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日志

 
 

管理:可以改造的是制度,而不是人性  

2007-10-15 10:32:10|  分类: 重新想象 颠覆时 |  标签: |举报 |字号 订阅

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,没有坏人:美国教授到了中国为什么也喜欢盗版?记得有这样一个故事,讲的是一个美国教授。每一次来中国都是在炎炎盛夏,住陋室,穿小巷,不停地采访、记录。连着三个暑假都是这样,日暮方归,汗马淋漓,一本牛津出版的最新学术著作就是这样完成的,其工作精神让人不由不敬佩。但这位教授也有个奇怪的“嗜好”:每次到中国,总是要中国同事陪他去软件市场,寻找中国盗版的美国软件,乐而忘返。我们也许能理解这位教授的“嗜好”,那些刚出炉的软件,在美国本地买,实在是太贵了,也许贵到连教授也买不起的地步。但美国为什么没有盗版软件?关键在于,美国的制度环境下谁敢做?我们也在报纸上看到,美军在伊拉克如何虐待俘虏,做了很多让我们看来无法理解的事,美国军事法庭还起诉了一批虐待俘虏的士兵。看来美国人和任何其他民族的人一样,既不是天使,也不是魔鬼,一旦脱离本土制度约束,人性中的弱点都会出现、甚至放纵,哪怕是教授,更遑论军人。教授买盗版软件与军人虐待被囚战俘,当然不可同日而语。但是从中可以认识制度与人性的关系:是以制度约束人性弱点,还是以改造人性来改变世界?作为管理者,我们需要懂得的是,我们的员工既不是天使,也不是魔鬼。如果我们不在制度上下功夫,而企图改造人性,能打造出多少圣人?谁又是圣人?可以改造的是制度,不可改造的是人性,这就是我的结论!
 管理:可以改造的是制度,而不是人性北京锡恩企业管理顾问公司总裁 姜汝祥什么是责任?所有的管理都建立在一个基本的假定之下,那就是每个人都承担自己的责任。但什么是责任?当我们讲责任的时候,我们事实上是在这样两个前提下进行的:第一:事情与自己有没有联系?与自己没有联系的,就没有责任。第二:事情的发生过程中,自己是不是能够控制?不能够控制的,就没有责任。所以,当我们说一个人不在责任状态的时候,事实上是在说,第一,他认为这件事与自己没有关系,第二,这件事的发生过程,他认为自己是无能为力。而当我们说,一个人在执行的时候,不能够有任何借口,也是指两个意思:第一,只要是执行,那就一定是与自己有关,与自己无关,不需要你执行。第二,你不能够控制一切,但你能够控制自己,你并不是机器,你是一个有着主观能动性能够解决问题的人。所以对于任何事情的发生,我们能够通过控制自己来改变结果,而如果我们没有如此行动,那么,对于那些让我们痛苦的任何结果,我们自己要承担百分之百的责任。责任稀释定律:人越多,越没有责任!心理学家曾经做过一个研究,他们让一个人在大街上,模拟癫痫病发作,如果只有一个旁观者在场时,病人得到帮助的概率是85%,而有五个旁观者时,他得到帮助的概率却会降低到31%。在另外一次实验中,他们让一坐建筑屋的门底冒烟,如果只有一个人的时候,这个人会有75%概率报警。然而同样的冒烟事件中,如果看见冒烟的人是三个人,报警的概率就会降到38%。这样的实验似乎与我们的常识相反。在我们看来,千斤重担众人挑呀,人多,自然出现问题的时候,就愈容易解决。比如在大街上,有人追杀你,你呼喊救命,大街上人越多,你获救的机会就越大。但科学实验得出的结论与我们的常识相反:在旁观者越多的情况下,你得救的几率越小。为什么?这涉及到群体或组织环境中的责任界定问题。从责任的两个维度,我们很容易看到问题的真相:人越多的情况下,人越感到这件事与我无关。当周围有很多可能帮忙的人时,每一个人责任感都会降低:“其他人一定会帮忙的,说不定他们已经打电话叫警察了。”每一个人都以为责任是别人的,结果却是没有人来担负起责任。人越多的情况下,人越感到事件的发生过程难以控制在形势模糊不清的时候,每个人都希望看看别人会怎么做,以此来决定自己的行为。这种倾向就是“多元无知”:每个人都不采取措施,每个人都观察别人,每个人都在猜测:你们是在嬉戏玩耍?还是在拍电影管理:可以改造的是制度,而不是人性

                              北京锡恩企业管理顾问公司总裁 姜汝祥

?你们俩谁对谁错?这就是责任稀释定律——责任在人多的环境中,就会像化学溶剂一样,会被稀释,人越多,个人责任感就越淡薄。为什么越重要的事,越没有人做?在实际执行中,很多管理者都是这种责任稀释现象的受害者。因为他们想当然地以为,一件事情越重要越紧急,就会有越多的人来处理。因此,他习惯于向员工不停地说明这项工作有多么多么的重要,要大家重视。不幸的是,员工就像那些围观的群众,纷纷在猜测:“到底发生什么事情?”当管理者只关注“要不要做”,“为什么一定要做?”“做了有多大好处”这一类战略问题,执行就出问题了,因为员工发现“越是重要的事”,就越要搞清楚“你做还是我做”?这就是责任稀释定律在作祟――每个人都知道事情很重要,但是没有人会主动承担这个没有指向“我”的责任。由此,我们也就不难理解执行中常见的误区,管理者通常会本能地认为,重要的事=大家做,大家做=人人做;员工却认为,大家做=别人做——都这么想,结果就是,大家做=没人做。每个人都可能成为南郭先生“滥竽充数”是我们小学时学到的一个寓言故事,我们在讲到这个故事时,总是会嘲笑南郭先生。但是,从责任稀释定律,我们立即就可以发现问题其实与南郭先无关。为什么?首先,南郭先生为什么能混进这样一个皇家演奏乐队?其次,为什么南郭先生能够在这样一个乐队中呆了很长时间不被发现?第三,为什么独奏之后,南郭先生一天也混不下去了?所以,问题的源头在于齐宣王对乐队“合奏”的管理制度上。在这种管理体制下,没有明确的责任指向,大家混在一起吃“大锅饭”,这直接导致了南郭先生的存在。我们可以想象,这支合奏队伍的水平肯定很差,因为这种管理体制简直就是南郭先生、北郭先生的乐土!从南郭先生的故事,我们看到了如果责任不明,那么,员工不执行大多数情况下与员工道德无关,而与责任的界定含糊有关。三个和尚没有水喝,不是因为和尚懒,也不是因为挑水这件事不重要,而是因为没有一个责任明确的好制度!我们在咨询项目中,就希望客户不要先入为主,先假定员工素质不高、责任心不强,而试图通过培训或项目来改变员工的人性。相反,锡恩认为,如果大多数员工选择不负责任,或者进取心不强,那问题就出在制度,而不是人。如果领导喜欢象齐宣王那样的“合奏”,同时又不对个人进行检查与考核,那么,每个人都可能成为“南郭先生”,这是过去人民公社制度证明了的道理,优秀的制度把坏人变成好人,坏的制度把好人变成坏人!只有坏的制度

什么是责任?

   所有的管理都建立在一个基本的假定之下,那就是每个人都承担自己的责任。但什么是责任?当我们讲责任的时候,我们事实上是在这样两个前提下进行的:

   第一:事情与自己有没有联系?与自己没有联系的,就没有责任。

   第二:事情的发生过程中,自己是不是能够控制?不能够控制的,就没有责任。

   所以,当我们说一个人不在责任状态的时候,事实上是在说,第一,他认为这件事与自己没有关系,第二,这件事的发生过程,他认为自己是无能为力。

?你们俩谁对谁错?这就是责任稀释定律——责任在人多的环境中,就会像化学溶剂一样,会被稀释,人越多,个人责任感就越淡薄。为什么越重要的事,越没有人做?在实际执行中,很多管理者都是这种责任稀释现象的受害者。因为他们想当然地以为,一件事情越重要越紧急,就会有越多的人来处理。因此,他习惯于向员工不停地说明这项工作有多么多么的重要,要大家重视。不幸的是,员工就像那些围观的群众,纷纷在猜测:“到底发生什么事情?”当管理者只关注“要不要做”,“为什么一定要做?”“做了有多大好处”这一类战略问题,执行就出问题了,因为员工发现“越是重要的事”,就越要搞清楚“你做还是我做”?这就是责任稀释定律在作祟――每个人都知道事情很重要,但是没有人会主动承担这个没有指向“我”的责任。由此,我们也就不难理解执行中常见的误区,管理者通常会本能地认为,重要的事=大家做,大家做=人人做;员工却认为,大家做=别人做——都这么想,结果就是,大家做=没人做。每个人都可能成为南郭先生“滥竽充数”是我们小学时学到的一个寓言故事,我们在讲到这个故事时,总是会嘲笑南郭先生。但是,从责任稀释定律,我们立即就可以发现问题其实与南郭先无关。为什么?首先,南郭先生为什么能混进这样一个皇家演奏乐队?其次,为什么南郭先生能够在这样一个乐队中呆了很长时间不被发现?第三,为什么独奏之后,南郭先生一天也混不下去了?所以,问题的源头在于齐宣王对乐队“合奏”的管理制度上。在这种管理体制下,没有明确的责任指向,大家混在一起吃“大锅饭”,这直接导致了南郭先生的存在。我们可以想象,这支合奏队伍的水平肯定很差,因为这种管理体制简直就是南郭先生、北郭先生的乐土!从南郭先生的故事,我们看到了如果责任不明,那么,员工不执行大多数情况下与员工道德无关,而与责任的界定含糊有关。三个和尚没有水喝,不是因为和尚懒,也不是因为挑水这件事不重要,而是因为没有一个责任明确的好制度!我们在咨询项目中,就希望客户不要先入为主,先假定员工素质不高、责任心不强,而试图通过培训或项目来改变员工的人性。相反,锡恩认为,如果大多数员工选择不负责任,或者进取心不强,那问题就出在制度,而不是人。如果领导喜欢象齐宣王那样的“合奏”,同时又不对个人进行检查与考核,那么,每个人都可能成为“南郭先生”,这是过去人民公社制度证明了的道理,优秀的制度把坏人变成好人,坏的制度把好人变成坏人!只有坏的制度

   而当我们说,一个人在执行的时候,不能够有任何借口,也是指两个意思:第一,只要是执行,那就一定是与自己有关,与自己无关,不需要你执行。第二,你不能够控制一切,但你能够控制自己,你并不是机器,你是一个有着主观能动性能够解决问题的人。

    所以对于任何事情的发生,我们能够通过控制自己来改变结果,而如果我们没有如此行动,那么,对于那些让我们痛苦的任何结果,我们自己要承担百分之百的责任。

 

责任稀释定律:人越多,越没有责任!

   心理学家曾经做过一个研究,他们让一个人在大街上,模拟癫痫病发作,如果只有一个旁观者在场时,病人得到帮助的概率是85%,而有五个旁观者时,他得到帮助的概率却会降低到31%。

?你们俩谁对谁错?这就是责任稀释定律——责任在人多的环境中,就会像化学溶剂一样,会被稀释,人越多,个人责任感就越淡薄。为什么越重要的事,越没有人做?在实际执行中,很多管理者都是这种责任稀释现象的受害者。因为他们想当然地以为,一件事情越重要越紧急,就会有越多的人来处理。因此,他习惯于向员工不停地说明这项工作有多么多么的重要,要大家重视。不幸的是,员工就像那些围观的群众,纷纷在猜测:“到底发生什么事情?”当管理者只关注“要不要做”,“为什么一定要做?”“做了有多大好处”这一类战略问题,执行就出问题了,因为员工发现“越是重要的事”,就越要搞清楚“你做还是我做”?这就是责任稀释定律在作祟――每个人都知道事情很重要,但是没有人会主动承担这个没有指向“我”的责任。由此,我们也就不难理解执行中常见的误区,管理者通常会本能地认为,重要的事=大家做,大家做=人人做;员工却认为,大家做=别人做——都这么想,结果就是,大家做=没人做。每个人都可能成为南郭先生“滥竽充数”是我们小学时学到的一个寓言故事,我们在讲到这个故事时,总是会嘲笑南郭先生。但是,从责任稀释定律,我们立即就可以发现问题其实与南郭先无关。为什么?首先,南郭先生为什么能混进这样一个皇家演奏乐队?其次,为什么南郭先生能够在这样一个乐队中呆了很长时间不被发现?第三,为什么独奏之后,南郭先生一天也混不下去了?所以,问题的源头在于齐宣王对乐队“合奏”的管理制度上。在这种管理体制下,没有明确的责任指向,大家混在一起吃“大锅饭”,这直接导致了南郭先生的存在。我们可以想象,这支合奏队伍的水平肯定很差,因为这种管理体制简直就是南郭先生、北郭先生的乐土!从南郭先生的故事,我们看到了如果责任不明,那么,员工不执行大多数情况下与员工道德无关,而与责任的界定含糊有关。三个和尚没有水喝,不是因为和尚懒,也不是因为挑水这件事不重要,而是因为没有一个责任明确的好制度!我们在咨询项目中,就希望客户不要先入为主,先假定员工素质不高、责任心不强,而试图通过培训或项目来改变员工的人性。相反,锡恩认为,如果大多数员工选择不负责任,或者进取心不强,那问题就出在制度,而不是人。如果领导喜欢象齐宣王那样的“合奏”,同时又不对个人进行检查与考核,那么,每个人都可能成为“南郭先生”,这是过去人民公社制度证明了的道理,优秀的制度把坏人变成好人,坏的制度把好人变成坏人!只有坏的制度

    在另外一次实验中,他们让一坐建筑屋的门底冒烟,如果只有一个人的时候,这个人会有75%概率报警。然而同样的冒烟事件中,如果看见冒烟的人是三个人,报警的概率就会降到38%。

   这样的实验似乎与我们的常识相反。在我们看来,千斤重担众人挑呀,人多,自然出现问题的时候,就愈容易解决。比如在大街上,有人追杀你,你呼喊救命,大街上人越多,你获救的机会就越大。

但科学实验得出的结论与我们的常识相反:在旁观者越多的情况下,你得救的几率越小。

   为什么?这涉及到群体或组织环境中的责任界定问题。从责任的两个维度,我们很容易看到问题的真相:

人越多的情况下,人越感到这件事与我无关。

   当周围有很多可能帮忙的人时,每一个人责任感都会降低:“其他人一定会帮忙的,说不定他们已经打电话叫警察了。”每一个人都以为责任是别人的,结果却是没有人来担负起责任。

?你们俩谁对谁错?这就是责任稀释定律——责任在人多的环境中,就会像化学溶剂一样,会被稀释,人越多,个人责任感就越淡薄。为什么越重要的事,越没有人做?在实际执行中,很多管理者都是这种责任稀释现象的受害者。因为他们想当然地以为,一件事情越重要越紧急,就会有越多的人来处理。因此,他习惯于向员工不停地说明这项工作有多么多么的重要,要大家重视。不幸的是,员工就像那些围观的群众,纷纷在猜测:“到底发生什么事情?”当管理者只关注“要不要做”,“为什么一定要做?”“做了有多大好处”这一类战略问题,执行就出问题了,因为员工发现“越是重要的事”,就越要搞清楚“你做还是我做”?这就是责任稀释定律在作祟――每个人都知道事情很重要,但是没有人会主动承担这个没有指向“我”的责任。由此,我们也就不难理解执行中常见的误区,管理者通常会本能地认为,重要的事=大家做,大家做=人人做;员工却认为,大家做=别人做——都这么想,结果就是,大家做=没人做。每个人都可能成为南郭先生“滥竽充数”是我们小学时学到的一个寓言故事,我们在讲到这个故事时,总是会嘲笑南郭先生。但是,从责任稀释定律,我们立即就可以发现问题其实与南郭先无关。为什么?首先,南郭先生为什么能混进这样一个皇家演奏乐队?其次,为什么南郭先生能够在这样一个乐队中呆了很长时间不被发现?第三,为什么独奏之后,南郭先生一天也混不下去了?所以,问题的源头在于齐宣王对乐队“合奏”的管理制度上。在这种管理体制下,没有明确的责任指向,大家混在一起吃“大锅饭”,这直接导致了南郭先生的存在。我们可以想象,这支合奏队伍的水平肯定很差,因为这种管理体制简直就是南郭先生、北郭先生的乐土!从南郭先生的故事,我们看到了如果责任不明,那么,员工不执行大多数情况下与员工道德无关,而与责任的界定含糊有关。三个和尚没有水喝,不是因为和尚懒,也不是因为挑水这件事不重要,而是因为没有一个责任明确的好制度!我们在咨询项目中,就希望客户不要先入为主,先假定员工素质不高、责任心不强,而试图通过培训或项目来改变员工的人性。相反,锡恩认为,如果大多数员工选择不负责任,或者进取心不强,那问题就出在制度,而不是人。如果领导喜欢象齐宣王那样的“合奏”,同时又不对个人进行检查与考核,那么,每个人都可能成为“南郭先生”,这是过去人民公社制度证明了的道理,优秀的制度把坏人变成好人,坏的制度把好人变成坏人!只有坏的制度人越多的情况下,人越感到事件的发生过程难以控制

    在形势模糊不清的时候,每个人都希望看看别人会怎么做,以此来决定自己的行为。这种倾向就是“多元无知”:每个人都不采取措施,每个人都观察别人,每个人都在猜测:你们是在嬉戏玩耍?还是在拍电影?你们俩谁对谁错?

,没有坏人:美国教授到了中国为什么也喜欢盗版?记得有这样一个故事,讲的是一个美国教授。每一次来中国都是在炎炎盛夏,住陋室,穿小巷,不停地采访、记录。连着三个暑假都是这样,日暮方归,汗马淋漓,一本牛津出版的最新学术著作就是这样完成的,其工作精神让人不由不敬佩。但这位教授也有个奇怪的“嗜好”:每次到中国,总是要中国同事陪他去软件市场,寻找中国盗版的美国软件,乐而忘返。我们也许能理解这位教授的“嗜好”,那些刚出炉的软件,在美国本地买,实在是太贵了,也许贵到连教授也买不起的地步。但美国为什么没有盗版软件?关键在于,美国的制度环境下谁敢做?我们也在报纸上看到,美军在伊拉克如何虐待俘虏,做了很多让我们看来无法理解的事,美国军事法庭还起诉了一批虐待俘虏的士兵。看来美国人和任何其他民族的人一样,既不是天使,也不是魔鬼,一旦脱离本土制度约束,人性中的弱点都会出现、甚至放纵,哪怕是教授,更遑论军人。教授买盗版软件与军人虐待被囚战俘,当然不可同日而语。但是从中可以认识制度与人性的关系:是以制度约束人性弱点,还是以改造人性来改变世界?作为管理者,我们需要懂得的是,我们的员工既不是天使,也不是魔鬼。如果我们不在制度上下功夫,而企图改造人性,能打造出多少圣人?谁又是圣人?可以改造的是制度,不可改造的是人性,这就是我的结论!

 

    这就是责任稀释定律——责任在人多的环境中,就会像化学溶剂一样,会被稀释,人越多,个人责任感就越淡薄。

 

?你们俩谁对谁错?这就是责任稀释定律——责任在人多的环境中,就会像化学溶剂一样,会被稀释,人越多,个人责任感就越淡薄。为什么越重要的事,越没有人做?在实际执行中,很多管理者都是这种责任稀释现象的受害者。因为他们想当然地以为,一件事情越重要越紧急,就会有越多的人来处理。因此,他习惯于向员工不停地说明这项工作有多么多么的重要,要大家重视。不幸的是,员工就像那些围观的群众,纷纷在猜测:“到底发生什么事情?”当管理者只关注“要不要做”,“为什么一定要做?”“做了有多大好处”这一类战略问题,执行就出问题了,因为员工发现“越是重要的事”,就越要搞清楚“你做还是我做”?这就是责任稀释定律在作祟――每个人都知道事情很重要,但是没有人会主动承担这个没有指向“我”的责任。由此,我们也就不难理解执行中常见的误区,管理者通常会本能地认为,重要的事=大家做,大家做=人人做;员工却认为,大家做=别人做——都这么想,结果就是,大家做=没人做。每个人都可能成为南郭先生“滥竽充数”是我们小学时学到的一个寓言故事,我们在讲到这个故事时,总是会嘲笑南郭先生。但是,从责任稀释定律,我们立即就可以发现问题其实与南郭先无关。为什么?首先,南郭先生为什么能混进这样一个皇家演奏乐队?其次,为什么南郭先生能够在这样一个乐队中呆了很长时间不被发现?第三,为什么独奏之后,南郭先生一天也混不下去了?所以,问题的源头在于齐宣王对乐队“合奏”的管理制度上。在这种管理体制下,没有明确的责任指向,大家混在一起吃“大锅饭”,这直接导致了南郭先生的存在。我们可以想象,这支合奏队伍的水平肯定很差,因为这种管理体制简直就是南郭先生、北郭先生的乐土!从南郭先生的故事,我们看到了如果责任不明,那么,员工不执行大多数情况下与员工道德无关,而与责任的界定含糊有关。三个和尚没有水喝,不是因为和尚懒,也不是因为挑水这件事不重要,而是因为没有一个责任明确的好制度!我们在咨询项目中,就希望客户不要先入为主,先假定员工素质不高、责任心不强,而试图通过培训或项目来改变员工的人性。相反,锡恩认为,如果大多数员工选择不负责任,或者进取心不强,那问题就出在制度,而不是人。如果领导喜欢象齐宣王那样的“合奏”,同时又不对个人进行检查与考核,那么,每个人都可能成为“南郭先生”,这是过去人民公社制度证明了的道理,优秀的制度把坏人变成好人,坏的制度把好人变成坏人!只有坏的制度

为什么越重要的事,越没有人做?

 

   在实际执行中,很多管理者都是这种责任稀释现象的受害者。因为他们想当然地以为,一件事情越重要越紧急,就会有越多的人来处理。因此,他习惯于向员工不停地说明这项工作有多么多么的重要,要大家重视。

,没有坏人:美国教授到了中国为什么也喜欢盗版?记得有这样一个故事,讲的是一个美国教授。每一次来中国都是在炎炎盛夏,住陋室,穿小巷,不停地采访、记录。连着三个暑假都是这样,日暮方归,汗马淋漓,一本牛津出版的最新学术著作就是这样完成的,其工作精神让人不由不敬佩。但这位教授也有个奇怪的“嗜好”:每次到中国,总是要中国同事陪他去软件市场,寻找中国盗版的美国软件,乐而忘返。我们也许能理解这位教授的“嗜好”,那些刚出炉的软件,在美国本地买,实在是太贵了,也许贵到连教授也买不起的地步。但美国为什么没有盗版软件?关键在于,美国的制度环境下谁敢做?我们也在报纸上看到,美军在伊拉克如何虐待俘虏,做了很多让我们看来无法理解的事,美国军事法庭还起诉了一批虐待俘虏的士兵。看来美国人和任何其他民族的人一样,既不是天使,也不是魔鬼,一旦脱离本土制度约束,人性中的弱点都会出现、甚至放纵,哪怕是教授,更遑论军人。教授买盗版软件与军人虐待被囚战俘,当然不可同日而语。但是从中可以认识制度与人性的关系:是以制度约束人性弱点,还是以改造人性来改变世界?作为管理者,我们需要懂得的是,我们的员工既不是天使,也不是魔鬼。如果我们不在制度上下功夫,而企图改造人性,能打造出多少圣人?谁又是圣人?可以改造的是制度,不可改造的是人性,这就是我的结论!

   不幸的是,员工就像那些围观的群众,纷纷在猜测:“到底发生什么事情?”

   当管理者只关注“要不要做”,“为什么一定要做?”“做了有多大好处”这一类战略问题,执行就出问题了,因为员工发现“越是重要的事”,就越要搞清楚“你做还是我做”?

  这就是责任稀释定律在作祟――每个人都知道事情很重要,但是没有人会主动承担这个没有指向“我”的责任。

  由此,我们也就不难理解执行中常见的误区,管理者通常会本能地认为,重要的事=大家做,大家做=人人做;员工却认为,大家做=别人做——都这么想,结果就是,大家做=没人做。

 

每个人都可能成为南郭先生

 

   “滥竽充数”是我们小学时学到的一个寓言故事,我们在讲到这个故事时,总是会嘲笑南郭先生。但是,从责任稀释定律,我们立即就可以发现问题其实与南郭先无关。为什么?

   首先,南郭先生为什么能混进这样一个皇家演奏乐队?其次,为什么南郭先生能够在这样一个乐队中呆了很长时间不被发现?第三,为什么独奏之后,南郭先生一天也混不下去了?

  所以,问题的源头在于齐宣王对乐队“合奏”的管理制度上。在这种管理体制下,没有明确的责任指向,大家混在一起吃“大锅饭”,这直接导致了南郭先生的存在。我们可以想象,这支合奏队伍的水平肯定很差,因为这种管理体制简直就是南郭先生、北郭先生的乐土!

   从南郭先生的故事,我们看到了如果责任不明,那么,员工不执行大多数情况下与员工道德无关,而与责任的界定含糊有关。三个和尚没有水喝,不是因为和尚懒,也不是因为挑水这件事不重要,而是因为没有一个责任明确的好制度!

   我们在咨询项目中,就希望客户不要先入为主,先假定员工素质不高、责任心不强,而试图通过培训或项目来改变员工的人性。相反,锡恩认为,如果大多数员工选择不负责任,或者进取心不强,那问题就出在制度,而不是人。

?你们俩谁对谁错?这就是责任稀释定律——责任在人多的环境中,就会像化学溶剂一样,会被稀释,人越多,个人责任感就越淡薄。为什么越重要的事,越没有人做?在实际执行中,很多管理者都是这种责任稀释现象的受害者。因为他们想当然地以为,一件事情越重要越紧急,就会有越多的人来处理。因此,他习惯于向员工不停地说明这项工作有多么多么的重要,要大家重视。不幸的是,员工就像那些围观的群众,纷纷在猜测:“到底发生什么事情?”当管理者只关注“要不要做”,“为什么一定要做?”“做了有多大好处”这一类战略问题,执行就出问题了,因为员工发现“越是重要的事”,就越要搞清楚“你做还是我做”?这就是责任稀释定律在作祟――每个人都知道事情很重要,但是没有人会主动承担这个没有指向“我”的责任。由此,我们也就不难理解执行中常见的误区,管理者通常会本能地认为,重要的事=大家做,大家做=人人做;员工却认为,大家做=别人做——都这么想,结果就是,大家做=没人做。每个人都可能成为南郭先生“滥竽充数”是我们小学时学到的一个寓言故事,我们在讲到这个故事时,总是会嘲笑南郭先生。但是,从责任稀释定律,我们立即就可以发现问题其实与南郭先无关。为什么?首先,南郭先生为什么能混进这样一个皇家演奏乐队?其次,为什么南郭先生能够在这样一个乐队中呆了很长时间不被发现?第三,为什么独奏之后,南郭先生一天也混不下去了?所以,问题的源头在于齐宣王对乐队“合奏”的管理制度上。在这种管理体制下,没有明确的责任指向,大家混在一起吃“大锅饭”,这直接导致了南郭先生的存在。我们可以想象,这支合奏队伍的水平肯定很差,因为这种管理体制简直就是南郭先生、北郭先生的乐土!从南郭先生的故事,我们看到了如果责任不明,那么,员工不执行大多数情况下与员工道德无关,而与责任的界定含糊有关。三个和尚没有水喝,不是因为和尚懒,也不是因为挑水这件事不重要,而是因为没有一个责任明确的好制度!我们在咨询项目中,就希望客户不要先入为主,先假定员工素质不高、责任心不强,而试图通过培训或项目来改变员工的人性。相反,锡恩认为,如果大多数员工选择不负责任,或者进取心不强,那问题就出在制度,而不是人。如果领导喜欢象齐宣王那样的“合奏”,同时又不对个人进行检查与考核,那么,每个人都可能成为“南郭先生”,这是过去人民公社制度证明了的道理,优秀的制度把坏人变成好人,坏的制度把好人变成坏人!只有坏的制度

   如果领导喜欢象齐宣王那样的“合奏”,同时又不对个人进行检查与考核,那么,每个人都可能成为“南郭先生”,这是过去人民公社制度证明了的道理,优秀的制度把坏人变成好人,坏的制度把好人变成坏人!

 

只有坏的制度,没有坏人:美国教授到了中国为什么也喜欢盗版?

?你们俩谁对谁错?这就是责任稀释定律——责任在人多的环境中,就会像化学溶剂一样,会被稀释,人越多,个人责任感就越淡薄。为什么越重要的事,越没有人做?在实际执行中,很多管理者都是这种责任稀释现象的受害者。因为他们想当然地以为,一件事情越重要越紧急,就会有越多的人来处理。因此,他习惯于向员工不停地说明这项工作有多么多么的重要,要大家重视。不幸的是,员工就像那些围观的群众,纷纷在猜测:“到底发生什么事情?”当管理者只关注“要不要做”,“为什么一定要做?”“做了有多大好处”这一类战略问题,执行就出问题了,因为员工发现“越是重要的事”,就越要搞清楚“你做还是我做”?这就是责任稀释定律在作祟――每个人都知道事情很重要,但是没有人会主动承担这个没有指向“我”的责任。由此,我们也就不难理解执行中常见的误区,管理者通常会本能地认为,重要的事=大家做,大家做=人人做;员工却认为,大家做=别人做——都这么想,结果就是,大家做=没人做。每个人都可能成为南郭先生“滥竽充数”是我们小学时学到的一个寓言故事,我们在讲到这个故事时,总是会嘲笑南郭先生。但是,从责任稀释定律,我们立即就可以发现问题其实与南郭先无关。为什么?首先,南郭先生为什么能混进这样一个皇家演奏乐队?其次,为什么南郭先生能够在这样一个乐队中呆了很长时间不被发现?第三,为什么独奏之后,南郭先生一天也混不下去了?所以,问题的源头在于齐宣王对乐队“合奏”的管理制度上。在这种管理体制下,没有明确的责任指向,大家混在一起吃“大锅饭”,这直接导致了南郭先生的存在。我们可以想象,这支合奏队伍的水平肯定很差,因为这种管理体制简直就是南郭先生、北郭先生的乐土!从南郭先生的故事,我们看到了如果责任不明,那么,员工不执行大多数情况下与员工道德无关,而与责任的界定含糊有关。三个和尚没有水喝,不是因为和尚懒,也不是因为挑水这件事不重要,而是因为没有一个责任明确的好制度!我们在咨询项目中,就希望客户不要先入为主,先假定员工素质不高、责任心不强,而试图通过培训或项目来改变员工的人性。相反,锡恩认为,如果大多数员工选择不负责任,或者进取心不强,那问题就出在制度,而不是人。如果领导喜欢象齐宣王那样的“合奏”,同时又不对个人进行检查与考核,那么,每个人都可能成为“南郭先生”,这是过去人民公社制度证明了的道理,优秀的制度把坏人变成好人,坏的制度把好人变成坏人!只有坏的制度

 

记得有这样一个故事,讲的是一个美国教授。每一次来中国都是在炎炎盛夏,住陋室,穿小巷,不停地采访、记录。连着三个暑假都是这样,日暮方归,汗马淋漓,一本牛津出版的最新学术著作就是这样完成的,其工作精神让人不由不敬佩。

但这位教授也有个奇怪的“嗜好”:每次到中国,总是要中国同事陪他去软件市场,寻找中国盗版的美国软件,乐而忘返。

我们也许能理解这位教授的“嗜好”,那些刚出炉的软件,在美国本地买,实在是太贵了,也许贵到连教授也买不起的地步。但美国为什么没有盗版软件?关键在于,美国的制度环境下谁敢做?

我们也在报纸上看到,美军在伊拉克如何虐待俘虏,做了很多让我们看来无法理解的事,美国军事法庭还起诉了一批虐待俘虏的士兵。看来美国人和任何其他民族的人一样,既不是天使,也不是魔鬼,一旦脱离本土制度约束,人性中的弱点都会出现、甚至放纵,哪怕是教授,更遑论军人。

教授买盗版软件与军人虐待被囚战俘,当然不可同日而语。但是从中可以认识制度与人性的关系:是以制度约束人性弱点,还是以改造人性来改变世界?

作为管理者,我们需要懂得的是,我们的员工既不是天使,也不是魔鬼。如果我们不在制度上下功夫,而企图改造人性,能打造出多少圣人?谁又是圣人?

可以改造的是制度,不可改造的是人性,这就是我的结论!

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