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姜汝祥的博客

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相 信 战 略 的 力 量  

2007-10-10 11:15:13|  分类: 重新想象 颠覆时 |  标签: |举报 |字号 订阅

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目前大部分企业面临的最主要的矛盾是什么?我把它归结为以老板为驱动力的机会型发展与制度和文化为驱动力的战略型发展之间的矛盾,或者说中国公司在持续发展问题上面临的主要矛盾是依靠个人的繁荣还是依靠制度、赢利模式和战略体系获得持续增长之间的矛盾。我认为,目前中国成功的大部分企业都不是战略性的成功,而是机会性的成功。为什么这么说?因为当无数企业无论民营还是国有,都无法摆脱“昙花一现”的繁荣时。我们有理由怀疑,问题不是出在战场上,而是出在领兵作战的企业家的头脑里。中国是一个制度转型的新兴国家,这意味着我们企业家面前的赚钱门路是如此之多,只要有钱,好像什么领域都可以做。因为你突然得到的某个特殊关系让你一下子就有了竞争优势,或者你花些“关系投资”就可以一下拥有了某种特殊资源,然后你进入一个完全陌生的行业后居然就能赚大钱。这就是中国目前多元化的真相!也是若干企业不愿意认真“做战略”的真正原因!所以大部分中国企业有的基本上是“总裁战略”。总裁的话就是战略。大部分中国企业有的管理是“总裁管理”,总裁的命令就是管理。好在加入WTO让大家懂得照过去的做法,未来终将是死路一条。所以我断言,进入WTO标志着中国企业家依赖权利管理企业的终结,同时也是依赖制度和发掘智力管理企业的开始。你要想往前走,就必须是一个团队,一个组织而不是你自己。这样的企业才可能是“核心竞争力”。我在中央电视台《对话》中与柳传志有很多分歧,我甚至质疑联想的持续能力。但他有一点是同意我的观点的,这就是我关于核心竞争力的定义。核心竞争力说简单一下
   目前大部分企业面临的最主要的矛盾是什么?我把它归结为以老板为驱动力的机会型发展与制度和文化为驱动力的战略型发展之间的矛盾,或者说中国公司在持续发展问题上面临的主要矛盾是依靠个人的繁荣还是依靠制度、赢利模式和战略体系获得持续增长之间的矛盾。后的制度与文化显现力量之处。为什么有些企业家能够管理上万人,而另一些企业家只能管理一百人?关键在于企业家自己内心相信什么?只相信自己的人自然信赖的是自己的权威和亲信,认为员工只有在监督和压力下才会努力工作,而相信别人的人就会相信公平的制度,也只有公平的制度才会创造员工对企业的忠诚。事实上,根据我对近百年来500强企业的研究和在摩托罗拉的体会,战略是最显现力量的地方,是企业最强大的地方。战略的驱动远比个人驱动要值得信赖得多!战略实战咨询就做一件事,就是将我们给万科,TCL,格兰仕,三九等知名企业做战略咨询项目中对战略的理解以及操作的若干经验与大家分享。这也是我首度与锡恩的高级顾问团队合作,以咨询的方式来做课程。目的是使我们所有的企业都能从实践中真正懂得战略的力量,相信战略的力量。

   我认为,目前中国成功的大部分企业都不是战略性的成功,而是机会性的成功。为什么这么说?因为当无数企业无论民营还是国有,都无法摆脱“昙花一现”的繁荣时。我们有理由怀疑,问题不是出在战场上,而是出在领兵作战的企业家的头脑里。中国是一个制度转型的新兴国家,这意味着我们企业家面前的赚钱门路是如此之多,只要有钱,好像什么领域都可以做。因为你突然得到的某个特殊关系让你一下子就有了竞争优势,或者你花些“关系投资”就可以一下拥有了某种特殊资源,然后你进入一个完全陌生的行业后居然就能赚大钱。

这就是中国目前多元化的真相!也是若干企业不愿意认真“做战略”的真正原因!所以大部分中国企业有的基本上是“总裁战略”。总裁的话就是战略。大部分中国企业有的管理是“总裁管理”,总裁的命令就是管理。好在加入WTO让大家懂得照过去的做法,未来终将是死路一条。

   所以我断言,进入WTO标志着中国企业家依赖权利管理企业的终结,同时也是依赖制度和发掘智力管理企业的开始。你要想往前走,就必须是一个团队,一个组织而不是你自己。这样的企业才可能是“核心竞争力”。我在中央电视台《对话》中与柳传志有很多分歧,我甚至质疑联想的持续能力。但他有一点是同意我的观点的,这就是我关于核心竞争力的定义。核心竞争力说简单一下,就是你拥有企业内部组织性的学习能力和实施能力,这才是别人无法复制和模仿的优势,而这是很难的。

   人是非常特殊的东西,我们在一个地方工作的时候,表面上大家看都是一致的,但做的时候,表面上差别就出来了,就会发现每个人实际上是在按自己的想法在做,你内心对它怎么理解你就会怎么做。为什么企业要做战略?根本目的就在于此,就是要在内心对企业目标与价值观的理解上大家获得统一,高度一致的步调,这会使这个企业的战斗力非常的强。所以做战略对企业来讲是投资小,见效极大的行为。

   理解了这一点,你就真正理解了为什么不少国内公司对战略不屑一顾。为什么?因为在我们过去的商业环境中,在战略思想上的投资见不到成效。企业成败的关键不是步调一致的问题,甚至与员工无关。只要搞到一些批文,只要有领导的条子,只要有特殊的关系,只要把握特殊的关系,只要把握特殊的资源,钱就来了。这与战略有什么关系?

   由此你也可以理解了为什么优秀的跨国公司的胜利是战略的胜利。因为对战略的重视在本质上与对企业“人”的因素的重视是一回事。当企业的发展只是老板一个人的事,你们只是需要当实施工具就完了。那战略有什么用?可问题是当核心竞争力只与企业家的能力有关,而与企业大多数的人---包括管理人员和员工的能力无关的时候,你怎么做大? 

目前大部分企业面临的最主要的矛盾是什么?我把它归结为以老板为驱动力的机会型发展与制度和文化为驱动力的战略型发展之间的矛盾,或者说中国公司在持续发展问题上面临的主要矛盾是依靠个人的繁荣还是依靠制度、赢利模式和战略体系获得持续增长之间的矛盾。我认为,目前中国成功的大部分企业都不是战略性的成功,而是机会性的成功。为什么这么说?因为当无数企业无论民营还是国有,都无法摆脱“昙花一现”的繁荣时。我们有理由怀疑,问题不是出在战场上,而是出在领兵作战的企业家的头脑里。中国是一个制度转型的新兴国家,这意味着我们企业家面前的赚钱门路是如此之多,只要有钱,好像什么领域都可以做。因为你突然得到的某个特殊关系让你一下子就有了竞争优势,或者你花些“关系投资”就可以一下拥有了某种特殊资源,然后你进入一个完全陌生的行业后居然就能赚大钱。这就是中国目前多元化的真相!也是若干企业不愿意认真“做战略”的真正原因!所以大部分中国企业有的基本上是“总裁战略”。总裁的话就是战略。大部分中国企业有的管理是“总裁管理”,总裁的命令就是管理。好在加入WTO让大家懂得照过去的做法,未来终将是死路一条。所以我断言,进入WTO标志着中国企业家依赖权利管理企业的终结,同时也是依赖制度和发掘智力管理企业的开始。你要想往前走,就必须是一个团队,一个组织而不是你自己。这样的企业才可能是“核心竞争力”。我在中央电视台《对话》中与柳传志有很多分歧,我甚至质疑联想的持续能力。但他有一点是同意我的观点的,这就是我关于核心竞争力的定义。核心竞争力说简单一下

   所以,经常有老板对我讲,我不担心没钱,也不担心没人,更不担心业务,我担心的是企业的稳定运转。只要我在,没有问题,但我没有三头六臂呀,我顾不过来怎么办?

   这是很多中小型企业家非常典型的困惑,怎么办?我对他们讲,人力不能及地方,就是战略背后的制度与文化显现力量之处。为什么有些企业家能够管理上万人,而另一些企业家只能管理一百人?关键在于企业家自己内心相信什么?只相信自己的人自然信赖的是自己的权威和亲信,认为员工只有在监督和压力下才会努力工作,而相信别人的人就会相信公平的制度,也只有公平的制度才会创造员工对企业的忠诚。

   事实上,根据我对近百年来500强企业的研究和在摩托罗拉的体会,战略是最显现力量的地方,是企业最强大的地方。战略的驱动远比个人驱动要值得信赖得多!

   战略实战咨询就做一件事,就是将我们给万科,TCL,格兰仕,三九等知名企业做战略咨询项目中对战略的理解以及操作的若干经验与大家分享。这也是我首度与锡恩的高级顾问团队合作,以咨询的方式来做课程。目的是使我们所有的企业都能从实践中真正懂得战略的力量,相信战略的力量。

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