“科龙的税收,三年中从2.1亿做到5.6亿,这是最过硬的一个指标。怎么可能去做假税呢?私营公司能不缴税肯定不缴税,哪有人会去多缴税?就是现在,铺天盖地地批判我。别人都把我当坏人,可是我从来没干过坏事。我现在卖科龙的第一个想法,就是把国家所有的钱都还了。”在骨子里摆脱不了传统文化中的小农心态:顾雏军多次表示,他做科龙是“为荣誉而战”,什么叫为荣誉而战呢?顾雏军说,“到欧洲访问时,我常常以科龙是世界冰箱产量第一和产能第一而感到自豪,这是让我们感到光荣的事情,我得让光荣保持下去,不会轻易的把这份光荣改掉。”“有了科龙,我可以和伊莱克斯的老板平起平坐。没
顾雏军矛盾六:一方面十分努力要脚踏实地做一个伟大的企业家,另一方面却又在骨子里摆脱不了传统文化中的小农心态!

十分努力要脚踏实地做一个伟大的企业家:顾雏军一再强调:大家都看见了,我是真正在做产业,至今没买过任何A股股票,也没做过任何资本炒作方面的生意。我对所收购的企业,都是在认真地整合,一步一步地改善企业经营状况。并非今天买了明天卖。当有质疑科龙有可能做假帐时,他回答:“科龙的税收,三年中从2.1亿做到5.6亿,这是最过硬的一个指标。怎么可能去做假税呢?私营公司能不缴税肯定不缴税,哪有人会去多缴税?就是现在,铺天盖地地批判我。别人都把我当坏人,可是我从来没干过坏事。我现在卖科龙的第一个想法,就是把国家所有的钱都还了。”

中国当红企业家无法言表的痛在哪里?——顾雏军六大矛盾:顾雏军矛盾一:一方面热衷于用媒体制造虚名,另一方面却十分反感媒体的监督。十分在意媒体制造的虚名:在2003CCTV中国经济年度人物颁奖仪式上,这样评价科龙集团董事局主席顾雏军:他将竞争对手变成了自己的合作伙伴,并购科龙,控股美菱,他用10亿元的资本杠杆撬动上百亿的企业。他是制冷专家,更是投资“赢”家。而顾雏军是这样对待这类虚名:当时,他召集科龙总部所有中高层在他非常喜欢去的顺德鹿茵酒店举行庆功宴,科龙上下一片欢腾。十分反感媒体的监督:当一个杂志记者对顾雏军提问,也许你是一个好的企业家,但却不是一个成功的社会活动家。顾雏军提高声调回答到,我根本不是社会活动家,所以谈不上成功不成功。比如一些媒体,我就觉得很可恶,明明我做得事比你多,你却有资格来骂我?顾雏军矛盾二:一方面热衷于利用政府权威为自己谋名,另一方面又十分反感成为人格依附的权谋家。十分懂得利用政府权威为自己谋名:面对郎咸平炮轰,显然是受顾委托,国务院发展研究中心企业研究所召开“科龙20年发展与中国企业改革路径”研讨会,会议上提交了一份《科龙20年发展经验与中国企业改革路径》调研报告,报告认为科龙在格林柯尔接手后迅速扭亏为盈是因为经过“战略性整顿”,主要是压缩成本和新产品开发。会议上,顾雏军发言:“外面很多评论让我恍若隔世,一夜之间,我受到怀疑,我觉得奇怪,党和国家的国企改革路线怎么就不对了?现在又是一夜之间,许多经济学家认为我没有问题。十分反感成为人格依附的权谋家:“我不是政治家,我只会做企业。家电是利润微薄的产业,需要你用100%的努力去做它才能做好,如果你再花50%的精力去干别的事,去防范本来不应该由我来防范的风险,那你就干不好这个企业。你不能要求一个画家同时又是一个科学家吧?你不能觉得一个画家画不好,就整死他,也许是我画的你看不懂罢了。”在回答记者你觉得自己最大的优点是什么时,顾雏军清楚地表明了自己做为一个商人的人格:“做企业是我最大的长项,让我拍马屁,我干不了。我并不需要向这个社会奉承什么,因为我是为这个社会创造财富的。在当地政府,我从来不请他们吃饭,我觉得我做好科龙,应该你来请我吃饭才对啊。”顾雏军矛盾三:一方面热衷于为社会创造财富,另一方面却又违反法规而损害股东利益与社会利益。十分在意为社会创造财富:在北京公关期间,顾雏军口里反复念叨的是科龙三年内做到的四个指标:销售收入从43亿到85亿,出口从6700万美元到4.17亿美元,税收从2.1亿到5.6亿,雇员从2万人到3.5万人。在与记者交谈中,顾雏军数次从沉痛中抬起头来反问:“我把企业做得这么大,我到底错在哪里?”。而一年多前,当有人问他如看待网民的评价时,他坦然提醒空谈误国:“我更愿意大家都来做一些实实在在的事,这才是对社会最大的贡献。你可以愤世嫉俗,你也可以忧国忧民,但我觉得你最好动手做点什么,你要对中国经济的腾飞、对中国人均GDP的增长,做出哪怕不太多的一点贡献,我认为都比空谈更好!”违反法规损害股东利益与社会利益:在科龙受到查帐期间,《上海证券报》记者在科龙采访中被告知,顾雏军一周前曾在公司高层会议上公开称,科龙电器一年的营业收入接近100亿,挪用3个亿根本不算什么!。而科龙的新闻发言人对此进行了辩解:“上市公司没有毛病那是假的,只要查,多少都有些问题。在现有的体制下,一个民营企业想发展壮大,按照常规中规中矩地去做事情,一是你做不到,二是可能机会就没了。顾总急于想做成做大一些事情,可能做了一些法律边缘的事,这实际上是逼出来的!”顾雏军矛盾四:一方面十分在意建立一个职业化的公司,另一方面却不能职业化自己!十分在意建立一个职业化的公司:顾雏军告诉记者,刚进科龙的时候,混乱的财务状况令他吃惊不小:几十万

在骨子里摆脱不了传统文化中的小农心态:顾雏军多次表示,他做科龙是“为荣誉而战”,什么叫为荣誉而战呢?顾雏军说,“到欧洲访问时,我常常以科龙是世界冰箱产量第一和产能第一而感到自豪,这是让我们感到光荣的事情,我得让光荣保持下去,不会轻易的把这份光荣改掉。”“有了科龙,我可以和伊莱克斯的老板平起平坐。没有科龙的格林柯尔系,是一个没有灵魂的系统;没有科龙的顾雏军,就只是一个三流企业家了。”

如果这些话属实的话,顾雏军收购科龙,以及接下来的造系,就不仅仅是一个简单的商业游戏,而是一个使他获得“升华”的战略举措――他的格林柯尔由此获得了灵魂,他由此进入一流企业家行列。这是一种典型的“小农依赖心态”――获得某一种重要资源,比如科龙就是一流企业家,就可以“乌鸦变凤凰”。没有了科龙,就是三流企业家,就成了“凤凰变乌鸦”。

然而,在一个拥有独立商业人格的社会中,“乌鸦就是乌鸦,凤凰就是凤凰”,凤凰之所以为凤凰,是因为遗传基因DNA,而不是它美丽的羽毛,所有创造了世界级公司的企业家,没有一个把获得某种资源,或者某种机会,当成自己成为一流企业家的支撑要素,相反,他们无一不把客户价值,把追求人生价值当成自己成功的源泉。

有科龙的格林柯尔系,是一个没有灵魂的系统;没有科龙的顾雏军,就只是一个三流企业家了。”如果这些话属实的话,顾雏军收购科龙,以及接下来的造系,就不仅仅是一个简单的商业游戏,而是一个使他获得“升华”的战略举措――他的格林柯尔由此获得了灵魂,他由此进入一流企业家行列。这是一种典型的“小农依赖心态”――获得某一种重要资源,比如科龙就是一流企业家,就可以“乌鸦变凤凰”。没有了科龙,就是三流企业家,就成了“凤凰变乌鸦”。然而,在一个拥有独立商业人格的社会中,“乌鸦就是乌鸦,凤凰就是凤凰”,凤凰之所以为凤凰,是因为遗传基因DNA,而不是它美丽的羽毛,所有创造了世界级公司的企业家,没有一个把获得某种资源,或者某种机会,当成自己成为一流企业家的支撑要素,相反,他们无一不把客户价值,把追求人生价值当成自己成功的源泉。所以,当我们的企业家把企业外在的强大,当成企业家自己的强大,陷阱就形成了。这种陷阱,有太多优秀的企业家都不小心掉进去过,所以,顾雏军的倒下也对我们若干正红的企业家发出了警报:在中国企业做大做强的背后,传统文化中的小农思想也正在复活!顾雏军是一个矛盾的综合体,他是我们这个时代前进的又一个标本,我们每个做企业的人,都能够或多或少地从他发迹路途上,找到自己的影子。这些影子,才是我们真正的敌人。在大多数情况下,我们内心深处的贪婪一旦结合了自我的放大,毁灭也就不远了!我的推荐文章 娃哈哈还能够走多远? 房地产公司还有多少能活下去?(万科系列一) 万科正在偷偷地学什么?(万科系列二) 与王石谈商业逻辑:为什么超级巨人反而获得增长?万科时代:方向,文化与执行力房地产企业的虚假繁荣才是真正的泡沫!中国企业家:请集体关注李东生!格兰仕变革:中国优秀民营企业总裁最缺乏的仍然是战略未来哪100家企业最有希望出现在世界500强的榜单上 快餐店如何战胜了爱立信?耶稣PK孔子、屈原:坏人当道,那是好人无能! 从胡雪岩、曾国藩那里能学到执行吗?颁奖典礼上李宇春拒绝假唱,为了啥?(图) 清洁工为何拿如此高的工资?锡恩总裁姜汝祥专访:80后是最有希望的一代(播客)“80后”新新人类成功必问的十大问题

所以,当我们的企业家把企业外在的强大,当成企业家自己的强大,陷阱就形成了。这种陷阱,有太多优秀的企业家都不小心掉进去过,所以,顾雏军的倒下也对我们若干正红的企业家发出了警报:在中国企业做大做强的背后,传统文化中的小农思想也正在复活!

顾雏军是一个矛盾的综合体,他是我们这个时代前进的又一个标本,我们每个做企业的人,都能够或多或少地从他发迹路途上,找到自己的影子。这些影子,才是我们真正的敌人。在大多数情况下,我们内心深处的贪婪一旦结合了自我的放大,毁灭也就不远了!

 

有科龙的格林柯尔系,是一个没有灵魂的系统;没有科龙的顾雏军,就只是一个三流企业家了。”如果这些话属实的话,顾雏军收购科龙,以及接下来的造系,就不仅仅是一个简单的商业游戏,而是一个使他获得“升华”的战略举措――他的格林柯尔由此获得了灵魂,他由此进入一流企业家行列。这是一种典型的“小农依赖心态”――获得某一种重要资源,比如科龙就是一流企业家,就可以“乌鸦变凤凰”。没有了科龙,就是三流企业家,就成了“凤凰变乌鸦”。然而,在一个拥有独立商业人格的社会中,“乌鸦就是乌鸦,凤凰就是凤凰”,凤凰之所以为凤凰,是因为遗传基因DNA,而不是它美丽的羽毛,所有创造了世界级公司的企业家,没有一个把获得某种资源,或者某种机会,当成自己成为一流企业家的支撑要素,相反,他们无一不把客户价值,把追求人生价值当成自己成功的源泉。所以,当我们的企业家把企业外在的强大,当成企业家自己的强大,陷阱就形成了。这种陷阱,有太多优秀的企业家都不小心掉进去过,所以,顾雏军的倒下也对我们若干正红的企业家发出了警报:在中国企业做大做强的背后,传统文化中的小农思想也正在复活!顾雏军是一个矛盾的综合体,他是我们这个时代前进的又一个标本,我们每个做企业的人,都能够或多或少地从他发迹路途上,找到自己的影子。这些影子,才是我们真正的敌人。在大多数情况下,我们内心深处的贪婪一旦结合了自我的放大,毁灭也就不远了!我的推荐文章 娃哈哈还能够走多远? 房地产公司还有多少能活下去?(万科系列一) 万科正在偷偷地学什么?(万科系列二) 与王石谈商业逻辑:为什么超级巨人反而获得增长?万科时代:方向,文化与执行力房地产企业的虚假繁荣才是真正的泡沫!中国企业家:请集体关注李东生!格兰仕变革:中国优秀民营企业总裁最缺乏的仍然是战略未来哪100家企业最有希望出现在世界500强的榜单上 快餐店如何战胜了爱立信?耶稣PK孔子、屈原:坏人当道,那是好人无能! 从胡雪岩、曾国藩那里能学到执行吗?颁奖典礼上李宇春拒绝假唱,为了啥?(图) 清洁工为何拿如此高的工资?锡恩总裁姜汝祥专访:80后是最有希望的一代(播客)“80后”新新人类成功必问的十大问题

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  的费用领导一甩手就批了,到处都是跑冒滴漏。为此,他将财务大权全面回收,甚至一两千元的报销单子,都必须经他过目。在采购上,顾雏军全面推行物料采购招标制度,打破裙带关系和暗箱操作。空调器配件四通阀,改制前采购需要160多元,改制后降到40多元,仅此一项就节约采购成本上千万元。公司员工告诉记者:“改制后,公司周围一大批靠着公司吃饭的小厂全都倒掉了。”2002年,科龙冰箱的成本降幅同比在11%以上,而空调的成本降幅达25.6%。“像科龙这样的大公司,一天流出的现金就是2000万!手稍微一松,几百万可能就没了;手紧一紧,就能省下几百万甚至几千万。”顾雏军如是说。却不能职业化自己!据媒介透露,这次证监会的确抓住了科龙的一些“把柄”:江西科龙存在挪用资金的犯规现象,并且尚有5700万未补上。而科龙的新闻发言人解释,这是江西科龙一个年轻的负责人干的,他原来是格林科尔的董事,先后拆借和挪用了26个亿,但有好多款项都是用了以后马上又还上了,其实与格林柯尔总部的关系不大,但他的行为拖累了整个公司——挪用资金的是江西格林柯尔,这是顾雏军的私人公司。顾雏军矛盾五:一方面十分在意抓住产业转移机会进行战略性并购,另一方面却又无战略地扩大战线,放大自我!十分在意抓住产业与政策机会进行战略性并购:顾雏军面临着两个历史性机会:世界制造重点转移到中国,国有资本从竞争性行业中退出,顾雏军则称之为“民营企业参与国资处置和推动行业整合”。2001年12月,顾雏军的格林柯尔公司闪电入主科龙,2002年9月,收购江西吉诺尔;2002年12月,收购上海上菱和远东阿里斯顿的冰箱生产线;2003年5月,控股美菱电器。顾雏军对此不无自豪地对内宣布“已拿到冰箱行业的大鬼,洗牌已经结束。”,对外宣布:“我现在至少向大家很成功地说了一个故事,冰箱行业整合后,中国冰箱业已不再害怕WTO。” 这似乎很战略。毫无战略地扩大战线,放大自我:在收购了一系列的冰箱产品线后,顾雏军体系的冰箱产能已经超过1200万台,做到了亚洲第一,即将实现顾雏军的梦想,“如果冰箱的生产规模达到1000万台时,每台的利润可保持在100元左右。那么,每年就能净收10亿元。”如果说冰箱的整合是一种战略性选择的话,那么再下来顾雏军的并购就有些莫名其妙了,顾雏军于2003年12月,收购亚星客车,接下来是收购襄阳轴承,收购法国汽车配件商Tom k in s,收购英国汽车设计公司LPD。为什么要这么做?顾雏军的回答是:如果有一天我把汽车做得象冰箱空调一样好,你们是不是才相信我是个能人?,当一个自我放大的企业家,把经营企业当成证明自己“人定胜天”的神迹时,那里还有战略可言?顾雏军矛盾六:一方面十分努力要脚踏实地做一个伟大的企业家,另一方面却又在骨子里摆脱不了传统文化中的小农心态!十分努力要脚踏实地做一个伟大的企业家:顾雏军一再强调:“大家都看见了,我是真正在做产业,至今没买过任何A股股票,也没做过任何资本炒作方面的生意。我对所收购的企业,都是在认真地整合,一步一步地改善企业经营状况。并非今天买了明天卖。”当有质疑科龙有可能做假帐时,他回答:“科龙的税收,三年中从2.1亿做到5.6亿,这是最过硬的一个指标。怎么可能去做假税呢?私营公司能不缴税肯定不缴税,哪有人会去多缴税?就是现在,铺天盖地地批判我。别人都把我当坏人,可是我从来没干过坏事。我现在卖科龙的第一个想法,就是把国家所有的钱都还了。”在骨子里摆脱不了传统文化中的小农心态:顾雏军多次表示,他做科龙是“为荣誉而战”,什么叫为荣誉而战呢?顾雏军说,“到欧洲访问时,我常常以科龙是世界冰箱产量第一和产能第一而感到自豪,这是让我们感到光荣的事情,我得让光荣保持下去,不会轻易的把这份光荣改掉。”“有了科龙,我可以和伊莱克斯的老板平起平坐。没万科正在偷偷地学什么?(万科系列二)

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中国当红企业家无法言表的痛在哪里?——顾雏军六大矛盾:顾雏军矛盾一:一方面热衷于用媒体制造虚名,另一方面却十分反感媒体的监督。十分在意媒体制造的虚名:在2003CCTV中国经济年度人物颁奖仪式上,这样评价科龙集团董事局主席顾雏军:他将竞争对手变成了自己的合作伙伴,并购科龙,控股美菱,他用10亿元的资本杠杆撬动上百亿的企业。他是制冷专家,更是投资“赢”家。而顾雏军是这样对待这类虚名:当时,他召集科龙总部所有中高层在他非常喜欢去的顺德鹿茵酒店举行庆功宴,科龙上下一片欢腾。十分反感媒体的监督:当一个杂志记者对顾雏军提问,也许你是一个好的企业家,但却不是一个成功的社会活动家。顾雏军提高声调回答到,我根本不是社会活动家,所以谈不上成功不成功。比如一些媒体,我就觉得很可恶,明明我做得事比你多,你却有资格来骂我?顾雏军矛盾二:一方面热衷于利用政府权威为自己谋名,另一方面又十分反感成为人格依附的权谋家。十分懂得利用政府权威为自己谋名:面对郎咸平炮轰,显然是受顾委托,国务院发展研究中心企业研究所召开“科龙20年发展与中国企业改革路径”研讨会,会议上提交了一份《科龙20年发展经验与中国企业改革路径》调研报告,报告认为科龙在格林柯尔接手后迅速扭亏为盈是因为经过“战略性整顿”,主要是压缩成本和新产品开发。会议上,顾雏军发言:“外面很多评论让我恍若隔世,一夜之间,我受到怀疑,我觉得奇怪,党和国家的国企改革路线怎么就不对了?现在又是一夜之间,许多经济学家认为我没有问题。十分反感成为人格依附的权谋家:“我不是政治家,我只会做企业。家电是利润微薄的产业,需要你用100%的努力去做它才能做好,如果你再花50%的精力去干别的事,去防范本来不应该由我来防范的风险,那你就干不好这个企业。你不能要求一个画家同时又是一个科学家吧?你不能觉得一个画家画不好,就整死他,也许是我画的你看不懂罢了。”在回答记者你觉得自己最大的优点是什么时,顾雏军清楚地表明了自己做为一个商人的人格:“做企业是我最大的长项,让我拍马屁,我干不了。我并不需要向这个社会奉承什么,因为我是为这个社会创造财富的。在当地政府,我从来不请他们吃饭,我觉得我做好科龙,应该你来请我吃饭才对啊。”顾雏军矛盾三:一方面热衷于为社会创造财富,另一方面却又违反法规而损害股东利益与社会利益。十分在意为社会创造财富:在北京公关期间,顾雏军口里反复念叨的是科龙三年内做到的四个指标:销售收入从43亿到85亿,出口从6700万美元到4.17亿美元,税收从2.1亿到5.6亿,雇员从2万人到3.5万人。在与记者交谈中,顾雏军数次从沉痛中抬起头来反问:“我把企业做得这么大,我到底错在哪里?”。而一年多前,当有人问他如看待网民的评价时,他坦然提醒空谈误国:“我更愿意大家都来做一些实实在在的事,这才是对社会最大的贡献。你可以愤世嫉俗,你也可以忧国忧民,但我觉得你最好动手做点什么,你要对中国经济的腾飞、对中国人均GDP的增长,做出哪怕不太多的一点贡献,我认为都比空谈更好!”违反法规损害股东利益与社会利益:在科龙受到查帐期间,《上海证券报》记者在科龙采访中被告知,顾雏军一周前曾在公司高层会议上公开称,科龙电器一年的营业收入接近100亿,挪用3个亿根本不算什么!。而科龙的新闻发言人对此进行了辩解:“上市公司没有毛病那是假的,只要查,多少都有些问题。在现有的体制下,一个民营企业想发展壮大,按照常规中规中矩地去做事情,一是你做不到,二是可能机会就没了。顾总急于想做成做大一些事情,可能做了一些法律边缘的事,这实际上是逼出来的!”顾雏军矛盾四:一方面十分在意建立一个职业化的公司,另一方面却不能职业化自己!十分在意建立一个职业化的公司:顾雏军告诉记者,刚进科龙的时候,混乱的财务状况令他吃惊不小:几十万
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有科龙的格林柯尔系,是一个没有灵魂的系统;没有科龙的顾雏军,就只是一个三流企业家了。”如果这些话属实的话,顾雏军收购科龙,以及接下来的造系,就不仅仅是一个简单的商业游戏,而是一个使他获得“升华”的战略举措――他的格林柯尔由此获得了灵魂,他由此进入一流企业家行列。这是一种典型的“小农依赖心态”――获得某一种重要资源,比如科龙就是一流企业家,就可以“乌鸦变凤凰”。没有了科龙,就是三流企业家,就成了“凤凰变乌鸦”。然而,在一个拥有独立商业人格的社会中,“乌鸦就是乌鸦,凤凰就是凤凰”,凤凰之所以为凤凰,是因为遗传基因DNA,而不是它美丽的羽毛,所有创造了世界级公司的企业家,没有一个把获得某种资源,或者某种机会,当成自己成为一流企业家的支撑要素,相反,他们无一不把客户价值,把追求人生价值当成自己成功的源泉。所以,当我们的企业家把企业外在的强大,当成企业家自己的强大,陷阱就形成了。这种陷阱,有太多优秀的企业家都不小心掉进去过,所以,顾雏军的倒下也对我们若干正红的企业家发出了警报:在中国企业做大做强的背后,传统文化中的小农思想也正在复活!顾雏军是一个矛盾的综合体,他是我们这个时代前进的又一个标本,我们每个做企业的人,都能够或多或少地从他发迹路途上,找到自己的影子。这些影子,才是我们真正的敌人。在大多数情况下,我们内心深处的贪婪一旦结合了自我的放大,毁灭也就不远了!我的推荐文章 娃哈哈还能够走多远? 房地产公司还有多少能活下去?(万科系列一) 万科正在偷偷地学什么?(万科系列二) 与王石谈商业逻辑:为什么超级巨人反而获得增长?万科时代:方向,文化与执行力房地产企业的虚假繁荣才是真正的泡沫!中国企业家:请集体关注李东生!格兰仕变革:中国优秀民营企业总裁最缺乏的仍然是战略未来哪100家企业最有希望出现在世界500强的榜单上 快餐店如何战胜了爱立信?耶稣PK孔子、屈原:坏人当道,那是好人无能! 从胡雪岩、曾国藩那里能学到执行吗?颁奖典礼上李宇春拒绝假唱,为了啥?(图) 清洁工为何拿如此高的工资?锡恩总裁姜汝祥专访:80后是最有希望的一代(播客)“80后”新新人类成功必问的十大问题

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  的费用领导一甩手就批了,到处都是跑冒滴漏。为此,他将财务大权全面回收,甚至一两千元的报销单子,都必须经他过目。在采购上,顾雏军全面推行物料采购招标制度,打破裙带关系和暗箱操作。空调器配件四通阀,改制前采购需要160多元,改制后降到40多元,仅此一项就节约采购成本上千万元。公司员工告诉记者:“改制后,公司周围一大批靠着公司吃饭的小厂全都倒掉了。”2002年,科龙冰箱的成本降幅同比在11%以上,而空调的成本降幅达25.6%。“像科龙这样的大公司,一天流出的现金就是2000万!手稍微一松,几百万可能就没了;手紧一紧,就能省下几百万甚至几千万。”顾雏军如是说。却不能职业化自己!据媒介透露,这次证监会的确抓住了科龙的一些“把柄”:江西科龙存在挪用资金的犯规现象,并且尚有5700万未补上。而科龙的新闻发言人解释,这是江西科龙一个年轻的负责人干的,他原来是格林科尔的董事,先后拆借和挪用了26个亿,但有好多款项都是用了以后马上又还上了,其实与格林柯尔总部的关系不大,但他的行为拖累了整个公司——挪用资金的是江西格林柯尔,这是顾雏军的私人公司。顾雏军矛盾五:一方面十分在意抓住产业转移机会进行战略性并购,另一方面却又无战略地扩大战线,放大自我!十分在意抓住产业与政策机会进行战略性并购:顾雏军面临着两个历史性机会:世界制造重点转移到中国,国有资本从竞争性行业中退出,顾雏军则称之为“民营企业参与国资处置和推动行业整合”。2001年12月,顾雏军的格林柯尔公司闪电入主科龙,2002年9月,收购江西吉诺尔;2002年12月,收购上海上菱和远东阿里斯顿的冰箱生产线;2003年5月,控股美菱电器。顾雏军对此不无自豪地对内宣布“已拿到冰箱行业的大鬼,洗牌已经结束。”,对外宣布:“我现在至少向大家很成功地说了一个故事,冰箱行业整合后,中国冰箱业已不再害怕WTO。” 这似乎很战略。毫无战略地扩大战线,放大自我:在收购了一系列的冰箱产品线后,顾雏军体系的冰箱产能已经超过1200万台,做到了亚洲第一,即将实现顾雏军的梦想,“如果冰箱的生产规模达到1000万台时,每台的利润可保持在100元左右。那么,每年就能净收10亿元。”如果说冰箱的整合是一种战略性选择的话,那么再下来顾雏军的并购就有些莫名其妙了,顾雏军于2003年12月,收购亚星客车,接下来是收购襄阳轴承,收购法国汽车配件商Tom k in s,收购英国汽车设计公司LPD。为什么要这么做?顾雏军的回答是:如果有一天我把汽车做得象冰箱空调一样好,你们是不是才相信我是个能人?,当一个自我放大的企业家,把经营企业当成证明自己“人定胜天”的神迹时,那里还有战略可言?顾雏军矛盾六:一方面十分努力要脚踏实地做一个伟大的企业家,另一方面却又在骨子里摆脱不了传统文化中的小农心态!十分努力要脚踏实地做一个伟大的企业家:顾雏军一再强调:“大家都看见了,我是真正在做产业,至今没买过任何A股股票,也没做过任何资本炒作方面的生意。我对所收购的企业,都是在认真地整合,一步一步地改善企业经营状况。并非今天买了明天卖。”当有质疑科龙有可能做假帐时,他回答:“科龙的税收,三年中从2.1亿做到5.6亿,这是最过硬的一个指标。怎么可能去做假税呢?私营公司能不缴税肯定不缴税,哪有人会去多缴税?就是现在,铺天盖地地批判我。别人都把我当坏人,可是我从来没干过坏事。我现在卖科龙的第一个想法,就是把国家所有的钱都还了。”在骨子里摆脱不了传统文化中的小农心态:顾雏军多次表示,他做科龙是“为荣誉而战”,什么叫为荣誉而战呢?顾雏军说,“到欧洲访问时,我常常以科龙是世界冰箱产量第一和产能第一而感到自豪,这是让我们感到光荣的事情,我得让光荣保持下去,不会轻易的把这份光荣改掉。”“有了科龙,我可以和伊莱克斯的老板平起平坐。没从胡雪岩、曾国藩那里能学到执行吗?

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