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姜汝祥的博客

锡恩咨询首席顾问

 
 
 

日志

 
 

中国总裁正在面临四大误区  

2007-11-13 09:39:11|  分类: 重新想象 颠覆时 |  标签: |举报 |字号 订阅

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权又是什么?第三大误区:企业要以人为本――如果企业想把自己迅速搞垮,那么最好的办法就是把企业当成一个福利慈善机构。我觉得在商业上,以人为本是一个似是而非的概念。这个概念在中国的流行始于诺基亚的广告:以人为本。但我查了一下诺基亚广告的原文,发现是原文是“connectingpeople”—直译“使人联结”。不知道译成中文,一个手机就怎么成了莫名其妙的以人为本了。在中国公司中,万科是最讲“人本主义”的公司之一,这从它的创始人王石处理一个事件中可以看出:一个员工下班后,偷开公司的车与女朋友外出,结果出了事故,女孩死了。按理,这与公司有多大关系?即使有,公司的责任是很微小的。但王石处理这件事的时候,觉得很内疚,决定每月从自己工资中拿出一部分,资助这位女孩的父母,直到二老去世。有这样的总裁,不可谓不人性化,不“以人为本”。但这种处理方式据说受到万科管理层的批评,因为这违反了万科提倡的职业化原则:总裁行为不仅代表着自己,也代表着公司,在一个与万科有关的事件中,总裁的“以人为本”,要遵循公司的商业伦理而不是一般社会伦理:因为公司就是公司,公司不是社会福利慈善机构。我们知道,今天的万科是中国职业化的一个榜样,我本人在跨国公司工作过,在与万科接触的过程中,我觉得万科的职业化水平不低于不少在中国的跨国公司。但万科为什么如此强大?王石打造万科又是如何打造的?显然是“以本为人”,而不是“以人为本”:万科强大,并不是由于王石的“人文心肠”,而是王石在万科强调的阳光透明体制,强调的社会公平回报,强调的企业公民责任,而这一切,才是万科强大之本,以这样的“本”,来要求万科的人,这才有了万科核心价值观之一“尊重人”。所以,我觉得只有政府与社会才有资格谈“以人为本”,因为那是政府与社会的责任,而企业还是谈实实在在的“以本为人”比较好。企业最大的社会责任,就是遵循它的经济组织属性:企业是靠正道赚钱来支持社会正义的。在遵循市场经济原则与法制规则之下(注意这个前提要成立),做公司,还有什么比不赚钱,更能够伤害社会的?没有了这个本,企业的员工又能够从企业获得什么?第四大误区:打垮竞争对手――如果企业想让自己失去方向,那么最好的办法就是把集中资源打垮对手。我看到许多中国快餐公司一成立,就把麦当劳当成竞争对手,提出的未来战略目标,就是打垮麦当劳。同样,我也看到很多本土企业,做大做强的依据,就是强大“民族品牌”(实际上就是要让自己称王称霸),打倒某某洋品牌。看到这些豪言壮语,我觉得很奇怪,本来做企业就是为客户提供价值,通过提供价值获得回报,你打垮对手干吗?难道你打垮对手,客户就一定购买你的产品?你就一定能够持续?我觉得,把竞争对手做为战略的起点,是战略理论与实践中一个最大的错误。全球商业应用软件的领导者,SAP的副主席哈索•普拉特纳说过一句话,我觉得非常值得企业家们珍藏:“我对我们是否超过竞争对手不感兴趣。真正的考验是,即使我们并未推销我们的产品,仍会有许多买主找上门来吗?”SAP公司的强大就证明了这一点,这家由几个年青技术人员创立的公司,能
   用管理大师德鲁克的话来说,最悲哀的事,莫过于用最高的效率做错误的事。所以,不要迷信你的车跑得快,如果你的方向是错误的话,那么小心,你可能正面临被淘汰。

 

第一大误区:迅速做大做强――如果企业想自废武功,那么最好的办法就是在没有明确战略的情况下,迅速做大做强

够成为全球商业应用软件的领导者,并不是他们打败了IBM,或是微软,而是时势造就了他们:企业需要信息化沟通与控制来减少管理成本,而SAP公司是满足这种需求最快甚至最好的公司。这就是战略的出发点。战略所要回答的问题,注定是也必须是那些大是大非的问题:是什么使某些公司长盛不衰?是什么使某些公司昙花一现?对这类问题的回答显然才涉及到真正的战略,很清楚,决定企业是长盛不衰,还是的昙花一现?并不是竞争对手,而是市场规律和客户价值。懂得了这一点,经营企业的思维就会完全不一样。有时候,我们不仅不打击对手,甚至还要有意帮助对手,扶持对手,甚至与对手合作。道理很简单,如果这样做能够为客户提供更大价值,并且公司也获益的话,为什么不?当然,市场规律本身就包含了竞争,但竞争并不是市场规律本身,为客户创造价值才是竞争的唯一起点与归宿。正是在这种意义上,当我们说要打垮竞争对手或与对手合作,我们的出发点与归宿都是一个,那就是客户价值。所以,战略的起点并不是打垮竞争对手,而是为客户创造价值,如果真要打垮对手的话,也必须是:我代表客户价值,打垮你!就象我们在战争时期对敌人说的那样,以人民的名义,枪毙你!决定你强大的,是正义而不是武器,这才是真正的战略!我的推荐文章:从胡雪岩、曾国藩那里能学到执行吗? 与王石谈商业逻辑:为什么超级巨人反而获得增长?万科时代:方向,文化与执行力房地产企业的虚假繁荣才是真正的泡沫!中国企业家:请集体关注李东生!格兰仕变革:中国优秀民营企业总裁最缺乏的仍然是战略未来哪100家企业最有希望出现在世界500强的榜单上锡恩总裁姜汝祥专访:80后是最有希望的一代(播客)“80后”新新人类成功必问的十大问题

 

   没有什么比迅速做大做强更吸引企业家的了,特别是有盛大,百度,蒙牛这类奇迹存在的时候,特别是企业所处的宏观行业环境,是在一种想不高速增长都难的时候。我们的总裁们似乎已经习惯了不在三五年成为亿万富翁,不成为几十亿的大公司就是失败

 

    最近在读福特公司的传记,我是带着一个问题读的,那就是,是什么力量让福特在一夜之间,把工人的日薪提高到五美元――那几乎是当时工人工资水平的一倍。读完之后我发现,在实行这一政策之前,福特一直受到工人经常离职,招不到熟练工人的困扰。在决定提高工人工资,以吸引足够优秀工人的前夜,福特也痛苦不已,因为那毕竟是一笔钱呀。但最后,他还是决定把工资提高到日薪五美元,比原来提议的提薪标准升高了很多。因为他知道,有种神秘的力量决定他的行为——那就是战略:他明白了决定企业强大的不完全是他,而更多是那些似乎默默无闻的员工。

 

    所以,有历史学家评价,福特这一做法,把美国的工业民主主义进程加快了至少三十年。试想一下,如果福特是在侵占员工利益,在忽视客户价值的情况下迅速做大做强,会是什么结果?所以,当我们的总裁渴望迅速做大强的时候,问问自己,你凭借什么做大做强?没有遵循时代发展趋势,遵循规律的做大做强,无异于自废武功。

 

第二大误区:民主管理是不会错的――如果企业想把自己迅速搞乱,那么最好的办法就是在没有明确权力来源的情况下,推行民主管理。

权又是什么?第三大误区:企业要以人为本――如果企业想把自己迅速搞垮,那么最好的办法就是把企业当成一个福利慈善机构。我觉得在商业上,以人为本是一个似是而非的概念。这个概念在中国的流行始于诺基亚的广告:以人为本。但我查了一下诺基亚广告的原文,发现是原文是“connectingpeople”—直译“使人联结”。不知道译成中文,一个手机就怎么成了莫名其妙的以人为本了。在中国公司中,万科是最讲“人本主义”的公司之一,这从它的创始人王石处理一个事件中可以看出:一个员工下班后,偷开公司的车与女朋友外出,结果出了事故,女孩死了。按理,这与公司有多大关系?即使有,公司的责任是很微小的。但王石处理这件事的时候,觉得很内疚,决定每月从自己工资中拿出一部分,资助这位女孩的父母,直到二老去世。有这样的总裁,不可谓不人性化,不“以人为本”。但这种处理方式据说受到万科管理层的批评,因为这违反了万科提倡的职业化原则:总裁行为不仅代表着自己,也代表着公司,在一个与万科有关的事件中,总裁的“以人为本”,要遵循公司的商业伦理而不是一般社会伦理:因为公司就是公司,公司不是社会福利慈善机构。我们知道,今天的万科是中国职业化的一个榜样,我本人在跨国公司工作过,在与万科接触的过程中,我觉得万科的职业化水平不低于不少在中国的跨国公司。但万科为什么如此强大?王石打造万科又是如何打造的?显然是“以本为人”,而不是“以人为本”:万科强大,并不是由于王石的“人文心肠”,而是王石在万科强调的阳光透明体制,强调的社会公平回报,强调的企业公民责任,而这一切,才是万科强大之本,以这样的“本”,来要求万科的人,这才有了万科核心价值观之一“尊重人”。所以,我觉得只有政府与社会才有资格谈“以人为本”,因为那是政府与社会的责任,而企业还是谈实实在在的“以本为人”比较好。企业最大的社会责任,就是遵循它的经济组织属性:企业是靠正道赚钱来支持社会正义的。在遵循市场经济原则与法制规则之下(注意这个前提要成立),做公司,还有什么比不赚钱,更能够伤害社会的?没有了这个本,企业的员工又能够从企业获得什么?第四大误区:打垮竞争对手――如果企业想让自己失去方向,那么最好的办法就是把集中资源打垮对手。我看到许多中国快餐公司一成立,就把麦当劳当成竞争对手,提出的未来战略目标,就是打垮麦当劳。同样,我也看到很多本土企业,做大做强的依据,就是强大“民族品牌”(实际上就是要让自己称王称霸),打倒某某洋品牌。看到这些豪言壮语,我觉得很奇怪,本来做企业就是为客户提供价值,通过提供价值获得回报,你打垮对手干吗?难道你打垮对手,客户就一定购买你的产品?你就一定能够持续?我觉得,把竞争对手做为战略的起点,是战略理论与实践中一个最大的错误。全球商业应用软件的领导者,SAP的副主席哈索•普拉特纳说过一句话,我觉得非常值得企业家们珍藏:“我对我们是否超过竞争对手不感兴趣。真正的考验是,即使我们并未推销我们的产品,仍会有许多买主找上门来吗?”SAP公司的强大就证明了这一点,这家由几个年青技术人员创立的公司,能

 

   经历了传统计划体制下的权力腐败之后,正在建立市场经济体制的我们,异常反感权力集中。所以,我们可以看到很多企业老总,正在热心于民主管理――提倡员工对企业不合理的现象大鸣大放,提倡管理人员与员工打成一片,提倡企业解决问题的时候百家争鸣。

 

   作为研究企业的专家,我很奇怪一件事:沃尔玛凭什么成为全球第一?创造将近三千亿美元的销售额,创造一天销售额突破十五亿美元的奇迹,这真的难以想象!我在研究沃尔玛时,发现有一件事非常吸引我,那就是它的“三米微笑”――那是在一个圣诞节,沃尔玛的创始人山姆把所有员工召集在卫星电视前,要求所有员工与他一起宣誓:“从今天起,我庄严宣誓并做到,只要任何顾客,走进我的三米线内,我必定笑脸相迎,必定看着他的眼晴,微笑问候:有什么可以帮你的吗?”

 

   几十年过去了,直到今天,全球上百万的沃尔玛员工,仍然在实践着这一宣誓。象这类东西在沃尔玛还有很多,比如每天清晨全球所有沃尔玛员工,都会聚集在沃尔玛大旗下欢呼“沃尔玛口号”,比如沃尔玛对所有顾客要求做到“日落前必须完成”。

 

   所以,我觉得,认为企业不需要强权,那是一个假话。企业当然需要强权,就象国家需要警察一样,问题的关键不是需不需要强权,而是我们需要什么样的强权――如果你的权力象沃尔玛一样,源于客户价值,源于员工成长,源于公平交换等等市场公理,那么,建立在这些原则之上的权力,当然神圣不可侵犯,否则如何几十年如一日?而这不是强权又是什么?

 

第三大误区:企业要以人为本――如果企业想把自己迅速搞垮,那么最好的办法就是把企业当成一个福利慈善机构。

 

够成为全球商业应用软件的领导者,并不是他们打败了IBM,或是微软,而是时势造就了他们:企业需要信息化沟通与控制来减少管理成本,而SAP公司是满足这种需求最快甚至最好的公司。这就是战略的出发点。战略所要回答的问题,注定是也必须是那些大是大非的问题:是什么使某些公司长盛不衰?是什么使某些公司昙花一现?对这类问题的回答显然才涉及到真正的战略,很清楚,决定企业是长盛不衰,还是的昙花一现?并不是竞争对手,而是市场规律和客户价值。懂得了这一点,经营企业的思维就会完全不一样。有时候,我们不仅不打击对手,甚至还要有意帮助对手,扶持对手,甚至与对手合作。道理很简单,如果这样做能够为客户提供更大价值,并且公司也获益的话,为什么不?当然,市场规律本身就包含了竞争,但竞争并不是市场规律本身,为客户创造价值才是竞争的唯一起点与归宿。正是在这种意义上,当我们说要打垮竞争对手或与对手合作,我们的出发点与归宿都是一个,那就是客户价值。所以,战略的起点并不是打垮竞争对手,而是为客户创造价值,如果真要打垮对手的话,也必须是:我代表客户价值,打垮你!就象我们在战争时期对敌人说的那样,以人民的名义,枪毙你!决定你强大的,是正义而不是武器,这才是真正的战略!我的推荐文章:从胡雪岩、曾国藩那里能学到执行吗? 与王石谈商业逻辑:为什么超级巨人反而获得增长?万科时代:方向,文化与执行力房地产企业的虚假繁荣才是真正的泡沫!中国企业家:请集体关注李东生!格兰仕变革:中国优秀民营企业总裁最缺乏的仍然是战略未来哪100家企业最有希望出现在世界500强的榜单上锡恩总裁姜汝祥专访:80后是最有希望的一代(播客)“80后”新新人类成功必问的十大问题

   我觉得在商业上,以人为本是一个似是而非的概念。这个概念在中国的流行始于诺基亚的广告:以人为本。但我查了一下诺基亚广告的原文,发现是原文是“connectingpeople”—直译“使人联结”。不知道译成中文,一个手机就怎么成了莫名其妙的以人为本了。

 

     在中国公司中,万科是最讲“人本主义”的公司之一,这从它的创始人王石处理一个事件中可以看出:一个员工下班后,偷开公司的车与女朋友外出,结果出了事故,女孩死了。按理,这与公司有多大关系?即使有,公司的责任是很微小的。但王石处理这件事的时候,觉得很内疚,决定每月从自己工资中拿出一部分,资助这位女孩的父母,直到二老去世。有这样的总裁,不可谓不人性化,不“以人为本”。

 

    但这种处理方式据说受到万科管理层的批评,因为这违反了万科提倡的职业化原则:总裁行为不仅代表着自己,也代表着公司,在一个与万科有关的事件中,总裁的“以人为本”,要遵循公司的商业伦理而不是一般社会伦理:因为公司就是公司,公司不是社会福利慈善机构。

 

权又是什么?第三大误区:企业要以人为本――如果企业想把自己迅速搞垮,那么最好的办法就是把企业当成一个福利慈善机构。我觉得在商业上,以人为本是一个似是而非的概念。这个概念在中国的流行始于诺基亚的广告:以人为本。但我查了一下诺基亚广告的原文,发现是原文是“connectingpeople”—直译“使人联结”。不知道译成中文,一个手机就怎么成了莫名其妙的以人为本了。在中国公司中,万科是最讲“人本主义”的公司之一,这从它的创始人王石处理一个事件中可以看出:一个员工下班后,偷开公司的车与女朋友外出,结果出了事故,女孩死了。按理,这与公司有多大关系?即使有,公司的责任是很微小的。但王石处理这件事的时候,觉得很内疚,决定每月从自己工资中拿出一部分,资助这位女孩的父母,直到二老去世。有这样的总裁,不可谓不人性化,不“以人为本”。但这种处理方式据说受到万科管理层的批评,因为这违反了万科提倡的职业化原则:总裁行为不仅代表着自己,也代表着公司,在一个与万科有关的事件中,总裁的“以人为本”,要遵循公司的商业伦理而不是一般社会伦理:因为公司就是公司,公司不是社会福利慈善机构。我们知道,今天的万科是中国职业化的一个榜样,我本人在跨国公司工作过,在与万科接触的过程中,我觉得万科的职业化水平不低于不少在中国的跨国公司。但万科为什么如此强大?王石打造万科又是如何打造的?显然是“以本为人”,而不是“以人为本”:万科强大,并不是由于王石的“人文心肠”,而是王石在万科强调的阳光透明体制,强调的社会公平回报,强调的企业公民责任,而这一切,才是万科强大之本,以这样的“本”,来要求万科的人,这才有了万科核心价值观之一“尊重人”。所以,我觉得只有政府与社会才有资格谈“以人为本”,因为那是政府与社会的责任,而企业还是谈实实在在的“以本为人”比较好。企业最大的社会责任,就是遵循它的经济组织属性:企业是靠正道赚钱来支持社会正义的。在遵循市场经济原则与法制规则之下(注意这个前提要成立),做公司,还有什么比不赚钱,更能够伤害社会的?没有了这个本,企业的员工又能够从企业获得什么?第四大误区:打垮竞争对手――如果企业想让自己失去方向,那么最好的办法就是把集中资源打垮对手。我看到许多中国快餐公司一成立,就把麦当劳当成竞争对手,提出的未来战略目标,就是打垮麦当劳。同样,我也看到很多本土企业,做大做强的依据,就是强大“民族品牌”(实际上就是要让自己称王称霸),打倒某某洋品牌。看到这些豪言壮语,我觉得很奇怪,本来做企业就是为客户提供价值,通过提供价值获得回报,你打垮对手干吗?难道你打垮对手,客户就一定购买你的产品?你就一定能够持续?我觉得,把竞争对手做为战略的起点,是战略理论与实践中一个最大的错误。全球商业应用软件的领导者,SAP的副主席哈索•普拉特纳说过一句话,我觉得非常值得企业家们珍藏:“我对我们是否超过竞争对手不感兴趣。真正的考验是,即使我们并未推销我们的产品,仍会有许多买主找上门来吗?”SAP公司的强大就证明了这一点,这家由几个年青技术人员创立的公司,能

   我们知道,今天的万科是中国职业化的一个榜样,我本人在跨国公司工作过,在与万科接触的过程中,我觉得万科的职业化水平不低于不少在中国的跨国公司。但万科为什么如此强大?王石打造万科又是如何打造的?显然是“以本为人”,而不是“以人为本”:万科强大,并不是由于王石的“人文心肠”,而是王石在万科强调的阳光透明体制,强调的社会公平回报,强调的企业公民责任,而这一切,才是万科强大之本,以这样的“本”,来要求万科的人,这才有了万科核心价值观之一“尊重人”。

 

    所以,我觉得只有政府与社会才有资格谈“以人为本”,因为那是政府与社会的责任,而企业还是谈实实在在的“以本为人”比较好。企业最大的社会责任,就是遵循它的经济组织属性:企业是靠正道赚钱来支持社会正义的。在遵循市场经济原则与法制规则之下(注意这个前提要成立),做公司,还有什么比不赚钱,更能够伤害社会的?没有了这个本,企业的员工又能够从企业获得什么?

权又是什么?第三大误区:企业要以人为本――如果企业想把自己迅速搞垮,那么最好的办法就是把企业当成一个福利慈善机构。我觉得在商业上,以人为本是一个似是而非的概念。这个概念在中国的流行始于诺基亚的广告:以人为本。但我查了一下诺基亚广告的原文,发现是原文是“connectingpeople”—直译“使人联结”。不知道译成中文,一个手机就怎么成了莫名其妙的以人为本了。在中国公司中,万科是最讲“人本主义”的公司之一,这从它的创始人王石处理一个事件中可以看出:一个员工下班后,偷开公司的车与女朋友外出,结果出了事故,女孩死了。按理,这与公司有多大关系?即使有,公司的责任是很微小的。但王石处理这件事的时候,觉得很内疚,决定每月从自己工资中拿出一部分,资助这位女孩的父母,直到二老去世。有这样的总裁,不可谓不人性化,不“以人为本”。但这种处理方式据说受到万科管理层的批评,因为这违反了万科提倡的职业化原则:总裁行为不仅代表着自己,也代表着公司,在一个与万科有关的事件中,总裁的“以人为本”,要遵循公司的商业伦理而不是一般社会伦理:因为公司就是公司,公司不是社会福利慈善机构。我们知道,今天的万科是中国职业化的一个榜样,我本人在跨国公司工作过,在与万科接触的过程中,我觉得万科的职业化水平不低于不少在中国的跨国公司。但万科为什么如此强大?王石打造万科又是如何打造的?显然是“以本为人”,而不是“以人为本”:万科强大,并不是由于王石的“人文心肠”,而是王石在万科强调的阳光透明体制,强调的社会公平回报,强调的企业公民责任,而这一切,才是万科强大之本,以这样的“本”,来要求万科的人,这才有了万科核心价值观之一“尊重人”。所以,我觉得只有政府与社会才有资格谈“以人为本”,因为那是政府与社会的责任,而企业还是谈实实在在的“以本为人”比较好。企业最大的社会责任,就是遵循它的经济组织属性:企业是靠正道赚钱来支持社会正义的。在遵循市场经济原则与法制规则之下(注意这个前提要成立),做公司,还有什么比不赚钱,更能够伤害社会的?没有了这个本,企业的员工又能够从企业获得什么?第四大误区:打垮竞争对手――如果企业想让自己失去方向,那么最好的办法就是把集中资源打垮对手。我看到许多中国快餐公司一成立,就把麦当劳当成竞争对手,提出的未来战略目标,就是打垮麦当劳。同样,我也看到很多本土企业,做大做强的依据,就是强大“民族品牌”(实际上就是要让自己称王称霸),打倒某某洋品牌。看到这些豪言壮语,我觉得很奇怪,本来做企业就是为客户提供价值,通过提供价值获得回报,你打垮对手干吗?难道你打垮对手,客户就一定购买你的产品?你就一定能够持续?我觉得,把竞争对手做为战略的起点,是战略理论与实践中一个最大的错误。全球商业应用软件的领导者,SAP的副主席哈索•普拉特纳说过一句话,我觉得非常值得企业家们珍藏:“我对我们是否超过竞争对手不感兴趣。真正的考验是,即使我们并未推销我们的产品,仍会有许多买主找上门来吗?”SAP公司的强大就证明了这一点,这家由几个年青技术人员创立的公司,能

 

第四大误区:打垮竞争对手――如果企业想让自己失去方向,那么最好的办法就是把集中资源打垮对手。

权又是什么?第三大误区:企业要以人为本――如果企业想把自己迅速搞垮,那么最好的办法就是把企业当成一个福利慈善机构。我觉得在商业上,以人为本是一个似是而非的概念。这个概念在中国的流行始于诺基亚的广告:以人为本。但我查了一下诺基亚广告的原文,发现是原文是“connectingpeople”—直译“使人联结”。不知道译成中文,一个手机就怎么成了莫名其妙的以人为本了。在中国公司中,万科是最讲“人本主义”的公司之一,这从它的创始人王石处理一个事件中可以看出:一个员工下班后,偷开公司的车与女朋友外出,结果出了事故,女孩死了。按理,这与公司有多大关系?即使有,公司的责任是很微小的。但王石处理这件事的时候,觉得很内疚,决定每月从自己工资中拿出一部分,资助这位女孩的父母,直到二老去世。有这样的总裁,不可谓不人性化,不“以人为本”。但这种处理方式据说受到万科管理层的批评,因为这违反了万科提倡的职业化原则:总裁行为不仅代表着自己,也代表着公司,在一个与万科有关的事件中,总裁的“以人为本”,要遵循公司的商业伦理而不是一般社会伦理:因为公司就是公司,公司不是社会福利慈善机构。我们知道,今天的万科是中国职业化的一个榜样,我本人在跨国公司工作过,在与万科接触的过程中,我觉得万科的职业化水平不低于不少在中国的跨国公司。但万科为什么如此强大?王石打造万科又是如何打造的?显然是“以本为人”,而不是“以人为本”:万科强大,并不是由于王石的“人文心肠”,而是王石在万科强调的阳光透明体制,强调的社会公平回报,强调的企业公民责任,而这一切,才是万科强大之本,以这样的“本”,来要求万科的人,这才有了万科核心价值观之一“尊重人”。所以,我觉得只有政府与社会才有资格谈“以人为本”,因为那是政府与社会的责任,而企业还是谈实实在在的“以本为人”比较好。企业最大的社会责任,就是遵循它的经济组织属性:企业是靠正道赚钱来支持社会正义的。在遵循市场经济原则与法制规则之下(注意这个前提要成立),做公司,还有什么比不赚钱,更能够伤害社会的?没有了这个本,企业的员工又能够从企业获得什么?第四大误区:打垮竞争对手――如果企业想让自己失去方向,那么最好的办法就是把集中资源打垮对手。我看到许多中国快餐公司一成立,就把麦当劳当成竞争对手,提出的未来战略目标,就是打垮麦当劳。同样,我也看到很多本土企业,做大做强的依据,就是强大“民族品牌”(实际上就是要让自己称王称霸),打倒某某洋品牌。看到这些豪言壮语,我觉得很奇怪,本来做企业就是为客户提供价值,通过提供价值获得回报,你打垮对手干吗?难道你打垮对手,客户就一定购买你的产品?你就一定能够持续?我觉得,把竞争对手做为战略的起点,是战略理论与实践中一个最大的错误。全球商业应用软件的领导者,SAP的副主席哈索•普拉特纳说过一句话,我觉得非常值得企业家们珍藏:“我对我们是否超过竞争对手不感兴趣。真正的考验是,即使我们并未推销我们的产品,仍会有许多买主找上门来吗?”SAP公司的强大就证明了这一点,这家由几个年青技术人员创立的公司,能

 

     我看到许多中国快餐公司一成立,就把麦当劳当成竞争对手,提出的未来战略目标,就是打垮麦当劳。同样,我也看到很多本土企业,做大做强的依据,就是强大“民族品牌”(实际上就是要让自己称王称霸),打倒某某洋品牌。

 

用管理大师德鲁克的话来说,最悲哀的事,莫过于用最高的效率做错误的事。所以,不要迷信你的车跑得快,如果你的方向是错误的话,那么小心,你可能正面临被淘汰。第一大误区:迅速做大做强――如果企业想自废武功,那么最好的办法就是在没有明确战略的情况下,迅速做大做强。没有什么比迅速做大做强更吸引企业家的了,特别是有盛大,百度,蒙牛这类奇迹存在的时候,特别是企业所处的宏观行业环境,是在一种想不高速增长都难的时候。我们的总裁们似乎已经习惯了不在三五年成为亿万富翁,不成为几十亿的大公司就是失败最近在读福特公司的传记,我是带着一个问题读的,那就是,是什么力量让福特在一夜之间,把工人的日薪提高到五美元――那几乎是当时工人工资水平的一倍。读完之后我发现,在实行这一政策之前,福特一直受到工人经常离职,招不到熟练工人的困扰。在决定提高工人工资,以吸引足够优秀工人的前夜,福特也痛苦不已,因为那毕竟是一笔钱呀。但最后,他还是决定把工资提高到日薪五美元,比原来提议的提薪标准升高了很多。因为他知道,有种神秘的力量决定他的行为——那就是战略:他明白了决定企业强大的不完全是他,而更多是那些似乎默默无闻的员工。所以,有历史学家评价,福特这一做法,把美国的工业民主主义进程加快了至少三十年。试想一下,如果福特是在侵占员工利益,在忽视客户价值的情况下迅速做大做强,会是什么结果?所以,当我们的总裁渴望迅速做大强的时候,问问自己,你凭借什么做大做强?没有遵循时代发展趋势,遵循规律的做大做强,无异于自废武功。第二大误区:民主管理是不会错的――如果企业想把自己迅速搞乱,那么最好的办法就是在没有明确权力来源的情况下,推行民主管理。经历了传统计划体制下的权力腐败之后,正在建立市场经济体制的我们,异常反感权力集中。所以,我们可以看到很多企业老总,正在热心于民主管理――提倡员工对企业不合理的现象大鸣大放,提倡管理人员与员工打成一片,提倡企业解决问题的时候百家争鸣。作为研究企业的专家,我很奇怪一件事:沃尔玛凭什么成为全球第一?创造将近三千亿美元的销售额,创造一天销售额突破十五亿美元的奇迹,这真的难以想象!我在研究沃尔玛时,发现有一件事非常吸引我,那就是它的“三米微笑”――那是在一个圣诞节,沃尔玛的创始人山姆把所有员工召集在卫星电视前,要求所有员工与他一起宣誓:“从今天起,我庄严宣誓并做到,只要任何顾客,走进我的三米线内,我必定笑脸相迎,必定看着他的眼晴,微笑问候:有什么可以帮你的吗?”几十年过去了,直到今天,全球上百万的沃尔玛员工,仍然在实践着这一宣誓。象这类东西在沃尔玛还有很多,比如每天清晨全球所有沃尔玛员工,都会聚集在沃尔玛大旗下欢呼“沃尔玛口号”,比如沃尔玛对所有顾客要求做到“日落前必须完成”。所以,我觉得,认为企业不需要强权,那是一个假话。企业当然需要强权,就象国家需要警察一样,问题的关键不是需不需要强权,而是我们需要什么样的强权――如果你的权力象沃尔玛一样,源于客户价值,源于员工成长,源于公平交换等等市场公理,那么,建立在这些原则之上的权力,当然神圣不可侵犯,否则如何几十年如一日?而这不是强

   看到这些豪言壮语,我觉得很奇怪,本来做企业就是为客户提供价值,通过提供价值获得回报,你打垮对手干吗?难道你打垮对手,客户就一定购买你的产品?你就一定能够持续?

 

    我觉得,把竞争对手做为战略的起点,是战略理论与实践中一个最大的错误。全球商业应用软件的领导者,SAP的副主席哈索•普拉特纳说过一句话,我觉得非常值得企业家们珍藏:“我对我们是否超过竞争对手不感兴趣。真正的考验是,即使我们并未推销我们的产品,仍会有许多买主找上门来吗?”

够成为全球商业应用软件的领导者,并不是他们打败了IBM,或是微软,而是时势造就了他们:企业需要信息化沟通与控制来减少管理成本,而SAP公司是满足这种需求最快甚至最好的公司。这就是战略的出发点。战略所要回答的问题,注定是也必须是那些大是大非的问题:是什么使某些公司长盛不衰?是什么使某些公司昙花一现?对这类问题的回答显然才涉及到真正的战略,很清楚,决定企业是长盛不衰,还是的昙花一现?并不是竞争对手,而是市场规律和客户价值。懂得了这一点,经营企业的思维就会完全不一样。有时候,我们不仅不打击对手,甚至还要有意帮助对手,扶持对手,甚至与对手合作。道理很简单,如果这样做能够为客户提供更大价值,并且公司也获益的话,为什么不?当然,市场规律本身就包含了竞争,但竞争并不是市场规律本身,为客户创造价值才是竞争的唯一起点与归宿。正是在这种意义上,当我们说要打垮竞争对手或与对手合作,我们的出发点与归宿都是一个,那就是客户价值。所以,战略的起点并不是打垮竞争对手,而是为客户创造价值,如果真要打垮对手的话,也必须是:我代表客户价值,打垮你!就象我们在战争时期对敌人说的那样,以人民的名义,枪毙你!决定你强大的,是正义而不是武器,这才是真正的战略!我的推荐文章:从胡雪岩、曾国藩那里能学到执行吗? 与王石谈商业逻辑:为什么超级巨人反而获得增长?万科时代:方向,文化与执行力房地产企业的虚假繁荣才是真正的泡沫!中国企业家:请集体关注李东生!格兰仕变革:中国优秀民营企业总裁最缺乏的仍然是战略未来哪100家企业最有希望出现在世界500强的榜单上锡恩总裁姜汝祥专访:80后是最有希望的一代(播客)“80后”新新人类成功必问的十大问题

 

 

    SAP公司的强大就证明了这一点,这家由几个年青技术人员创立的公司,能够成为全球商业应用软件的领导者,并不是他们打败了IBM,或是微软,而是时势造就了他们:企业需要信息化沟通与控制来减少管理成本,而SAP公司是满足这种需求最快甚至最好的公司。

权又是什么?第三大误区:企业要以人为本――如果企业想把自己迅速搞垮,那么最好的办法就是把企业当成一个福利慈善机构。我觉得在商业上,以人为本是一个似是而非的概念。这个概念在中国的流行始于诺基亚的广告:以人为本。但我查了一下诺基亚广告的原文,发现是原文是“connectingpeople”—直译“使人联结”。不知道译成中文,一个手机就怎么成了莫名其妙的以人为本了。在中国公司中,万科是最讲“人本主义”的公司之一,这从它的创始人王石处理一个事件中可以看出:一个员工下班后,偷开公司的车与女朋友外出,结果出了事故,女孩死了。按理,这与公司有多大关系?即使有,公司的责任是很微小的。但王石处理这件事的时候,觉得很内疚,决定每月从自己工资中拿出一部分,资助这位女孩的父母,直到二老去世。有这样的总裁,不可谓不人性化,不“以人为本”。但这种处理方式据说受到万科管理层的批评,因为这违反了万科提倡的职业化原则:总裁行为不仅代表着自己,也代表着公司,在一个与万科有关的事件中,总裁的“以人为本”,要遵循公司的商业伦理而不是一般社会伦理:因为公司就是公司,公司不是社会福利慈善机构。我们知道,今天的万科是中国职业化的一个榜样,我本人在跨国公司工作过,在与万科接触的过程中,我觉得万科的职业化水平不低于不少在中国的跨国公司。但万科为什么如此强大?王石打造万科又是如何打造的?显然是“以本为人”,而不是“以人为本”:万科强大,并不是由于王石的“人文心肠”,而是王石在万科强调的阳光透明体制,强调的社会公平回报,强调的企业公民责任,而这一切,才是万科强大之本,以这样的“本”,来要求万科的人,这才有了万科核心价值观之一“尊重人”。所以,我觉得只有政府与社会才有资格谈“以人为本”,因为那是政府与社会的责任,而企业还是谈实实在在的“以本为人”比较好。企业最大的社会责任,就是遵循它的经济组织属性:企业是靠正道赚钱来支持社会正义的。在遵循市场经济原则与法制规则之下(注意这个前提要成立),做公司,还有什么比不赚钱,更能够伤害社会的?没有了这个本,企业的员工又能够从企业获得什么?第四大误区:打垮竞争对手――如果企业想让自己失去方向,那么最好的办法就是把集中资源打垮对手。我看到许多中国快餐公司一成立,就把麦当劳当成竞争对手,提出的未来战略目标,就是打垮麦当劳。同样,我也看到很多本土企业,做大做强的依据,就是强大“民族品牌”(实际上就是要让自己称王称霸),打倒某某洋品牌。看到这些豪言壮语,我觉得很奇怪,本来做企业就是为客户提供价值,通过提供价值获得回报,你打垮对手干吗?难道你打垮对手,客户就一定购买你的产品?你就一定能够持续?我觉得,把竞争对手做为战略的起点,是战略理论与实践中一个最大的错误。全球商业应用软件的领导者,SAP的副主席哈索•普拉特纳说过一句话,我觉得非常值得企业家们珍藏:“我对我们是否超过竞争对手不感兴趣。真正的考验是,即使我们并未推销我们的产品,仍会有许多买主找上门来吗?”SAP公司的强大就证明了这一点,这家由几个年青技术人员创立的公司,能

 

    这就是战略的出发点。战略所要回答的问题,注定是也必须是那些大是大非的问题:是什么使某些公司长盛不衰?是什么使某些公司昙花一现?对这类问题的回答显然才涉及到真正的战略,很清楚,决定企业是长盛不衰,还是的昙花一现?并不是竞争对手,而是市场规律和客户价值。

 

用管理大师德鲁克的话来说,最悲哀的事,莫过于用最高的效率做错误的事。所以,不要迷信你的车跑得快,如果你的方向是错误的话,那么小心,你可能正面临被淘汰。第一大误区:迅速做大做强――如果企业想自废武功,那么最好的办法就是在没有明确战略的情况下,迅速做大做强。没有什么比迅速做大做强更吸引企业家的了,特别是有盛大,百度,蒙牛这类奇迹存在的时候,特别是企业所处的宏观行业环境,是在一种想不高速增长都难的时候。我们的总裁们似乎已经习惯了不在三五年成为亿万富翁,不成为几十亿的大公司就是失败最近在读福特公司的传记,我是带着一个问题读的,那就是,是什么力量让福特在一夜之间,把工人的日薪提高到五美元――那几乎是当时工人工资水平的一倍。读完之后我发现,在实行这一政策之前,福特一直受到工人经常离职,招不到熟练工人的困扰。在决定提高工人工资,以吸引足够优秀工人的前夜,福特也痛苦不已,因为那毕竟是一笔钱呀。但最后,他还是决定把工资提高到日薪五美元,比原来提议的提薪标准升高了很多。因为他知道,有种神秘的力量决定他的行为——那就是战略:他明白了决定企业强大的不完全是他,而更多是那些似乎默默无闻的员工。所以,有历史学家评价,福特这一做法,把美国的工业民主主义进程加快了至少三十年。试想一下,如果福特是在侵占员工利益,在忽视客户价值的情况下迅速做大做强,会是什么结果?所以,当我们的总裁渴望迅速做大强的时候,问问自己,你凭借什么做大做强?没有遵循时代发展趋势,遵循规律的做大做强,无异于自废武功。第二大误区:民主管理是不会错的――如果企业想把自己迅速搞乱,那么最好的办法就是在没有明确权力来源的情况下,推行民主管理。经历了传统计划体制下的权力腐败之后,正在建立市场经济体制的我们,异常反感权力集中。所以,我们可以看到很多企业老总,正在热心于民主管理――提倡员工对企业不合理的现象大鸣大放,提倡管理人员与员工打成一片,提倡企业解决问题的时候百家争鸣。作为研究企业的专家,我很奇怪一件事:沃尔玛凭什么成为全球第一?创造将近三千亿美元的销售额,创造一天销售额突破十五亿美元的奇迹,这真的难以想象!我在研究沃尔玛时,发现有一件事非常吸引我,那就是它的“三米微笑”――那是在一个圣诞节,沃尔玛的创始人山姆把所有员工召集在卫星电视前,要求所有员工与他一起宣誓:“从今天起,我庄严宣誓并做到,只要任何顾客,走进我的三米线内,我必定笑脸相迎,必定看着他的眼晴,微笑问候:有什么可以帮你的吗?”几十年过去了,直到今天,全球上百万的沃尔玛员工,仍然在实践着这一宣誓。象这类东西在沃尔玛还有很多,比如每天清晨全球所有沃尔玛员工,都会聚集在沃尔玛大旗下欢呼“沃尔玛口号”,比如沃尔玛对所有顾客要求做到“日落前必须完成”。所以,我觉得,认为企业不需要强权,那是一个假话。企业当然需要强权,就象国家需要警察一样,问题的关键不是需不需要强权,而是我们需要什么样的强权――如果你的权力象沃尔玛一样,源于客户价值,源于员工成长,源于公平交换等等市场公理,那么,建立在这些原则之上的权力,当然神圣不可侵犯,否则如何几十年如一日?而这不是强

    懂得了这一点,经营企业的思维就会完全不一样。有时候,我们不仅不打击对手,甚至还要有意帮助对手,扶持对手,甚至与对手合作。道理很简单,如果这样做能够为客户提供更大价值,并且公司也获益的话,为什么不?

 

    当然,市场规律本身就包含了竞争,但竞争并不是市场规律本身,为客户创造价值才是竞争的唯一起点与归宿。正是在这种意义上,当我们说要打垮竞争对手或与对手合作,我们的出发点与归宿都是一个,那就是客户价值。所以,战略的起点并不是打垮竞争对手,而是为客户创造价值,如果真要打垮对手的话,也必须是:我代表客户价值,打垮你!就象我们在战争时期对敌人说的那样,以人民的名义,枪毙你!

权又是什么?第三大误区:企业要以人为本――如果企业想把自己迅速搞垮,那么最好的办法就是把企业当成一个福利慈善机构。我觉得在商业上,以人为本是一个似是而非的概念。这个概念在中国的流行始于诺基亚的广告:以人为本。但我查了一下诺基亚广告的原文,发现是原文是“connectingpeople”—直译“使人联结”。不知道译成中文,一个手机就怎么成了莫名其妙的以人为本了。在中国公司中,万科是最讲“人本主义”的公司之一,这从它的创始人王石处理一个事件中可以看出:一个员工下班后,偷开公司的车与女朋友外出,结果出了事故,女孩死了。按理,这与公司有多大关系?即使有,公司的责任是很微小的。但王石处理这件事的时候,觉得很内疚,决定每月从自己工资中拿出一部分,资助这位女孩的父母,直到二老去世。有这样的总裁,不可谓不人性化,不“以人为本”。但这种处理方式据说受到万科管理层的批评,因为这违反了万科提倡的职业化原则:总裁行为不仅代表着自己,也代表着公司,在一个与万科有关的事件中,总裁的“以人为本”,要遵循公司的商业伦理而不是一般社会伦理:因为公司就是公司,公司不是社会福利慈善机构。我们知道,今天的万科是中国职业化的一个榜样,我本人在跨国公司工作过,在与万科接触的过程中,我觉得万科的职业化水平不低于不少在中国的跨国公司。但万科为什么如此强大?王石打造万科又是如何打造的?显然是“以本为人”,而不是“以人为本”:万科强大,并不是由于王石的“人文心肠”,而是王石在万科强调的阳光透明体制,强调的社会公平回报,强调的企业公民责任,而这一切,才是万科强大之本,以这样的“本”,来要求万科的人,这才有了万科核心价值观之一“尊重人”。所以,我觉得只有政府与社会才有资格谈“以人为本”,因为那是政府与社会的责任,而企业还是谈实实在在的“以本为人”比较好。企业最大的社会责任,就是遵循它的经济组织属性:企业是靠正道赚钱来支持社会正义的。在遵循市场经济原则与法制规则之下(注意这个前提要成立),做公司,还有什么比不赚钱,更能够伤害社会的?没有了这个本,企业的员工又能够从企业获得什么?第四大误区:打垮竞争对手――如果企业想让自己失去方向,那么最好的办法就是把集中资源打垮对手。我看到许多中国快餐公司一成立,就把麦当劳当成竞争对手,提出的未来战略目标,就是打垮麦当劳。同样,我也看到很多本土企业,做大做强的依据,就是强大“民族品牌”(实际上就是要让自己称王称霸),打倒某某洋品牌。看到这些豪言壮语,我觉得很奇怪,本来做企业就是为客户提供价值,通过提供价值获得回报,你打垮对手干吗?难道你打垮对手,客户就一定购买你的产品?你就一定能够持续?我觉得,把竞争对手做为战略的起点,是战略理论与实践中一个最大的错误。全球商业应用软件的领导者,SAP的副主席哈索•普拉特纳说过一句话,我觉得非常值得企业家们珍藏:“我对我们是否超过竞争对手不感兴趣。真正的考验是,即使我们并未推销我们的产品,仍会有许多买主找上门来吗?”SAP公司的强大就证明了这一点,这家由几个年青技术人员创立的公司,能

 

    决定你强大的,是正义而不是武器,这才是真正的战略!

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用管理大师德鲁克的话来说,最悲哀的事,莫过于用最高的效率做错误的事。所以,不要迷信你的车跑得快,如果你的方向是错误的话,那么小心,你可能正面临被淘汰。第一大误区:迅速做大做强――如果企业想自废武功,那么最好的办法就是在没有明确战略的情况下,迅速做大做强。没有什么比迅速做大做强更吸引企业家的了,特别是有盛大,百度,蒙牛这类奇迹存在的时候,特别是企业所处的宏观行业环境,是在一种想不高速增长都难的时候。我们的总裁们似乎已经习惯了不在三五年成为亿万富翁,不成为几十亿的大公司就是失败最近在读福特公司的传记,我是带着一个问题读的,那就是,是什么力量让福特在一夜之间,把工人的日薪提高到五美元――那几乎是当时工人工资水平的一倍。读完之后我发现,在实行这一政策之前,福特一直受到工人经常离职,招不到熟练工人的困扰。在决定提高工人工资,以吸引足够优秀工人的前夜,福特也痛苦不已,因为那毕竟是一笔钱呀。但最后,他还是决定把工资提高到日薪五美元,比原来提议的提薪标准升高了很多。因为他知道,有种神秘的力量决定他的行为——那就是战略:他明白了决定企业强大的不完全是他,而更多是那些似乎默默无闻的员工。所以,有历史学家评价,福特这一做法,把美国的工业民主主义进程加快了至少三十年。试想一下,如果福特是在侵占员工利益,在忽视客户价值的情况下迅速做大做强,会是什么结果?所以,当我们的总裁渴望迅速做大强的时候,问问自己,你凭借什么做大做强?没有遵循时代发展趋势,遵循规律的做大做强,无异于自废武功。第二大误区:民主管理是不会错的――如果企业想把自己迅速搞乱,那么最好的办法就是在没有明确权力来源的情况下,推行民主管理。经历了传统计划体制下的权力腐败之后,正在建立市场经济体制的我们,异常反感权力集中。所以,我们可以看到很多企业老总,正在热心于民主管理――提倡员工对企业不合理的现象大鸣大放,提倡管理人员与员工打成一片,提倡企业解决问题的时候百家争鸣。作为研究企业的专家,我很奇怪一件事:沃尔玛凭什么成为全球第一?创造将近三千亿美元的销售额,创造一天销售额突破十五亿美元的奇迹,这真的难以想象!我在研究沃尔玛时,发现有一件事非常吸引我,那就是它的“三米微笑”――那是在一个圣诞节,沃尔玛的创始人山姆把所有员工召集在卫星电视前,要求所有员工与他一起宣誓:“从今天起,我庄严宣誓并做到,只要任何顾客,走进我的三米线内,我必定笑脸相迎,必定看着他的眼晴,微笑问候:有什么可以帮你的吗?”几十年过去了,直到今天,全球上百万的沃尔玛员工,仍然在实践着这一宣誓。象这类东西在沃尔玛还有很多,比如每天清晨全球所有沃尔玛员工,都会聚集在沃尔玛大旗下欢呼“沃尔玛口号”,比如沃尔玛对所有顾客要求做到“日落前必须完成”。所以,我觉得,认为企业不需要强权,那是一个假话。企业当然需要强权,就象国家需要警察一样,问题的关键不是需不需要强权,而是我们需要什么样的强权――如果你的权力象沃尔玛一样,源于客户价值,源于员工成长,源于公平交换等等市场公理,那么,建立在这些原则之上的权力,当然神圣不可侵犯,否则如何几十年如一日?而这不是强

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够成为全球商业应用软件的领导者,并不是他们打败了IBM,或是微软,而是时势造就了他们:企业需要信息化沟通与控制来减少管理成本,而SAP公司是满足这种需求最快甚至最好的公司。这就是战略的出发点。战略所要回答的问题,注定是也必须是那些大是大非的问题:是什么使某些公司长盛不衰?是什么使某些公司昙花一现?对这类问题的回答显然才涉及到真正的战略,很清楚,决定企业是长盛不衰,还是的昙花一现?并不是竞争对手,而是市场规律和客户价值。懂得了这一点,经营企业的思维就会完全不一样。有时候,我们不仅不打击对手,甚至还要有意帮助对手,扶持对手,甚至与对手合作。道理很简单,如果这样做能够为客户提供更大价值,并且公司也获益的话,为什么不?当然,市场规律本身就包含了竞争,但竞争并不是市场规律本身,为客户创造价值才是竞争的唯一起点与归宿。正是在这种意义上,当我们说要打垮竞争对手或与对手合作,我们的出发点与归宿都是一个,那就是客户价值。所以,战略的起点并不是打垮竞争对手,而是为客户创造价值,如果真要打垮对手的话,也必须是:我代表客户价值,打垮你!就象我们在战争时期对敌人说的那样,以人民的名义,枪毙你!决定你强大的,是正义而不是武器,这才是真正的战略!我的推荐文章:从胡雪岩、曾国藩那里能学到执行吗? 与王石谈商业逻辑:为什么超级巨人反而获得增长?万科时代:方向,文化与执行力房地产企业的虚假繁荣才是真正的泡沫!中国企业家:请集体关注李东生!格兰仕变革:中国优秀民营企业总裁最缺乏的仍然是战略未来哪100家企业最有希望出现在世界500强的榜单上锡恩总裁姜汝祥专访:80后是最有希望的一代(播客)“80后”新新人类成功必问的十大问题
  权又是什么?第三大误区:企业要以人为本――如果企业想把自己迅速搞垮,那么最好的办法就是把企业当成一个福利慈善机构。我觉得在商业上,以人为本是一个似是而非的概念。这个概念在中国的流行始于诺基亚的广告:以人为本。但我查了一下诺基亚广告的原文,发现是原文是“connectingpeople”—直译“使人联结”。不知道译成中文,一个手机就怎么成了莫名其妙的以人为本了。在中国公司中,万科是最讲“人本主义”的公司之一,这从它的创始人王石处理一个事件中可以看出:一个员工下班后,偷开公司的车与女朋友外出,结果出了事故,女孩死了。按理,这与公司有多大关系?即使有,公司的责任是很微小的。但王石处理这件事的时候,觉得很内疚,决定每月从自己工资中拿出一部分,资助这位女孩的父母,直到二老去世。有这样的总裁,不可谓不人性化,不“以人为本”。但这种处理方式据说受到万科管理层的批评,因为这违反了万科提倡的职业化原则:总裁行为不仅代表着自己,也代表着公司,在一个与万科有关的事件中,总裁的“以人为本”,要遵循公司的商业伦理而不是一般社会伦理:因为公司就是公司,公司不是社会福利慈善机构。我们知道,今天的万科是中国职业化的一个榜样,我本人在跨国公司工作过,在与万科接触的过程中,我觉得万科的职业化水平不低于不少在中国的跨国公司。但万科为什么如此强大?王石打造万科又是如何打造的?显然是“以本为人”,而不是“以人为本”:万科强大,并不是由于王石的“人文心肠”,而是王石在万科强调的阳光透明体制,强调的社会公平回报,强调的企业公民责任,而这一切,才是万科强大之本,以这样的“本”,来要求万科的人,这才有了万科核心价值观之一“尊重人”。所以,我觉得只有政府与社会才有资格谈“以人为本”,因为那是政府与社会的责任,而企业还是谈实实在在的“以本为人”比较好。企业最大的社会责任,就是遵循它的经济组织属性:企业是靠正道赚钱来支持社会正义的。在遵循市场经济原则与法制规则之下(注意这个前提要成立),做公司,还有什么比不赚钱,更能够伤害社会的?没有了这个本,企业的员工又能够从企业获得什么?第四大误区:打垮竞争对手――如果企业想让自己失去方向,那么最好的办法就是把集中资源打垮对手。我看到许多中国快餐公司一成立,就把麦当劳当成竞争对手,提出的未来战略目标,就是打垮麦当劳。同样,我也看到很多本土企业,做大做强的依据,就是强大“民族品牌”(实际上就是要让自己称王称霸),打倒某某洋品牌。看到这些豪言壮语,我觉得很奇怪,本来做企业就是为客户提供价值,通过提供价值获得回报,你打垮对手干吗?难道你打垮对手,客户就一定购买你的产品?你就一定能够持续?我觉得,把竞争对手做为战略的起点,是战略理论与实践中一个最大的错误。全球商业应用软件的领导者,SAP的副主席哈索•普拉特纳说过一句话,我觉得非常值得企业家们珍藏:“我对我们是否超过竞争对手不感兴趣。真正的考验是,即使我们并未推销我们的产品,仍会有许多买主找上门来吗?”SAP公司的强大就证明了这一点,这家由几个年青技术人员创立的公司,能格兰仕变革:中国优秀民营企业总裁最缺乏的仍然是战略

用管理大师德鲁克的话来说,最悲哀的事,莫过于用最高的效率做错误的事。所以,不要迷信你的车跑得快,如果你的方向是错误的话,那么小心,你可能正面临被淘汰。第一大误区:迅速做大做强――如果企业想自废武功,那么最好的办法就是在没有明确战略的情况下,迅速做大做强。没有什么比迅速做大做强更吸引企业家的了,特别是有盛大,百度,蒙牛这类奇迹存在的时候,特别是企业所处的宏观行业环境,是在一种想不高速增长都难的时候。我们的总裁们似乎已经习惯了不在三五年成为亿万富翁,不成为几十亿的大公司就是失败最近在读福特公司的传记,我是带着一个问题读的,那就是,是什么力量让福特在一夜之间,把工人的日薪提高到五美元――那几乎是当时工人工资水平的一倍。读完之后我发现,在实行这一政策之前,福特一直受到工人经常离职,招不到熟练工人的困扰。在决定提高工人工资,以吸引足够优秀工人的前夜,福特也痛苦不已,因为那毕竟是一笔钱呀。但最后,他还是决定把工资提高到日薪五美元,比原来提议的提薪标准升高了很多。因为他知道,有种神秘的力量决定他的行为——那就是战略:他明白了决定企业强大的不完全是他,而更多是那些似乎默默无闻的员工。所以,有历史学家评价,福特这一做法,把美国的工业民主主义进程加快了至少三十年。试想一下,如果福特是在侵占员工利益,在忽视客户价值的情况下迅速做大做强,会是什么结果?所以,当我们的总裁渴望迅速做大强的时候,问问自己,你凭借什么做大做强?没有遵循时代发展趋势,遵循规律的做大做强,无异于自废武功。第二大误区:民主管理是不会错的――如果企业想把自己迅速搞乱,那么最好的办法就是在没有明确权力来源的情况下,推行民主管理。经历了传统计划体制下的权力腐败之后,正在建立市场经济体制的我们,异常反感权力集中。所以,我们可以看到很多企业老总,正在热心于民主管理――提倡员工对企业不合理的现象大鸣大放,提倡管理人员与员工打成一片,提倡企业解决问题的时候百家争鸣。作为研究企业的专家,我很奇怪一件事:沃尔玛凭什么成为全球第一?创造将近三千亿美元的销售额,创造一天销售额突破十五亿美元的奇迹,这真的难以想象!我在研究沃尔玛时,发现有一件事非常吸引我,那就是它的“三米微笑”――那是在一个圣诞节,沃尔玛的创始人山姆把所有员工召集在卫星电视前,要求所有员工与他一起宣誓:“从今天起,我庄严宣誓并做到,只要任何顾客,走进我的三米线内,我必定笑脸相迎,必定看着他的眼晴,微笑问候:有什么可以帮你的吗?”几十年过去了,直到今天,全球上百万的沃尔玛员工,仍然在实践着这一宣誓。象这类东西在沃尔玛还有很多,比如每天清晨全球所有沃尔玛员工,都会聚集在沃尔玛大旗下欢呼“沃尔玛口号”,比如沃尔玛对所有顾客要求做到“日落前必须完成”。所以,我觉得,认为企业不需要强权,那是一个假话。企业当然需要强权,就象国家需要警察一样,问题的关键不是需不需要强权,而是我们需要什么样的强权――如果你的权力象沃尔玛一样,源于客户价值,源于员工成长,源于公平交换等等市场公理,那么,建立在这些原则之上的权力,当然神圣不可侵犯,否则如何几十年如一日?而这不是强  未来哪100家企业最有希望出现在世界500强的榜单上

够成为全球商业应用软件的领导者,并不是他们打败了IBM,或是微软,而是时势造就了他们:企业需要信息化沟通与控制来减少管理成本,而SAP公司是满足这种需求最快甚至最好的公司。这就是战略的出发点。战略所要回答的问题,注定是也必须是那些大是大非的问题:是什么使某些公司长盛不衰?是什么使某些公司昙花一现?对这类问题的回答显然才涉及到真正的战略,很清楚,决定企业是长盛不衰,还是的昙花一现?并不是竞争对手,而是市场规律和客户价值。懂得了这一点,经营企业的思维就会完全不一样。有时候,我们不仅不打击对手,甚至还要有意帮助对手,扶持对手,甚至与对手合作。道理很简单,如果这样做能够为客户提供更大价值,并且公司也获益的话,为什么不?当然,市场规律本身就包含了竞争,但竞争并不是市场规律本身,为客户创造价值才是竞争的唯一起点与归宿。正是在这种意义上,当我们说要打垮竞争对手或与对手合作,我们的出发点与归宿都是一个,那就是客户价值。所以,战略的起点并不是打垮竞争对手,而是为客户创造价值,如果真要打垮对手的话,也必须是:我代表客户价值,打垮你!就象我们在战争时期对敌人说的那样,以人民的名义,枪毙你!决定你强大的,是正义而不是武器,这才是真正的战略!我的推荐文章:从胡雪岩、曾国藩那里能学到执行吗? 与王石谈商业逻辑:为什么超级巨人反而获得增长?万科时代:方向,文化与执行力房地产企业的虚假繁荣才是真正的泡沫!中国企业家:请集体关注李东生!格兰仕变革:中国优秀民营企业总裁最缺乏的仍然是战略未来哪100家企业最有希望出现在世界500强的榜单上锡恩总裁姜汝祥专访:80后是最有希望的一代(播客)“80后”新新人类成功必问的十大问题

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