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从胡雪岩、曾国藩那里能学到执行吗?  

2007-11-13 09:47:46|  分类: 大话管理:娱乐、 |  标签: |举报 |字号 订阅

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战略“讲清楚,我觉得战略就是”道理“。“道”是选择,每种人都可以走不同的道,而“理”是规律,是只能发现而不能创造的铁律。当我们说战略就是对未来的一种判断与选择,实际上只说对了一半,另一半是,这种选择必须遵循基本的“规律“就此而论,我觉得到目前为止中国绝大多数企业的成功,都不是战略意义上的成功。也就是说,如果一个企业的业绩不是建立在公平竞争,平等交易这样一个基本的市场规律基础上,那么,无论它赚了多少钱,无论它规模有多大,都不是战略意义上的成功。在公平竞争,平等交易这样一个市场规律面前,目前活跃在中国经济舞台上的名企业,有几个是真正靠“看不见的手“而壮大起来的?我形象地称这批企业家为”市场政治家“,他们既是经营市场的好手,同时也是经营政府关系是行家。也许有人会说,人不能脱离环境存在,在特殊的中国国情下,这些企业家不做市场政治家如何能够成功?不错,成功是一回事,但能够称得上战略意义上的成功,那是另一回事。否则不就是“成者为王败者为寇”吗,那有什么“真理“?所以,与一些热衷于学习胡雪岩、曾国藩的明星企业家不同,我觉得执行不仅仅是简单的照本宣科,有效的执行,显然是那些按照事物发展规律处理问题的执行。有效的执行者显然需要去思考执行背后的原则和依据是什么。同样,我们知道,全世界最优秀的执行人员是军队,但我们同时也知道,真正伟大的军队是那些有信仰,为原则而战的军队,对于这些为信仰原则而战的士兵,他们的执行就不再是一种战术而就是战略本身。从这一点出发,我们就懂得,要在企业里面真正建立一支有执行力的队伍,就必须把执行上升到战略层面。而要把执行上升到战略层面,你就必须构筑一种伟大的价值观或原则。靠价值观或原则来管理员工,而不是简单地靠你的权力,靠你的谋略,靠你的感情,靠你的血缘关系来管理员工,这种做法背后的实质,不就是在培养一种集体学习能力吗?所以,当我们说核心竞争力是企业持续竞争优势的唯一来源的时候,不过是在说,做企业与做人一样,支撑企业真正持续的力量,不过就是那些不证自明的价值公理与原则。
一、胡雪岩、曾国藩“经典”做法背后的“人治文化”大家都知道中国是一个农业为主的国家,或者说,传统文化基本是一个建立在人身依附关系上的“人治”文化。“人治文化”最明显的一个做法就是用能人,而用能人就特别讲究“用人不疑、疑人不用”。可我们都知道现代企业管理讲究的是用人要疑,讲究的是“制度第一,能人第二”。我曾经听到一个老总跟我讲过一个故事,他说他对下面的一个人非常看重,在各种事情的处理上,他们都配合的特别好。但是那个下属总是说他不信任自己。为什么呢?最后这个下属说了:“你看看我跟了你差不多十年了,你从来没让我去过你家,从来没让我为你家做过什么。”就是说只有我去了你们家,我为你自己做了什么事情,你才是真正的不怀疑我。由此我们可以看到,在那些学习胡雪岩、曾国藩“权谋”的企业家那里,他们恰恰就是如何通过这种私人关系的建立,来构筑以他为中心的能人依附体系。这种依附体系本质上是对个人忠诚而不是对事或公司忠诚,大家可以想像得出,建立在这种忠诚关系上的企业做得愈大,是不是就愈危险?第二、胡雪岩、曾国藩“经典”做法背后的“清谈文化” 中国传统文化由于本质上是一种农业文化,这种文化对什么东西的描述提倡的是含糊的“悟道”而不是清楚的量化。比如“一生二,二生三”,到三就要“生万象”。数到九的时候就“九九归一”。我们对于数的概念就是:要么到三,要么到九,后面就没了,三和九都可以代表无穷多。所以,我们发现那些学习胡雪岩、曾国藩的企业家,也非常提倡悟道,提倡所谓的大道无术。他自己说什么不喜欢一是一,二是二地说清楚,而是希望下属去悟,这样的好处是,第一可以使下属永远在捉摸他在想什么,每个下属都从只言片语中以为自己深得真传,从而,使他永远可以坐在中间来平衡下属的权力斗争。第二,他永远都是正确的,你做对了,那是你对他的精神“悟”的对,做错了,那是你对你的精神“悟”错了。在这种体系下的员工最终只会像传统中医那样只有有两种结果,要么一事无成是一个很平庸的江湖医生,要么就大彻大悟成为一代名医,中间没有过渡阶段。这种体系与类似西医的现代企业管理体系是相反的,西医是可以学习的,从一般的医生到最高水平的医生,有很多级的,每级都是可以通过学习实现更最高级。。为什么几乎每一个大的民营企业,都培养出了无数的“小老板”?原因就在于那些真正“悟”出了道的下属,就会自立门户,然后他们大了,又培养出无数的能人出来成立小公司与自己竞争,周而复始。而我们发现真正在跨国公司做到高层的,如果离开也会是到另外的大公司做高层,很少自己出来做公司,道理与国内的“悟道”的高层相反,他们除了大公司那种正规化的打法之外,小公司“全能型”的打法大都不会。第三、胡雪岩、曾国藩“经典”做法背后的“面子文化” 中国人讲究以“情理服人”,情在前,理在后。一件事情发生后先从感情的角度去理解,先要讲面子,然后再来讲这个道理怎么样。这种观念与现代企业观念是相冲突的。现代企业观念是:理在前,情在后。我们先把这个事情的道理讲清楚,至于感情我们放到第二步去谈。这种面子文化最大的恶果就是熟人文化导致的“制度变形”。什么叫“制度变形”呢?举个例子,我们往往在处理一个问题的时候是两套做法:碰到一个陌生人的时候,讲规则,讲利益。等到大家熟了,就讲哥们义气。所以,我们经常可以看到很多以胡雪岩、曾国藩为榜样的企业家,常用的手法就是两套逻辑:对手下的能人或亲信是一套,以此换取他们的忠诚,而对员工是另一套,大讲制度或规则。结果大量的制度因为人不同而不同,久而久之,下属也会发现与其遵守制度,不如投靠某某,在企业形成或明或暗的帮派体系。为什么执行也是一种战略:核心竞争力是以原则为中心的集体学习能力为什么执行是战略?我觉得中国大部分企业家一定很奇怪,执行是针对战略而言的,战略是老板的事,而执行是下属的事,怎么可能执行是一种战略呢?战略是什么?如果要用一句话把“

从胡雪岩、曾国藩那里能学到执行吗?

为什么中国企业热衷于做“大”从胡雪岩、曾国藩那里能学到执行吗?为什么中国企业热衷于做“大”,却无法基于核心竞争力做“长”?当我们习惯了太多昙花一现的明星公司之后,我们异常渴望中国能够出现一批能够持续增长的公司。但我们也很清楚,如果我们的企业做大做强不是建立在核心竞争力的基础上,那么,持续的梦想终就是个梦想而已。为什么中国相当多的明星公司都缺少核心竞争力?首先我们先明确一下什么是核心竞争力。核心竞争能力是两种因素的组合:一种是企业家对于客户价值的预见力或判断力,第二种是一种制度化组织化的企业能力。两者的有机组合构成了完整的核心竞争力,用一句话来概括,核心竞争力就是企业集体学习能力。如果从这种定义出发,就会发现到目前为止,中国大部分企业的成功,大都是企业家精神的成功,特别是在改革的早期,很多人真的是不留神或往某些特定的方面“留神”,一下就成功了。但这一切并不是企业拥有核心竞争力的胜利,而是企业家创新的胜利。明确这一点对于大多数成功的企业十分重要,因为这可以帮助完成了第一次创业的企业家懂得,他过去的成功可能对企业持续的增长,也就是我们说的第二次创业并没有什么必然的帮助,相反可能还会成为阻碍。道理很简单,企业家的创新精神与企业的“组织与制度能力”,也就是所谓企业家能力与企业能力并不在一个层面上,前者是对机会与变化的把握,而后者是集体化的力量,只有这两者的有机融合才能形成企业核心竞争力。但实际上这两者的融合并不是自然形成的。所以,象柳传志当年不做汉卡做“科工贸”,象张瑞敏上世纪90年代做“海尔工业园”,现在看来无疑都是联想或海尔能走到今天关键的一步,但这些对公司的生存起过重大作用的举措,对联想或海尔的持续发展来说,可能并没有什么特别的“带有规律含义”的意义,也不必然形成它们的核心竞争力。换句话说,光是企业家精神的成功,获得的是企业的比较竞争优势,即由于你的创新或抓住了某些独特机会或资源,会使你比别人强,但并不会必然地使你拥有持续竞争优势。持续竞争优势唯一的来源是拥有核心竞争力,因为核心竞争力是一种基于创造独特价值的组织学习能力,不断的学习能力就能够为客户价值提供不断的动力源泉,同时不再信赖某个人而是信赖企业制度性组织性的能力,这是“独特的能力”之所以能够支撑企业持续的原因。这里非常重要的不同在于,比较竞争优势是一种基于产品或服务的优势,是一种外在的能力,而核心竞争力是一种内在的能力,是基于“组织(人)”的运作能力,因此凡是基于资源,设备获得的优势,凡是基于权力获得的关系或整合,都不能作为核心竞争能力。核心竞争力这一概念在中国的混乱,除了特殊的原因,比如某些企业家急于说明自己的成就不是靠“斜门歪道”获得的,而是有“核心竞争能力”的等等。根本原因还在于一个非常重要而又被忽视了的问题,这就是我们目前大部分企业的增长或发展,是更多的靠外在力量,而不是靠组织性的精耕细作完成的。懂得这点区别对那些热衷于从销售额上做500强的中国企业会是一个重要的提醒,因为他们正在热衷于做基于外在资源或规模的“大”,而不是在做基于内在核心竞争能力的“长”。这是一条真正充满危险的道路,因为如果你基于百年老店去做500强,那么成功是迟早的事,可如果你是为了500强的目标去做百年老店,那多半做不成。所以我常常觉得那些受着500强指标煎熬企业家身上,都有着某种程度悲剧色彩,英雄身上的悲剧很有价值,但毕竟是悲剧。为什么从胡雪岩、曾国藩那里学不到核心竞争力中国相当一批明星企业家热衷于学习胡雪岩、曾国藩,在业界已经不是什么秘密。为什么他们会热衷于学习这些“权谋高手”,我觉得其中很大的原因就在于,中国人在骨子里或多或少仍然仍然受着传统文化的影响,所以,学习这些“权谋高手”高手就能帮助他们“有效”的解决问题。但可能令他们想不到的是,这种做法的“有效”性却只是一种短期高效,长期就会无效甚至有害。在这里我们可以简单地举几个例子。第,却无法基于核心竞争力做“长”

战略“讲清楚,我觉得战略就是”道理“。“道”是选择,每种人都可以走不同的道,而“理”是规律,是只能发现而不能创造的铁律。当我们说战略就是对未来的一种判断与选择,实际上只说对了一半,另一半是,这种选择必须遵循基本的“规律“就此而论,我觉得到目前为止中国绝大多数企业的成功,都不是战略意义上的成功。也就是说,如果一个企业的业绩不是建立在公平竞争,平等交易这样一个基本的市场规律基础上,那么,无论它赚了多少钱,无论它规模有多大,都不是战略意义上的成功。在公平竞争,平等交易这样一个市场规律面前,目前活跃在中国经济舞台上的名企业,有几个是真正靠“看不见的手“而壮大起来的?我形象地称这批企业家为”市场政治家“,他们既是经营市场的好手,同时也是经营政府关系是行家。也许有人会说,人不能脱离环境存在,在特殊的中国国情下,这些企业家不做市场政治家如何能够成功?不错,成功是一回事,但能够称得上战略意义上的成功,那是另一回事。否则不就是“成者为王败者为寇”吗,那有什么“真理“?所以,与一些热衷于学习胡雪岩、曾国藩的明星企业家不同,我觉得执行不仅仅是简单的照本宣科,有效的执行,显然是那些按照事物发展规律处理问题的执行。有效的执行者显然需要去思考执行背后的原则和依据是什么。同样,我们知道,全世界最优秀的执行人员是军队,但我们同时也知道,真正伟大的军队是那些有信仰,为原则而战的军队,对于这些为信仰原则而战的士兵,他们的执行就不再是一种战术而就是战略本身。从这一点出发,我们就懂得,要在企业里面真正建立一支有执行力的队伍,就必须把执行上升到战略层面。而要把执行上升到战略层面,你就必须构筑一种伟大的价值观或原则。靠价值观或原则来管理员工,而不是简单地靠你的权力,靠你的谋略,靠你的感情,靠你的血缘关系来管理员工,这种做法背后的实质,不就是在培养一种集体学习能力吗?所以,当我们说核心竞争力是企业持续竞争优势的唯一来源的时候,不过是在说,做企业与做人一样,支撑企业真正持续的力量,不过就是那些不证自明的价值公理与原则。

   当我们习惯了太多昙花一现的明星公司之后,我们异常渴望中国能够出现一批能够持续增长的公司。但我们也很清楚,如果我们的企业做大做强不是建立在核心竞争力的基础上,那么,持续的梦想终就是个梦想而已。

   为什么中国相当多的明星公司都缺少核心竞争力?首先我们先明确一下什么是核心竞争力。核心竞争能力是两种因素的组合:一种是企业家对于客户价值的预见力或判断力,第二种是一种制度化组织化的企业能力。两者的有机组合构成了完整的核心竞争力,用一句话来概括,核心竞争力就是企业集体学习能力。

   如果从这种定义出发,就会发现到目前为止,中国大部分企业的成功,大都是企业家精神的成功,特别是在改革的早期,很多人真的是不留神或往某些特定的方面“留神”,一下就成功了。

从胡雪岩、曾国藩那里能学到执行吗?为什么中国企业热衷于做“大”,却无法基于核心竞争力做“长”?当我们习惯了太多昙花一现的明星公司之后,我们异常渴望中国能够出现一批能够持续增长的公司。但我们也很清楚,如果我们的企业做大做强不是建立在核心竞争力的基础上,那么,持续的梦想终就是个梦想而已。为什么中国相当多的明星公司都缺少核心竞争力?首先我们先明确一下什么是核心竞争力。核心竞争能力是两种因素的组合:一种是企业家对于客户价值的预见力或判断力,第二种是一种制度化组织化的企业能力。两者的有机组合构成了完整的核心竞争力,用一句话来概括,核心竞争力就是企业集体学习能力。如果从这种定义出发,就会发现到目前为止,中国大部分企业的成功,大都是企业家精神的成功,特别是在改革的早期,很多人真的是不留神或往某些特定的方面“留神”,一下就成功了。但这一切并不是企业拥有核心竞争力的胜利,而是企业家创新的胜利。明确这一点对于大多数成功的企业十分重要,因为这可以帮助完成了第一次创业的企业家懂得,他过去的成功可能对企业持续的增长,也就是我们说的第二次创业并没有什么必然的帮助,相反可能还会成为阻碍。道理很简单,企业家的创新精神与企业的“组织与制度能力”,也就是所谓企业家能力与企业能力并不在一个层面上,前者是对机会与变化的把握,而后者是集体化的力量,只有这两者的有机融合才能形成企业核心竞争力。但实际上这两者的融合并不是自然形成的。所以,象柳传志当年不做汉卡做“科工贸”,象张瑞敏上世纪90年代做“海尔工业园”,现在看来无疑都是联想或海尔能走到今天关键的一步,但这些对公司的生存起过重大作用的举措,对联想或海尔的持续发展来说,可能并没有什么特别的“带有规律含义”的意义,也不必然形成它们的核心竞争力。换句话说,光是企业家精神的成功,获得的是企业的比较竞争优势,即由于你的创新或抓住了某些独特机会或资源,会使你比别人强,但并不会必然地使你拥有持续竞争优势。持续竞争优势唯一的来源是拥有核心竞争力,因为核心竞争力是一种基于创造独特价值的组织学习能力,不断的学习能力就能够为客户价值提供不断的动力源泉,同时不再信赖某个人而是信赖企业制度性组织性的能力,这是“独特的能力”之所以能够支撑企业持续的原因。这里非常重要的不同在于,比较竞争优势是一种基于产品或服务的优势,是一种外在的能力,而核心竞争力是一种内在的能力,是基于“组织(人)”的运作能力,因此凡是基于资源,设备获得的优势,凡是基于权力获得的关系或整合,都不能作为核心竞争能力。核心竞争力这一概念在中国的混乱,除了特殊的原因,比如某些企业家急于说明自己的成就不是靠“斜门歪道”获得的,而是有“核心竞争能力”的等等。根本原因还在于一个非常重要而又被忽视了的问题,这就是我们目前大部分企业的增长或发展,是更多的靠外在力量,而不是靠组织性的精耕细作完成的。懂得这点区别对那些热衷于从销售额上做500强的中国企业会是一个重要的提醒,因为他们正在热衷于做基于外在资源或规模的“大”,而不是在做基于内在核心竞争能力的“长”。这是一条真正充满危险的道路,因为如果你基于百年老店去做500强,那么成功是迟早的事,可如果你是为了500强的目标去做百年老店,那多半做不成。所以我常常觉得那些受着500强指标煎熬企业家身上,都有着某种程度悲剧色彩,英雄身上的悲剧很有价值,但毕竟是悲剧。为什么从胡雪岩、曾国藩那里学不到核心竞争力中国相当一批明星企业家热衷于学习胡雪岩、曾国藩,在业界已经不是什么秘密。为什么他们会热衷于学习这些“权谋高手”,我觉得其中很大的原因就在于,中国人在骨子里或多或少仍然仍然受着传统文化的影响,所以,学习这些“权谋高手”高手就能帮助他们“有效”的解决问题。但可能令他们想不到的是,这种做法的“有效”性却只是一种短期高效,长期就会无效甚至有害。在这里我们可以简单地举几个例子。第

   但这一切并不是企业拥有核心竞争力的胜利,而是企业家创新的胜利。明确这一点对于大多数成功的企业十分重要,因为这可以帮助完成了第一次创业的企业家懂得,他过去的成功可能对企业持续的增长,也就是我们说的第二次创业并没有什么必然的帮助,相反可能还会成为阻碍。

   道理很简单,企业家的创新精神与企业的“组织与制度能力”,也就是所谓企业家能力与企业能力并不在一个层面上,前者是对机会与变化的把握,而后者是集体化的力量,只有这两者的有机融合才能形成企业核心竞争力。

   但实际上这两者的融合并不是自然形成的。所以,象柳传志当年不做汉卡做“科工贸”,象张瑞敏上世纪90年代做“海尔工业园”,现在看来无疑都是联想或海尔能走到今天关键的一步,但这些对公司的生存起过重大作用的举措,对联想或海尔的持续发展来说,可能并没有什么特别的“带有规律含义”的意义,也不必然形成它们的核心竞争力。

一、胡雪岩、曾国藩“经典”做法背后的“人治文化”大家都知道中国是一个农业为主的国家,或者说,传统文化基本是一个建立在人身依附关系上的“人治”文化。“人治文化”最明显的一个做法就是用能人,而用能人就特别讲究“用人不疑、疑人不用”。可我们都知道现代企业管理讲究的是用人要疑,讲究的是“制度第一,能人第二”。我曾经听到一个老总跟我讲过一个故事,他说他对下面的一个人非常看重,在各种事情的处理上,他们都配合的特别好。但是那个下属总是说他不信任自己。为什么呢?最后这个下属说了:“你看看我跟了你差不多十年了,你从来没让我去过你家,从来没让我为你家做过什么。”就是说只有我去了你们家,我为你自己做了什么事情,你才是真正的不怀疑我。由此我们可以看到,在那些学习胡雪岩、曾国藩“权谋”的企业家那里,他们恰恰就是如何通过这种私人关系的建立,来构筑以他为中心的能人依附体系。这种依附体系本质上是对个人忠诚而不是对事或公司忠诚,大家可以想像得出,建立在这种忠诚关系上的企业做得愈大,是不是就愈危险?第二、胡雪岩、曾国藩“经典”做法背后的“清谈文化” 中国传统文化由于本质上是一种农业文化,这种文化对什么东西的描述提倡的是含糊的“悟道”而不是清楚的量化。比如“一生二,二生三”,到三就要“生万象”。数到九的时候就“九九归一”。我们对于数的概念就是:要么到三,要么到九,后面就没了,三和九都可以代表无穷多。所以,我们发现那些学习胡雪岩、曾国藩的企业家,也非常提倡悟道,提倡所谓的大道无术。他自己说什么不喜欢一是一,二是二地说清楚,而是希望下属去悟,这样的好处是,第一可以使下属永远在捉摸他在想什么,每个下属都从只言片语中以为自己深得真传,从而,使他永远可以坐在中间来平衡下属的权力斗争。第二,他永远都是正确的,你做对了,那是你对他的精神“悟”的对,做错了,那是你对你的精神“悟”错了。在这种体系下的员工最终只会像传统中医那样只有有两种结果,要么一事无成是一个很平庸的江湖医生,要么就大彻大悟成为一代名医,中间没有过渡阶段。这种体系与类似西医的现代企业管理体系是相反的,西医是可以学习的,从一般的医生到最高水平的医生,有很多级的,每级都是可以通过学习实现更最高级。。为什么几乎每一个大的民营企业,都培养出了无数的“小老板”?原因就在于那些真正“悟”出了道的下属,就会自立门户,然后他们大了,又培养出无数的能人出来成立小公司与自己竞争,周而复始。而我们发现真正在跨国公司做到高层的,如果离开也会是到另外的大公司做高层,很少自己出来做公司,道理与国内的“悟道”的高层相反,他们除了大公司那种正规化的打法之外,小公司“全能型”的打法大都不会。第三、胡雪岩、曾国藩“经典”做法背后的“面子文化” 中国人讲究以“情理服人”,情在前,理在后。一件事情发生后先从感情的角度去理解,先要讲面子,然后再来讲这个道理怎么样。这种观念与现代企业观念是相冲突的。现代企业观念是:理在前,情在后。我们先把这个事情的道理讲清楚,至于感情我们放到第二步去谈。这种面子文化最大的恶果就是熟人文化导致的“制度变形”。什么叫“制度变形”呢?举个例子,我们往往在处理一个问题的时候是两套做法:碰到一个陌生人的时候,讲规则,讲利益。等到大家熟了,就讲哥们义气。所以,我们经常可以看到很多以胡雪岩、曾国藩为榜样的企业家,常用的手法就是两套逻辑:对手下的能人或亲信是一套,以此换取他们的忠诚,而对员工是另一套,大讲制度或规则。结果大量的制度因为人不同而不同,久而久之,下属也会发现与其遵守制度,不如投靠某某,在企业形成或明或暗的帮派体系。为什么执行也是一种战略:核心竞争力是以原则为中心的集体学习能力为什么执行是战略?我觉得中国大部分企业家一定很奇怪,执行是针对战略而言的,战略是老板的事,而执行是下属的事,怎么可能执行是一种战略呢?战略是什么?如果要用一句话把“

   换句话说,光是企业家精神的成功,获得的是企业的比较竞争优势,即由于你的创新或抓住了某些独特机会或资源,会使你比别人强,但并不会必然地使你拥有持续竞争优势。持续竞争优势唯一的来源是拥有核心竞争力,因为核心竞争力是一种基于创造独特价值的组织学习能力,不断的学习能力就能够为客户价值提供不断的动力源泉,同时不再信赖某个人而是信赖企业制度性组织性的能力,这是“独特的能力”之所以能够支撑企业持续的原因。

   这里非常重要的不同在于,比较竞争优势是一种基于产品或服务的优势,是一种外在的能力,而核心竞争力是一种内在的能力,是基于“组织(人)”的运作能力,因此凡是基于资源,设备获得的优势,凡是基于权力获得的关系或整合,都不能作为核心竞争能力。

   核心竞争力这一概念在中国的混乱,除了特殊的原因,比如某些企业家急于说明自己的成就不是靠“斜门歪道”获得的,而是有“核心竞争能力”的等等。根本原因还在于一个非常重要而又被忽视了的问题,这就是我们目前大部分企业的增长或发展,是更多的靠外在力量,而不是靠组织性的精耕细作完成的。

   懂得这点区别对那些热衷于从销售额上做500强的中国企业会是一个重要的提醒,因为他们正在热衷于做基于外在资源或规模的“大”,而不是在做基于内在核心竞争能力的“长”。这是一条真正充满危险的道路,因为如果你基于百年老店去做500强,那么成功是迟早的事,可如果你是为了500强的目标去做百年老店,那多半做不成。所以我常常觉得那些受着500强指标煎熬企业家身上,都有着某种程度悲剧色彩,英雄身上的悲剧很有价值,但毕竟是悲剧。

 

战略“讲清楚,我觉得战略就是”道理“。“道”是选择,每种人都可以走不同的道,而“理”是规律,是只能发现而不能创造的铁律。当我们说战略就是对未来的一种判断与选择,实际上只说对了一半,另一半是,这种选择必须遵循基本的“规律“就此而论,我觉得到目前为止中国绝大多数企业的成功,都不是战略意义上的成功。也就是说,如果一个企业的业绩不是建立在公平竞争,平等交易这样一个基本的市场规律基础上,那么,无论它赚了多少钱,无论它规模有多大,都不是战略意义上的成功。在公平竞争,平等交易这样一个市场规律面前,目前活跃在中国经济舞台上的名企业,有几个是真正靠“看不见的手“而壮大起来的?我形象地称这批企业家为”市场政治家“,他们既是经营市场的好手,同时也是经营政府关系是行家。也许有人会说,人不能脱离环境存在,在特殊的中国国情下,这些企业家不做市场政治家如何能够成功?不错,成功是一回事,但能够称得上战略意义上的成功,那是另一回事。否则不就是“成者为王败者为寇”吗,那有什么“真理“?所以,与一些热衷于学习胡雪岩、曾国藩的明星企业家不同,我觉得执行不仅仅是简单的照本宣科,有效的执行,显然是那些按照事物发展规律处理问题的执行。有效的执行者显然需要去思考执行背后的原则和依据是什么。同样,我们知道,全世界最优秀的执行人员是军队,但我们同时也知道,真正伟大的军队是那些有信仰,为原则而战的军队,对于这些为信仰原则而战的士兵,他们的执行就不再是一种战术而就是战略本身。从这一点出发,我们就懂得,要在企业里面真正建立一支有执行力的队伍,就必须把执行上升到战略层面。而要把执行上升到战略层面,你就必须构筑一种伟大的价值观或原则。靠价值观或原则来管理员工,而不是简单地靠你的权力,靠你的谋略,靠你的感情,靠你的血缘关系来管理员工,这种做法背后的实质,不就是在培养一种集体学习能力吗?所以,当我们说核心竞争力是企业持续竞争优势的唯一来源的时候,不过是在说,做企业与做人一样,支撑企业真正持续的力量,不过就是那些不证自明的价值公理与原则。为什么从胡雪岩、曾国藩那里学不到核心竞争力

   中国相当一批明星企业家热衷于学习胡雪岩、曾国藩,在业界已经不是什么秘密。为什么他们会热衷于学习这些“权谋高手”,我觉得其中很大的原因就在于,中国人在骨子里或多或少仍然仍然受着传统文化的影响,所以,学习这些“权谋高手”高手就能帮助他们“有效”的解决问题。

   但可能令他们想不到的是,这种做法的“有效”性却只是一种短期高效,长期就会无效甚至有害。在这里我们可以简单地举几个例子。

   第一、胡雪岩、曾国藩“经典”做法背后的“人治文化”

   大家都知道中国是一个农业为主的国家,或者说,传统文化基本是一个建立在人身依附关系上的“人治”文化。

  “人治文化”最明显的一个做法就是用能人,而用能人就特别讲究“用人不疑、疑人不用”。可我们都知道现代企业管理讲究的是用人要疑,讲究的是“制度第一,能人第二”。我曾经听到一个老总跟我讲过一个故事,他说他对下面的一个人非常看重,在各种事情的处理上,他们都配合的特别好。但是那个下属总是说他不信任自己。为什么呢?最后这个下属说了:“你看看我跟了你差不多十年了,你从来没让我去过你家,从来没让我为你家做过什么。”

   就是说只有我去了你们家,我为你自己做了什么事情,你才是真正的不怀疑我。由此我们可以看到,在那些学习胡雪岩、曾国藩“权谋”的企业家那里,他们恰恰就是如何通过这种私人关系的建立,来构筑以他为中心的能人依附体系。

这种依附体系本质上是对个人忠诚而不是对事或公司忠诚,大家可以想像得出,建立在这种忠诚关系上的企业做得愈大,是不是就愈危险? 

   第二、胡雪岩、曾国藩“经典”做法背后的“清谈文化” 

   中国传统文化由于本质上是一种农业文化,这种文化对什么东西的描述提倡的是含糊的“悟道”而不是清楚的量化。比如“一生二,二生三”,到三就要“生万象”。数到九的时候就“九九归一”。我们对于数的概念就是:要么到三,要么到九,后面就没了,三和九都可以代表无穷多。

   所以,我们发现那些学习胡雪岩、曾国藩的企业家,也非常提倡悟道,提倡所谓的大道无术。他自己说什么不喜欢一是一,二是二地说清楚,而是希望下属去悟,这样的好处是,第一可以使下属永远在捉摸他在想什么,每个下属都从只言片语中以为自己深得真传,从而,使他永远可以坐在中间来平衡下属的权力斗争。第二,他永远都是正确的,你做对了,那是你对他的精神“悟”的对,做错了,那是你对你的精神“悟”错了。

   在这种体系下的员工最终只会像传统中医那样只有有两种结果,要么一事无成是一个很平庸的江湖医生,要么就大彻大悟成为一代名医,中间没有过渡阶段。这种体系与类似西医的现代企业管理体系是相反的,西医是可以学习的,从一般的医生到最高水平的医生,有很多级的,每级都是可以通过学习实现更最高级。。

战略“讲清楚,我觉得战略就是”道理“。“道”是选择,每种人都可以走不同的道,而“理”是规律,是只能发现而不能创造的铁律。当我们说战略就是对未来的一种判断与选择,实际上只说对了一半,另一半是,这种选择必须遵循基本的“规律“就此而论,我觉得到目前为止中国绝大多数企业的成功,都不是战略意义上的成功。也就是说,如果一个企业的业绩不是建立在公平竞争,平等交易这样一个基本的市场规律基础上,那么,无论它赚了多少钱,无论它规模有多大,都不是战略意义上的成功。在公平竞争,平等交易这样一个市场规律面前,目前活跃在中国经济舞台上的名企业,有几个是真正靠“看不见的手“而壮大起来的?我形象地称这批企业家为”市场政治家“,他们既是经营市场的好手,同时也是经营政府关系是行家。也许有人会说,人不能脱离环境存在,在特殊的中国国情下,这些企业家不做市场政治家如何能够成功?不错,成功是一回事,但能够称得上战略意义上的成功,那是另一回事。否则不就是“成者为王败者为寇”吗,那有什么“真理“?所以,与一些热衷于学习胡雪岩、曾国藩的明星企业家不同,我觉得执行不仅仅是简单的照本宣科,有效的执行,显然是那些按照事物发展规律处理问题的执行。有效的执行者显然需要去思考执行背后的原则和依据是什么。同样,我们知道,全世界最优秀的执行人员是军队,但我们同时也知道,真正伟大的军队是那些有信仰,为原则而战的军队,对于这些为信仰原则而战的士兵,他们的执行就不再是一种战术而就是战略本身。从这一点出发,我们就懂得,要在企业里面真正建立一支有执行力的队伍,就必须把执行上升到战略层面。而要把执行上升到战略层面,你就必须构筑一种伟大的价值观或原则。靠价值观或原则来管理员工,而不是简单地靠你的权力,靠你的谋略,靠你的感情,靠你的血缘关系来管理员工,这种做法背后的实质,不就是在培养一种集体学习能力吗?所以,当我们说核心竞争力是企业持续竞争优势的唯一来源的时候,不过是在说,做企业与做人一样,支撑企业真正持续的力量,不过就是那些不证自明的价值公理与原则。

   为什么几乎每一个大的民营企业,都培养出了无数的“小老板”?原因就在于那些真正“悟”出了道的下属,就会自立门户,然后他们大了,又培养出无数的能人出来成立小公司与自己竞争,周而复始。而我们发现真正在跨国公司做到高层的,如果离开也会是到另外的大公司做高层,很少自己出来做公司,道理与国内的“悟道”的高层相反,他们除了大公司那种正规化的打法之外,小公司“全能型”的打法大都不会。

    第三、胡雪岩、曾国藩“经典”做法背后的“面子文化” 

    中国人讲究以“情理服人”,情在前,理在后。一件事情发生后先从感情的角度去理解,先要讲面子,然后再来讲这个道理怎么样。这种观念与现代企业观念是相冲突的。现代企业观念是:理在前,情在后。我们先把这个事情的道理讲清楚,至于感情我们放到第二步去谈。

从胡雪岩、曾国藩那里能学到执行吗?为什么中国企业热衷于做“大”,却无法基于核心竞争力做“长”?当我们习惯了太多昙花一现的明星公司之后,我们异常渴望中国能够出现一批能够持续增长的公司。但我们也很清楚,如果我们的企业做大做强不是建立在核心竞争力的基础上,那么,持续的梦想终就是个梦想而已。为什么中国相当多的明星公司都缺少核心竞争力?首先我们先明确一下什么是核心竞争力。核心竞争能力是两种因素的组合:一种是企业家对于客户价值的预见力或判断力,第二种是一种制度化组织化的企业能力。两者的有机组合构成了完整的核心竞争力,用一句话来概括,核心竞争力就是企业集体学习能力。如果从这种定义出发,就会发现到目前为止,中国大部分企业的成功,大都是企业家精神的成功,特别是在改革的早期,很多人真的是不留神或往某些特定的方面“留神”,一下就成功了。但这一切并不是企业拥有核心竞争力的胜利,而是企业家创新的胜利。明确这一点对于大多数成功的企业十分重要,因为这可以帮助完成了第一次创业的企业家懂得,他过去的成功可能对企业持续的增长,也就是我们说的第二次创业并没有什么必然的帮助,相反可能还会成为阻碍。道理很简单,企业家的创新精神与企业的“组织与制度能力”,也就是所谓企业家能力与企业能力并不在一个层面上,前者是对机会与变化的把握,而后者是集体化的力量,只有这两者的有机融合才能形成企业核心竞争力。但实际上这两者的融合并不是自然形成的。所以,象柳传志当年不做汉卡做“科工贸”,象张瑞敏上世纪90年代做“海尔工业园”,现在看来无疑都是联想或海尔能走到今天关键的一步,但这些对公司的生存起过重大作用的举措,对联想或海尔的持续发展来说,可能并没有什么特别的“带有规律含义”的意义,也不必然形成它们的核心竞争力。换句话说,光是企业家精神的成功,获得的是企业的比较竞争优势,即由于你的创新或抓住了某些独特机会或资源,会使你比别人强,但并不会必然地使你拥有持续竞争优势。持续竞争优势唯一的来源是拥有核心竞争力,因为核心竞争力是一种基于创造独特价值的组织学习能力,不断的学习能力就能够为客户价值提供不断的动力源泉,同时不再信赖某个人而是信赖企业制度性组织性的能力,这是“独特的能力”之所以能够支撑企业持续的原因。这里非常重要的不同在于,比较竞争优势是一种基于产品或服务的优势,是一种外在的能力,而核心竞争力是一种内在的能力,是基于“组织(人)”的运作能力,因此凡是基于资源,设备获得的优势,凡是基于权力获得的关系或整合,都不能作为核心竞争能力。核心竞争力这一概念在中国的混乱,除了特殊的原因,比如某些企业家急于说明自己的成就不是靠“斜门歪道”获得的,而是有“核心竞争能力”的等等。根本原因还在于一个非常重要而又被忽视了的问题,这就是我们目前大部分企业的增长或发展,是更多的靠外在力量,而不是靠组织性的精耕细作完成的。懂得这点区别对那些热衷于从销售额上做500强的中国企业会是一个重要的提醒,因为他们正在热衷于做基于外在资源或规模的“大”,而不是在做基于内在核心竞争能力的“长”。这是一条真正充满危险的道路,因为如果你基于百年老店去做500强,那么成功是迟早的事,可如果你是为了500强的目标去做百年老店,那多半做不成。所以我常常觉得那些受着500强指标煎熬企业家身上,都有着某种程度悲剧色彩,英雄身上的悲剧很有价值,但毕竟是悲剧。为什么从胡雪岩、曾国藩那里学不到核心竞争力中国相当一批明星企业家热衷于学习胡雪岩、曾国藩,在业界已经不是什么秘密。为什么他们会热衷于学习这些“权谋高手”,我觉得其中很大的原因就在于,中国人在骨子里或多或少仍然仍然受着传统文化的影响,所以,学习这些“权谋高手”高手就能帮助他们“有效”的解决问题。但可能令他们想不到的是,这种做法的“有效”性却只是一种短期高效,长期就会无效甚至有害。在这里我们可以简单地举几个例子。第

   这种面子文化最大的恶果就是熟人文化导致的“制度变形”。什么叫“制度变形”呢?举个例子,我们往往在处理一个问题的时候是两套做法:碰到一个陌生人的时候,讲规则,讲利益。等到大家熟了,就讲哥们义气。

   所以,我们经常可以看到很多以胡雪岩、曾国藩为榜样的企业家,常用的手法就是两套逻辑:对手下的能人或亲信是一套,以此换取他们的忠诚,而对员工是另一套,大讲制度或规则。结果大量的制度因为人不同而不同,久而久之,下属也会发现与其遵守制度,不如投靠某某,在企业形成或明或暗的帮派体系。

 

一、胡雪岩、曾国藩“经典”做法背后的“人治文化”大家都知道中国是一个农业为主的国家,或者说,传统文化基本是一个建立在人身依附关系上的“人治”文化。“人治文化”最明显的一个做法就是用能人,而用能人就特别讲究“用人不疑、疑人不用”。可我们都知道现代企业管理讲究的是用人要疑,讲究的是“制度第一,能人第二”。我曾经听到一个老总跟我讲过一个故事,他说他对下面的一个人非常看重,在各种事情的处理上,他们都配合的特别好。但是那个下属总是说他不信任自己。为什么呢?最后这个下属说了:“你看看我跟了你差不多十年了,你从来没让我去过你家,从来没让我为你家做过什么。”就是说只有我去了你们家,我为你自己做了什么事情,你才是真正的不怀疑我。由此我们可以看到,在那些学习胡雪岩、曾国藩“权谋”的企业家那里,他们恰恰就是如何通过这种私人关系的建立,来构筑以他为中心的能人依附体系。这种依附体系本质上是对个人忠诚而不是对事或公司忠诚,大家可以想像得出,建立在这种忠诚关系上的企业做得愈大,是不是就愈危险?第二、胡雪岩、曾国藩“经典”做法背后的“清谈文化” 中国传统文化由于本质上是一种农业文化,这种文化对什么东西的描述提倡的是含糊的“悟道”而不是清楚的量化。比如“一生二,二生三”,到三就要“生万象”。数到九的时候就“九九归一”。我们对于数的概念就是:要么到三,要么到九,后面就没了,三和九都可以代表无穷多。所以,我们发现那些学习胡雪岩、曾国藩的企业家,也非常提倡悟道,提倡所谓的大道无术。他自己说什么不喜欢一是一,二是二地说清楚,而是希望下属去悟,这样的好处是,第一可以使下属永远在捉摸他在想什么,每个下属都从只言片语中以为自己深得真传,从而,使他永远可以坐在中间来平衡下属的权力斗争。第二,他永远都是正确的,你做对了,那是你对他的精神“悟”的对,做错了,那是你对你的精神“悟”错了。在这种体系下的员工最终只会像传统中医那样只有有两种结果,要么一事无成是一个很平庸的江湖医生,要么就大彻大悟成为一代名医,中间没有过渡阶段。这种体系与类似西医的现代企业管理体系是相反的,西医是可以学习的,从一般的医生到最高水平的医生,有很多级的,每级都是可以通过学习实现更最高级。。为什么几乎每一个大的民营企业,都培养出了无数的“小老板”?原因就在于那些真正“悟”出了道的下属,就会自立门户,然后他们大了,又培养出无数的能人出来成立小公司与自己竞争,周而复始。而我们发现真正在跨国公司做到高层的,如果离开也会是到另外的大公司做高层,很少自己出来做公司,道理与国内的“悟道”的高层相反,他们除了大公司那种正规化的打法之外,小公司“全能型”的打法大都不会。第三、胡雪岩、曾国藩“经典”做法背后的“面子文化” 中国人讲究以“情理服人”,情在前,理在后。一件事情发生后先从感情的角度去理解,先要讲面子,然后再来讲这个道理怎么样。这种观念与现代企业观念是相冲突的。现代企业观念是:理在前,情在后。我们先把这个事情的道理讲清楚,至于感情我们放到第二步去谈。这种面子文化最大的恶果就是熟人文化导致的“制度变形”。什么叫“制度变形”呢?举个例子,我们往往在处理一个问题的时候是两套做法:碰到一个陌生人的时候,讲规则,讲利益。等到大家熟了,就讲哥们义气。所以,我们经常可以看到很多以胡雪岩、曾国藩为榜样的企业家,常用的手法就是两套逻辑:对手下的能人或亲信是一套,以此换取他们的忠诚,而对员工是另一套,大讲制度或规则。结果大量的制度因为人不同而不同,久而久之,下属也会发现与其遵守制度,不如投靠某某,在企业形成或明或暗的帮派体系。为什么执行也是一种战略:核心竞争力是以原则为中心的集体学习能力为什么执行是战略?我觉得中国大部分企业家一定很奇怪,执行是针对战略而言的,战略是老板的事,而执行是下属的事,怎么可能执行是一种战略呢?战略是什么?如果要用一句话把“

为什么执行也是一种战略:核心竞争力是以原则为中心的集体学习能力

   为什么执行是战略?我觉得中国大部分企业家一定很奇怪,执行是针对战略而言的,战略是老板的事,而执行是下属的事,怎么可能执行是一种战略呢?

战略是什么?如果要用一句话把“战略“讲清楚,我觉得战略就是”道理“。 “道”是选择,每种人都可以走不同的道,而“理”是规律,是只能发现而不能创造的铁律。当我们说战略就是对未来的一种判断与选择,实际上只说对了一半,另一半是,这种选择必须遵循基本的“规律“

   就此而论,我觉得到目前为止中国绝大多数企业的成功,都不是战略意义上的成功。也就是说,如果一个企业的业绩不是建立在公平竞争,平等交易这样一个基本的市场规律基础上,那么,无论它赚了多少钱,无论它规模有多大,都不是战略意义上的成功。

   在公平竞争,平等交易这样一个市场规律面前,目前活跃在中国经济舞台上的名企业,有几个是真正靠“看不见的手“而壮大起来的?我形象地称这批企业家为”市场政治家“,他们既是经营市场的好手,同时也是经营政府关系是行家。

   也许有人会说,人不能脱离环境存在,在特殊的中国国情下,这些企业家不做市场政治家如何能够成功?不错,成功是一回事,但能够称得上战略意义上的成功,那是另一回事。否则不就是“成者为王败者为寇”吗,那有什么“真理“?

   所以,与一些热衷于学习胡雪岩、曾国藩的明星企业家不同,我觉得执行不仅仅是简单的照本宣科,有效的执行,显然是那些按照事物发展规律处理问题的执行。有效的执行者显然需要去思考执行背后的原则和依据是什么。同样,我们知道,全世界最优秀的执行人员是军队,但我们同时也知道,真正伟大的军队是那些有信仰,为原则而战的军队,对于这些为信仰原则而战的士兵,他们的执行就不再是一种战术而就是战略本身。

   从这一点出发,我们就懂得,要在企业里面真正建立一支有执行力的队伍,就必须把执行上升到战略层面。而要把执行上升到战略层面,你就必须构筑一种伟大的价值观或原则。战略“讲清楚,我觉得战略就是”道理“。“道”是选择,每种人都可以走不同的道,而“理”是规律,是只能发现而不能创造的铁律。当我们说战略就是对未来的一种判断与选择,实际上只说对了一半,另一半是,这种选择必须遵循基本的“规律“就此而论,我觉得到目前为止中国绝大多数企业的成功,都不是战略意义上的成功。也就是说,如果一个企业的业绩不是建立在公平竞争,平等交易这样一个基本的市场规律基础上,那么,无论它赚了多少钱,无论它规模有多大,都不是战略意义上的成功。在公平竞争,平等交易这样一个市场规律面前,目前活跃在中国经济舞台上的名企业,有几个是真正靠“看不见的手“而壮大起来的?我形象地称这批企业家为”市场政治家“,他们既是经营市场的好手,同时也是经营政府关系是行家。也许有人会说,人不能脱离环境存在,在特殊的中国国情下,这些企业家不做市场政治家如何能够成功?不错,成功是一回事,但能够称得上战略意义上的成功,那是另一回事。否则不就是“成者为王败者为寇”吗,那有什么“真理“?所以,与一些热衷于学习胡雪岩、曾国藩的明星企业家不同,我觉得执行不仅仅是简单的照本宣科,有效的执行,显然是那些按照事物发展规律处理问题的执行。有效的执行者显然需要去思考执行背后的原则和依据是什么。同样,我们知道,全世界最优秀的执行人员是军队,但我们同时也知道,真正伟大的军队是那些有信仰,为原则而战的军队,对于这些为信仰原则而战的士兵,他们的执行就不再是一种战术而就是战略本身。从这一点出发,我们就懂得,要在企业里面真正建立一支有执行力的队伍,就必须把执行上升到战略层面。而要把执行上升到战略层面,你就必须构筑一种伟大的价值观或原则。靠价值观或原则来管理员工,而不是简单地靠你的权力,靠你的谋略,靠你的感情,靠你的血缘关系来管理员工,这种做法背后的实质,不就是在培养一种集体学习能力吗?所以,当我们说核心竞争力是企业持续竞争优势的唯一来源的时候,不过是在说,做企业与做人一样,支撑企业真正持续的力量,不过就是那些不证自明的价值公理与原则。
   靠价值观或原则来管理员工,而不是简单地靠你的权力,靠你的谋略,靠你的感情,靠你的血缘关系来管理员工,这种做法背后的实质,不就是在培养一种集体学习能力吗? 所以,当我们说核心竞争力是企业持续竞争优势的唯一来源的时候,不过是在说,做企业与做人一样,支撑企业真正持续的力量,不过就是那些不证自明的价值公理与原则。

 

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