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日志

 
 

王石是伟大的企业家,但万科不是伟大的企业  

2007-11-19 09:47:05|  分类: 把脉名企 探寻未 |  标签: |举报 |字号 订阅

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利坚合众国的开国者们,对待‘资本主义民主’这个概念的做法如出一辙——他创造它的现代化模式并在实践中证实它能运行。”这样的评语,在中国,有哪家企业有资格承受?而类似的公司之道,你却可以很容易在宝洁,在惠普,在可口可乐、诺基亚、摩托罗拉等等这批世界级公司中,不同程度地看到――只是表现形式有可能不同,但绝对没有本质内涵的不同。在看惯了太多公司昙花一现之后,我们异常渴望中国能够真正诞生一批有持续能力的公司,能够出现一批有牢固基础的超大型企业。但渴望归渴望,我们却不要被迷惑,我的建议是不要看那些表面的财务报表和吓人的规模,而是冷静地看看,报表和规模背后企业家的内心真正相信和真正固守的是什么?这就是为什么伟大的人很多,但伟大的公司却不多。一时一地成功的企业很多,但能够持续百年的企业却寥寥无几。原因就在于伟大的企业源于伟大的道理与机制,而对“伟大道理”的探索往往是需要付出血和泪的代价的。致力于成就企业家自己,使自己成为一个英雄,还是致力于建设一个伟大的企业,我觉得这就是中国企业今天所面对的一个分水岭!我们要相信一个简单的逻辑,种瓜得瓜,种豆得豆,这是千百年来自然界演化的基本规律。除非你能够证明你完成了基因突变,否则我们决不要相信那些种豆得瓜,种瓜得豆的神话。相关文章:与王石谈商业逻辑:为什么超级巨人反而获得增长?万科时代:方向,文化与执行力生命若不是现在,那是何时!房地产企业的虚假繁荣才是真正的泡沫!中国企业家:请集体关注李东生! 格兰仕变革:中国优秀民营企业总裁最缺乏的仍然是战略其他推荐文章:坐拥460亿美元的股神巴菲特问了什么?三个苹果CEO的薪水才顶一个基金经理未来哪100家企业最有希望出现在世界500强的榜单上跨国公司给中国带来的三大财富像许三多那样“木、呆”有什么不好?房地产企业的虚假繁荣才是真正的泡沫!80后爱钱有什么不好!李安和韦尔奇一生都在回答哪个问题?新奢侈主义:重要的不是奢华,重要的是机会公平
   中国有四位企业家可以称为伟大。

   一个企业做大做强,离不开优秀的企业家,特别是在中国目前的现实情况下,更是如此。企业家基本上就是企业的“第一推动”。 

   中国有很多优秀的企业家,我对其中四位抱有崇高的敬意。

   第一位是万科王石,我们都知道就王石个人而言,是有“英雄主义性格”的,能够爬上世界第一高峰,不是做秀可以解释的。但王石在很多年前,就在万科倡导职业化,而且是在万科成功的时候倡导,这其实是他对自己的一种否定和超越。

是,我们是不是真正意识到,我们与世界级公司真正的差距并不完全是技术,设备等等物质层面的,我们最大的差距存在于我们的脑子中:我们并不真正理解什么是支撑现代企业的制度与管理!当年我在美国哥伦比亚大学商学院学习,一谈到中国企业问题,我就常与指导教授发生争论。在他们看来,企业竞争只不过是要素竞争的结果,而在我看来,企业竞争中要素的流动只不过是表象,真正支撑要素流动的是我们的思维。如果我们中国企业没有在思想观念上的现代化,设备与技术的现代化是不可能造就伟大的企业的。只不过这一切需要时间。也正因为如此,我们学会了“发展中的问题要在发展中解决”,先赚钱,后启蒙。但问题终就是问题,特别是当中国加入WTO,中国经济在国际舞台上的地位愈来愈重要的时候,有些问题可能是绕不过去了。在一片对中国制造欢呼的背后,我们要看到繁荣背后的脆弱与危机。我们都知道,制造业很象是武功中的“外家功夫”,凶猛有余而内力不足。在中国制造兴盛全球的背后,相当一部分制造企业总裁的脑子里,所思所想的不过是一个“加工做坊”的现代版,而在制度文明与管理文明上并没有什么实质性的建造,我相信这不是也不应当是中国的未来。或者说,中国的未来,是不可能通过这类外家功夫式的“中国制造”模式来支撑。真正的制造永远都是有文化支撑的,那就是对细节似乎痴迷的追求。世界最优秀的制造文化,比如德国式制造,日本(韩国)式制造,瑞士式制造,背后都有着一丝不苟的职业文化在支撑。所以,面对中国相当一批优秀的企业,象联想,象海尔,象方正等等所出现的增长停滞时,我们也许就要换个角度想,这一批优秀企业所面临的困境,可能并不仅仅是某个企业或某个人的困境,而是中国企业整体性的困境――中国企业从农业文化走向现代化,要迈过的“整体性差距”。所以,在今天的中国,有很多伟大的企业家,但却没有一家伟大的企业。那怕像万科,象联想这样的优秀企业,离持续百年还有很长一段路。致力于一个伟大的公司还是伟大的企业家,是一个分水岭。一次,方太的老总茅理翔问我,家族企业如何处理好接班问题?我的回答是,是不是把公司传给子女并不重要,重要的是我们要反过来问自己:你留给接班人的是什么?如果是一份家业,那么留给谁这个企业都做不长,而如果留下来的是“经营之道”,是经营企业的原则与道理,那么,这家企业就具备了持续的“遗传基因”。我们看一下IBM的故事吧。IBM是由老沃森在1924年创立的,可沃森的儿子小沃森却自小缺乏自信,总怀疑自己有先天缺陷。他换了3个学校,用了6年才念完高中。大学时期,他混迹于酒吧和舞厅,心善的校长尽力克制,才让不争气的沃森勉强从布朗大学毕业。在得知父亲要他加入并最终经营IBM时,巨大的精神压力使他急出了眼泪,对父亲哭嚎着“我干不了。我不能为IBM工作。”然而,就是这个孩子最终继承了父业,甚至超过了父亲。是小沃森把IBM和整个世界带入了计算机时代,他意识到IBM的未来不是打卡机那样的19世纪技术,而是计算机。1952年就任IBM总裁后,他请电子专家和计算机开山鼻祖给公司的工程师和科学家讲课。他提拔“不安分的人”,逼他们超前思考,他实行“争论”制度,鼓励IBM的经理们相互挑战。一个不怎么出色的继承人,最后能够成为历史上最伟大的企业家,这之中的道理十分值得品味。如果没有老沃森留下的强大的IBM之道,小沃森又如何能够自救并带领IBM创造了信息社会的新纪元?吉姆•柯林斯,《基业长青》、《从优秀到卓越》的作者,是这样描述IBM的:“IBM的创始人沃森给自己定下的任务,是不但要使其事业步入正轨,而且还要创建一个伟大的公司,它的成功,以及它的价值观将使该公司成为一种典范。沃森对待‘企业文化’这个概念的做法,与美

   第二位是联想柳传志。柳传志在建立联想时,始终以HP,IBM等优秀公司为榜样,建立了一个不依赖于个人的运营管理体制,然后从容退下。当联想业绩出现滑坡,又坦然面对失败,勇于并购IBM的PC部分,将联想领入国际化轨道,的确不易

   第三位是TCL李东生。我们知道并购在国际上,成功的概率是非常小的,我想TCL不会不知道。但李东生带领TCL连续并购了德国施耐德与法国汤姆逊,他实际上是以壮士断腕的意志告诉中国企业,中国企业如果关起门来进行“突围”,其实胜算同样也很小,因为我们的敌人是我们自己,当我们与自己作战的时候,开放是最好的出路,这是李东生为什么总在强调以国际化视野看待问题的原因。

   第四位就是格兰仕梁庆德。我接触过格兰仕的两代梁总和不少格兰仕的员工,虽然我对格兰仕战略有不同的看法,但在奋斗的层面,我对格兰仕成长背后的朴素逻辑很是尊重。道理很简单,在中国目前这批所谓的优秀企业中,大部分是一边玩政治拿资源,一边玩市场拿利润的“市场政治家”,能够像格兰仕一样完全凭着“公平报酬”的市场规律起作用,通过整合产业链过程“勤劳致富”的,也就是那么一两家而已。

   在我看来,中国企业家的行为很少能与“伟大”联在一起,柳传志在建立企业成长机制之后的急流勇退,王石反对暴利、致力于职业化建设,李东生通过并购拥抱世界,梁庆德在经营企业时追求中国文化中那些朴素的做人道理,都可以称为伟大!

   中国没有一个企业可以称为伟大

   对中国企业如何持续,我一直有一个困惑:中国企业如何凝聚它的员工?我们知道,一个企业做大,表面上是销售额达到多少,但这些数字背后,其实是这个企业如何使它的员工团结在一起。因为从原则上讲,企业规模愈大,人就愈多,就愈难有凝聚力。

   一直以来,每当我们谈到目前存在的种种”怪现状”时,都会在一个直观的逻辑前获得认同:中国企业会随着生产力水平的发展,自然会过渡到制度化与职业化的建立。所以,我们一直有一种天真的安慰:只要大家的物质水平提高了,自然精神文明也就迎刃而解,西方不也有过“羊吃人”的阶段吗?

   这种似是而非的逻辑其实掩盖了一个基本的事实:中国古代商业也有过极度繁荣,从《清明上河图》中我们能够感受到当时的景象,但为什么当时中国繁荣的物质文明没有自然地过渡到“工业革命”,反而让后来居上的西方列强横行世界?

   我们应当承认一点,所有世界级优秀公司之所以优秀,一定是它们对规律探索与遵从的结果。如果没有这一点,我们就无所谓努力。有了规律,才有规则,有了规则,才有真正的胜负。

   由此我们可以得到一个简单的推理:那些最优秀的世界级企业可能更多反映了企业成长的真谛。放长一点视角,中国企业真正作为一个独立的经济主体,中国商人真正作为一支独立的利益群体,也就是最近二十多年的事。中国历史上从来没有过真正意义上的工业革命,中国历史上也没有过真正意义上的企业家。

   当我们懂得所谓现代企业经营,不过是新兴工业文明甚至是信息文明的一种反映时,我们就懂得中国企业成为世界级企业,最大的阻碍不是技术的落后,也不再是教育水平的低下,而是我们骨子里的做事方式:我们大部分人可能是在用农民的方式在做企业!

   所以,中国优秀企业与世界级公司之间存在着巨大的差距,这是现实,它的真实性并不需要讨论。我们需要讨论的是,我们是不是真正意识到,我们与世界级公司真正的差距并不完全是技术,设备等等物质层面的,我们最大的差距存在于我们的脑子中:我们并不真正理解什么是支撑现代企业的制度与管理! 

   当年我在美国哥伦比亚大学商学院学习,一谈到中国企业问题,我就常与指导教授发生争论。在他们看来,企业竞争只不过是要素竞争的结果,而在我看来,企业竞争中要素的流动只不过是表象,真正支撑要素流动的是我们的思维。如果我们中国企业没有在思想观念上的现代化,设备与技术的现代化是不可能造就伟大的企业的。

   只不过这一切需要时间。也正因为如此,我们学会了“发展中的问题要在发展中解决”,先赚钱,后启蒙。但问题终就是问题,特别是当中国加入WTO,中国经济在国际舞台上的地位愈来愈重要的时候,有些问题可能是绕不过去了。

   在一片对中国制造欢呼的背后,我们要看到繁荣背后的脆弱与危机。我们都知道,制造业很象是武功中的“外家功夫”,凶猛有余而内力不足。

中国有四位企业家可以称为伟大。一个企业做大做强,离不开优秀的企业家,特别是在中国目前的现实情况下,更是如此。企业家基本上就是企业的“第一推动”。中国有很多优秀的企业家,我对其中四位抱有崇高的敬意。第一位是万科王石,我们都知道就王石个人而言,是有“英雄主义性格”的,能够爬上世界第一高峰,不是做秀可以解释的。但王石在很多年前,就在万科倡导职业化,而且是在万科成功的时候倡导,这其实是他对自己的一种否定和超越。第二位是联想柳传志。柳传志在建立联想时,始终以HP,IBM等优秀公司为榜样,建立了一个不依赖于个人的运营管理体制,然后从容退下。当联想业绩出现滑坡,又坦然面对失败,勇于并购IBM的PC部分,将联想领入国际化轨道,的确不易第三位是TCL李东生。我们知道并购在国际上,成功的概率是非常小的,我想TCL不会不知道。但李东生带领TCL连续并购了德国施耐德与法国汤姆逊,他实际上是以壮士断腕的意志告诉中国企业,中国企业如果关起门来进行“突围”,其实胜算同样也很小,因为我们的敌人是我们自己,当我们与自己作战的时候,开放是最好的出路,这是李东生为什么总在强调以国际化视野看待问题的原因。第四位就是格兰仕梁庆德。我接触过格兰仕的两代梁总和不少格兰仕的员工,虽然我对格兰仕战略有不同的看法,但在奋斗的层面,我对格兰仕成长背后的朴素逻辑很是尊重。道理很简单,在中国目前这批所谓的优秀企业中,大部分是一边玩政治拿资源,一边玩市场拿利润的“市场政治家”,能够像格兰仕一样完全凭着“公平报酬”的市场规律起作用,通过整合产业链过程“勤劳致富”的,也就是那么一两家而已。在我看来,中国企业家的行为很少能与“伟大”联在一起,柳传志在建立企业成长机制之后的急流勇退,王石反对暴利、致力于职业化建设,李东生通过并购拥抱世界,梁庆德在经营企业时追求中国文化中那些朴素的做人道理,都可以称为伟大!中国没有一个企业可以称为伟大对中国企业如何持续,我一直有一个困惑:中国企业如何凝聚它的员工?我们知道,一个企业做大,表面上是销售额达到多少,但这些数字背后,其实是这个企业如何使它的员工团结在一起。因为从原则上讲,企业规模愈大,人就愈多,就愈难有凝聚力。一直以来,每当我们谈到目前存在的种种”怪现状”时,都会在一个直观的逻辑前获得认同:中国企业会随着生产力水平的发展,自然会过渡到制度化与职业化的建立。所以,我们一直有一种天真的安慰:只要大家的物质水平提高了,自然精神文明也就迎刃而解,西方不也有过“羊吃人”的阶段吗?这种似是而非的逻辑其实掩盖了一个基本的事实:中国古代商业也有过极度繁荣,从《清明上河图》中我们能够感受到当时的景象,但为什么当时中国繁荣的物质文明没有自然地过渡到“工业革命”,反而让后来居上的西方列强横行世界?我们应当承认一点,所有世界级优秀公司之所以优秀,一定是它们对规律探索与遵从的结果。如果没有这一点,我们就无所谓努力。有了规律,才有规则,有了规则,才有真正的胜负。由此我们可以得到一个简单的推理:那些最优秀的世界级企业可能更多反映了企业成长的真谛。放长一点视角,中国企业真正作为一个独立的经济主体,中国商人真正作为一支独立的利益群体,也就是最近二十多年的事。中国历史上从来没有过真正意义上的工业革命,中国历史上也没有过真正意义上的企业家。当我们懂得所谓现代企业经营,不过是新兴工业文明甚至是信息文明的一种反映时,我们就懂得中国企业成为世界级企业,最大的阻碍不是技术的落后,也不再是教育水平的低下,而是我们骨子里的做事方式:我们大部分人可能是在用农民的方式在做企业!所以,中国优秀企业与世界级公司之间存在着巨大的差距,这是现实,它的真实性并不需要讨论。我们需要讨论的

   在中国制造兴盛全球的背后,相当一部分制造企业总裁的脑子里,所思所想的不过是一个“加工做坊”的现代版,而在制度文明与管理文明上并没有什么实质性的建造,我相信这不是也不应当是中国的未来。

   或者说,中国的未来,是不可能通过这类外家功夫式的“中国制造”模式来支撑。真正的制造永远都是有文化支撑的,那就是对细节似乎痴迷的追求。世界最优秀的制造文化,比如德国式制造,日本(韩国)式制造,瑞士式制造,背后都有着一丝不苟的职业文化在支撑。

   所以,面对中国相当一批优秀的企业,象联想,象海尔,象方正等等所出现的增长停滞时,我们也许就要换个角度想,这一批优秀企业所面临的困境,可能并不仅仅是某个企业或某个人的困境,而是中国企业整体性的困境――中国企业从农业文化走向现代化,要迈过的“整体性差距”。

中国有四位企业家可以称为伟大。一个企业做大做强,离不开优秀的企业家,特别是在中国目前的现实情况下,更是如此。企业家基本上就是企业的“第一推动”。中国有很多优秀的企业家,我对其中四位抱有崇高的敬意。第一位是万科王石,我们都知道就王石个人而言,是有“英雄主义性格”的,能够爬上世界第一高峰,不是做秀可以解释的。但王石在很多年前,就在万科倡导职业化,而且是在万科成功的时候倡导,这其实是他对自己的一种否定和超越。第二位是联想柳传志。柳传志在建立联想时,始终以HP,IBM等优秀公司为榜样,建立了一个不依赖于个人的运营管理体制,然后从容退下。当联想业绩出现滑坡,又坦然面对失败,勇于并购IBM的PC部分,将联想领入国际化轨道,的确不易第三位是TCL李东生。我们知道并购在国际上,成功的概率是非常小的,我想TCL不会不知道。但李东生带领TCL连续并购了德国施耐德与法国汤姆逊,他实际上是以壮士断腕的意志告诉中国企业,中国企业如果关起门来进行“突围”,其实胜算同样也很小,因为我们的敌人是我们自己,当我们与自己作战的时候,开放是最好的出路,这是李东生为什么总在强调以国际化视野看待问题的原因。第四位就是格兰仕梁庆德。我接触过格兰仕的两代梁总和不少格兰仕的员工,虽然我对格兰仕战略有不同的看法,但在奋斗的层面,我对格兰仕成长背后的朴素逻辑很是尊重。道理很简单,在中国目前这批所谓的优秀企业中,大部分是一边玩政治拿资源,一边玩市场拿利润的“市场政治家”,能够像格兰仕一样完全凭着“公平报酬”的市场规律起作用,通过整合产业链过程“勤劳致富”的,也就是那么一两家而已。在我看来,中国企业家的行为很少能与“伟大”联在一起,柳传志在建立企业成长机制之后的急流勇退,王石反对暴利、致力于职业化建设,李东生通过并购拥抱世界,梁庆德在经营企业时追求中国文化中那些朴素的做人道理,都可以称为伟大!中国没有一个企业可以称为伟大对中国企业如何持续,我一直有一个困惑:中国企业如何凝聚它的员工?我们知道,一个企业做大,表面上是销售额达到多少,但这些数字背后,其实是这个企业如何使它的员工团结在一起。因为从原则上讲,企业规模愈大,人就愈多,就愈难有凝聚力。一直以来,每当我们谈到目前存在的种种”怪现状”时,都会在一个直观的逻辑前获得认同:中国企业会随着生产力水平的发展,自然会过渡到制度化与职业化的建立。所以,我们一直有一种天真的安慰:只要大家的物质水平提高了,自然精神文明也就迎刃而解,西方不也有过“羊吃人”的阶段吗?这种似是而非的逻辑其实掩盖了一个基本的事实:中国古代商业也有过极度繁荣,从《清明上河图》中我们能够感受到当时的景象,但为什么当时中国繁荣的物质文明没有自然地过渡到“工业革命”,反而让后来居上的西方列强横行世界?我们应当承认一点,所有世界级优秀公司之所以优秀,一定是它们对规律探索与遵从的结果。如果没有这一点,我们就无所谓努力。有了规律,才有规则,有了规则,才有真正的胜负。由此我们可以得到一个简单的推理:那些最优秀的世界级企业可能更多反映了企业成长的真谛。放长一点视角,中国企业真正作为一个独立的经济主体,中国商人真正作为一支独立的利益群体,也就是最近二十多年的事。中国历史上从来没有过真正意义上的工业革命,中国历史上也没有过真正意义上的企业家。当我们懂得所谓现代企业经营,不过是新兴工业文明甚至是信息文明的一种反映时,我们就懂得中国企业成为世界级企业,最大的阻碍不是技术的落后,也不再是教育水平的低下,而是我们骨子里的做事方式:我们大部分人可能是在用农民的方式在做企业!所以,中国优秀企业与世界级公司之间存在着巨大的差距,这是现实,它的真实性并不需要讨论。我们需要讨论的

   所以,在今天的中国,有很多伟大的企业家,但却没有一家伟大的企业。那怕像万科,象联想这样的优秀企业,离持续百年还有很长一段路。致力于一个伟大的公司还是伟大的企业家,是一个分水岭。

   一次,方太的老总茅理翔问我,家族企业如何处理好接班问题?我的回答是,是不是把公司传给子女并不重要,重要的是我们要反过来问自己:你留给接班人的是什么?如果是一份家业,那么留给谁这个企业都做不长,而如果留下来的是“经营之道”,是经营企业的原则与道理,那么,这家企业就具备了持续的“遗传基因”。

   我们看一下IBM的故事吧。IBM是由老沃森在1924年创立的,可沃森的儿子小沃森却自小缺乏自信,总怀疑自己有先天缺陷。他换了3个学校,用了6年才念完高中。大学时期,他混迹于酒吧和舞厅,心善的校长尽力克制,才让不争气的沃森勉强从布朗大学毕业。在得知父亲要他加入并最终经营IBM 时,巨大的精神压力使他急出了眼泪,对父亲哭嚎着“我干不了。我不能为IBM 工作。” 

是,我们是不是真正意识到,我们与世界级公司真正的差距并不完全是技术,设备等等物质层面的,我们最大的差距存在于我们的脑子中:我们并不真正理解什么是支撑现代企业的制度与管理!当年我在美国哥伦比亚大学商学院学习,一谈到中国企业问题,我就常与指导教授发生争论。在他们看来,企业竞争只不过是要素竞争的结果,而在我看来,企业竞争中要素的流动只不过是表象,真正支撑要素流动的是我们的思维。如果我们中国企业没有在思想观念上的现代化,设备与技术的现代化是不可能造就伟大的企业的。只不过这一切需要时间。也正因为如此,我们学会了“发展中的问题要在发展中解决”,先赚钱,后启蒙。但问题终就是问题,特别是当中国加入WTO,中国经济在国际舞台上的地位愈来愈重要的时候,有些问题可能是绕不过去了。在一片对中国制造欢呼的背后,我们要看到繁荣背后的脆弱与危机。我们都知道,制造业很象是武功中的“外家功夫”,凶猛有余而内力不足。在中国制造兴盛全球的背后,相当一部分制造企业总裁的脑子里,所思所想的不过是一个“加工做坊”的现代版,而在制度文明与管理文明上并没有什么实质性的建造,我相信这不是也不应当是中国的未来。或者说,中国的未来,是不可能通过这类外家功夫式的“中国制造”模式来支撑。真正的制造永远都是有文化支撑的,那就是对细节似乎痴迷的追求。世界最优秀的制造文化,比如德国式制造,日本(韩国)式制造,瑞士式制造,背后都有着一丝不苟的职业文化在支撑。所以,面对中国相当一批优秀的企业,象联想,象海尔,象方正等等所出现的增长停滞时,我们也许就要换个角度想,这一批优秀企业所面临的困境,可能并不仅仅是某个企业或某个人的困境,而是中国企业整体性的困境――中国企业从农业文化走向现代化,要迈过的“整体性差距”。所以,在今天的中国,有很多伟大的企业家,但却没有一家伟大的企业。那怕像万科,象联想这样的优秀企业,离持续百年还有很长一段路。致力于一个伟大的公司还是伟大的企业家,是一个分水岭。一次,方太的老总茅理翔问我,家族企业如何处理好接班问题?我的回答是,是不是把公司传给子女并不重要,重要的是我们要反过来问自己:你留给接班人的是什么?如果是一份家业,那么留给谁这个企业都做不长,而如果留下来的是“经营之道”,是经营企业的原则与道理,那么,这家企业就具备了持续的“遗传基因”。我们看一下IBM的故事吧。IBM是由老沃森在1924年创立的,可沃森的儿子小沃森却自小缺乏自信,总怀疑自己有先天缺陷。他换了3个学校,用了6年才念完高中。大学时期,他混迹于酒吧和舞厅,心善的校长尽力克制,才让不争气的沃森勉强从布朗大学毕业。在得知父亲要他加入并最终经营IBM时,巨大的精神压力使他急出了眼泪,对父亲哭嚎着“我干不了。我不能为IBM工作。”然而,就是这个孩子最终继承了父业,甚至超过了父亲。是小沃森把IBM和整个世界带入了计算机时代,他意识到IBM的未来不是打卡机那样的19世纪技术,而是计算机。1952年就任IBM总裁后,他请电子专家和计算机开山鼻祖给公司的工程师和科学家讲课。他提拔“不安分的人”,逼他们超前思考,他实行“争论”制度,鼓励IBM的经理们相互挑战。一个不怎么出色的继承人,最后能够成为历史上最伟大的企业家,这之中的道理十分值得品味。如果没有老沃森留下的强大的IBM之道,小沃森又如何能够自救并带领IBM创造了信息社会的新纪元?吉姆•柯林斯,《基业长青》、《从优秀到卓越》的作者,是这样描述IBM的:“IBM的创始人沃森给自己定下的任务,是不但要使其事业步入正轨,而且还要创建一个伟大的公司,它的成功,以及它的价值观将使该公司成为一种典范。沃森对待‘企业文化’这个概念的做法,与美

   然而,就是这个孩子最终继承了父业,甚至超过了父亲。是小沃森把IBM 和整个世界带入了计算机时代,他意识到IBM 的未来不是打卡机那样的19世纪技术,而是计算机。1952年就任IBM 总裁后,他请电子专家和计算机开山鼻祖给公司的工程师和科学家讲课。他提拔“不安分的人”,逼他们超前思考,他实行“争论”制度,鼓励IBM 的经理们相互挑战。
   一个不怎么出色的继承人,最后能够成为历史上最伟大的企业家,这之中的道理十分值得品味。如果没有老沃森留下的强大的IBM之道,小沃森又如何能够自救并带领IBM创造了信息社会的新纪元?

    吉姆•柯林斯,《基业长青》、《从优秀到卓越》的作者,是这样描述IBM的:
“IBM的创始人沃森给自己定下的任务,是不但要使其事业步入正轨,而且还要创建一个伟大的公司,它的成功,以及它的价值观将使该公司成为一种典范。沃森对待‘企业文化’这个概念的做法,与美利坚合众国的开国者们,对待‘资本主义民主’这个概念的做法如出一辙——他创造它的现代化模式并在实践中证实它能运行。”

   这样的评语,在中国,有哪家企业有资格承受?而类似的公司之道,你却可以很容易在宝洁,在惠普,在可口可乐、诺基亚、摩托罗拉等等这批世界级公司中,不同程度地看到――只是表现形式有可能不同,但绝对没有本质内涵的不同。

   在看惯了太多公司昙花一现之后,我们异常渴望中国能够真正诞生一批有持续能力的公司,能够出现一批有牢固基础的超大型企业。但渴望归渴望,我们却不要被迷惑,我的建议是不要看那些表面的财务报表和吓人的规模,而是冷静地看看,报表和规模背后企业家的内心真正相信和真正固守的是什么?

   这就是为什么伟大的人很多,但伟大的公司却不多。一时一地成功的企业很多,但能够持续百年的企业却寥寥无几。原因就在于伟大的企业源于伟大的道理与机制,而对“伟大道理”的探索往往是需要付出血和泪的代价的。

   致力于成就企业家自己,使自己成为一个英雄,还是致力于建设一个伟大的企业,我觉得这就是中国企业今天所面对的一个分水岭!我们要相信一个简单的逻辑,种瓜得瓜,种豆得豆,这是千百年来自然界演化的基本规律。除非你能够证明你完成了基因突变,否则我们决不要相信那些种豆得瓜,种瓜得豆的神话。

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中国有四位企业家可以称为伟大。一个企业做大做强,离不开优秀的企业家,特别是在中国目前的现实情况下,更是如此。企业家基本上就是企业的“第一推动”。中国有很多优秀的企业家,我对其中四位抱有崇高的敬意。第一位是万科王石,我们都知道就王石个人而言,是有“英雄主义性格”的,能够爬上世界第一高峰,不是做秀可以解释的。但王石在很多年前,就在万科倡导职业化,而且是在万科成功的时候倡导,这其实是他对自己的一种否定和超越。第二位是联想柳传志。柳传志在建立联想时,始终以HP,IBM等优秀公司为榜样,建立了一个不依赖于个人的运营管理体制,然后从容退下。当联想业绩出现滑坡,又坦然面对失败,勇于并购IBM的PC部分,将联想领入国际化轨道,的确不易第三位是TCL李东生。我们知道并购在国际上,成功的概率是非常小的,我想TCL不会不知道。但李东生带领TCL连续并购了德国施耐德与法国汤姆逊,他实际上是以壮士断腕的意志告诉中国企业,中国企业如果关起门来进行“突围”,其实胜算同样也很小,因为我们的敌人是我们自己,当我们与自己作战的时候,开放是最好的出路,这是李东生为什么总在强调以国际化视野看待问题的原因。第四位就是格兰仕梁庆德。我接触过格兰仕的两代梁总和不少格兰仕的员工,虽然我对格兰仕战略有不同的看法,但在奋斗的层面,我对格兰仕成长背后的朴素逻辑很是尊重。道理很简单,在中国目前这批所谓的优秀企业中,大部分是一边玩政治拿资源,一边玩市场拿利润的“市场政治家”,能够像格兰仕一样完全凭着“公平报酬”的市场规律起作用,通过整合产业链过程“勤劳致富”的,也就是那么一两家而已。在我看来,中国企业家的行为很少能与“伟大”联在一起,柳传志在建立企业成长机制之后的急流勇退,王石反对暴利、致力于职业化建设,李东生通过并购拥抱世界,梁庆德在经营企业时追求中国文化中那些朴素的做人道理,都可以称为伟大!中国没有一个企业可以称为伟大对中国企业如何持续,我一直有一个困惑:中国企业如何凝聚它的员工?我们知道,一个企业做大,表面上是销售额达到多少,但这些数字背后,其实是这个企业如何使它的员工团结在一起。因为从原则上讲,企业规模愈大,人就愈多,就愈难有凝聚力。一直以来,每当我们谈到目前存在的种种”怪现状”时,都会在一个直观的逻辑前获得认同:中国企业会随着生产力水平的发展,自然会过渡到制度化与职业化的建立。所以,我们一直有一种天真的安慰:只要大家的物质水平提高了,自然精神文明也就迎刃而解,西方不也有过“羊吃人”的阶段吗?这种似是而非的逻辑其实掩盖了一个基本的事实:中国古代商业也有过极度繁荣,从《清明上河图》中我们能够感受到当时的景象,但为什么当时中国繁荣的物质文明没有自然地过渡到“工业革命”,反而让后来居上的西方列强横行世界?我们应当承认一点,所有世界级优秀公司之所以优秀,一定是它们对规律探索与遵从的结果。如果没有这一点,我们就无所谓努力。有了规律,才有规则,有了规则,才有真正的胜负。由此我们可以得到一个简单的推理:那些最优秀的世界级企业可能更多反映了企业成长的真谛。放长一点视角,中国企业真正作为一个独立的经济主体,中国商人真正作为一支独立的利益群体,也就是最近二十多年的事。中国历史上从来没有过真正意义上的工业革命,中国历史上也没有过真正意义上的企业家。当我们懂得所谓现代企业经营,不过是新兴工业文明甚至是信息文明的一种反映时,我们就懂得中国企业成为世界级企业,最大的阻碍不是技术的落后,也不再是教育水平的低下,而是我们骨子里的做事方式:我们大部分人可能是在用农民的方式在做企业!所以,中国优秀企业与世界级公司之间存在着巨大的差距,这是现实,它的真实性并不需要讨论。我们需要讨论的
    利坚合众国的开国者们,对待‘资本主义民主’这个概念的做法如出一辙——他创造它的现代化模式并在实践中证实它能运行。”这样的评语,在中国,有哪家企业有资格承受?而类似的公司之道,你却可以很容易在宝洁,在惠普,在可口可乐、诺基亚、摩托罗拉等等这批世界级公司中,不同程度地看到――只是表现形式有可能不同,但绝对没有本质内涵的不同。在看惯了太多公司昙花一现之后,我们异常渴望中国能够真正诞生一批有持续能力的公司,能够出现一批有牢固基础的超大型企业。但渴望归渴望,我们却不要被迷惑,我的建议是不要看那些表面的财务报表和吓人的规模,而是冷静地看看,报表和规模背后企业家的内心真正相信和真正固守的是什么?这就是为什么伟大的人很多,但伟大的公司却不多。一时一地成功的企业很多,但能够持续百年的企业却寥寥无几。原因就在于伟大的企业源于伟大的道理与机制,而对“伟大道理”的探索往往是需要付出血和泪的代价的。致力于成就企业家自己,使自己成为一个英雄,还是致力于建设一个伟大的企业,我觉得这就是中国企业今天所面对的一个分水岭!我们要相信一个简单的逻辑,种瓜得瓜,种豆得豆,这是千百年来自然界演化的基本规律。除非你能够证明你完成了基因突变,否则我们决不要相信那些种豆得瓜,种瓜得豆的神话。相关文章:与王石谈商业逻辑:为什么超级巨人反而获得增长?万科时代:方向,文化与执行力生命若不是现在,那是何时!房地产企业的虚假繁荣才是真正的泡沫!中国企业家:请集体关注李东生! 格兰仕变革:中国优秀民营企业总裁最缺乏的仍然是战略其他推荐文章:坐拥460亿美元的股神巴菲特问了什么?三个苹果CEO的薪水才顶一个基金经理未来哪100家企业最有希望出现在世界500强的榜单上跨国公司给中国带来的三大财富像许三多那样“木、呆”有什么不好?房地产企业的虚假繁荣才是真正的泡沫!80后爱钱有什么不好!李安和韦尔奇一生都在回答哪个问题?新奢侈主义:重要的不是奢华,重要的是机会公平生命若不是现在,那是何时!

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