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日志

 
 

反省中国企业十年营销:我们在哪?我们往那儿去?  

2007-10-10 13:15:51|  分类: 重新想象 颠覆时 |  标签: |举报 |字号 订阅

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如果从十年历程的角度看企业营销,有三家公司是必须提到的,这就是海尔、联想和万科。提到他们的理由也很简单,海尔、联想和万科的营销是战略营销,而其它公司大多不是。我们这么说的时候,实际上有一个前提,这就是营销如果不为战略服务,那么所有短期的赢利,都可能因为战略性失误得不偿失。日本为什么能够把质量做到世界一流?很大程度是因为日本接受了质量大师戴明的一个观点:质量不是靠检验出来的,质量要从源头抓起。如果质量问题是在设计阶段,纠正失误的损失可能只是一。但到了制造过程,纠正失误的损失就是一百,而到了客户那儿,纠正失误的损失就会是一千甚至一万。同样,中国企业要提高自己的营销水平,也要从源头抓起。真正优秀的营销不是靠制造阶段的“策划”获得的,甚至不是执行出来的,尽管营销的策划与执行都很重要。真正的营销要从源头出发:你能够为客户提供什么样的价值?这就是战略:你懂得哪些价值对客户和对你都重要,你同时更要懂得哪些价值对客户很重要,但对你却不重要。战略首先是放弃,没有放弃你就不可能有真正的重点。所以,不仅那些满足所有客户的营销行为是没有战略的,就是满足目标客户的所有需求,也是一种没有战略的表现。因而,从战略的层面上讲,营销水平的高低,首先取决于你决定放弃什么,然后才是你集中力量准备做什么。问题是凭什么放弃?又凭什么要集中?回答是,我们假定客户的需求是不同且易变的,所以,每家企业只能在某一个方面集中精力才能做到极至,进而形成自己独特的能力。如果真是这样,市场会出现什么情况?市场会出现由若干“特色公司”组成的竞争格局。比如,世界汽车市场有丰田,福特,通用这批做中档车优秀的公司,也有专注做高档的奔驰,宝马,沃尔沃,还有做低端市场的现代,大宇,马日达等等。几乎在每一个成熟市场,竞争的格局就是如此。我们很难说做高端就一定比做中端的公司好到哪,因为尺有所长,寸有所短,大家在不同的方向上竞争,就不会、也不可能出现价格战。从这一逻辑,我们大家也很容易为中国企业目前的营销水平打分。不客气地说,中国企业营销就整体而言,基本上是没有战略的竞争,因为我们大家都往一个方向走,结果就都只能培养出两种能力:市场炒作和价格战。这就是今天中国市场的现实:有一家公司做了个功能饮料“脉动”成功了,就会引来无数跟风。有一家公司做房地产发财了,就会有无数公
   如果从十年历程的角度看企业营销,有三家公司是必须提到的,这就是海尔、联想和万科。提到他们的理由也很简单,海尔、联想和万科的营销是战略营销,而其它公司大多不是。我们这么说的时候,实际上有一个前提,这就是营销如果不为战略服务,那么所有短期的赢利,都可能因为战略性失误得不偿失。

   日本为什么能够把质量做到世界一流?很大程度是因为日本接受了质量大师戴明的一个观点:质量不是靠检验出来的,质量要从源头抓起。如果质量问题是在设计阶段,纠正失误的损失可能只是一。但到了制造过程,纠正失误的损失就是一百,而到了客户那儿,纠正失误的损失就会是一千甚至一万。

  同样,中国企业要提高自己的营销水平,也要从源头抓起。真正优秀的营销不是靠制造阶段的“策划”获得的,甚至不是执行出来的,尽管营销的策划与执行都很重要。

   真正的营销要从源头出发:你能够为客户提供什么样的价值?这就是战略:你懂得哪些价值对客户和对你都重要,你同时更要懂得哪些价值对客户很重要,但对你却不重要。战略首先是放弃,没有放弃你就不可能有真正的重点。

   所以,不仅那些满足所有客户的营销行为是没有战略的,就是满足目标客户的所有需求,也是一种没有战略的表现。

   因而,从战略的层面上讲,营销水平的高低,首先取决于你决定放弃什么,然后才是你集中力量准备做什么。问题是凭什么放弃?又凭什么要集中?回答是,我们假定客户的需求是不同且易变的,所以,每家企业只能在某一个方面集中精力才能做到极至,进而形成自己独特的能力。

   如果真是这样,市场会出现什么情况?市场会出现由若干“特色公司”组成的竞争格局。比如,世界汽车市场有丰田,福特,通用这批做中档车优秀的公司,也有专注做高档的奔驰,宝马,沃尔沃,还有做低端市场的现代,大宇,马日达等等。

   几乎在每一个成熟市场,竞争的格局就是如此。我们很难说做高端就一定比做中端的公司好到哪,因为尺有所长,寸有所短,大家在不同的方向上竞争,就不会、也不可能出现价格战。

   从这一逻辑,我们大家也很容易为中国企业目前的营销水平打分。不客气地说,中国企业营销就整体而言,基本上是没有战略的竞争,因为我们大家都往一个方向走,结果就都只能培养出两种能力:市场炒作和价格战。

   这就是今天中国市场的现实:有一家公司做了个功能饮料“脉动”成功了,就会引来无数跟风。有一家公司做房地产发财了,就会有无数公司觉得自己做的东西没意思,千方百计想挤进房地产行列。

   当然,如果这种现象是以一种整体性方式出现的时候,我们也不能过分苛求其中的企业。当一个市场主要是机会型市场,13亿大市场做什么都赚钱的时候,不跟风岂不是傻子?当中国的富豪榜前100名中,有35名都出在房地产的时候,你说不进房地产的企业家是不是的确有点傻?

   正是在这种意义上,我对三家公司的营销有出自内心的尊重,一家是海尔,一家是联想,一家是万科。

   海尔的营销战略我归结为“以售后服务实现产品增值”。当家电行业的竞争游戏中,大家手里的核武器――规模和设备都差不多时,就只好开始在价格上大打出手。这时,海尔选择什么?海尔选择放弃价格战,选择了集中在服务层面创造竞争优势。

司觉得自己做的东西没意思,千方百计想挤进房地产行列。当然,如果这种现象是以一种整体性方式出现的时候,我们也不能过分苛求其中的企业。当一个市场主要是机会型市场,13亿大市场做什么都赚钱的时候,不跟风岂不是傻子?当中国的富豪榜前100名中,有35名都出在房地产的时候,你说不进房地产的企业家是不是的确有点傻?正是在这种意义上,我对三家公司的营销有出自内心的尊重,一家是海尔,一家是联想,一家是万科。海尔的营销战略我归结为“以售后服务实现产品增值”。当家电行业的竞争游戏中,大家手里的核武器――规模和设备都差不多时,就只好开始在价格上大打出手。这时,海尔选择什么?海尔选择放弃价格战,选择了集中在服务层面创造竞争优势。接下来海尔的成功就是战略的成功。海尔在营销上并没有什么惊人之举,从来没做过标王,但海尔却做到了不战而屈人之兵――海尔从冰箱进军彩电、空调,短短三年就做到前三名。联想的营略战略我归结为“以渠道管理实现产品增值”。当计算机行业的老大们,还在那里拼命出货,为了眼前利益热衷于维护“核心技术(如方正,四通)”,为了利润拼命让代理商相互争斗(如IBM,HP)。这时联想选择了渠道整合,愿意放弃暂时利益与渠道商结成战略伙伴。从做法上,联想在营销上也没有什么惊人之举,但我们看到的结果是:联想代理东芝笔记本,短短三年就把零市场份额的东芝做成中国第一,又用短短五年就把联想品牌的台式机做到中国第一。万科的营销战略我归结为“以客户细分实现产品增值”。当所有的房地产大佬,都在热衷搞定某个官员,然后在城中心拿地就赚钱的时候,万科提出,不赚25%以上的暴利。为此,万科选择了不需要关系的城乡结合部,在荒地上建立了中国最优秀的住宅小区。相对于那些概念满天飞的发展商,万科在营销上更是平淡无奇。万科是第一个引入业主自主管理的公司,万科也是第一个坚持小区不建围墙的房地产公司。但我们看到了万科品牌的号召力,在同样的地段,人们愿意以多出三分之一左右的价格买万科的房子,万科所到之处,周围地价也会随之上升。所以,更不客气地说,其实目前大部分中国企业应当做的,只不过是海尔、联想和万科在十年前已经做过的。遗憾的是,目前在这一条路上走的并不多,反而在“标王”旗帜下,聚集了更多的企业营销精英。我们随处可见若干点子大师仍然在点拔着中国营销琴弦,只不过

   接下来海尔的成功就是战略的成功。海尔在营销上并没有什么惊人之举,从来没做过标王,但海尔却做到了不战而屈人之兵――海尔从冰箱进军彩电、空调,短短三年就做到前三名。

    联想的营略战略我归结为“以渠道管理实现产品增值”。当计算机行业的老大们,还在那里拼命出货,为了眼前利益热衷于维护“核心技术(如方正,四通)”,为了利润拼命让代理商相互争斗(如IBM,HP)。这时联想选择了渠道整合,愿意放弃暂时利益与渠道商结成战略伙伴。

   从做法上,联想在营销上也没有什么惊人之举,但我们看到的结果是:联想代理东芝笔记本,短短三年就把零市场份额的东芝做成中国第一,又用短短五年就把联想品牌的台式机做到中国第一。

司觉得自己做的东西没意思,千方百计想挤进房地产行列。当然,如果这种现象是以一种整体性方式出现的时候,我们也不能过分苛求其中的企业。当一个市场主要是机会型市场,13亿大市场做什么都赚钱的时候,不跟风岂不是傻子?当中国的富豪榜前100名中,有35名都出在房地产的时候,你说不进房地产的企业家是不是的确有点傻?正是在这种意义上,我对三家公司的营销有出自内心的尊重,一家是海尔,一家是联想,一家是万科。海尔的营销战略我归结为“以售后服务实现产品增值”。当家电行业的竞争游戏中,大家手里的核武器――规模和设备都差不多时,就只好开始在价格上大打出手。这时,海尔选择什么?海尔选择放弃价格战,选择了集中在服务层面创造竞争优势。接下来海尔的成功就是战略的成功。海尔在营销上并没有什么惊人之举,从来没做过标王,但海尔却做到了不战而屈人之兵――海尔从冰箱进军彩电、空调,短短三年就做到前三名。联想的营略战略我归结为“以渠道管理实现产品增值”。当计算机行业的老大们,还在那里拼命出货,为了眼前利益热衷于维护“核心技术(如方正,四通)”,为了利润拼命让代理商相互争斗(如IBM,HP)。这时联想选择了渠道整合,愿意放弃暂时利益与渠道商结成战略伙伴。从做法上,联想在营销上也没有什么惊人之举,但我们看到的结果是:联想代理东芝笔记本,短短三年就把零市场份额的东芝做成中国第一,又用短短五年就把联想品牌的台式机做到中国第一。万科的营销战略我归结为“以客户细分实现产品增值”。当所有的房地产大佬,都在热衷搞定某个官员,然后在城中心拿地就赚钱的时候,万科提出,不赚25%以上的暴利。为此,万科选择了不需要关系的城乡结合部,在荒地上建立了中国最优秀的住宅小区。相对于那些概念满天飞的发展商,万科在营销上更是平淡无奇。万科是第一个引入业主自主管理的公司,万科也是第一个坚持小区不建围墙的房地产公司。但我们看到了万科品牌的号召力,在同样的地段,人们愿意以多出三分之一左右的价格买万科的房子,万科所到之处,周围地价也会随之上升。所以,更不客气地说,其实目前大部分中国企业应当做的,只不过是海尔、联想和万科在十年前已经做过的。遗憾的是,目前在这一条路上走的并不多,反而在“标王”旗帜下,聚集了更多的企业营销精英。我们随处可见若干点子大师仍然在点拔着中国营销琴弦,只不过

   万科的营销战略我归结为“以客户细分实现产品增值”。当所有的房地产大佬,都在热衷搞定某个官员,然后在城中心拿地就赚钱的时候,万科提出,不赚25%以上的暴利。为此,万科选择了不需要关系的城乡结合部,在荒地上建立了中国最优秀的住宅小区。

   相对于那些概念满天飞的发展商,万科在营销上更是平淡无奇。万科是第一个引入业主自主管理的公司,万科也是第一个坚持小区不建围墙的房地产公司。但我们看到了万科品牌的号召力,在同样的地段,人们愿意以多出三分之一左右的价格买万科的房子,万科所到之处,周围地价也会随之上升。

   所以,更不客气地说,其实目前大部分中国企业应当做的,只不过是海尔、联想和万科在十年前已经做过的。遗憾的是,目前在这一条路上走的并不多,反而在“标王”旗帜下,聚集了更多的企业营销精英。我们随处可见若干点子大师仍然在点拔着中国营销琴弦,只不过方式从土的变成了洋的,打着无数科学概念与虚构的功能去炒作市场,更遗憾的是,居然赢面偏颇大!

   当然,我们不讳言海尔、联想和万科的时代局限性,比如海尔五星服务背后,是对消费者与供应商的双重标准。联想渠道增值背后,有着产品链难以升级的死结。万科若干新理念背后,有着并不十分商业化的小资浪漫情调。

   然而,为什么我们又要把这三家公司,作为过去十年的经典?在这里,我们表达的是对战略营销时代的一种渴望:我们希望出现更多的公司,象这三家公司一样,当别人都一窝蜂往一个方向挤的时候,你能不能往别的方向走?作为消费者,我们尊重那些能够创造独特价值的公司。

   反过来讲,当一家公司选择战略营销,也就是懂得重点,舍得放弃的时候,这里就会出现一个我们异常渴望的机制:努力找到客户没有被满足的需求,通过满足这一需求获得赢利,进而培养出独特的能力。

   从这个意义上讲,海尔、联想和万科都是拥有核心能力的公司。反过来讲,目前大部分成功的企业,拥有的大多是比较竞争优势,即比别人强的优势,但并没有真正的核心能力。

   所以,如果我们用一句话,来描述下一个十年中国企业营销的使命,我奉献给大家的是:通过尊重客户价值走向战略营销,培养核心能力开创真正的中国时代!

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