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日志

 
 

什么是丰田文化?丰田模式再学习之一  

2009-07-13 22:28:00|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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丰田生产方式的核心是改善,消除浪费,坚定不移地实施现地现物式的改善。 这种坚持也给他带来了困惑,在丰田,他的很多行为给丰田团队带来了不和谐,大家难于接受他的想法,但丰田第二代领导人丰田英二却很欣赏他,大力支持他,结果,就是这样一个似乎反传统的人,创造了丰田生产方式的大部分核心内容,为丰田成为世界级公司立下大功! 这样的挑战精神,现在也成了丰田文化的一部分,对于丰田来说,丰田是一家相信员工智慧的公司,但员工不是完美的,所以,丰田在这一点上显然吸收西方的开放精神:任何问题都可以暴露出来,在丰田发现问题甚至比解决问题更基本,为此他们的拉线管理:任何员工发现问题都可以拉线,然后让整个生产线停下! 然而,拉线管理的另一面却是,丰田并不在意处罚责任人,而是在意问题,也就是说,丰田觉得暴露问题远比解决问题重要,所以,在丰田,开除一个员工的流程是很复杂的,因为丰田认为,员工的错误本身也是公司智慧的一部分,所以,把这个错误过程暴露出来,也是犯错误的员工的一种贡献! 结论是,丰田是一家东方式的公司吗?回答是,不完全。事实上,丰田已经成为东西方文化的一个集大成者,而这也许是我们今天的中国企业应当学习的地方:中国西化已经很多年了,东西方的结合才是中国企业的出路,而在这一点上,中国的管理学界刚刚开始!

? 在没有事先通知的情况下,员工是不是反对加班? 丰田是如何让员工提出如此多的建议的? 显然,这些问题表明,参观者愿意询问的是他们自己的文化,而不是丰田的文化!因为大多数参观的人,特别是美国人从来都是相信,除非员工得到物质奖励,否则他们不会愿意去做某项工作。 三、为什么大多数参观丰田的人学不懂丰田? 事实上,丰田员工获得的奖励是比较少的,他们除了工资之外,所获得的奖励大多与公司的业绩挂钩,而且大多是平均奖金,每个人都有机会获得这种奖励。这种价值观深深地反映了丰田模式背后的文化:丰田强调的是团队,而不是个人。 自丰田的创始人丰田佐吉开始,丰田管理就有一个基本的出发点,那就是管理者就是家长与导师,他对员工的成长负有责任,他的使命就是把经验与解决问题的方法传授给员工。我相信,世界上很少有公司能够做到把员工培训得如此同质化! 事实上,丰田最早是一家纺织机械厂,它的创始人丰田佐吉脑子中,有一个基本的使命,那就是不再让他的妈妈,奶奶这些家庭妇女,不再辛苦地织布,而是可以高效而快乐地工作。 为此,他不断改良纺织机械,他一生都是一位实干家,而不是一位管理者,这种文化无疑传递给了丰田的几代领导人,他们把这种精神上升为一个词叫“现地现物”,也就是说,人的一生如果能够不断地解决实际碰到的问题,那么,他不仅可以生产更好的产品,更重要是,他同时在为其它人创造一种有价值的环境:这样的环境会对团队有极大的价值! 这就是丰田两大支柱的文化支撑:对人尊重与持续改善,这两大支柱写入丰田纲领性的文件--“丰田2001”中 对人尊重:我们尊重别人,不遗余力地相互理解,承担责任并努力建立相互之间的信任 团队合作:我们激励个人和业务的发展,共享发展的机会,实现个人和团队成绩的最大化 四、丰田模式是东方文化模式吗? 丰田无疑是全世界唯一一家可以向世界输送价值观念的东亚公司,而东亚文化,大多受到中国文化的影响,讲究和谐,讲究团队,讲究事物之间的联系,而不是唯一的锁定标准。 但丰田模式的创立者大野耐一可能是个例外,他坚信团队,但对于大多数成员来说,他更象一个独裁者,他把从很多地方得到的想法汇集在一起,包括织布机制造经验,福特公司的流水线管理,戴明的质量管理,美国军队的训练方法等等 作为从车间成长起来的管理者,大野耐一懂得日本文化的优点,但他同时也懂得日本文化在管理上的不思进取,于是他锁定了    如果每一个员工都能够尽最大的努力去履行自己的职责,就能够产生强大的力量,并且这种力量可以形成一个力量环,创造极大的生产力!

                                                     丰田汽车创始人  丰田喜一郎

? 在没有事先通知的情况下,员工是不是反对加班? 丰田是如何让员工提出如此多的建议的? 显然,这些问题表明,参观者愿意询问的是他们自己的文化,而不是丰田的文化!因为大多数参观的人,特别是美国人从来都是相信,除非员工得到物质奖励,否则他们不会愿意去做某项工作。 三、为什么大多数参观丰田的人学不懂丰田? 事实上,丰田员工获得的奖励是比较少的,他们除了工资之外,所获得的奖励大多与公司的业绩挂钩,而且大多是平均奖金,每个人都有机会获得这种奖励。这种价值观深深地反映了丰田模式背后的文化:丰田强调的是团队,而不是个人。 自丰田的创始人丰田佐吉开始,丰田管理就有一个基本的出发点,那就是管理者就是家长与导师,他对员工的成长负有责任,他的使命就是把经验与解决问题的方法传授给员工。我相信,世界上很少有公司能够做到把员工培训得如此同质化! 事实上,丰田最早是一家纺织机械厂,它的创始人丰田佐吉脑子中,有一个基本的使命,那就是不再让他的妈妈,奶奶这些家庭妇女,不再辛苦地织布,而是可以高效而快乐地工作。 为此,他不断改良纺织机械,他一生都是一位实干家,而不是一位管理者,这种文化无疑传递给了丰田的几代领导人,他们把这种精神上升为一个词叫“现地现物”,也就是说,人的一生如果能够不断地解决实际碰到的问题,那么,他不仅可以生产更好的产品,更重要是,他同时在为其它人创造一种有价值的环境:这样的环境会对团队有极大的价值! 这就是丰田两大支柱的文化支撑:对人尊重与持续改善,这两大支柱写入丰田纲领性的文件--“丰田2001”中 对人尊重:我们尊重别人,不遗余力地相互理解,承担责任并努力建立相互之间的信任 团队合作:我们激励个人和业务的发展,共享发展的机会,实现个人和团队成绩的最大化 四、丰田模式是东方文化模式吗? 丰田无疑是全世界唯一一家可以向世界输送价值观念的东亚公司,而东亚文化,大多受到中国文化的影响,讲究和谐,讲究团队,讲究事物之间的联系,而不是唯一的锁定标准。 但丰田模式的创立者大野耐一可能是个例外,他坚信团队,但对于大多数成员来说,他更象一个独裁者,他把从很多地方得到的想法汇集在一起,包括织布机制造经验,福特公司的流水线管理,戴明的质量管理,美国军队的训练方法等等 作为从车间成长起来的管理者,大野耐一懂得日本文化的优点,但他同时也懂得日本文化在管理上的不思进取,于是他锁定了

 

一、丰田文化的核心是平民智慧,而不是MBA智慧

 

   全世界都在寻求一种能够让员工致力于改进流程的方法,比如六西格玛就是其中一种,但如果六西格玛放在丰田模式(TPS)的背景下,就只是小儿科而已。解释这一结论并不需要理由,我们只需要对照一下,在丰田模式与六西格玛模式之下,作为一个领导者,有什么不同?

 

? 在没有事先通知的情况下,员工是不是反对加班? 丰田是如何让员工提出如此多的建议的? 显然,这些问题表明,参观者愿意询问的是他们自己的文化,而不是丰田的文化!因为大多数参观的人,特别是美国人从来都是相信,除非员工得到物质奖励,否则他们不会愿意去做某项工作。 三、为什么大多数参观丰田的人学不懂丰田? 事实上,丰田员工获得的奖励是比较少的,他们除了工资之外,所获得的奖励大多与公司的业绩挂钩,而且大多是平均奖金,每个人都有机会获得这种奖励。这种价值观深深地反映了丰田模式背后的文化:丰田强调的是团队,而不是个人。 自丰田的创始人丰田佐吉开始,丰田管理就有一个基本的出发点,那就是管理者就是家长与导师,他对员工的成长负有责任,他的使命就是把经验与解决问题的方法传授给员工。我相信,世界上很少有公司能够做到把员工培训得如此同质化! 事实上,丰田最早是一家纺织机械厂,它的创始人丰田佐吉脑子中,有一个基本的使命,那就是不再让他的妈妈,奶奶这些家庭妇女,不再辛苦地织布,而是可以高效而快乐地工作。 为此,他不断改良纺织机械,他一生都是一位实干家,而不是一位管理者,这种文化无疑传递给了丰田的几代领导人,他们把这种精神上升为一个词叫“现地现物”,也就是说,人的一生如果能够不断地解决实际碰到的问题,那么,他不仅可以生产更好的产品,更重要是,他同时在为其它人创造一种有价值的环境:这样的环境会对团队有极大的价值! 这就是丰田两大支柱的文化支撑:对人尊重与持续改善,这两大支柱写入丰田纲领性的文件--“丰田2001”中 对人尊重:我们尊重别人,不遗余力地相互理解,承担责任并努力建立相互之间的信任 团队合作:我们激励个人和业务的发展,共享发展的机会,实现个人和团队成绩的最大化 四、丰田模式是东方文化模式吗? 丰田无疑是全世界唯一一家可以向世界输送价值观念的东亚公司,而东亚文化,大多受到中国文化的影响,讲究和谐,讲究团队,讲究事物之间的联系,而不是唯一的锁定标准。 但丰田模式的创立者大野耐一可能是个例外,他坚信团队,但对于大多数成员来说,他更象一个独裁者,他把从很多地方得到的想法汇集在一起,包括织布机制造经验,福特公司的流水线管理,戴明的质量管理,美国军队的训练方法等等 作为从车间成长起来的管理者,大野耐一懂得日本文化的优点,但他同时也懂得日本文化在管理上的不思进取,于是他锁定了   在丰田模式之下,你所能够发现最多的是员工积极地解决日常问题,在丰田成立之初,丰田专家就相信,成功的关键在于对员工的投资,丰田模式的核心就在于此,员工的思考与行为方式深深根植于公司的理念与原则之中,当丰田说,尊重员工与持续改善是丰田模式的两大支柱的时候,实际上是在说,丰田走的是平民路线,而不是专家路线。

  

   比较之下,六西格玛走的是美国式的专家路线,或者说叫精英路线,由公司的精英们设计出流程,然后通过官僚体系的权力层层授权,这种管理思想事实上也体现在美国的教育上,美国商学院体系培养的,实际上就是“六西格玛精英”,这就解释了日本的大学为什么基本上没有商学院,因为日本人相信员工的智慧而不完全是专家或精英的智慧!

 

二、为什么大多数参观丰田的人学不懂丰田?

? 在没有事先通知的情况下,员工是不是反对加班? 丰田是如何让员工提出如此多的建议的? 显然,这些问题表明,参观者愿意询问的是他们自己的文化,而不是丰田的文化!因为大多数参观的人,特别是美国人从来都是相信,除非员工得到物质奖励,否则他们不会愿意去做某项工作。 三、为什么大多数参观丰田的人学不懂丰田? 事实上,丰田员工获得的奖励是比较少的,他们除了工资之外,所获得的奖励大多与公司的业绩挂钩,而且大多是平均奖金,每个人都有机会获得这种奖励。这种价值观深深地反映了丰田模式背后的文化:丰田强调的是团队,而不是个人。 自丰田的创始人丰田佐吉开始,丰田管理就有一个基本的出发点,那就是管理者就是家长与导师,他对员工的成长负有责任,他的使命就是把经验与解决问题的方法传授给员工。我相信,世界上很少有公司能够做到把员工培训得如此同质化! 事实上,丰田最早是一家纺织机械厂,它的创始人丰田佐吉脑子中,有一个基本的使命,那就是不再让他的妈妈,奶奶这些家庭妇女,不再辛苦地织布,而是可以高效而快乐地工作。 为此,他不断改良纺织机械,他一生都是一位实干家,而不是一位管理者,这种文化无疑传递给了丰田的几代领导人,他们把这种精神上升为一个词叫“现地现物”,也就是说,人的一生如果能够不断地解决实际碰到的问题,那么,他不仅可以生产更好的产品,更重要是,他同时在为其它人创造一种有价值的环境:这样的环境会对团队有极大的价值! 这就是丰田两大支柱的文化支撑:对人尊重与持续改善,这两大支柱写入丰田纲领性的文件--“丰田2001”中 对人尊重:我们尊重别人,不遗余力地相互理解,承担责任并努力建立相互之间的信任 团队合作:我们激励个人和业务的发展,共享发展的机会,实现个人和团队成绩的最大化 四、丰田模式是东方文化模式吗? 丰田无疑是全世界唯一一家可以向世界输送价值观念的东亚公司,而东亚文化,大多受到中国文化的影响,讲究和谐,讲究团队,讲究事物之间的联系,而不是唯一的锁定标准。 但丰田模式的创立者大野耐一可能是个例外,他坚信团队,但对于大多数成员来说,他更象一个独裁者,他把从很多地方得到的想法汇集在一起,包括织布机制造经验,福特公司的流水线管理,戴明的质量管理,美国军队的训练方法等等 作为从车间成长起来的管理者,大野耐一懂得日本文化的优点,但他同时也懂得日本文化在管理上的不思进取,于是他锁定了

 

   据说福特前总裁里德去参观丰田工厂,丰田总裁张富士夫鉴于福特对丰田早期发展的贡献,同意并亲自陪同福特总裁去参观丰田的工厂。张富士夫对福特的总裁说,你可以去参观任何一个你想去的地方,可以询问任何一个你想问的问题。丰田对你完全开放。

丰田生产方式的核心是改善,消除浪费,坚定不移地实施现地现物式的改善。 这种坚持也给他带来了困惑,在丰田,他的很多行为给丰田团队带来了不和谐,大家难于接受他的想法,但丰田第二代领导人丰田英二却很欣赏他,大力支持他,结果,就是这样一个似乎反传统的人,创造了丰田生产方式的大部分核心内容,为丰田成为世界级公司立下大功! 这样的挑战精神,现在也成了丰田文化的一部分,对于丰田来说,丰田是一家相信员工智慧的公司,但员工不是完美的,所以,丰田在这一点上显然吸收西方的开放精神:任何问题都可以暴露出来,在丰田发现问题甚至比解决问题更基本,为此他们的拉线管理:任何员工发现问题都可以拉线,然后让整个生产线停下! 然而,拉线管理的另一面却是,丰田并不在意处罚责任人,而是在意问题,也就是说,丰田觉得暴露问题远比解决问题重要,所以,在丰田,开除一个员工的流程是很复杂的,因为丰田认为,员工的错误本身也是公司智慧的一部分,所以,把这个错误过程暴露出来,也是犯错误的员工的一种贡献! 结论是,丰田是一家东方式的公司吗?回答是,不完全。事实上,丰田已经成为东西方文化的一个集大成者,而这也许是我们今天的中国企业应当学习的地方:中国西化已经很多年了,东西方的结合才是中国企业的出路,而在这一点上,中国的管理学界刚刚开始!

 

   一个半小时之后,张富士夫问福特总裁,你有什么感想,福特总裁回答,没有看到什么特别的地方,很显然,福特的总裁很失望。他没有看到自己渴望的奇迹。

 

   参观结束后,张富士夫把丰田的总经理们召集起来开了一个会,他说:今天我们上了一堂非常有价值的课。那就是,我们拥有与福特同样的设备与生产线,但是福特总裁没有看到我们独特的竞争力,那就是我们的员工,我们之所以成功是因为我们拥有人性的,智慧的,非常成功的团队成员!

丰田生产方式的核心是改善,消除浪费,坚定不移地实施现地现物式的改善。 这种坚持也给他带来了困惑,在丰田,他的很多行为给丰田团队带来了不和谐,大家难于接受他的想法,但丰田第二代领导人丰田英二却很欣赏他,大力支持他,结果,就是这样一个似乎反传统的人,创造了丰田生产方式的大部分核心内容,为丰田成为世界级公司立下大功! 这样的挑战精神,现在也成了丰田文化的一部分,对于丰田来说,丰田是一家相信员工智慧的公司,但员工不是完美的,所以,丰田在这一点上显然吸收西方的开放精神:任何问题都可以暴露出来,在丰田发现问题甚至比解决问题更基本,为此他们的拉线管理:任何员工发现问题都可以拉线,然后让整个生产线停下! 然而,拉线管理的另一面却是,丰田并不在意处罚责任人,而是在意问题,也就是说,丰田觉得暴露问题远比解决问题重要,所以,在丰田,开除一个员工的流程是很复杂的,因为丰田认为,员工的错误本身也是公司智慧的一部分,所以,把这个错误过程暴露出来,也是犯错误的员工的一种贡献! 结论是,丰田是一家东方式的公司吗?回答是,不完全。事实上,丰田已经成为东西方文化的一个集大成者,而这也许是我们今天的中国企业应当学习的地方:中国西化已经很多年了,东西方的结合才是中国企业的出路,而在这一点上,中国的管理学界刚刚开始!

 

   每年都有成千上万的人参观丰田,但很少有人能够复制丰田,道理很简单,他们总是习惯于询问那些技术性的问题,而不是去了解丰田文化。他们提出的问题通常是:

丰田生产方式的核心是改善,消除浪费,坚定不移地实施现地现物式的改善。 这种坚持也给他带来了困惑,在丰田,他的很多行为给丰田团队带来了不和谐,大家难于接受他的想法,但丰田第二代领导人丰田英二却很欣赏他,大力支持他,结果,就是这样一个似乎反传统的人,创造了丰田生产方式的大部分核心内容,为丰田成为世界级公司立下大功! 这样的挑战精神,现在也成了丰田文化的一部分,对于丰田来说,丰田是一家相信员工智慧的公司,但员工不是完美的,所以,丰田在这一点上显然吸收西方的开放精神:任何问题都可以暴露出来,在丰田发现问题甚至比解决问题更基本,为此他们的拉线管理:任何员工发现问题都可以拉线,然后让整个生产线停下! 然而,拉线管理的另一面却是,丰田并不在意处罚责任人,而是在意问题,也就是说,丰田觉得暴露问题远比解决问题重要,所以,在丰田,开除一个员工的流程是很复杂的,因为丰田认为,员工的错误本身也是公司智慧的一部分,所以,把这个错误过程暴露出来,也是犯错误的员工的一种贡献! 结论是,丰田是一家东方式的公司吗?回答是,不完全。事实上,丰田已经成为东西方文化的一个集大成者,而这也许是我们今天的中国企业应当学习的地方:中国西化已经很多年了,东西方的结合才是中国企业的出路,而在这一点上,中国的管理学界刚刚开始!

   如果员工能够生产出如此高质量的产品,那么他们的奖励是什么?

丰田生产方式的核心是改善,消除浪费,坚定不移地实施现地现物式的改善。 这种坚持也给他带来了困惑,在丰田,他的很多行为给丰田团队带来了不和谐,大家难于接受他的想法,但丰田第二代领导人丰田英二却很欣赏他,大力支持他,结果,就是这样一个似乎反传统的人,创造了丰田生产方式的大部分核心内容,为丰田成为世界级公司立下大功! 这样的挑战精神,现在也成了丰田文化的一部分,对于丰田来说,丰田是一家相信员工智慧的公司,但员工不是完美的,所以,丰田在这一点上显然吸收西方的开放精神:任何问题都可以暴露出来,在丰田发现问题甚至比解决问题更基本,为此他们的拉线管理:任何员工发现问题都可以拉线,然后让整个生产线停下! 然而,拉线管理的另一面却是,丰田并不在意处罚责任人,而是在意问题,也就是说,丰田觉得暴露问题远比解决问题重要,所以,在丰田,开除一个员工的流程是很复杂的,因为丰田认为,员工的错误本身也是公司智慧的一部分,所以,把这个错误过程暴露出来,也是犯错误的员工的一种贡献! 结论是,丰田是一家东方式的公司吗?回答是,不完全。事实上,丰田已经成为东西方文化的一个集大成者,而这也许是我们今天的中国企业应当学习的地方:中国西化已经很多年了,东西方的结合才是中国企业的出路,而在这一点上,中国的管理学界刚刚开始!

   你们如何衡量员工的表现

   离职率,旷工率是多少?

丰田生产方式的核心是改善,消除浪费,坚定不移地实施现地现物式的改善。 这种坚持也给他带来了困惑,在丰田,他的很多行为给丰田团队带来了不和谐,大家难于接受他的想法,但丰田第二代领导人丰田英二却很欣赏他,大力支持他,结果,就是这样一个似乎反传统的人,创造了丰田生产方式的大部分核心内容,为丰田成为世界级公司立下大功! 这样的挑战精神,现在也成了丰田文化的一部分,对于丰田来说,丰田是一家相信员工智慧的公司,但员工不是完美的,所以,丰田在这一点上显然吸收西方的开放精神:任何问题都可以暴露出来,在丰田发现问题甚至比解决问题更基本,为此他们的拉线管理:任何员工发现问题都可以拉线,然后让整个生产线停下! 然而,拉线管理的另一面却是,丰田并不在意处罚责任人,而是在意问题,也就是说,丰田觉得暴露问题远比解决问题重要,所以,在丰田,开除一个员工的流程是很复杂的,因为丰田认为,员工的错误本身也是公司智慧的一部分,所以,把这个错误过程暴露出来,也是犯错误的员工的一种贡献! 结论是,丰田是一家东方式的公司吗?回答是,不完全。事实上,丰田已经成为东西方文化的一个集大成者,而这也许是我们今天的中国企业应当学习的地方:中国西化已经很多年了,东西方的结合才是中国企业的出路,而在这一点上,中国的管理学界刚刚开始!

   在没有事先通知的情况下,员工是不是反对加班?

   丰田是如何让员工提出如此多的建议的?

丰田生产方式的核心是改善,消除浪费,坚定不移地实施现地现物式的改善。 这种坚持也给他带来了困惑,在丰田,他的很多行为给丰田团队带来了不和谐,大家难于接受他的想法,但丰田第二代领导人丰田英二却很欣赏他,大力支持他,结果,就是这样一个似乎反传统的人,创造了丰田生产方式的大部分核心内容,为丰田成为世界级公司立下大功! 这样的挑战精神,现在也成了丰田文化的一部分,对于丰田来说,丰田是一家相信员工智慧的公司,但员工不是完美的,所以,丰田在这一点上显然吸收西方的开放精神:任何问题都可以暴露出来,在丰田发现问题甚至比解决问题更基本,为此他们的拉线管理:任何员工发现问题都可以拉线,然后让整个生产线停下! 然而,拉线管理的另一面却是,丰田并不在意处罚责任人,而是在意问题,也就是说,丰田觉得暴露问题远比解决问题重要,所以,在丰田,开除一个员工的流程是很复杂的,因为丰田认为,员工的错误本身也是公司智慧的一部分,所以,把这个错误过程暴露出来,也是犯错误的员工的一种贡献! 结论是,丰田是一家东方式的公司吗?回答是,不完全。事实上,丰田已经成为东西方文化的一个集大成者,而这也许是我们今天的中国企业应当学习的地方:中国西化已经很多年了,东西方的结合才是中国企业的出路,而在这一点上,中国的管理学界刚刚开始!

 

如果每一个员工都能够尽最大的努力去履行自己的职责,就能够产生强大的力量,并且这种力量可以形成一个力量环,创造极大的生产力! 丰田汽车创始人 丰田喜一郎 一、丰田文化的核心是平民智慧,而不是MBA智慧 全世界都在寻求一种能够让员工致力于改进流程的方法,比如六西格玛就是其中一种,但如果六西格玛放在丰田模式(TPS)的背景下,就只是小儿科而已。解释这一结论并不需要理由,我们只需要对照一下,在丰田模式与六西格玛模式之下,作为一个领导者,有什么不同? 在丰田模式之下,你所能够发现最多的是员工积极地解决日常问题,在丰田成立之初,丰田专家就相信,成功的关键在于对员工的投资,丰田模式的核心就在于此,员工的思考与行为方式深深根植于公司的理念与原则之中,当丰田说,尊重员工与持续改善是丰田模式的两大支柱的时候,实际上是在说,丰田走的是平民路线,而不是专家路线。 比较之下,六西格玛走的是美国式的专家路线,或者说叫精英路线,由公司的精英们设计出流程,然后通过官僚体系的权力层层授权,这种管理思想事实上也体现在美国的教育上,美国商学院体系培养的,实际上就是“六西格玛精英”,这就解释了日本的大学为什么基本上没有商学院,因为日本人相信员工的智慧而不完全是专家或精英的智慧! 二、为什么大多数参观丰田的人学不懂丰田? 据说福特前总裁里德去参观丰田工厂,丰田总裁张富士夫鉴于福特对丰田早期发展的贡献,同意并亲自陪同福特总裁去参观丰田的工厂。张富士夫对福特的总裁说,你可以去参观任何一个你想去的地方,可以询问任何一个你想问的问题。丰田对你完全开放。 一个半小时之后,张富士夫问福特总裁,你有什么感想,福特总裁回答,没有看到什么特别的地方,很显然,福特的总裁很失望。他没有看到自己渴望的奇迹。 参观结束后,张富士夫把丰田的总经理们召集起来开了一个会,他说:今天我们上了一堂非常有价值的课。那就是,我们拥有与福特同样的设备与生产线,但是福特总裁没有看到我们独特的竞争力,那就是我们的员工,我们之所以成功是因为我们拥有人性的,智慧的,非常成功的团队成员! 每年都有成千上万的人参观丰田,但很少有人能够复制丰田,道理很简单,他们总是习惯于询问那些技术性的问题,而不是去了解丰田文化。他们提出的问题通常是: 如果员工能够生产出如此高质量的产品,那么他们的奖励是什么? 你们如何衡量员工的表现 离职率,旷工率是多少  显然,这些问题表明,参观者愿意询问的是他们自己的文化,而不是丰田的文化因为大多数参观的人,特别是美国人从来都是相信,除非员工得到物质奖励,否则他们不会愿意去做某项工作。

 

如果每一个员工都能够尽最大的努力去履行自己的职责,就能够产生强大的力量,并且这种力量可以形成一个力量环,创造极大的生产力! 丰田汽车创始人 丰田喜一郎 一、丰田文化的核心是平民智慧,而不是MBA智慧 全世界都在寻求一种能够让员工致力于改进流程的方法,比如六西格玛就是其中一种,但如果六西格玛放在丰田模式(TPS)的背景下,就只是小儿科而已。解释这一结论并不需要理由,我们只需要对照一下,在丰田模式与六西格玛模式之下,作为一个领导者,有什么不同? 在丰田模式之下,你所能够发现最多的是员工积极地解决日常问题,在丰田成立之初,丰田专家就相信,成功的关键在于对员工的投资,丰田模式的核心就在于此,员工的思考与行为方式深深根植于公司的理念与原则之中,当丰田说,尊重员工与持续改善是丰田模式的两大支柱的时候,实际上是在说,丰田走的是平民路线,而不是专家路线。 比较之下,六西格玛走的是美国式的专家路线,或者说叫精英路线,由公司的精英们设计出流程,然后通过官僚体系的权力层层授权,这种管理思想事实上也体现在美国的教育上,美国商学院体系培养的,实际上就是“六西格玛精英”,这就解释了日本的大学为什么基本上没有商学院,因为日本人相信员工的智慧而不完全是专家或精英的智慧! 二、为什么大多数参观丰田的人学不懂丰田? 据说福特前总裁里德去参观丰田工厂,丰田总裁张富士夫鉴于福特对丰田早期发展的贡献,同意并亲自陪同福特总裁去参观丰田的工厂。张富士夫对福特的总裁说,你可以去参观任何一个你想去的地方,可以询问任何一个你想问的问题。丰田对你完全开放。 一个半小时之后,张富士夫问福特总裁,你有什么感想,福特总裁回答,没有看到什么特别的地方,很显然,福特的总裁很失望。他没有看到自己渴望的奇迹。 参观结束后,张富士夫把丰田的总经理们召集起来开了一个会,他说:今天我们上了一堂非常有价值的课。那就是,我们拥有与福特同样的设备与生产线,但是福特总裁没有看到我们独特的竞争力,那就是我们的员工,我们之所以成功是因为我们拥有人性的,智慧的,非常成功的团队成员! 每年都有成千上万的人参观丰田,但很少有人能够复制丰田,道理很简单,他们总是习惯于询问那些技术性的问题,而不是去了解丰田文化。他们提出的问题通常是: 如果员工能够生产出如此高质量的产品,那么他们的奖励是什么? 你们如何衡量员工的表现 离职率,旷工率是多少三、为什么大多数参观丰田的人学不懂丰田?

 

   事实上,丰田员工获得的奖励是比较少的,他们除了工资之外,所获得的奖励大多与公司的业绩挂钩,而且大多是平均奖金,每个人都有机会获得这种奖励。这种价值观深深地反映了丰田模式背后的文化:丰田强调的是团队,而不是个人。

 

丰田生产方式的核心是改善,消除浪费,坚定不移地实施现地现物式的改善。 这种坚持也给他带来了困惑,在丰田,他的很多行为给丰田团队带来了不和谐,大家难于接受他的想法,但丰田第二代领导人丰田英二却很欣赏他,大力支持他,结果,就是这样一个似乎反传统的人,创造了丰田生产方式的大部分核心内容,为丰田成为世界级公司立下大功! 这样的挑战精神,现在也成了丰田文化的一部分,对于丰田来说,丰田是一家相信员工智慧的公司,但员工不是完美的,所以,丰田在这一点上显然吸收西方的开放精神:任何问题都可以暴露出来,在丰田发现问题甚至比解决问题更基本,为此他们的拉线管理:任何员工发现问题都可以拉线,然后让整个生产线停下! 然而,拉线管理的另一面却是,丰田并不在意处罚责任人,而是在意问题,也就是说,丰田觉得暴露问题远比解决问题重要,所以,在丰田,开除一个员工的流程是很复杂的,因为丰田认为,员工的错误本身也是公司智慧的一部分,所以,把这个错误过程暴露出来,也是犯错误的员工的一种贡献! 结论是,丰田是一家东方式的公司吗?回答是,不完全。事实上,丰田已经成为东西方文化的一个集大成者,而这也许是我们今天的中国企业应当学习的地方:中国西化已经很多年了,东西方的结合才是中国企业的出路,而在这一点上,中国的管理学界刚刚开始!   自丰田的创始人丰田佐吉开始,丰田管理就有一个基本的出发点,那就是管理者就是家长与导师,他对员工的成长负有责任,他的使命就是把经验与解决问题的方法传授给员工。我相信,世界上很少有公司能够做到把员工培训得如此同质化!

 

? 在没有事先通知的情况下,员工是不是反对加班? 丰田是如何让员工提出如此多的建议的? 显然,这些问题表明,参观者愿意询问的是他们自己的文化,而不是丰田的文化!因为大多数参观的人,特别是美国人从来都是相信,除非员工得到物质奖励,否则他们不会愿意去做某项工作。 三、为什么大多数参观丰田的人学不懂丰田? 事实上,丰田员工获得的奖励是比较少的,他们除了工资之外,所获得的奖励大多与公司的业绩挂钩,而且大多是平均奖金,每个人都有机会获得这种奖励。这种价值观深深地反映了丰田模式背后的文化:丰田强调的是团队,而不是个人。 自丰田的创始人丰田佐吉开始,丰田管理就有一个基本的出发点,那就是管理者就是家长与导师,他对员工的成长负有责任,他的使命就是把经验与解决问题的方法传授给员工。我相信,世界上很少有公司能够做到把员工培训得如此同质化! 事实上,丰田最早是一家纺织机械厂,它的创始人丰田佐吉脑子中,有一个基本的使命,那就是不再让他的妈妈,奶奶这些家庭妇女,不再辛苦地织布,而是可以高效而快乐地工作。 为此,他不断改良纺织机械,他一生都是一位实干家,而不是一位管理者,这种文化无疑传递给了丰田的几代领导人,他们把这种精神上升为一个词叫“现地现物”,也就是说,人的一生如果能够不断地解决实际碰到的问题,那么,他不仅可以生产更好的产品,更重要是,他同时在为其它人创造一种有价值的环境:这样的环境会对团队有极大的价值! 这就是丰田两大支柱的文化支撑:对人尊重与持续改善,这两大支柱写入丰田纲领性的文件--“丰田2001”中 对人尊重:我们尊重别人,不遗余力地相互理解,承担责任并努力建立相互之间的信任 团队合作:我们激励个人和业务的发展,共享发展的机会,实现个人和团队成绩的最大化 四、丰田模式是东方文化模式吗? 丰田无疑是全世界唯一一家可以向世界输送价值观念的东亚公司,而东亚文化,大多受到中国文化的影响,讲究和谐,讲究团队,讲究事物之间的联系,而不是唯一的锁定标准。 但丰田模式的创立者大野耐一可能是个例外,他坚信团队,但对于大多数成员来说,他更象一个独裁者,他把从很多地方得到的想法汇集在一起,包括织布机制造经验,福特公司的流水线管理,戴明的质量管理,美国军队的训练方法等等 作为从车间成长起来的管理者,大野耐一懂得日本文化的优点,但他同时也懂得日本文化在管理上的不思进取,于是他锁定了   事实上,丰田最早是一家纺织机械厂,它的创始人丰田佐吉脑子中,有一个基本的使命,那就是不再让他的妈妈,奶奶这些家庭妇女,不再辛苦地织布,而是可以高效而快乐地工作。

 

? 在没有事先通知的情况下,员工是不是反对加班? 丰田是如何让员工提出如此多的建议的? 显然,这些问题表明,参观者愿意询问的是他们自己的文化,而不是丰田的文化!因为大多数参观的人,特别是美国人从来都是相信,除非员工得到物质奖励,否则他们不会愿意去做某项工作。 三、为什么大多数参观丰田的人学不懂丰田? 事实上,丰田员工获得的奖励是比较少的,他们除了工资之外,所获得的奖励大多与公司的业绩挂钩,而且大多是平均奖金,每个人都有机会获得这种奖励。这种价值观深深地反映了丰田模式背后的文化:丰田强调的是团队,而不是个人。 自丰田的创始人丰田佐吉开始,丰田管理就有一个基本的出发点,那就是管理者就是家长与导师,他对员工的成长负有责任,他的使命就是把经验与解决问题的方法传授给员工。我相信,世界上很少有公司能够做到把员工培训得如此同质化! 事实上,丰田最早是一家纺织机械厂,它的创始人丰田佐吉脑子中,有一个基本的使命,那就是不再让他的妈妈,奶奶这些家庭妇女,不再辛苦地织布,而是可以高效而快乐地工作。 为此,他不断改良纺织机械,他一生都是一位实干家,而不是一位管理者,这种文化无疑传递给了丰田的几代领导人,他们把这种精神上升为一个词叫“现地现物”,也就是说,人的一生如果能够不断地解决实际碰到的问题,那么,他不仅可以生产更好的产品,更重要是,他同时在为其它人创造一种有价值的环境:这样的环境会对团队有极大的价值! 这就是丰田两大支柱的文化支撑:对人尊重与持续改善,这两大支柱写入丰田纲领性的文件--“丰田2001”中 对人尊重:我们尊重别人,不遗余力地相互理解,承担责任并努力建立相互之间的信任 团队合作:我们激励个人和业务的发展,共享发展的机会,实现个人和团队成绩的最大化 四、丰田模式是东方文化模式吗? 丰田无疑是全世界唯一一家可以向世界输送价值观念的东亚公司,而东亚文化,大多受到中国文化的影响,讲究和谐,讲究团队,讲究事物之间的联系,而不是唯一的锁定标准。 但丰田模式的创立者大野耐一可能是个例外,他坚信团队,但对于大多数成员来说,他更象一个独裁者,他把从很多地方得到的想法汇集在一起,包括织布机制造经验,福特公司的流水线管理,戴明的质量管理,美国军队的训练方法等等 作为从车间成长起来的管理者,大野耐一懂得日本文化的优点,但他同时也懂得日本文化在管理上的不思进取,于是他锁定了  为此,他不断改良纺织机械,他一生都是一位实干家,而不是一位管理者,这种文化无疑传递给了丰田的几代领导人,他们把这种精神上升为一个词叫“现地现物”,也就是说,人的一生如果能够不断地解决实际碰到的问题,那么,他不仅可以生产更好的产品,更重要是,他同时在为其它人创造一种有价值的环境:这样的环境会对团队有极大的价值!

 

如果每一个员工都能够尽最大的努力去履行自己的职责,就能够产生强大的力量,并且这种力量可以形成一个力量环,创造极大的生产力! 丰田汽车创始人 丰田喜一郎 一、丰田文化的核心是平民智慧,而不是MBA智慧 全世界都在寻求一种能够让员工致力于改进流程的方法,比如六西格玛就是其中一种,但如果六西格玛放在丰田模式(TPS)的背景下,就只是小儿科而已。解释这一结论并不需要理由,我们只需要对照一下,在丰田模式与六西格玛模式之下,作为一个领导者,有什么不同? 在丰田模式之下,你所能够发现最多的是员工积极地解决日常问题,在丰田成立之初,丰田专家就相信,成功的关键在于对员工的投资,丰田模式的核心就在于此,员工的思考与行为方式深深根植于公司的理念与原则之中,当丰田说,尊重员工与持续改善是丰田模式的两大支柱的时候,实际上是在说,丰田走的是平民路线,而不是专家路线。 比较之下,六西格玛走的是美国式的专家路线,或者说叫精英路线,由公司的精英们设计出流程,然后通过官僚体系的权力层层授权,这种管理思想事实上也体现在美国的教育上,美国商学院体系培养的,实际上就是“六西格玛精英”,这就解释了日本的大学为什么基本上没有商学院,因为日本人相信员工的智慧而不完全是专家或精英的智慧! 二、为什么大多数参观丰田的人学不懂丰田? 据说福特前总裁里德去参观丰田工厂,丰田总裁张富士夫鉴于福特对丰田早期发展的贡献,同意并亲自陪同福特总裁去参观丰田的工厂。张富士夫对福特的总裁说,你可以去参观任何一个你想去的地方,可以询问任何一个你想问的问题。丰田对你完全开放。 一个半小时之后,张富士夫问福特总裁,你有什么感想,福特总裁回答,没有看到什么特别的地方,很显然,福特的总裁很失望。他没有看到自己渴望的奇迹。 参观结束后,张富士夫把丰田的总经理们召集起来开了一个会,他说:今天我们上了一堂非常有价值的课。那就是,我们拥有与福特同样的设备与生产线,但是福特总裁没有看到我们独特的竞争力,那就是我们的员工,我们之所以成功是因为我们拥有人性的,智慧的,非常成功的团队成员! 每年都有成千上万的人参观丰田,但很少有人能够复制丰田,道理很简单,他们总是习惯于询问那些技术性的问题,而不是去了解丰田文化。他们提出的问题通常是: 如果员工能够生产出如此高质量的产品,那么他们的奖励是什么? 你们如何衡量员工的表现 离职率,旷工率是多少  这就是丰田两大支柱的文化支撑:对人尊重与持续改善,这两大支柱写入丰田纲领性的文件--“丰田2001”中

  对人尊重:我们尊重别人,不遗余力地相互理解,承担责任并努力建立相互之间的信任

丰田生产方式的核心是改善,消除浪费,坚定不移地实施现地现物式的改善。 这种坚持也给他带来了困惑,在丰田,他的很多行为给丰田团队带来了不和谐,大家难于接受他的想法,但丰田第二代领导人丰田英二却很欣赏他,大力支持他,结果,就是这样一个似乎反传统的人,创造了丰田生产方式的大部分核心内容,为丰田成为世界级公司立下大功! 这样的挑战精神,现在也成了丰田文化的一部分,对于丰田来说,丰田是一家相信员工智慧的公司,但员工不是完美的,所以,丰田在这一点上显然吸收西方的开放精神:任何问题都可以暴露出来,在丰田发现问题甚至比解决问题更基本,为此他们的拉线管理:任何员工发现问题都可以拉线,然后让整个生产线停下! 然而,拉线管理的另一面却是,丰田并不在意处罚责任人,而是在意问题,也就是说,丰田觉得暴露问题远比解决问题重要,所以,在丰田,开除一个员工的流程是很复杂的,因为丰田认为,员工的错误本身也是公司智慧的一部分,所以,把这个错误过程暴露出来,也是犯错误的员工的一种贡献! 结论是,丰田是一家东方式的公司吗?回答是,不完全。事实上,丰田已经成为东西方文化的一个集大成者,而这也许是我们今天的中国企业应当学习的地方:中国西化已经很多年了,东西方的结合才是中国企业的出路,而在这一点上,中国的管理学界刚刚开始!  团队合作:我们激励个人和业务的发展,共享发展的机会,实现个人和团队成绩的最大化

 

丰田生产方式的核心是改善,消除浪费,坚定不移地实施现地现物式的改善。 这种坚持也给他带来了困惑,在丰田,他的很多行为给丰田团队带来了不和谐,大家难于接受他的想法,但丰田第二代领导人丰田英二却很欣赏他,大力支持他,结果,就是这样一个似乎反传统的人,创造了丰田生产方式的大部分核心内容,为丰田成为世界级公司立下大功! 这样的挑战精神,现在也成了丰田文化的一部分,对于丰田来说,丰田是一家相信员工智慧的公司,但员工不是完美的,所以,丰田在这一点上显然吸收西方的开放精神:任何问题都可以暴露出来,在丰田发现问题甚至比解决问题更基本,为此他们的拉线管理:任何员工发现问题都可以拉线,然后让整个生产线停下! 然而,拉线管理的另一面却是,丰田并不在意处罚责任人,而是在意问题,也就是说,丰田觉得暴露问题远比解决问题重要,所以,在丰田,开除一个员工的流程是很复杂的,因为丰田认为,员工的错误本身也是公司智慧的一部分,所以,把这个错误过程暴露出来,也是犯错误的员工的一种贡献! 结论是,丰田是一家东方式的公司吗?回答是,不完全。事实上,丰田已经成为东西方文化的一个集大成者,而这也许是我们今天的中国企业应当学习的地方:中国西化已经很多年了,东西方的结合才是中国企业的出路,而在这一点上,中国的管理学界刚刚开始!

四、丰田模式是东方文化模式吗?

 

丰田生产方式的核心是改善,消除浪费,坚定不移地实施现地现物式的改善。 这种坚持也给他带来了困惑,在丰田,他的很多行为给丰田团队带来了不和谐,大家难于接受他的想法,但丰田第二代领导人丰田英二却很欣赏他,大力支持他,结果,就是这样一个似乎反传统的人,创造了丰田生产方式的大部分核心内容,为丰田成为世界级公司立下大功! 这样的挑战精神,现在也成了丰田文化的一部分,对于丰田来说,丰田是一家相信员工智慧的公司,但员工不是完美的,所以,丰田在这一点上显然吸收西方的开放精神:任何问题都可以暴露出来,在丰田发现问题甚至比解决问题更基本,为此他们的拉线管理:任何员工发现问题都可以拉线,然后让整个生产线停下! 然而,拉线管理的另一面却是,丰田并不在意处罚责任人,而是在意问题,也就是说,丰田觉得暴露问题远比解决问题重要,所以,在丰田,开除一个员工的流程是很复杂的,因为丰田认为,员工的错误本身也是公司智慧的一部分,所以,把这个错误过程暴露出来,也是犯错误的员工的一种贡献! 结论是,丰田是一家东方式的公司吗?回答是,不完全。事实上,丰田已经成为东西方文化的一个集大成者,而这也许是我们今天的中国企业应当学习的地方:中国西化已经很多年了,东西方的结合才是中国企业的出路,而在这一点上,中国的管理学界刚刚开始!   丰田无疑是全世界唯一一家可以向世界输送价值观念的东亚公司,而东亚文化,大多受到中国文化的影响,讲究和谐,讲究团队,讲究事物之间的联系,而不是唯一的锁定标准。

 

? 在没有事先通知的情况下,员工是不是反对加班? 丰田是如何让员工提出如此多的建议的? 显然,这些问题表明,参观者愿意询问的是他们自己的文化,而不是丰田的文化!因为大多数参观的人,特别是美国人从来都是相信,除非员工得到物质奖励,否则他们不会愿意去做某项工作。 三、为什么大多数参观丰田的人学不懂丰田? 事实上,丰田员工获得的奖励是比较少的,他们除了工资之外,所获得的奖励大多与公司的业绩挂钩,而且大多是平均奖金,每个人都有机会获得这种奖励。这种价值观深深地反映了丰田模式背后的文化:丰田强调的是团队,而不是个人。 自丰田的创始人丰田佐吉开始,丰田管理就有一个基本的出发点,那就是管理者就是家长与导师,他对员工的成长负有责任,他的使命就是把经验与解决问题的方法传授给员工。我相信,世界上很少有公司能够做到把员工培训得如此同质化! 事实上,丰田最早是一家纺织机械厂,它的创始人丰田佐吉脑子中,有一个基本的使命,那就是不再让他的妈妈,奶奶这些家庭妇女,不再辛苦地织布,而是可以高效而快乐地工作。 为此,他不断改良纺织机械,他一生都是一位实干家,而不是一位管理者,这种文化无疑传递给了丰田的几代领导人,他们把这种精神上升为一个词叫“现地现物”,也就是说,人的一生如果能够不断地解决实际碰到的问题,那么,他不仅可以生产更好的产品,更重要是,他同时在为其它人创造一种有价值的环境:这样的环境会对团队有极大的价值! 这就是丰田两大支柱的文化支撑:对人尊重与持续改善,这两大支柱写入丰田纲领性的文件--“丰田2001”中 对人尊重:我们尊重别人,不遗余力地相互理解,承担责任并努力建立相互之间的信任 团队合作:我们激励个人和业务的发展,共享发展的机会,实现个人和团队成绩的最大化 四、丰田模式是东方文化模式吗? 丰田无疑是全世界唯一一家可以向世界输送价值观念的东亚公司,而东亚文化,大多受到中国文化的影响,讲究和谐,讲究团队,讲究事物之间的联系,而不是唯一的锁定标准。 但丰田模式的创立者大野耐一可能是个例外,他坚信团队,但对于大多数成员来说,他更象一个独裁者,他把从很多地方得到的想法汇集在一起,包括织布机制造经验,福特公司的流水线管理,戴明的质量管理,美国军队的训练方法等等 作为从车间成长起来的管理者,大野耐一懂得日本文化的优点,但他同时也懂得日本文化在管理上的不思进取,于是他锁定了

   但丰田模式的创立者大野耐一可能是个例外,他坚信团队,但对于大多数成员来说,他更象一个独裁者,他把从很多地方得到的想法汇集在一起,包括织布机制造经验,福特公司的流水线管理,戴明的质量管理,美国军队的训练方法等等

 

   作为从车间成长起来的管理者,大野耐一懂得日本文化的优点,但他同时也懂得日本文化在管理上的不思进取,于是他锁定了丰田生产方式的核心是改善,消除浪费,坚定不移地实施现地现物式的改善。

 

   这种坚持也给他带来了困惑,在丰田,他的很多行为给丰田团队带来了不和谐,大家难于接受他的想法,但丰田第二代领导人丰田英二却很欣赏他,大力支持他,结果,就是这样一个似乎反传统的人,创造了丰田生产方式的大部分核心内容,为丰田成为世界级公司立下大功!

 

如果每一个员工都能够尽最大的努力去履行自己的职责,就能够产生强大的力量,并且这种力量可以形成一个力量环,创造极大的生产力! 丰田汽车创始人 丰田喜一郎 一、丰田文化的核心是平民智慧,而不是MBA智慧 全世界都在寻求一种能够让员工致力于改进流程的方法,比如六西格玛就是其中一种,但如果六西格玛放在丰田模式(TPS)的背景下,就只是小儿科而已。解释这一结论并不需要理由,我们只需要对照一下,在丰田模式与六西格玛模式之下,作为一个领导者,有什么不同? 在丰田模式之下,你所能够发现最多的是员工积极地解决日常问题,在丰田成立之初,丰田专家就相信,成功的关键在于对员工的投资,丰田模式的核心就在于此,员工的思考与行为方式深深根植于公司的理念与原则之中,当丰田说,尊重员工与持续改善是丰田模式的两大支柱的时候,实际上是在说,丰田走的是平民路线,而不是专家路线。 比较之下,六西格玛走的是美国式的专家路线,或者说叫精英路线,由公司的精英们设计出流程,然后通过官僚体系的权力层层授权,这种管理思想事实上也体现在美国的教育上,美国商学院体系培养的,实际上就是“六西格玛精英”,这就解释了日本的大学为什么基本上没有商学院,因为日本人相信员工的智慧而不完全是专家或精英的智慧! 二、为什么大多数参观丰田的人学不懂丰田? 据说福特前总裁里德去参观丰田工厂,丰田总裁张富士夫鉴于福特对丰田早期发展的贡献,同意并亲自陪同福特总裁去参观丰田的工厂。张富士夫对福特的总裁说,你可以去参观任何一个你想去的地方,可以询问任何一个你想问的问题。丰田对你完全开放。 一个半小时之后,张富士夫问福特总裁,你有什么感想,福特总裁回答,没有看到什么特别的地方,很显然,福特的总裁很失望。他没有看到自己渴望的奇迹。 参观结束后,张富士夫把丰田的总经理们召集起来开了一个会,他说:今天我们上了一堂非常有价值的课。那就是,我们拥有与福特同样的设备与生产线,但是福特总裁没有看到我们独特的竞争力,那就是我们的员工,我们之所以成功是因为我们拥有人性的,智慧的,非常成功的团队成员! 每年都有成千上万的人参观丰田,但很少有人能够复制丰田,道理很简单,他们总是习惯于询问那些技术性的问题,而不是去了解丰田文化。他们提出的问题通常是: 如果员工能够生产出如此高质量的产品,那么他们的奖励是什么? 你们如何衡量员工的表现 离职率,旷工率是多少

   这样的挑战精神,现在也成了丰田文化的一部分,对于丰田来说,丰田是一家相信员工智慧的公司,但员工不是完美的,所以,丰田在这一点上显然吸收西方的开放精神:任何问题都可以暴露出来,在丰田发现问题甚至比解决问题更基本,为此他们的拉线管理:任何员工发现问题都可以拉线,然后让整个生产线停下!

 

如果每一个员工都能够尽最大的努力去履行自己的职责,就能够产生强大的力量,并且这种力量可以形成一个力量环,创造极大的生产力! 丰田汽车创始人 丰田喜一郎 一、丰田文化的核心是平民智慧,而不是MBA智慧 全世界都在寻求一种能够让员工致力于改进流程的方法,比如六西格玛就是其中一种,但如果六西格玛放在丰田模式(TPS)的背景下,就只是小儿科而已。解释这一结论并不需要理由,我们只需要对照一下,在丰田模式与六西格玛模式之下,作为一个领导者,有什么不同? 在丰田模式之下,你所能够发现最多的是员工积极地解决日常问题,在丰田成立之初,丰田专家就相信,成功的关键在于对员工的投资,丰田模式的核心就在于此,员工的思考与行为方式深深根植于公司的理念与原则之中,当丰田说,尊重员工与持续改善是丰田模式的两大支柱的时候,实际上是在说,丰田走的是平民路线,而不是专家路线。 比较之下,六西格玛走的是美国式的专家路线,或者说叫精英路线,由公司的精英们设计出流程,然后通过官僚体系的权力层层授权,这种管理思想事实上也体现在美国的教育上,美国商学院体系培养的,实际上就是“六西格玛精英”,这就解释了日本的大学为什么基本上没有商学院,因为日本人相信员工的智慧而不完全是专家或精英的智慧! 二、为什么大多数参观丰田的人学不懂丰田? 据说福特前总裁里德去参观丰田工厂,丰田总裁张富士夫鉴于福特对丰田早期发展的贡献,同意并亲自陪同福特总裁去参观丰田的工厂。张富士夫对福特的总裁说,你可以去参观任何一个你想去的地方,可以询问任何一个你想问的问题。丰田对你完全开放。 一个半小时之后,张富士夫问福特总裁,你有什么感想,福特总裁回答,没有看到什么特别的地方,很显然,福特的总裁很失望。他没有看到自己渴望的奇迹。 参观结束后,张富士夫把丰田的总经理们召集起来开了一个会,他说:今天我们上了一堂非常有价值的课。那就是,我们拥有与福特同样的设备与生产线,但是福特总裁没有看到我们独特的竞争力,那就是我们的员工,我们之所以成功是因为我们拥有人性的,智慧的,非常成功的团队成员! 每年都有成千上万的人参观丰田,但很少有人能够复制丰田,道理很简单,他们总是习惯于询问那些技术性的问题,而不是去了解丰田文化。他们提出的问题通常是: 如果员工能够生产出如此高质量的产品,那么他们的奖励是什么? 你们如何衡量员工的表现 离职率,旷工率是多少

   然而,拉线管理的另一面却是,丰田并不在意处罚责任人,而是在意问题,也就是说,丰田觉得暴露问题远比解决问题重要,所以,在丰田,开除一个员工的流程是很复杂的,因为丰田认为,员工的错误本身也是公司智慧的一部分,所以,把这个错误过程暴露出来,也是犯错误的员工的一种贡献!

 

? 在没有事先通知的情况下,员工是不是反对加班? 丰田是如何让员工提出如此多的建议的? 显然,这些问题表明,参观者愿意询问的是他们自己的文化,而不是丰田的文化!因为大多数参观的人,特别是美国人从来都是相信,除非员工得到物质奖励,否则他们不会愿意去做某项工作。 三、为什么大多数参观丰田的人学不懂丰田? 事实上,丰田员工获得的奖励是比较少的,他们除了工资之外,所获得的奖励大多与公司的业绩挂钩,而且大多是平均奖金,每个人都有机会获得这种奖励。这种价值观深深地反映了丰田模式背后的文化:丰田强调的是团队,而不是个人。 自丰田的创始人丰田佐吉开始,丰田管理就有一个基本的出发点,那就是管理者就是家长与导师,他对员工的成长负有责任,他的使命就是把经验与解决问题的方法传授给员工。我相信,世界上很少有公司能够做到把员工培训得如此同质化! 事实上,丰田最早是一家纺织机械厂,它的创始人丰田佐吉脑子中,有一个基本的使命,那就是不再让他的妈妈,奶奶这些家庭妇女,不再辛苦地织布,而是可以高效而快乐地工作。 为此,他不断改良纺织机械,他一生都是一位实干家,而不是一位管理者,这种文化无疑传递给了丰田的几代领导人,他们把这种精神上升为一个词叫“现地现物”,也就是说,人的一生如果能够不断地解决实际碰到的问题,那么,他不仅可以生产更好的产品,更重要是,他同时在为其它人创造一种有价值的环境:这样的环境会对团队有极大的价值! 这就是丰田两大支柱的文化支撑:对人尊重与持续改善,这两大支柱写入丰田纲领性的文件--“丰田2001”中 对人尊重:我们尊重别人,不遗余力地相互理解,承担责任并努力建立相互之间的信任 团队合作:我们激励个人和业务的发展,共享发展的机会,实现个人和团队成绩的最大化 四、丰田模式是东方文化模式吗? 丰田无疑是全世界唯一一家可以向世界输送价值观念的东亚公司,而东亚文化,大多受到中国文化的影响,讲究和谐,讲究团队,讲究事物之间的联系,而不是唯一的锁定标准。 但丰田模式的创立者大野耐一可能是个例外,他坚信团队,但对于大多数成员来说,他更象一个独裁者,他把从很多地方得到的想法汇集在一起,包括织布机制造经验,福特公司的流水线管理,戴明的质量管理,美国军队的训练方法等等 作为从车间成长起来的管理者,大野耐一懂得日本文化的优点,但他同时也懂得日本文化在管理上的不思进取,于是他锁定了

  结论是,丰田是一家东方式的公司吗?回答是,不完全。事实上,丰田已经成为东西方文化的一个集大成者,而这也许是我们今天的中国企业应当学习的地方:中国西化已经很多年了,东西方的结合才是中国企业的出路,而在这一点上,中国的管理学界刚刚开始!

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