注册 登录  
 加关注
   显示下一条  |  关闭
温馨提示!由于新浪微博认证机制调整,您的新浪微博帐号绑定已过期,请重新绑定!立即重新绑定新浪微博》  |  关闭

姜汝祥的博客

锡恩咨询首席顾问

 
 
 

日志

 
 

清洁工PK炸薯条:谁是麦当劳的MVP?  

2008-01-07 09:27:55|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

  下载LOFTER 我的照片书  |

产品本身的硬件,即功能属性,产品的软件即社会属性与组织属性!围绕产品硬件属性是所谓的价格战,围绕产品软件的是价值战!市场竞争法则也清楚地说明了这三种属性不同的价值:我们只愿意给产品的功能属性付很少的钱,而我们愿意给社会属性与组织属性付更多的钱。这就是所谓的品牌溢价,即由于我们对这些品牌抱有好感(社会属性),由于我们对这些公司肃然起敬(组织属性),我们愿意为他们的产品多花钱!这样,营销的战略就从与竞争对手的竞争,转移到了企业内部文化与团队竞争。由此我们才不难理解,为什么在麦当劳的管理手册的第一页,麦当劳的创始人雷文·洛克要这样解释“麦当劳之道”:“为我们的顾客提供优质、服务、清洁和物有所值,是我们对顾客的唯一承诺,这原则我们已经保持了二十五年,就如我们今天所做的一样。”而这个手册中,有七条“麦当劳作风”,第一条就是是:“当你为顾客提供杰出的服务后,顾客就会一再光临麦当劳餐厅,不论是在几百里外的其它城市,还是在其它国家都一样。”反观中国为什么总在讨论从“中国制造”到“中国创造”?说白了制造就是做功能,创造却是做价值!当产品越来越趋于同质化的时候,价格战就是唯一选择,价格战的总代名词,就叫“中国制造”!要想避免价格战,要想从制造走向中国创造,首先要我们的企业家真正从产品中跳出来,产品制造的背后是员工,是制度,真正的战场并不在产品上,而在消费者与我们员工那儿!谁是企业的MVP?是产品还是员工?是产品就是中国制造,是员工就产品本身的硬件,即功能属性,产品的软件即社会属性与组织属性!围绕产品硬件属性是所谓的价格战,围绕产品软件的是价值战!市场竞争法则也清楚地说明了这三种属性不同的价值:我们只愿意给产品的功能属性付很少的钱,而我们愿意给社会属性与组织属性付更多的钱。这就是所谓的品牌溢价,即由于我们对这些品牌抱有好感(社会属性),由于我们对这些公司肃然起敬(组织属性),我们愿意为他们的产品多花钱!这样,营销的战略就从与竞争对手的竞争,转移到了企业内部文化与团队竞争。由此我们才不难理解,为什么在麦当劳的管理手册的第一页,麦当劳的创始人雷文·洛克要这样解释“麦当劳之道”:“为我们的顾客提供优质、服务、清洁和物有所值,是我们对顾客的唯一承诺,这原则我们已经保持了二十五年,就如我们今天所做的一样。”而这个手册中,有七条“麦当劳作风”,第一条就是是:“当你为顾客提供杰出的服务后,顾客就会一再光临麦当劳餐厅,不论是在几百里外的其它城市,还是在其它国家都一样。”反观中国为什么总在讨论从“中国制造”到“中国创造”?说白了制造就是做功能,创造却是做价值!当产品越来越趋于同质化的时候,价格战就是唯一选择,价格战的总代名词,就叫“中国制造”!要想避免价格战,要想从制造走向中国创造,首先要我们的企业家真正从产品中跳出来,产品制造的背后是员工,是制度,真正的战场并不在产品上,而在消费者与我们员工那儿!谁是企业的MVP?是产品还是员工?是产品就是中国制造,是员工就  “中国高端总裁班---姜汝祥博士2007年度唯一一次战略管控总裁班系列博文”(独家)系列专题

“中国高端总裁班---姜汝祥博士2007年度唯一一次战略管控总裁班系列博文”(独家)系列专题清洁工PK炸薯条:谁是麦当劳的MVP?作为一位管理咨询专家,出差就如同串访于乡里邻间一般经常。出门在外,时常在麦当劳用餐。实话说,去麦当劳并不是我多喜欢吃汉堡、炸薯条,只感觉在那里舒服。清新洁净的布置,优美舒心的音乐,小朋友们嬉戏玩乐,欢声不断;年轻人轻声细语,几分缠绵。一句话,进入麦当劳让紧张的神经放松了许多,所以,尽管汉堡、薯条很难吃,但看到远远地看到麦当劳标识,便不知不觉走进去了!麦当劳是美国文化或者说是商业文化的象征之一,1992年在北京开设了第一家麦当劳,当天便迎来四万位顾客,创下了单日营业额的新记录。是什么让麦当劳如此强大?结论是麦当劳是在做战略营销!麦当劳明确声称,它不是卖卖汉堡、薯条的,麦当劳提供的是美好生活体验!想想吧,当麦当劳认为它为客户提供的是美好生活体验,而不是汉堡、薯条上的时候,它在价值链上的运营和服务重点就发生了变化,作为美好生活的象征,音响师要比做汉堡的更有价值吧?负责清洁的员工要比炸薯条的更有价值吧?麦当劳的MVP(MostValuablePlayer),显然不是通常意义上的厨师,而是音响师,是清洁工!当一家公司的价值链,从硬件(产品),转向产品之外的价值时,这家公司就从产品营销上升到了战略营销,也就是消费者价值的营销。事实上,任何一个产品都同时具有三个属性:

 

 产品本身的硬件,即功能属性,产品的软件即社会属性与组织属性!围绕产品硬件属性是所谓的价格战,围绕产品软件的是价值战!市场竞争法则也清楚地说明了这三种属性不同的价值:我们只愿意给产品的功能属性付很少的钱,而我们愿意给社会属性与组织属性付更多的钱。这就是所谓的品牌溢价,即由于我们对这些品牌抱有好感(社会属性),由于我们对这些公司肃然起敬(组织属性),我们愿意为他们的产品多花钱!这样,营销的战略就从与竞争对手的竞争,转移到了企业内部文化与团队竞争。由此我们才不难理解,为什么在麦当劳的管理手册的第一页,麦当劳的创始人雷文·洛克要这样解释“麦当劳之道”:“为我们的顾客提供优质、服务、清洁和物有所值,是我们对顾客的唯一承诺,这原则我们已经保持了二十五年,就如我们今天所做的一样。”而这个手册中,有七条“麦当劳作风”,第一条就是是:“当你为顾客提供杰出的服务后,顾客就会一再光临麦当劳餐厅,不论是在几百里外的其它城市,还是在其它国家都一样。”反观中国为什么总在讨论从“中国制造”到“中国创造”?说白了制造就是做功能,创造却是做价值!当产品越来越趋于同质化的时候,价格战就是唯一选择,价格战的总代名词,就叫“中国制造”!要想避免价格战,要想从制造走向中国创造,首先要我们的企业家真正从产品中跳出来,产品制造的背后是员工,是制度,真正的战场并不在产品上,而在消费者与我们员工那儿!谁是企业的MVP?是产品还是员工?是产品就是中国制造,是员工就清洁工PK炸薯条:谁是麦当劳的MVP? - 姜汝祥 - 姜汝祥的博客

产品本身的硬件,即功能属性,产品的软件即社会属性与组织属性!围绕产品硬件属性是所谓的价格战,围绕产品软件的是价值战!市场竞争法则也清楚地说明了这三种属性不同的价值:我们只愿意给产品的功能属性付很少的钱,而我们愿意给社会属性与组织属性付更多的钱。这就是所谓的品牌溢价,即由于我们对这些品牌抱有好感(社会属性),由于我们对这些公司肃然起敬(组织属性),我们愿意为他们的产品多花钱!这样,营销的战略就从与竞争对手的竞争,转移到了企业内部文化与团队竞争。由此我们才不难理解,为什么在麦当劳的管理手册的第一页,麦当劳的创始人雷文·洛克要这样解释“麦当劳之道”:“为我们的顾客提供优质、服务、清洁和物有所值,是我们对顾客的唯一承诺,这原则我们已经保持了二十五年,就如我们今天所做的一样。”而这个手册中,有七条“麦当劳作风”,第一条就是是:“当你为顾客提供杰出的服务后,顾客就会一再光临麦当劳餐厅,不论是在几百里外的其它城市,还是在其它国家都一样。”反观中国为什么总在讨论从“中国制造”到“中国创造”?说白了制造就是做功能,创造却是做价值!当产品越来越趋于同质化的时候,价格战就是唯一选择,价格战的总代名词,就叫“中国制造”!要想避免价格战,要想从制造走向中国创造,首先要我们的企业家真正从产品中跳出来,产品制造的背后是员工,是制度,真正的战场并不在产品上,而在消费者与我们员工那儿!谁是企业的MVP?是产品还是员工?是产品就是中国制造,是员工就

产品本身的硬件,即功能属性,产品的软件即社会属性与组织属性!围绕产品硬件属性是所谓的价格战,围绕产品软件的是价值战!市场竞争法则也清楚地说明了这三种属性不同的价值:我们只愿意给产品的功能属性付很少的钱,而我们愿意给社会属性与组织属性付更多的钱。这就是所谓的品牌溢价,即由于我们对这些品牌抱有好感(社会属性),由于我们对这些公司肃然起敬(组织属性),我们愿意为他们的产品多花钱!这样,营销的战略就从与竞争对手的竞争,转移到了企业内部文化与团队竞争。由此我们才不难理解,为什么在麦当劳的管理手册的第一页,麦当劳的创始人雷文·洛克要这样解释“麦当劳之道”:“为我们的顾客提供优质、服务、清洁和物有所值,是我们对顾客的唯一承诺,这原则我们已经保持了二十五年,就如我们今天所做的一样。”而这个手册中,有七条“麦当劳作风”,第一条就是是:“当你为顾客提供杰出的服务后,顾客就会一再光临麦当劳餐厅,不论是在几百里外的其它城市,还是在其它国家都一样。”反观中国为什么总在讨论从“中国制造”到“中国创造”?说白了制造就是做功能,创造却是做价值!当产品越来越趋于同质化的时候,价格战就是唯一选择,价格战的总代名词,就叫“中国制造”!要想避免价格战,要想从制造走向中国创造,首先要我们的企业家真正从产品中跳出来,产品制造的背后是员工,是制度,真正的战场并不在产品上,而在消费者与我们员工那儿!谁是企业的MVP?是产品还是员工?是产品就是中国制造,是员工就 

 清洁工PK炸薯条:谁是麦当劳的MVP?
“中国高端总裁班---姜汝祥博士2007年度唯一一次战略管控总裁班系列博文”(独家)系列专题清洁工PK炸薯条:谁是麦当劳的MVP?作为一位管理咨询专家,出差就如同串访于乡里邻间一般经常。出门在外,时常在麦当劳用餐。实话说,去麦当劳并不是我多喜欢吃汉堡、炸薯条,只感觉在那里舒服。清新洁净的布置,优美舒心的音乐,小朋友们嬉戏玩乐,欢声不断;年轻人轻声细语,几分缠绵。一句话,进入麦当劳让紧张的神经放松了许多,所以,尽管汉堡、薯条很难吃,但看到远远地看到麦当劳标识,便不知不觉走进去了!麦当劳是美国文化或者说是商业文化的象征之一,1992年在北京开设了第一家麦当劳,当天便迎来四万位顾客,创下了单日营业额的新记录。是什么让麦当劳如此强大?结论是麦当劳是在做战略营销!麦当劳明确声称,它不是卖卖汉堡、薯条的,麦当劳提供的是美好生活体验!想想吧,当麦当劳认为它为客户提供的是美好生活体验,而不是汉堡、薯条上的时候,它在价值链上的运营和服务重点就发生了变化,作为美好生活的象征,音响师要比做汉堡的更有价值吧?负责清洁的员工要比炸薯条的更有价值吧?麦当劳的MVP(MostValuablePlayer),显然不是通常意义上的厨师,而是音响师,是清洁工!当一家公司的价值链,从硬件(产品),转向产品之外的价值时,这家公司就从产品营销上升到了战略营销,也就是消费者价值的营销。事实上,任何一个产品都同时具有三个属性:

 

是中国创造!多简单的事?有什么好讨论的?!我的推荐文章: 快餐店如何战胜了爱立信? 清洁工为何拿如此高的工资?国美要么被沃尔玛收购,要么改革! 国美 蒙牛离破产还有多远? 万科的福特进行曲:像造汽车一样造房子 房地产公司还有多少能活下去?(万科系列一) 万科正在偷偷地学什么?(万科系列二) 与王石谈商业逻辑:为什么超级巨人反而获得增长?万科时代:方向,文化与执行力房地产企业的虚假繁荣才是真正的泡沫!中国企业家:请集体关注李东生!格兰仕变革:中国优秀民营企业总裁最缺乏的仍然是战略未来哪100家企业最有希望出现在世界500强的榜单上耶稣PK孔子、屈原:坏人当道,那是好人无能! 从胡雪岩、曾国藩那里能学到执行吗?锡恩总裁姜汝祥专访:80后是最有希望的一代(播客)“80后”新新人类成功必问的十大问题   作为一位管理咨询专家,出差就如同串访于乡里邻间一般经常。出门在外,时常在麦当劳用餐。实话说,去麦当劳并不是我多喜欢吃汉堡、炸薯条,只感觉在那里舒服。清新洁净的布置,优美舒心的音乐,小朋友们嬉戏玩乐,欢声不断;年轻人轻声细语,几分缠绵。

   一句话,进入麦当劳让紧张的神经放松了许多,所以,尽管汉堡、薯条很难吃,但看到远远地看到麦当劳标识,便不知不觉走进去了!

   麦当劳是美国文化或者说是商业文化的象征之一,1992年在北京开设了第一家麦当劳,当天便迎来四万位顾客,创下了单日营业额的新记录。

“中国高端总裁班---姜汝祥博士2007年度唯一一次战略管控总裁班系列博文”(独家)系列专题清洁工PK炸薯条:谁是麦当劳的MVP?作为一位管理咨询专家,出差就如同串访于乡里邻间一般经常。出门在外,时常在麦当劳用餐。实话说,去麦当劳并不是我多喜欢吃汉堡、炸薯条,只感觉在那里舒服。清新洁净的布置,优美舒心的音乐,小朋友们嬉戏玩乐,欢声不断;年轻人轻声细语,几分缠绵。一句话,进入麦当劳让紧张的神经放松了许多,所以,尽管汉堡、薯条很难吃,但看到远远地看到麦当劳标识,便不知不觉走进去了!麦当劳是美国文化或者说是商业文化的象征之一,1992年在北京开设了第一家麦当劳,当天便迎来四万位顾客,创下了单日营业额的新记录。是什么让麦当劳如此强大?结论是麦当劳是在做战略营销!麦当劳明确声称,它不是卖卖汉堡、薯条的,麦当劳提供的是美好生活体验!想想吧,当麦当劳认为它为客户提供的是美好生活体验,而不是汉堡、薯条上的时候,它在价值链上的运营和服务重点就发生了变化,作为美好生活的象征,音响师要比做汉堡的更有价值吧?负责清洁的员工要比炸薯条的更有价值吧?麦当劳的MVP(MostValuablePlayer),显然不是通常意义上的厨师,而是音响师,是清洁工!当一家公司的价值链,从硬件(产品),转向产品之外的价值时,这家公司就从产品营销上升到了战略营销,也就是消费者价值的营销。事实上,任何一个产品都同时具有三个属性:   是什么让麦当劳如此强大?

   结论是麦当劳是在做战略营销!麦当劳明确声称,它不是卖卖汉堡、薯条的,麦当劳提供的是美好生活体验!想想吧,当麦当劳认为它为客户提供的是美好生活体验,而不是汉堡、薯条上的时候,它在价值链上的运营和服务重点就发生了变化,作为美好生活的象征,音响师要比做汉堡的更有价值吧?负责清洁的员工要比炸薯条的更有价值吧?麦当劳的MVP(MostValuable Player),显然不是通常意义上的厨师,而是音响师,是清洁工!

“中国高端总裁班---姜汝祥博士2007年度唯一一次战略管控总裁班系列博文”(独家)系列专题清洁工PK炸薯条:谁是麦当劳的MVP?作为一位管理咨询专家,出差就如同串访于乡里邻间一般经常。出门在外,时常在麦当劳用餐。实话说,去麦当劳并不是我多喜欢吃汉堡、炸薯条,只感觉在那里舒服。清新洁净的布置,优美舒心的音乐,小朋友们嬉戏玩乐,欢声不断;年轻人轻声细语,几分缠绵。一句话,进入麦当劳让紧张的神经放松了许多,所以,尽管汉堡、薯条很难吃,但看到远远地看到麦当劳标识,便不知不觉走进去了!麦当劳是美国文化或者说是商业文化的象征之一,1992年在北京开设了第一家麦当劳,当天便迎来四万位顾客,创下了单日营业额的新记录。是什么让麦当劳如此强大?结论是麦当劳是在做战略营销!麦当劳明确声称,它不是卖卖汉堡、薯条的,麦当劳提供的是美好生活体验!想想吧,当麦当劳认为它为客户提供的是美好生活体验,而不是汉堡、薯条上的时候,它在价值链上的运营和服务重点就发生了变化,作为美好生活的象征,音响师要比做汉堡的更有价值吧?负责清洁的员工要比炸薯条的更有价值吧?麦当劳的MVP(MostValuablePlayer),显然不是通常意义上的厨师,而是音响师,是清洁工!当一家公司的价值链,从硬件(产品),转向产品之外的价值时,这家公司就从产品营销上升到了战略营销,也就是消费者价值的营销。事实上,任何一个产品都同时具有三个属性:

   当一家公司的价值链,从硬件(产品),转向产品之外的价值时,这家公司就从产品营销上升到了战略营销,也就是消费者价值的营销。

产品本身的硬件,即功能属性,产品的软件即社会属性与组织属性!围绕产品硬件属性是所谓的价格战,围绕产品软件的是价值战!市场竞争法则也清楚地说明了这三种属性不同的价值:我们只愿意给产品的功能属性付很少的钱,而我们愿意给社会属性与组织属性付更多的钱。这就是所谓的品牌溢价,即由于我们对这些品牌抱有好感(社会属性),由于我们对这些公司肃然起敬(组织属性),我们愿意为他们的产品多花钱!这样,营销的战略就从与竞争对手的竞争,转移到了企业内部文化与团队竞争。由此我们才不难理解,为什么在麦当劳的管理手册的第一页,麦当劳的创始人雷文·洛克要这样解释“麦当劳之道”:“为我们的顾客提供优质、服务、清洁和物有所值,是我们对顾客的唯一承诺,这原则我们已经保持了二十五年,就如我们今天所做的一样。”而这个手册中,有七条“麦当劳作风”,第一条就是是:“当你为顾客提供杰出的服务后,顾客就会一再光临麦当劳餐厅,不论是在几百里外的其它城市,还是在其它国家都一样。”反观中国为什么总在讨论从“中国制造”到“中国创造”?说白了制造就是做功能,创造却是做价值!当产品越来越趋于同质化的时候,价格战就是唯一选择,价格战的总代名词,就叫“中国制造”!要想避免价格战,要想从制造走向中国创造,首先要我们的企业家真正从产品中跳出来,产品制造的背后是员工,是制度,真正的战场并不在产品上,而在消费者与我们员工那儿!谁是企业的MVP?是产品还是员工?是产品就是中国制造,是员工就   事实上,任何一个产品都同时具有三个属性:产品本身的硬件,即功能属性,产品的软件即社会属性与组织属性!围绕产品硬件属性是所谓的价格战,围绕产品软件的是价值战!

   市场竞争法则也清楚地说明了这三种属性不同的价值:我们只愿意给产品的功能属性付很少的钱,而我们愿意给社会属性与组织属性付更多的钱。这就是所谓的品牌溢价,即由于我们对这些品牌抱有好感(社会属性),由于我们对这些公司肃然起敬(组织属性),我们愿意为他们的产品多花钱!

是中国创造!多简单的事?有什么好讨论的?!我的推荐文章: 快餐店如何战胜了爱立信? 清洁工为何拿如此高的工资?国美要么被沃尔玛收购,要么改革! 国美 蒙牛离破产还有多远? 万科的福特进行曲:像造汽车一样造房子 房地产公司还有多少能活下去?(万科系列一) 万科正在偷偷地学什么?(万科系列二) 与王石谈商业逻辑:为什么超级巨人反而获得增长?万科时代:方向,文化与执行力房地产企业的虚假繁荣才是真正的泡沫!中国企业家:请集体关注李东生!格兰仕变革:中国优秀民营企业总裁最缺乏的仍然是战略未来哪100家企业最有希望出现在世界500强的榜单上耶稣PK孔子、屈原:坏人当道,那是好人无能! 从胡雪岩、曾国藩那里能学到执行吗?锡恩总裁姜汝祥专访:80后是最有希望的一代(播客)“80后”新新人类成功必问的十大问题

   这样,营销的战略就从与竞争对手的竞争,转移到了企业内部文化与团队竞争。由此我们才不难理解,为什么在麦当劳的管理手册的第一页,麦当劳的创始人雷文·洛克要这样解释“麦当劳之道”:“为我们的顾客提供优质、服务、清洁和物有所值,是我们对顾客的唯一承诺,这原则我们已经保持了二十五年,就如我们今天所做的一样。”而这个手册中,有七条“麦当劳作风”,第一条就是是:“当你为顾客提供杰出的服务后,顾客就会一再光临麦当劳餐厅,不论是在几百里外的其它城市,还是在其它国家都一样。”

产品本身的硬件,即功能属性,产品的软件即社会属性与组织属性!围绕产品硬件属性是所谓的价格战,围绕产品软件的是价值战!市场竞争法则也清楚地说明了这三种属性不同的价值:我们只愿意给产品的功能属性付很少的钱,而我们愿意给社会属性与组织属性付更多的钱。这就是所谓的品牌溢价,即由于我们对这些品牌抱有好感(社会属性),由于我们对这些公司肃然起敬(组织属性),我们愿意为他们的产品多花钱!这样,营销的战略就从与竞争对手的竞争,转移到了企业内部文化与团队竞争。由此我们才不难理解,为什么在麦当劳的管理手册的第一页,麦当劳的创始人雷文·洛克要这样解释“麦当劳之道”:“为我们的顾客提供优质、服务、清洁和物有所值,是我们对顾客的唯一承诺,这原则我们已经保持了二十五年,就如我们今天所做的一样。”而这个手册中,有七条“麦当劳作风”,第一条就是是:“当你为顾客提供杰出的服务后,顾客就会一再光临麦当劳餐厅,不论是在几百里外的其它城市,还是在其它国家都一样。”反观中国为什么总在讨论从“中国制造”到“中国创造”?说白了制造就是做功能,创造却是做价值!当产品越来越趋于同质化的时候,价格战就是唯一选择,价格战的总代名词,就叫“中国制造”!要想避免价格战,要想从制造走向中国创造,首先要我们的企业家真正从产品中跳出来,产品制造的背后是员工,是制度,真正的战场并不在产品上,而在消费者与我们员工那儿!谁是企业的MVP?是产品还是员工?是产品就是中国制造,是员工就   反观中国为什么总在讨论从“中国制造”到“中国创造”?说白了制造就是做功能,创造却是做价值!当产品越来越趋于同质化的时候,价格战就是唯一选择,价格战的总代名词,就叫“中国制造”!要想避免价格战,要想从制造走向中国创造,首先要我们的企业家真正从产品中跳出来,产品制造的背后是员工,是制度,真正的战场并不在产品上,而在消费者与我们员工那儿!

谁是企业的MVP?是产品还是员工?是产品就是中国制造,是员工就是中国创造!多简单的事?有什么好讨论的?!

“中国高端总裁班---姜汝祥博士2007年度唯一一次战略管控总裁班系列博文”(独家)系列专题清洁工PK炸薯条:谁是麦当劳的MVP?作为一位管理咨询专家,出差就如同串访于乡里邻间一般经常。出门在外,时常在麦当劳用餐。实话说,去麦当劳并不是我多喜欢吃汉堡、炸薯条,只感觉在那里舒服。清新洁净的布置,优美舒心的音乐,小朋友们嬉戏玩乐,欢声不断;年轻人轻声细语,几分缠绵。一句话,进入麦当劳让紧张的神经放松了许多,所以,尽管汉堡、薯条很难吃,但看到远远地看到麦当劳标识,便不知不觉走进去了!麦当劳是美国文化或者说是商业文化的象征之一,1992年在北京开设了第一家麦当劳,当天便迎来四万位顾客,创下了单日营业额的新记录。是什么让麦当劳如此强大?结论是麦当劳是在做战略营销!麦当劳明确声称,它不是卖卖汉堡、薯条的,麦当劳提供的是美好生活体验!想想吧,当麦当劳认为它为客户提供的是美好生活体验,而不是汉堡、薯条上的时候,它在价值链上的运营和服务重点就发生了变化,作为美好生活的象征,音响师要比做汉堡的更有价值吧?负责清洁的员工要比炸薯条的更有价值吧?麦当劳的MVP(MostValuablePlayer),显然不是通常意义上的厨师,而是音响师,是清洁工!当一家公司的价值链,从硬件(产品),转向产品之外的价值时,这家公司就从产品营销上升到了战略营销,也就是消费者价值的营销。事实上,任何一个产品都同时具有三个属性:

 

我的推荐文章:

  快餐店如何战胜了爱立信?

  清洁工为何拿如此高的工资?

  国美要么被沃尔玛收购,要么改革!

  国美 蒙牛离破产还有多远?

  产品本身的硬件,即功能属性,产品的软件即社会属性与组织属性!围绕产品硬件属性是所谓的价格战,围绕产品软件的是价值战!市场竞争法则也清楚地说明了这三种属性不同的价值:我们只愿意给产品的功能属性付很少的钱,而我们愿意给社会属性与组织属性付更多的钱。这就是所谓的品牌溢价,即由于我们对这些品牌抱有好感(社会属性),由于我们对这些公司肃然起敬(组织属性),我们愿意为他们的产品多花钱!这样,营销的战略就从与竞争对手的竞争,转移到了企业内部文化与团队竞争。由此我们才不难理解,为什么在麦当劳的管理手册的第一页,麦当劳的创始人雷文·洛克要这样解释“麦当劳之道”:“为我们的顾客提供优质、服务、清洁和物有所值,是我们对顾客的唯一承诺,这原则我们已经保持了二十五年,就如我们今天所做的一样。”而这个手册中,有七条“麦当劳作风”,第一条就是是:“当你为顾客提供杰出的服务后,顾客就会一再光临麦当劳餐厅,不论是在几百里外的其它城市,还是在其它国家都一样。”反观中国为什么总在讨论从“中国制造”到“中国创造”?说白了制造就是做功能,创造却是做价值!当产品越来越趋于同质化的时候,价格战就是唯一选择,价格战的总代名词,就叫“中国制造”!要想避免价格战,要想从制造走向中国创造,首先要我们的企业家真正从产品中跳出来,产品制造的背后是员工,是制度,真正的战场并不在产品上,而在消费者与我们员工那儿!谁是企业的MVP?是产品还是员工?是产品就是中国制造,是员工就万科的福特进行曲:像造汽车一样造房子

  “中国高端总裁班---姜汝祥博士2007年度唯一一次战略管控总裁班系列博文”(独家)系列专题清洁工PK炸薯条:谁是麦当劳的MVP?作为一位管理咨询专家,出差就如同串访于乡里邻间一般经常。出门在外,时常在麦当劳用餐。实话说,去麦当劳并不是我多喜欢吃汉堡、炸薯条,只感觉在那里舒服。清新洁净的布置,优美舒心的音乐,小朋友们嬉戏玩乐,欢声不断;年轻人轻声细语,几分缠绵。一句话,进入麦当劳让紧张的神经放松了许多,所以,尽管汉堡、薯条很难吃,但看到远远地看到麦当劳标识,便不知不觉走进去了!麦当劳是美国文化或者说是商业文化的象征之一,1992年在北京开设了第一家麦当劳,当天便迎来四万位顾客,创下了单日营业额的新记录。是什么让麦当劳如此强大?结论是麦当劳是在做战略营销!麦当劳明确声称,它不是卖卖汉堡、薯条的,麦当劳提供的是美好生活体验!想想吧,当麦当劳认为它为客户提供的是美好生活体验,而不是汉堡、薯条上的时候,它在价值链上的运营和服务重点就发生了变化,作为美好生活的象征,音响师要比做汉堡的更有价值吧?负责清洁的员工要比炸薯条的更有价值吧?麦当劳的MVP(MostValuablePlayer),显然不是通常意义上的厨师,而是音响师,是清洁工!当一家公司的价值链,从硬件(产品),转向产品之外的价值时,这家公司就从产品营销上升到了战略营销,也就是消费者价值的营销。事实上,任何一个产品都同时具有三个属性:房地产公司还有多少能活下去?(万科系列一)

  产品本身的硬件,即功能属性,产品的软件即社会属性与组织属性!围绕产品硬件属性是所谓的价格战,围绕产品软件的是价值战!市场竞争法则也清楚地说明了这三种属性不同的价值:我们只愿意给产品的功能属性付很少的钱,而我们愿意给社会属性与组织属性付更多的钱。这就是所谓的品牌溢价,即由于我们对这些品牌抱有好感(社会属性),由于我们对这些公司肃然起敬(组织属性),我们愿意为他们的产品多花钱!这样,营销的战略就从与竞争对手的竞争,转移到了企业内部文化与团队竞争。由此我们才不难理解,为什么在麦当劳的管理手册的第一页,麦当劳的创始人雷文·洛克要这样解释“麦当劳之道”:“为我们的顾客提供优质、服务、清洁和物有所值,是我们对顾客的唯一承诺,这原则我们已经保持了二十五年,就如我们今天所做的一样。”而这个手册中,有七条“麦当劳作风”,第一条就是是:“当你为顾客提供杰出的服务后,顾客就会一再光临麦当劳餐厅,不论是在几百里外的其它城市,还是在其它国家都一样。”反观中国为什么总在讨论从“中国制造”到“中国创造”?说白了制造就是做功能,创造却是做价值!当产品越来越趋于同质化的时候,价格战就是唯一选择,价格战的总代名词,就叫“中国制造”!要想避免价格战,要想从制造走向中国创造,首先要我们的企业家真正从产品中跳出来,产品制造的背后是员工,是制度,真正的战场并不在产品上,而在消费者与我们员工那儿!谁是企业的MVP?是产品还是员工?是产品就是中国制造,是员工就万科正在偷偷地学什么?(万科系列二)

  是中国创造!多简单的事?有什么好讨论的?!我的推荐文章: 快餐店如何战胜了爱立信? 清洁工为何拿如此高的工资?国美要么被沃尔玛收购,要么改革! 国美 蒙牛离破产还有多远? 万科的福特进行曲:像造汽车一样造房子 房地产公司还有多少能活下去?(万科系列一) 万科正在偷偷地学什么?(万科系列二) 与王石谈商业逻辑:为什么超级巨人反而获得增长?万科时代:方向,文化与执行力房地产企业的虚假繁荣才是真正的泡沫!中国企业家:请集体关注李东生!格兰仕变革:中国优秀民营企业总裁最缺乏的仍然是战略未来哪100家企业最有希望出现在世界500强的榜单上耶稣PK孔子、屈原:坏人当道,那是好人无能! 从胡雪岩、曾国藩那里能学到执行吗?锡恩总裁姜汝祥专访:80后是最有希望的一代(播客)“80后”新新人类成功必问的十大问题与王石谈商业逻辑:为什么超级巨人反而获得增长?

  “中国高端总裁班---姜汝祥博士2007年度唯一一次战略管控总裁班系列博文”(独家)系列专题清洁工PK炸薯条:谁是麦当劳的MVP?作为一位管理咨询专家,出差就如同串访于乡里邻间一般经常。出门在外,时常在麦当劳用餐。实话说,去麦当劳并不是我多喜欢吃汉堡、炸薯条,只感觉在那里舒服。清新洁净的布置,优美舒心的音乐,小朋友们嬉戏玩乐,欢声不断;年轻人轻声细语,几分缠绵。一句话,进入麦当劳让紧张的神经放松了许多,所以,尽管汉堡、薯条很难吃,但看到远远地看到麦当劳标识,便不知不觉走进去了!麦当劳是美国文化或者说是商业文化的象征之一,1992年在北京开设了第一家麦当劳,当天便迎来四万位顾客,创下了单日营业额的新记录。是什么让麦当劳如此强大?结论是麦当劳是在做战略营销!麦当劳明确声称,它不是卖卖汉堡、薯条的,麦当劳提供的是美好生活体验!想想吧,当麦当劳认为它为客户提供的是美好生活体验,而不是汉堡、薯条上的时候,它在价值链上的运营和服务重点就发生了变化,作为美好生活的象征,音响师要比做汉堡的更有价值吧?负责清洁的员工要比炸薯条的更有价值吧?麦当劳的MVP(MostValuablePlayer),显然不是通常意义上的厨师,而是音响师,是清洁工!当一家公司的价值链,从硬件(产品),转向产品之外的价值时,这家公司就从产品营销上升到了战略营销,也就是消费者价值的营销。事实上,任何一个产品都同时具有三个属性:万科时代:方向,文化与执行力

是中国创造!多简单的事?有什么好讨论的?!我的推荐文章: 快餐店如何战胜了爱立信? 清洁工为何拿如此高的工资?国美要么被沃尔玛收购,要么改革! 国美 蒙牛离破产还有多远? 万科的福特进行曲:像造汽车一样造房子 房地产公司还有多少能活下去?(万科系列一) 万科正在偷偷地学什么?(万科系列二) 与王石谈商业逻辑:为什么超级巨人反而获得增长?万科时代:方向,文化与执行力房地产企业的虚假繁荣才是真正的泡沫!中国企业家:请集体关注李东生!格兰仕变革:中国优秀民营企业总裁最缺乏的仍然是战略未来哪100家企业最有希望出现在世界500强的榜单上耶稣PK孔子、屈原:坏人当道,那是好人无能! 从胡雪岩、曾国藩那里能学到执行吗?锡恩总裁姜汝祥专访:80后是最有希望的一代(播客)“80后”新新人类成功必问的十大问题 房地产企业的虚假繁荣才是真正的泡沫!
产品本身的硬件,即功能属性,产品的软件即社会属性与组织属性!围绕产品硬件属性是所谓的价格战,围绕产品软件的是价值战!市场竞争法则也清楚地说明了这三种属性不同的价值:我们只愿意给产品的功能属性付很少的钱,而我们愿意给社会属性与组织属性付更多的钱。这就是所谓的品牌溢价,即由于我们对这些品牌抱有好感(社会属性),由于我们对这些公司肃然起敬(组织属性),我们愿意为他们的产品多花钱!这样,营销的战略就从与竞争对手的竞争,转移到了企业内部文化与团队竞争。由此我们才不难理解,为什么在麦当劳的管理手册的第一页,麦当劳的创始人雷文·洛克要这样解释“麦当劳之道”:“为我们的顾客提供优质、服务、清洁和物有所值,是我们对顾客的唯一承诺,这原则我们已经保持了二十五年,就如我们今天所做的一样。”而这个手册中,有七条“麦当劳作风”,第一条就是是:“当你为顾客提供杰出的服务后,顾客就会一再光临麦当劳餐厅,不论是在几百里外的其它城市,还是在其它国家都一样。”反观中国为什么总在讨论从“中国制造”到“中国创造”?说白了制造就是做功能,创造却是做价值!当产品越来越趋于同质化的时候,价格战就是唯一选择,价格战的总代名词,就叫“中国制造”!要想避免价格战,要想从制造走向中国创造,首先要我们的企业家真正从产品中跳出来,产品制造的背后是员工,是制度,真正的战场并不在产品上,而在消费者与我们员工那儿!谁是企业的MVP?是产品还是员工?是产品就是中国制造,是员工就
“中国高端总裁班---姜汝祥博士2007年度唯一一次战略管控总裁班系列博文”(独家)系列专题清洁工PK炸薯条:谁是麦当劳的MVP?作为一位管理咨询专家,出差就如同串访于乡里邻间一般经常。出门在外,时常在麦当劳用餐。实话说,去麦当劳并不是我多喜欢吃汉堡、炸薯条,只感觉在那里舒服。清新洁净的布置,优美舒心的音乐,小朋友们嬉戏玩乐,欢声不断;年轻人轻声细语,几分缠绵。一句话,进入麦当劳让紧张的神经放松了许多,所以,尽管汉堡、薯条很难吃,但看到远远地看到麦当劳标识,便不知不觉走进去了!麦当劳是美国文化或者说是商业文化的象征之一,1992年在北京开设了第一家麦当劳,当天便迎来四万位顾客,创下了单日营业额的新记录。是什么让麦当劳如此强大?结论是麦当劳是在做战略营销!麦当劳明确声称,它不是卖卖汉堡、薯条的,麦当劳提供的是美好生活体验!想想吧,当麦当劳认为它为客户提供的是美好生活体验,而不是汉堡、薯条上的时候,它在价值链上的运营和服务重点就发生了变化,作为美好生活的象征,音响师要比做汉堡的更有价值吧?负责清洁的员工要比炸薯条的更有价值吧?麦当劳的MVP(MostValuablePlayer),显然不是通常意义上的厨师,而是音响师,是清洁工!当一家公司的价值链,从硬件(产品),转向产品之外的价值时,这家公司就从产品营销上升到了战略营销,也就是消费者价值的营销。事实上,任何一个产品都同时具有三个属性:  格兰仕变革:中国优秀民营企业总裁最缺乏的仍然是战略

  “中国高端总裁班---姜汝祥博士2007年度唯一一次战略管控总裁班系列博文”(独家)系列专题清洁工PK炸薯条:谁是麦当劳的MVP?作为一位管理咨询专家,出差就如同串访于乡里邻间一般经常。出门在外,时常在麦当劳用餐。实话说,去麦当劳并不是我多喜欢吃汉堡、炸薯条,只感觉在那里舒服。清新洁净的布置,优美舒心的音乐,小朋友们嬉戏玩乐,欢声不断;年轻人轻声细语,几分缠绵。一句话,进入麦当劳让紧张的神经放松了许多,所以,尽管汉堡、薯条很难吃,但看到远远地看到麦当劳标识,便不知不觉走进去了!麦当劳是美国文化或者说是商业文化的象征之一,1992年在北京开设了第一家麦当劳,当天便迎来四万位顾客,创下了单日营业额的新记录。是什么让麦当劳如此强大?结论是麦当劳是在做战略营销!麦当劳明确声称,它不是卖卖汉堡、薯条的,麦当劳提供的是美好生活体验!想想吧,当麦当劳认为它为客户提供的是美好生活体验,而不是汉堡、薯条上的时候,它在价值链上的运营和服务重点就发生了变化,作为美好生活的象征,音响师要比做汉堡的更有价值吧?负责清洁的员工要比炸薯条的更有价值吧?麦当劳的MVP(MostValuablePlayer),显然不是通常意义上的厨师,而是音响师,是清洁工!当一家公司的价值链,从硬件(产品),转向产品之外的价值时,这家公司就从产品营销上升到了战略营销,也就是消费者价值的营销。事实上,任何一个产品都同时具有三个属性:未来哪100家企业最有希望出现在世界500强的榜单上

  产品本身的硬件,即功能属性,产品的软件即社会属性与组织属性!围绕产品硬件属性是所谓的价格战,围绕产品软件的是价值战!市场竞争法则也清楚地说明了这三种属性不同的价值:我们只愿意给产品的功能属性付很少的钱,而我们愿意给社会属性与组织属性付更多的钱。这就是所谓的品牌溢价,即由于我们对这些品牌抱有好感(社会属性),由于我们对这些公司肃然起敬(组织属性),我们愿意为他们的产品多花钱!这样,营销的战略就从与竞争对手的竞争,转移到了企业内部文化与团队竞争。由此我们才不难理解,为什么在麦当劳的管理手册的第一页,麦当劳的创始人雷文·洛克要这样解释“麦当劳之道”:“为我们的顾客提供优质、服务、清洁和物有所值,是我们对顾客的唯一承诺,这原则我们已经保持了二十五年,就如我们今天所做的一样。”而这个手册中,有七条“麦当劳作风”,第一条就是是:“当你为顾客提供杰出的服务后,顾客就会一再光临麦当劳餐厅,不论是在几百里外的其它城市,还是在其它国家都一样。”反观中国为什么总在讨论从“中国制造”到“中国创造”?说白了制造就是做功能,创造却是做价值!当产品越来越趋于同质化的时候,价格战就是唯一选择,价格战的总代名词,就叫“中国制造”!要想避免价格战,要想从制造走向中国创造,首先要我们的企业家真正从产品中跳出来,产品制造的背后是员工,是制度,真正的战场并不在产品上,而在消费者与我们员工那儿!谁是企业的MVP?是产品还是员工?是产品就是中国制造,是员工就耶稣PK孔子、屈原:坏人当道,那是好人无能!

  从胡雪岩、曾国藩那里能学到执行吗?

“中国高端总裁班---姜汝祥博士2007年度唯一一次战略管控总裁班系列博文”(独家)系列专题清洁工PK炸薯条:谁是麦当劳的MVP?作为一位管理咨询专家,出差就如同串访于乡里邻间一般经常。出门在外,时常在麦当劳用餐。实话说,去麦当劳并不是我多喜欢吃汉堡、炸薯条,只感觉在那里舒服。清新洁净的布置,优美舒心的音乐,小朋友们嬉戏玩乐,欢声不断;年轻人轻声细语,几分缠绵。一句话,进入麦当劳让紧张的神经放松了许多,所以,尽管汉堡、薯条很难吃,但看到远远地看到麦当劳标识,便不知不觉走进去了!麦当劳是美国文化或者说是商业文化的象征之一,1992年在北京开设了第一家麦当劳,当天便迎来四万位顾客,创下了单日营业额的新记录。是什么让麦当劳如此强大?结论是麦当劳是在做战略营销!麦当劳明确声称,它不是卖卖汉堡、薯条的,麦当劳提供的是美好生活体验!想想吧,当麦当劳认为它为客户提供的是美好生活体验,而不是汉堡、薯条上的时候,它在价值链上的运营和服务重点就发生了变化,作为美好生活的象征,音响师要比做汉堡的更有价值吧?负责清洁的员工要比炸薯条的更有价值吧?麦当劳的MVP(MostValuablePlayer),显然不是通常意义上的厨师,而是音响师,是清洁工!当一家公司的价值链,从硬件(产品),转向产品之外的价值时,这家公司就从产品营销上升到了战略营销,也就是消费者价值的营销。事实上,任何一个产品都同时具有三个属性:

  是中国创造!多简单的事?有什么好讨论的?!我的推荐文章: 快餐店如何战胜了爱立信? 清洁工为何拿如此高的工资?国美要么被沃尔玛收购,要么改革! 国美 蒙牛离破产还有多远? 万科的福特进行曲:像造汽车一样造房子 房地产公司还有多少能活下去?(万科系列一) 万科正在偷偷地学什么?(万科系列二) 与王石谈商业逻辑:为什么超级巨人反而获得增长?万科时代:方向,文化与执行力房地产企业的虚假繁荣才是真正的泡沫!中国企业家:请集体关注李东生!格兰仕变革:中国优秀民营企业总裁最缺乏的仍然是战略未来哪100家企业最有希望出现在世界500强的榜单上耶稣PK孔子、屈原:坏人当道,那是好人无能! 从胡雪岩、曾国藩那里能学到执行吗?锡恩总裁姜汝祥专访:80后是最有希望的一代(播客)“80后”新新人类成功必问的十大问题锡恩总裁姜汝祥专访:80后是最有希望的一代(播客)

是中国创造!多简单的事?有什么好讨论的?!我的推荐文章: 快餐店如何战胜了爱立信? 清洁工为何拿如此高的工资?国美要么被沃尔玛收购,要么改革! 国美 蒙牛离破产还有多远? 万科的福特进行曲:像造汽车一样造房子 房地产公司还有多少能活下去?(万科系列一) 万科正在偷偷地学什么?(万科系列二) 与王石谈商业逻辑:为什么超级巨人反而获得增长?万科时代:方向,文化与执行力房地产企业的虚假繁荣才是真正的泡沫!中国企业家:请集体关注李东生!格兰仕变革:中国优秀民营企业总裁最缺乏的仍然是战略未来哪100家企业最有希望出现在世界500强的榜单上耶稣PK孔子、屈原:坏人当道,那是好人无能! 从胡雪岩、曾国藩那里能学到执行吗?锡恩总裁姜汝祥专访:80后是最有希望的一代(播客)“80后”新新人类成功必问的十大问题 “80后”新新人类成功必问的十大问题 

  评论这张
 
阅读(18)| 评论(0)
推荐 转载

历史上的今天

评论

<#--最新日志,群博日志--> <#--推荐日志--> <#--引用记录--> <#--博主推荐--> <#--随机阅读--> <#--首页推荐--> <#--历史上的今天--> <#--被推荐日志--> <#--上一篇,下一篇--> <#-- 热度 --> <#-- 网易新闻广告 --> <#--右边模块结构--> <#--评论模块结构--> <#--引用模块结构--> <#--博主发起的投票-->
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

页脚

网易公司版权所有 ©1997-2017