注册 登录  
 加关注
   显示下一条  |  关闭
温馨提示!由于新浪微博认证机制调整,您的新浪微博帐号绑定已过期,请重新绑定!立即重新绑定新浪微博》  |  关闭

姜汝祥的博客

锡恩咨询首席顾问

 
 
 

日志

 
 

格兰仕变革:中国优秀民营企业总裁最缺乏的仍然是战略  

2007-10-12 09:48:06|  分类: 把脉名企 探寻未 |  标签: |举报 |字号 订阅

  下载LOFTER 我的照片书  |
店,我发现业绩当然是要的,但业绩并不能够说明太多问题,比如IBM曾经亏损过一百多亿,松下亏损过四十多亿,但现在他们如何?比如目前福特公司日子难过,亏损达上百亿,你相信福特会死?而我们的相当多的一批公司,业绩到是不错,但这种业绩背后的团队、文化与心态又是如何?打个比喻吧,今年进股市的投资者,基本上都赢利了。这就象中国的大部分企业,这几十年基本都赢利了。那我们看看股民们在做什么吧?是不是很多股民都在热衷于选股的战术性技巧,可他们真正需要的选股战术?我觉得他们真正需要的可能不是战术,而是战略:如何回归价值理性,退出泡沫股,投入长线做价值股,否则等待他们的就是股市的再度崩盘。当有人问股神巴菲特,什么是他的投资战略,他的回答是,别人大胆我小心,别人小心我大胆。现在对于大多数中国成长型民营企业来说,是需要大胆还是小心?当大胆的都是些竞争不完全的行业,如汽车,房地产,金融都在大胆的时候,我觉得已经身处完全市场化竞争化行业的民营企业,还是小心点好!大胆的时候,战术重要,小心的时候,战略重要!或者说,对员工与执行层,战术重要,但中国大部分民营企业的总裁来说,还是不要相信自己的“感觉”,还是理性地以百年老店的逻辑要求自己的好,你想不想做百年老店不重要,但做企业,不死才是硬道理!
十年前海尔就已经在做市场链了,而且做进了个人层面。最近几年格兰仕才开始做资金的集中审计与管控,这个机制TCL也早在十年前就完成了!所以,今天格兰仕做的无疑是可喜可贺的,这样一家百亿的公司能够转型成功,那是了不起的,我也参与过其中的一些过程,其中的艰难困苦相信非外人能够体会到。但格兰仕的对比背景是谁?对于这样一家致力于百年老店的公司来说,对比的不要说国际一流,至少也是中国一流公司,如万科,联想,海尔之类吧?这样一比,那有荣耀可言?对比同时代的优秀公司,已经慢了半拍了,要抓紧加速度跑才是!这就是我批评的出发点:从战术上看,应当为格兰仕的成功欢呼。从战略上看,要提醒这种转型其实是在为过去的成功买单!大胆时战术重要;小心时战略重要:做企业,不死才是硬道理!在我看来,做公司的逻辑并不复杂,所有业绩的背后是团队,团队背后是文化,文化背后是心态!所以,上帝是公平的,天下绝对没有免费的午餐。所以,从格兰仕变革,结合最近几年中国制造在国际市场受到的不公正待遇,正在给我们一个提醒,那就是凭单一的成本优势,凭资源优势是不可能持续的!今年新的《福布斯》大陆富豪榜又出来了,前十名仍然是房地产居多,一个国家的经济发展水平,从量上看是企业规模(硬件),而从质上看则是制度设计与人力资本,这就是为什么发达国家的资产主要是软资产,如金融,保险,投资,软件等等,而发展中国家则主要是硬资产,如家电,纺织,机械制造等等。从这个角度上讲,我们富豪主要出在房地产与制造,这类行业产生的富豪是典型的权力与资源依赖型的富豪,富虽富矣,但财富的质量并不高。而美国投资公司高盛2006年全部员工报酬约为164亿美元,也就是平均每个员工62.2万美元,这才是真正的高质量的财富。所谓的中产阶层,不是靠苦力做出来的,而是制度与智力投资的结果呀!所以,我觉得如果在今天还高呼勤奋致富,高呼大胆致富,用勤奋与机会来对冲制度设计,对冲知识管理能力,那是一种对时代的不负责任。我个人认为,我们目前有相当一批民营企业,特别是赢利还不错的民营企业,正在透支他们的未来,因为他们在危机面前,不是象当年的温州企业一样彻底抛弃模仿与抄袭,去走一条品牌之路,而是希望扩大规模与设备,希望继续招收低成本的人力资源,希望寻找房地产等暴利机会,继续走一条“成本领先”或者“机会领先”的致富道路,那只能是一条死胡同!我研究过世界上许多百年老

格兰仕变革:中国优秀民营企业总裁最缺乏的仍然是战略  

                         北京锡恩企业管理顾问公司总裁 姜汝祥

 格兰仕战术成功与战略失败:天下没有免费的午餐

   最近几年国内价格战并没有降温,手机,汽车,家电仍然是价格战火热的地方,但细心的人注意到,在这场战斗中,我们听不到号称价格屠夫的“格兰仕”的声音了,相反,我们看到的反而是涨价的格兰仕,比如通过“光波微波炉”成为高端微波炉代名词的格兰仕,比如在进军空调后并不强调价格反而强调品质的格兰仕,比如在营销上强调合作与联盟的格兰仕。

格兰仕变革:中国优秀民营企业总裁最缺乏的仍然是战略北京锡恩企业管理顾问公司总裁 姜汝祥格兰仕战术成功与战略失败:天下没有免费的午餐最近几年国内价格战并没有降温,手机,汽车,家电仍然是价格战火热的地方,但细心的人注意到,在这场战斗中,我们听不到号称价格屠夫的“格兰仕”的声音了,相反,我们看到的反而是涨价的格兰仕,比如通过“光波微波炉”成为高端微波炉代名词的格兰仕,比如在进军空调后并不强调价格反而强调品质的格兰仕,比如在营销上强调合作与联盟的格兰仕。作为长期关注与研究格兰仕的咨询专家,我曾经一直强烈批评“格兰仕”代表的“价格战逻辑”,所以,在最近几年格兰仕转型,我是强烈的支持者。从目前来看,这个过程基本上是成功的,大家可以在中央电视台《对话》看到对这一过程的描述。但也正是在这次对话上,我却在现场批评了格兰仕,为什么?其实,就业绩来说事,三十河东,四十年河西,谁说得准?但拿业绩背后的增长机制比,高低就分明了――价格战时期的格兰仕代表的是外家功夫,也就是靠成本领先的价格优势,而最近几年的格兰仕代表的却是另一种逻辑:从外家功夫走向内外兼顾,也就是从中国制造走向中国品牌或中国创造。所以,如果我们抛开格兰仕的外在业绩不谈,而是站在格兰仕未来的角度看,那么,我们就应当承认一点:格兰仕与自己比是“革命性的进步”,而格兰仕与海尔,与TCL这些家电的同行比,却是在补课,而且已经慢了一大截!我觉得明确这一点,对很多中国成长型企业很重要。道理很简单,看看今天的海尔、TCL走得多艰难?海尔的多元化已经基本宣布失败,TCL的国际化在亏损中痛不欲生!但对于这种痛,也许象我们这样的靠逻辑吃饭的专家,还可以从逻辑上指手画脚,比如我就以世界一流公司为标杆批评过海尔的多元化,也批评过TCL诸侯文化,可对于大部分中国成长型企业来说,这些痛却是一种奢侈的痛—你想要这种痛,你还没有资格呢?!这就是我要提醒格兰仕的管理层务必清醒的原因。业绩有时候既是美酒,但有时候也会让我们短视,事实上,格兰仕在这一点上,代表了目前相当多一批业绩很好企业的处境,他们在高速增长中,过度享受了机会型增长的好处,以至于错过了在业绩最好的时候“居安思危”,谋求变革。而当他们发现不得不变的时候,时机已经很困难了。这就有补课一说,看看格兰仕所做的吧:格兰仕把事业部按母子公司制实施自负盈亏的市场化,而早在

   作为长期关注与研究格兰仕的咨询专家,我曾经一直强烈批评“格兰仕”代表的“价格战逻辑”,所以,在最近几年格兰仕转型,我是强烈的支持者。从目前来看,这个过程基本上是成功的,大家可以在中央电视台《对话》看到对这一过程的描述。但也正是在这次对话上,我却在现场批评了格兰仕,为什么?

    其实,就业绩来说事,三十河东,四十年河西,谁说得准?但拿业绩背后的增长机制比,高低就分明了――价格战时期的格兰仕代表的是外家功夫,也就是靠成本领先的价格优势,而最近几年的格兰仕代表的却是另一种逻辑:从外家功夫走向内外兼顾,也就是从中国制造走向中国品牌或中国创造。

    所以,如果我们抛开格兰仕的外在业绩不谈,而是站在格兰仕未来的角度看,那么,我们就应当承认一点:格兰仕与自己比是“革命性的进步”,而格兰仕与海尔,与TCL这些家电的同行比,却是在补课,而且已经慢了一大截!

店,我发现业绩当然是要的,但业绩并不能够说明太多问题,比如IBM曾经亏损过一百多亿,松下亏损过四十多亿,但现在他们如何?比如目前福特公司日子难过,亏损达上百亿,你相信福特会死?而我们的相当多的一批公司,业绩到是不错,但这种业绩背后的团队、文化与心态又是如何?打个比喻吧,今年进股市的投资者,基本上都赢利了。这就象中国的大部分企业,这几十年基本都赢利了。那我们看看股民们在做什么吧?是不是很多股民都在热衷于选股的战术性技巧,可他们真正需要的选股战术?我觉得他们真正需要的可能不是战术,而是战略:如何回归价值理性,退出泡沫股,投入长线做价值股,否则等待他们的就是股市的再度崩盘。当有人问股神巴菲特,什么是他的投资战略,他的回答是,别人大胆我小心,别人小心我大胆。现在对于大多数中国成长型民营企业来说,是需要大胆还是小心?当大胆的都是些竞争不完全的行业,如汽车,房地产,金融都在大胆的时候,我觉得已经身处完全市场化竞争化行业的民营企业,还是小心点好!大胆的时候,战术重要,小心的时候,战略重要!或者说,对员工与执行层,战术重要,但中国大部分民营企业的总裁来说,还是不要相信自己的“感觉”,还是理性地以百年老店的逻辑要求自己的好,你想不想做百年老店不重要,但做企业,不死才是硬道理!

    我觉得明确这一点,对很多中国成长型企业很重要。道理很简单,看看今天的海尔、TCL走得多艰难?海尔的多元化已经基本宣布失败,TCL的国际化在亏损中痛不欲生!

   但对于这种痛,也许象我们这样的靠逻辑吃饭的专家,还可以从逻辑上指手画脚,比如我就以世界一流公司为标杆批评过海尔的多元化,也批评过TCL诸侯文化,可对于大部分中国成长型企业来说,这些痛却是一种奢侈的痛—你想要这种痛,你还没有资格呢?!

   这就是我要提醒格兰仕的管理层务必清醒的原因。业绩有时候既是美酒,但有时候也会让我们短视,事实上,格兰仕在这一点上,代表了目前相当多一批业绩很好企业的处境,他们在高速增长中,过度享受了机会型增长的好处,以至于错过了在业绩最好的时候“居安思危”,谋求变革。而当他们发现不得不变的时候,时机已经很困难了。

   这就有补课一说,看看格兰仕所做的吧:格兰仕把事业部按母子公司制实施自负盈亏的市场化,而早在十年前海尔就已经在做市场链了,而且做进了个人层面。最近几年格兰仕才开始做资金的集中审计与管控,这个机制TCL也早在十年前就完成了!

   所以,今天格兰仕做的无疑是可喜可贺的,这样一家百亿的公司能够转型成功,那是了不起的,我也参与过其中的一些过程,其中的艰难困苦相信非外人能够体会到。但格兰仕的对比背景是谁?对于这样一家致力于百年老店的公司来说,对比的不要说国际一流,至少也是中国一流公司,如万科,联想,海尔之类吧?这样一比,那有荣耀可言?对比同时代的优秀公司,已经慢了半拍了,要抓紧加速度跑才是!这就是我批评的出发点:从战术上看,应当为格兰仕的成功欢呼。从战略上看,要提醒这种转型其实是在为过去的成功买单!

 

大胆时战术重要;小心时战略重要:做企业,不死才是硬道理!

 

十年前海尔就已经在做市场链了,而且做进了个人层面。最近几年格兰仕才开始做资金的集中审计与管控,这个机制TCL也早在十年前就完成了!所以,今天格兰仕做的无疑是可喜可贺的,这样一家百亿的公司能够转型成功,那是了不起的,我也参与过其中的一些过程,其中的艰难困苦相信非外人能够体会到。但格兰仕的对比背景是谁?对于这样一家致力于百年老店的公司来说,对比的不要说国际一流,至少也是中国一流公司,如万科,联想,海尔之类吧?这样一比,那有荣耀可言?对比同时代的优秀公司,已经慢了半拍了,要抓紧加速度跑才是!这就是我批评的出发点:从战术上看,应当为格兰仕的成功欢呼。从战略上看,要提醒这种转型其实是在为过去的成功买单!大胆时战术重要;小心时战略重要:做企业,不死才是硬道理!在我看来,做公司的逻辑并不复杂,所有业绩的背后是团队,团队背后是文化,文化背后是心态!所以,上帝是公平的,天下绝对没有免费的午餐。所以,从格兰仕变革,结合最近几年中国制造在国际市场受到的不公正待遇,正在给我们一个提醒,那就是凭单一的成本优势,凭资源优势是不可能持续的!今年新的《福布斯》大陆富豪榜又出来了,前十名仍然是房地产居多,一个国家的经济发展水平,从量上看是企业规模(硬件),而从质上看则是制度设计与人力资本,这就是为什么发达国家的资产主要是软资产,如金融,保险,投资,软件等等,而发展中国家则主要是硬资产,如家电,纺织,机械制造等等。从这个角度上讲,我们富豪主要出在房地产与制造,这类行业产生的富豪是典型的权力与资源依赖型的富豪,富虽富矣,但财富的质量并不高。而美国投资公司高盛2006年全部员工报酬约为164亿美元,也就是平均每个员工62.2万美元,这才是真正的高质量的财富。所谓的中产阶层,不是靠苦力做出来的,而是制度与智力投资的结果呀!所以,我觉得如果在今天还高呼勤奋致富,高呼大胆致富,用勤奋与机会来对冲制度设计,对冲知识管理能力,那是一种对时代的不负责任。我个人认为,我们目前有相当一批民营企业,特别是赢利还不错的民营企业,正在透支他们的未来,因为他们在危机面前,不是象当年的温州企业一样彻底抛弃模仿与抄袭,去走一条品牌之路,而是希望扩大规模与设备,希望继续招收低成本的人力资源,希望寻找房地产等暴利机会,继续走一条“成本领先”或者“机会领先”的致富道路,那只能是一条死胡同!我研究过世界上许多百年老

    在我看来,做公司的逻辑并不复杂,所有业绩的背后是团队,团队背后是文化,文化背后是心态!所以,上帝是公平的,天下绝对没有免费的午餐。所以,从格兰仕变革,结合最近几年中国制造在国际市场受到的不公正待遇,正在给我们一个提醒,那就是凭单一的成本优势,凭资源优势是不可能持续的!

    今年新的《福布斯》大陆富豪榜又出来了,前十名仍然是房地产居多,一个国家的经济发展水平,从量上看是企业规模(硬件),而从质上看则是制度设计与人力资本,这就是为什么发达国家的资产主要是软资产,如金融,保险,投资,软件等等,而发展中国家则主要是硬资产,如家电,纺织,机械制造等等。

    从这个角度上讲,我们富豪主要出在房地产与制造,这类行业产生的富豪是典型的权力与资源依赖型的富豪,富虽富矣,但财富的质量并不高。而美国投资公司高盛2006年全部员工报酬约为164亿美元,也就是平均每个员工62.2万美元,这才是真正的高质量的财富。所谓的中产阶层,不是靠苦力做出来的,而是制度与智力投资的结果呀!

格兰仕变革:中国优秀民营企业总裁最缺乏的仍然是战略北京锡恩企业管理顾问公司总裁 姜汝祥格兰仕战术成功与战略失败:天下没有免费的午餐最近几年国内价格战并没有降温,手机,汽车,家电仍然是价格战火热的地方,但细心的人注意到,在这场战斗中,我们听不到号称价格屠夫的“格兰仕”的声音了,相反,我们看到的反而是涨价的格兰仕,比如通过“光波微波炉”成为高端微波炉代名词的格兰仕,比如在进军空调后并不强调价格反而强调品质的格兰仕,比如在营销上强调合作与联盟的格兰仕。作为长期关注与研究格兰仕的咨询专家,我曾经一直强烈批评“格兰仕”代表的“价格战逻辑”,所以,在最近几年格兰仕转型,我是强烈的支持者。从目前来看,这个过程基本上是成功的,大家可以在中央电视台《对话》看到对这一过程的描述。但也正是在这次对话上,我却在现场批评了格兰仕,为什么?其实,就业绩来说事,三十河东,四十年河西,谁说得准?但拿业绩背后的增长机制比,高低就分明了――价格战时期的格兰仕代表的是外家功夫,也就是靠成本领先的价格优势,而最近几年的格兰仕代表的却是另一种逻辑:从外家功夫走向内外兼顾,也就是从中国制造走向中国品牌或中国创造。所以,如果我们抛开格兰仕的外在业绩不谈,而是站在格兰仕未来的角度看,那么,我们就应当承认一点:格兰仕与自己比是“革命性的进步”,而格兰仕与海尔,与TCL这些家电的同行比,却是在补课,而且已经慢了一大截!我觉得明确这一点,对很多中国成长型企业很重要。道理很简单,看看今天的海尔、TCL走得多艰难?海尔的多元化已经基本宣布失败,TCL的国际化在亏损中痛不欲生!但对于这种痛,也许象我们这样的靠逻辑吃饭的专家,还可以从逻辑上指手画脚,比如我就以世界一流公司为标杆批评过海尔的多元化,也批评过TCL诸侯文化,可对于大部分中国成长型企业来说,这些痛却是一种奢侈的痛—你想要这种痛,你还没有资格呢?!这就是我要提醒格兰仕的管理层务必清醒的原因。业绩有时候既是美酒,但有时候也会让我们短视,事实上,格兰仕在这一点上,代表了目前相当多一批业绩很好企业的处境,他们在高速增长中,过度享受了机会型增长的好处,以至于错过了在业绩最好的时候“居安思危”,谋求变革。而当他们发现不得不变的时候,时机已经很困难了。这就有补课一说,看看格兰仕所做的吧:格兰仕把事业部按母子公司制实施自负盈亏的市场化,而早在

   所以,我觉得如果在今天还高呼勤奋致富,高呼大胆致富,用勤奋与机会来对冲制度设计,对冲知识管理能力,那是一种对时代的不负责任。我个人认为,我们目前有相当一批民营企业,特别是赢利还不错的民营企业,正在透支他们的未来,因为他们在危机面前,不是象当年的温州企业一样彻底抛弃模仿与抄袭,去走一条品牌之路,而是希望扩大规模与设备,希望继续招收低成本的人力资源,希望寻找房地产等暴利机会,继续走一条“成本领先”或者“机会领先”的致富道路,那只能是一条死胡同!

   我研究过世界上许多百年老店,我发现业绩当然是要的,但业绩并不能够说明太多问题,比如IBM曾经亏损过一百多亿,松下亏损过四十多亿,但现在他们如何?比如目前福特公司日子难过,亏损达上百亿,你相信福特会死?而我们的相当多的一批公司,业绩到是不错,但这种业绩背后的团队、文化与心态又是如何?

    打个比喻吧,今年进股市的投资者,基本上都赢利了。这就象中国的大部分企业,这几十年基本都赢利了。那我们看看股民们在做什么吧?是不是很多股民都在热衷于选股的战术性技巧,可他们真正需要的选股战术?我觉得他们真正需要的可能不是战术,而是战略:如何回归价值理性,退出泡沫股,投入长线做价值股,否则等待他们的就是股市的再度崩盘。

店,我发现业绩当然是要的,但业绩并不能够说明太多问题,比如IBM曾经亏损过一百多亿,松下亏损过四十多亿,但现在他们如何?比如目前福特公司日子难过,亏损达上百亿,你相信福特会死?而我们的相当多的一批公司,业绩到是不错,但这种业绩背后的团队、文化与心态又是如何?打个比喻吧,今年进股市的投资者,基本上都赢利了。这就象中国的大部分企业,这几十年基本都赢利了。那我们看看股民们在做什么吧?是不是很多股民都在热衷于选股的战术性技巧,可他们真正需要的选股战术?我觉得他们真正需要的可能不是战术,而是战略:如何回归价值理性,退出泡沫股,投入长线做价值股,否则等待他们的就是股市的再度崩盘。当有人问股神巴菲特,什么是他的投资战略,他的回答是,别人大胆我小心,别人小心我大胆。现在对于大多数中国成长型民营企业来说,是需要大胆还是小心?当大胆的都是些竞争不完全的行业,如汽车,房地产,金融都在大胆的时候,我觉得已经身处完全市场化竞争化行业的民营企业,还是小心点好!大胆的时候,战术重要,小心的时候,战略重要!或者说,对员工与执行层,战术重要,但中国大部分民营企业的总裁来说,还是不要相信自己的“感觉”,还是理性地以百年老店的逻辑要求自己的好,你想不想做百年老店不重要,但做企业,不死才是硬道理!

   当有人问股神巴菲特,什么是他的投资战略,他的回答是,别人大胆我小心,别人小心我大胆。

   现在对于大多数中国成长型民营企业来说,是需要大胆还是小心?当大胆的都是些竞争不完全的行业,如汽车,房地产,金融都在大胆的时候,我觉得已经身处完全市场化竞争化行业的民营企业,还是小心点好!

格兰仕变革:中国优秀民营企业总裁最缺乏的仍然是战略北京锡恩企业管理顾问公司总裁 姜汝祥格兰仕战术成功与战略失败:天下没有免费的午餐最近几年国内价格战并没有降温,手机,汽车,家电仍然是价格战火热的地方,但细心的人注意到,在这场战斗中,我们听不到号称价格屠夫的“格兰仕”的声音了,相反,我们看到的反而是涨价的格兰仕,比如通过“光波微波炉”成为高端微波炉代名词的格兰仕,比如在进军空调后并不强调价格反而强调品质的格兰仕,比如在营销上强调合作与联盟的格兰仕。作为长期关注与研究格兰仕的咨询专家,我曾经一直强烈批评“格兰仕”代表的“价格战逻辑”,所以,在最近几年格兰仕转型,我是强烈的支持者。从目前来看,这个过程基本上是成功的,大家可以在中央电视台《对话》看到对这一过程的描述。但也正是在这次对话上,我却在现场批评了格兰仕,为什么?其实,就业绩来说事,三十河东,四十年河西,谁说得准?但拿业绩背后的增长机制比,高低就分明了――价格战时期的格兰仕代表的是外家功夫,也就是靠成本领先的价格优势,而最近几年的格兰仕代表的却是另一种逻辑:从外家功夫走向内外兼顾,也就是从中国制造走向中国品牌或中国创造。所以,如果我们抛开格兰仕的外在业绩不谈,而是站在格兰仕未来的角度看,那么,我们就应当承认一点:格兰仕与自己比是“革命性的进步”,而格兰仕与海尔,与TCL这些家电的同行比,却是在补课,而且已经慢了一大截!我觉得明确这一点,对很多中国成长型企业很重要。道理很简单,看看今天的海尔、TCL走得多艰难?海尔的多元化已经基本宣布失败,TCL的国际化在亏损中痛不欲生!但对于这种痛,也许象我们这样的靠逻辑吃饭的专家,还可以从逻辑上指手画脚,比如我就以世界一流公司为标杆批评过海尔的多元化,也批评过TCL诸侯文化,可对于大部分中国成长型企业来说,这些痛却是一种奢侈的痛—你想要这种痛,你还没有资格呢?!这就是我要提醒格兰仕的管理层务必清醒的原因。业绩有时候既是美酒,但有时候也会让我们短视,事实上,格兰仕在这一点上,代表了目前相当多一批业绩很好企业的处境,他们在高速增长中,过度享受了机会型增长的好处,以至于错过了在业绩最好的时候“居安思危”,谋求变革。而当他们发现不得不变的时候,时机已经很困难了。这就有补课一说,看看格兰仕所做的吧:格兰仕把事业部按母子公司制实施自负盈亏的市场化,而早在   大胆的时候,战术重要,小心的时候,战略重要!或者说,对员工与执行层,战术重要,但中国大部分民营企业的总裁来说,还是不要相信自己的“感觉”,还是理性地以百年老店的逻辑要求自己的好,你想不想做百年老店不重要,但做企业,不死才是硬道理!

  评论这张
 
阅读(30)| 评论(0)
推荐 转载

历史上的今天

评论

<#--最新日志,群博日志--> <#--推荐日志--> <#--引用记录--> <#--博主推荐--> <#--随机阅读--> <#--首页推荐--> <#--历史上的今天--> <#--被推荐日志--> <#--上一篇,下一篇--> <#-- 热度 --> <#-- 网易新闻广告 --> <#--右边模块结构--> <#--评论模块结构--> <#--引用模块结构--> <#--博主发起的投票-->
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

页脚

网易公司版权所有 ©1997-2017