注册 登录  
 加关注
   显示下一条  |  关闭
温馨提示!由于新浪微博认证机制调整,您的新浪微博帐号绑定已过期,请重新绑定!立即重新绑定新浪微博》  |  关闭

姜汝祥的博客

锡恩咨询首席顾问

 
 
 

日志

 
 

从破产走出来的丰田:什么是真正的人力资源  

2009-07-15 10:12:00|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

  下载LOFTER 我的照片书  |
生存时间最长的企业,是那些为社会提供了独特价值的企业--不仅是它们的成长或金钱,而重要的是其卓越的品质,包括对人的尊重,或者让人们快乐的能力! 哲学家哈代 一、破产逼出来的丰田管理哲学 上世纪40年代,刚刚成立的丰田经历了历史上最重要的一次危机,负债经营的丰田维持不下去,被拖欠工资的工人愤怒地走上街头罢工,银行建议丰田,要么裁员减轻负担,要么干脆关门。 丰田当时的总经理丰田喜一郎的选择是什么?他的选择是: 首先,与员工沟通真正的状况,坦率地告诉员工实情,如果公司要维持下去,要么至少要裁去1500名员工,他痛心地问大家,为了丰田能够活下去,是不是有人可以自愿地离开丰田?丰田恢复之后,一定会请他们回来。 第二,他坦然承担自己的责任,既然他作为总裁辜负了员工,他怎么能够再继续领导公司并从公司领取薪水呢?所以,他申请辞去公司的总裁职务,由他的堂弟丰田英二来担任公司总裁。 第三,在离开之前,丰田喜一郎召开了高级管理人员会议,大家一起来讨论公司的未来,一起反省,为什么丰田会走到今天?出问题显然不完全是因为业绩,业绩背后是团队,团队背后是文化,文化背后是心态,心态背后是企业经营理念的缺失! 为什么员工会罢工?危机之中,丰田确立了几项对未来起到至关重要的原则: 一、丰田不会放弃为国家强盛而经营的精神 二、丰田的员工与管理者之间的关系,应当是相互信任而不是相互对抗 三、员工与管理者应当合作,致力于产品的改善,从而成为一家世界级的公司 四、应当谨慎注意过快增加员工,启用临时工制度,以缓解经济波动的压力 这四点确立了丰田模式的基本文化:那就是员工与企业之间是信任与合作关系,减少浪费或者改善不是对人的实施,而是由人来实施,人力价值永远是最重要的价值源泉! 二、“问题是价值的起点”:丰田人力资源的价值流 丰田对管理体系最大的突破,在于他们突破了产品价值流,而在产品价值流的背后看到了人力价值流,想象一下,如果编制了一个从员工进入到离开的“职业生涯价值流”,那会如何? 生存时间最长的企业,是那些为社会提供了独特价值的企业--不仅是它们的成长或金钱,而重要的是其卓越的品质,包括对人的尊重,或者让人们快乐的能力!

   丰田说,即使员工生产出了合格的产品,但如果其能力或者改进意识没有提高,那也是一种浪费,由此可以看到,多数公司的多数人,都处于浪费之中。 既然如此,让问题暴露出来就非常重要了,没有问题,提高能力就成了无源之水,所以,丰田管理体系的第一要点,就是要用一系列硬件化的手段,来暴露问题。可以说,通过一系列硬件化的手段,比如5S,比如看板,比如可视化管理,丰田能够暴露很多公司很难暴露的问题,这是丰田成功的起点! 也就是说,拥有一个暴露问题的硬件体系,并且能够培训出愿意解决问题的员工,这是丰田模式有别于其它任何模式的核心,而这一切的背后,是信任体系,没有员工对管理人员与公司的信任,我们就不可能有员工从内心的付出! 丰田自己的《丰田模式2001》中,这样解释这一切: 我们将错误视为学习的机会,不但不会归咎于个人,公司还会采取纠正措施,并将从每次经历中获得的经验在公司推广! 在丰田,你会发现这样令人吃惊的事,那就是一个人因为承认了一个工作中的失误而受表扬,但按丰田的逻辑,我们不难理解,因为员工给公司提供了“问题”,而解决这个问题成为公司的的“经验源”!公司当然要奖励他。 要做到这一点,挑选合适的员工就变得异常重要,丰田的招聘与培训是丰田最重要的人力资源机制,丰田在此下重金投资这一系统,以保证它的理念与价值观能够传承! 三、“公司多久为我增加一次价值?”:丰田人力资源的价值流 就象产品价值流中,我们需要从消费者入手,需要了解消费者需要什么,然后根据消费者的需求,整合整个生产过程。同样,丰田在人力资源价值流上,一样从员工的需求入手,然后从员工的角度问:在我的职业生涯中,公司多久为我增值一次价值? 从人力资源的这种价值看,如果不为员工的价值增值,那么,一切都将是浪费,尽管,这一切行动中,可能产品的价值流增加了很多,但如果员工的价值流没有增加,那么,员工作为“经营自己的CEO”,员工处于亏损状态,那这一切又如何继续? 丰田为什么能够打败对手,或者成为世界一流的公司?原因            生存时间最长的企业,是那些为社会提供了独特价值的企业--不仅是它们的成长或金钱,而重要的是其卓越的品质,包括对人的尊重,或者让人们快乐的能力! 哲学家哈代 一、破产逼出来的丰田管理哲学 上世纪40年代,刚刚成立的丰田经历了历史上最重要的一次危机,负债经营的丰田维持不下去,被拖欠工资的工人愤怒地走上街头罢工,银行建议丰田,要么裁员减轻负担,要么干脆关门。 丰田当时的总经理丰田喜一郎的选择是什么?他的选择是: 首先,与员工沟通真正的状况,坦率地告诉员工实情,如果公司要维持下去,要么至少要裁去1500名员工,他痛心地问大家,为了丰田能够活下去,是不是有人可以自愿地离开丰田?丰田恢复之后,一定会请他们回来。 第二,他坦然承担自己的责任,既然他作为总裁辜负了员工,他怎么能够再继续领导公司并从公司领取薪水呢?所以,他申请辞去公司的总裁职务,由他的堂弟丰田英二来担任公司总裁。 第三,在离开之前,丰田喜一郎召开了高级管理人员会议,大家一起来讨论公司的未来,一起反省,为什么丰田会走到今天?出问题显然不完全是因为业绩,业绩背后是团队,团队背后是文化,文化背后是心态,心态背后是企业经营理念的缺失! 为什么员工会罢工?危机之中,丰田确立了几项对未来起到至关重要的原则: 一、丰田不会放弃为国家强盛而经营的精神 二、丰田的员工与管理者之间的关系,应当是相互信任而不是相互对抗 三、员工与管理者应当合作,致力于产品的改善,从而成为一家世界级的公司 四、应当谨慎注意过快增加员工,启用临时工制度,以缓解经济波动的压力 这四点确立了丰田模式的基本文化:那就是员工与企业之间是信任与合作关系,减少浪费或者改善不是对人的实施,而是由人来实施,人力价值永远是最重要的价值源泉! 二、“问题是价值的起点”:丰田人力资源的价值流 丰田对管理体系最大的突破,在于他们突破了产品价值流,而在产品价值流的背后看到了人力价值流,想象一下,如果编制了一个从员工进入到离开的“职业生涯价值流”,那会如何?             就在于此,丰田的员工价值流远比其它公司高,而这些并不是一种理念,在丰田,这些是一系列的机制: 1、清洁安全的工作场所:这会让员工建立起安全感 2、团队解决问题的机制 3、可视化与双向交流 4、领导就是服务与牺牲 在丰田,人力资源经理大多是其它部门轮换到到HR的,因此他们懂得生产过程与员工增值过程,在丰田甚至有这样的惯例,如果没有人力资源部门的同意,任何人都不能够得到提拔,因此,丰田的人力资源被视为每个人的工作,而人力资源经理也通常在一线配合经营部门的工作。 由此,丰田的员工与公司之间的雇佣关系,就可以稳固进行,反过来,薪酬上的回报就是一个缓慢的提升过程,在丰田,成为领导人不是一件容易的事,丰田将员工与公司之间的关系视为长期关系,为此,丰田可以慢慢地等,反过来,丰田更重视团队的贡献,而不是单个员工个人的贡献。 人力资源另一个重要的工作,就是与员工一起确定改善的目标,丰田称之为“方针管理(Hoshin Kanri)”,这是一种现地现物的管理方式,在丰田,员工总能够看到HR人员,所有的改善与进步,都有HR人员的参与,唯有如此,员工的付出才能够得到及时高效的回报!     丰田说,即使员工生产出了合格的产品,但如果其能力或者改进意识没有提高,那也是一种浪费,由此可以看到,多数公司的多数人,都处于浪费之中。 既然如此,让问题暴露出来就非常重要了,没有问题,提高能力就成了无源之水,所以,丰田管理体系的第一要点,就是要用一系列硬件化的手段,来暴露问题。可以说,通过一系列硬件化的手段,比如5S,比如看板,比如可视化管理,丰田能够暴露很多公司很难暴露的问题,这是丰田成功的起点! 也就是说,拥有一个暴露问题的硬件体系,并且能够培训出愿意解决问题的员工,这是丰田模式有别于其它任何模式的核心,而这一切的背后,是信任体系,没有员工对管理人员与公司的信任,我们就不可能有员工从内心的付出! 丰田自己的《丰田模式2001》中,这样解释这一切: 我们将错误视为学习的机会,不但不会归咎于个人,公司还会采取纠正措施,并将从每次经历中获得的经验在公司推广! 在丰田,你会发现这样令人吃惊的事,那就是一个人因为承认了一个工作中的失误而受表扬,但按丰田的逻辑,我们不难理解,因为员工给公司提供了“问题”,而解决这个问题成为公司的的“经验源”!公司当然要奖励他。 要做到这一点,挑选合适的员工就变得异常重要,丰田的招聘与培训是丰田最重要的人力资源机制,丰田在此下重金投资这一系统,以保证它的理念与价值观能够传承! 三、“公司多久为我增加一次价值?”:丰田人力资源的价值流 就象产品价值流中,我们需要从消费者入手,需要了解消费者需要什么,然后根据消费者的需求,整合整个生产过程。同样,丰田在人力资源价值流上,一样从员工的需求入手,然后从员工的角度问:在我的职业生涯中,公司多久为我增值一次价值? 从人力资源的这种价值看,如果不为员工的价值增值,那么,一切都将是浪费,尽管,这一切行动中,可能产品的价值流增加了很多,但如果员工的价值流没有增加,那么,员工作为“经营自己的CEO”,员工处于亏损状态,那这一切又如何继续? 丰田为什么能够打败对手,或者成为世界一流的公司?原因   生存时间最长的企业,是那些为社会提供了独特价值的企业--不仅是它们的成长或金钱,而重要的是其卓越的品质,包括对人的尊重,或者让人们快乐的能力! 哲学家哈代 一、破产逼出来的丰田管理哲学 上世纪40年代,刚刚成立的丰田经历了历史上最重要的一次危机,负债经营的丰田维持不下去,被拖欠工资的工人愤怒地走上街头罢工,银行建议丰田,要么裁员减轻负担,要么干脆关门。 丰田当时的总经理丰田喜一郎的选择是什么?他的选择是: 首先,与员工沟通真正的状况,坦率地告诉员工实情,如果公司要维持下去,要么至少要裁去1500名员工,他痛心地问大家,为了丰田能够活下去,是不是有人可以自愿地离开丰田?丰田恢复之后,一定会请他们回来。 第二,他坦然承担自己的责任,既然他作为总裁辜负了员工,他怎么能够再继续领导公司并从公司领取薪水呢?所以,他申请辞去公司的总裁职务,由他的堂弟丰田英二来担任公司总裁。 第三,在离开之前,丰田喜一郎召开了高级管理人员会议,大家一起来讨论公司的未来,一起反省,为什么丰田会走到今天?出问题显然不完全是因为业绩,业绩背后是团队,团队背后是文化,文化背后是心态,心态背后是企业经营理念的缺失! 为什么员工会罢工?危机之中,丰田确立了几项对未来起到至关重要的原则: 一、丰田不会放弃为国家强盛而经营的精神 二、丰田的员工与管理者之间的关系,应当是相互信任而不是相互对抗 三、员工与管理者应当合作,致力于产品的改善,从而成为一家世界级的公司 四、应当谨慎注意过快增加员工,启用临时工制度,以缓解经济波动的压力 这四点确立了丰田模式的基本文化:那就是员工与企业之间是信任与合作关系,减少浪费或者改善不是对人的实施,而是由人来实施,人力价值永远是最重要的价值源泉! 二、“问题是价值的起点”:丰田人力资源的价值流 丰田对管理体系最大的突破,在于他们突破了产品价值流,而在产品价值流的背后看到了人力价值流,想象一下,如果编制了一个从员工进入到离开的“职业生涯价值流”,那会如何?    就在于此,丰田的员工价值流远比其它公司高,而这些并不是一种理念,在丰田,这些是一系列的机制: 1、清洁安全的工作场所:这会让员工建立起安全感 2、团队解决问题的机制 3、可视化与双向交流 4、领导就是服务与牺牲 在丰田,人力资源经理大多是其它部门轮换到到HR的,因此他们懂得生产过程与员工增值过程,在丰田甚至有这样的惯例,如果没有人力资源部门的同意,任何人都不能够得到提拔,因此,丰田的人力资源被视为每个人的工作,而人力资源经理也通常在一线配合经营部门的工作。 由此,丰田的员工与公司之间的雇佣关系,就可以稳固进行,反过来,薪酬上的回报就是一个缓慢的提升过程,在丰田,成为领导人不是一件容易的事,丰田将员工与公司之间的关系视为长期关系,为此,丰田可以慢慢地等,反过来,丰田更重视团队的贡献,而不是单个员工个人的贡献。 人力资源另一个重要的工作,就是与员工一起确定改善的目标,丰田称之为“方针管理(Hoshin Kanri)”,这是一种现地现物的管理方式,在丰田,员工总能够看到HR人员,所有的改善与进步,都有HR人员的参与,唯有如此,员工的付出才能够得到及时高效的回报!          就在于此,丰田的员工价值流远比其它公司高,而这些并不是一种理念,在丰田,这些是一系列的机制: 1、清洁安全的工作场所:这会让员工建立起安全感 2、团队解决问题的机制 3、可视化与双向交流 4、领导就是服务与牺牲 在丰田,人力资源经理大多是其它部门轮换到到HR的,因此他们懂得生产过程与员工增值过程,在丰田甚至有这样的惯例,如果没有人力资源部门的同意,任何人都不能够得到提拔,因此,丰田的人力资源被视为每个人的工作,而人力资源经理也通常在一线配合经营部门的工作。 由此,丰田的员工与公司之间的雇佣关系,就可以稳固进行,反过来,薪酬上的回报就是一个缓慢的提升过程,在丰田,成为领导人不是一件容易的事,丰田将员工与公司之间的关系视为长期关系,为此,丰田可以慢慢地等,反过来,丰田更重视团队的贡献,而不是单个员工个人的贡献。 人力资源另一个重要的工作,就是与员工一起确定改善的目标,丰田称之为“方针管理(Hoshin Kanri)”,这是一种现地现物的管理方式,在丰田,员工总能够看到HR人员,所有的改善与进步,都有HR人员的参与,唯有如此,员工的付出才能够得到及时高效的回报!        丰田说,即使员工生产出了合格的产品,但如果其能力或者改进意识没有提高,那也是一种浪费,由此可以看到,多数公司的多数人,都处于浪费之中。 既然如此,让问题暴露出来就非常重要了,没有问题,提高能力就成了无源之水,所以,丰田管理体系的第一要点,就是要用一系列硬件化的手段,来暴露问题。可以说,通过一系列硬件化的手段,比如5S,比如看板,比如可视化管理,丰田能够暴露很多公司很难暴露的问题,这是丰田成功的起点! 也就是说,拥有一个暴露问题的硬件体系,并且能够培训出愿意解决问题的员工,这是丰田模式有别于其它任何模式的核心,而这一切的背后,是信任体系,没有员工对管理人员与公司的信任,我们就不可能有员工从内心的付出! 丰田自己的《丰田模式2001》中,这样解释这一切: 我们将错误视为学习的机会,不但不会归咎于个人,公司还会采取纠正措施,并将从每次经历中获得的经验在公司推广! 在丰田,你会发现这样令人吃惊的事,那就是一个人因为承认了一个工作中的失误而受表扬,但按丰田的逻辑,我们不难理解,因为员工给公司提供了“问题”,而解决这个问题成为公司的的“经验源”!公司当然要奖励他。 要做到这一点,挑选合适的员工就变得异常重要,丰田的招聘与培训是丰田最重要的人力资源机制,丰田在此下重金投资这一系统,以保证它的理念与价值观能够传承! 三、“公司多久为我增加一次价值?”:丰田人力资源的价值流 就象产品价值流中,我们需要从消费者入手,需要了解消费者需要什么,然后根据消费者的需求,整合整个生产过程。同样,丰田在人力资源价值流上,一样从员工的需求入手,然后从员工的角度问:在我的职业生涯中,公司多久为我增值一次价值? 从人力资源的这种价值看,如果不为员工的价值增值,那么,一切都将是浪费,尽管,这一切行动中,可能产品的价值流增加了很多,但如果员工的价值流没有增加,那么,员工作为“经营自己的CEO”,员工处于亏损状态,那这一切又如何继续? 丰田为什么能够打败对手,或者成为世界一流的公司?原因   哲学家哈代 

 

一、破产逼出来的丰田管理哲学

生存时间最长的企业,是那些为社会提供了独特价值的企业--不仅是它们的成长或金钱,而重要的是其卓越的品质,包括对人的尊重,或者让人们快乐的能力! 哲学家哈代 一、破产逼出来的丰田管理哲学 上世纪40年代,刚刚成立的丰田经历了历史上最重要的一次危机,负债经营的丰田维持不下去,被拖欠工资的工人愤怒地走上街头罢工,银行建议丰田,要么裁员减轻负担,要么干脆关门。 丰田当时的总经理丰田喜一郎的选择是什么?他的选择是: 首先,与员工沟通真正的状况,坦率地告诉员工实情,如果公司要维持下去,要么至少要裁去1500名员工,他痛心地问大家,为了丰田能够活下去,是不是有人可以自愿地离开丰田?丰田恢复之后,一定会请他们回来。 第二,他坦然承担自己的责任,既然他作为总裁辜负了员工,他怎么能够再继续领导公司并从公司领取薪水呢?所以,他申请辞去公司的总裁职务,由他的堂弟丰田英二来担任公司总裁。 第三,在离开之前,丰田喜一郎召开了高级管理人员会议,大家一起来讨论公司的未来,一起反省,为什么丰田会走到今天?出问题显然不完全是因为业绩,业绩背后是团队,团队背后是文化,文化背后是心态,心态背后是企业经营理念的缺失! 为什么员工会罢工?危机之中,丰田确立了几项对未来起到至关重要的原则: 一、丰田不会放弃为国家强盛而经营的精神 二、丰田的员工与管理者之间的关系,应当是相互信任而不是相互对抗 三、员工与管理者应当合作,致力于产品的改善,从而成为一家世界级的公司 四、应当谨慎注意过快增加员工,启用临时工制度,以缓解经济波动的压力 这四点确立了丰田模式的基本文化:那就是员工与企业之间是信任与合作关系,减少浪费或者改善不是对人的实施,而是由人来实施,人力价值永远是最重要的价值源泉! 二、“问题是价值的起点”:丰田人力资源的价值流 丰田对管理体系最大的突破,在于他们突破了产品价值流,而在产品价值流的背后看到了人力价值流,想象一下,如果编制了一个从员工进入到离开的“职业生涯价值流”,那会如何?

 

生存时间最长的企业,是那些为社会提供了独特价值的企业--不仅是它们的成长或金钱,而重要的是其卓越的品质,包括对人的尊重,或者让人们快乐的能力! 哲学家哈代 一、破产逼出来的丰田管理哲学 上世纪40年代,刚刚成立的丰田经历了历史上最重要的一次危机,负债经营的丰田维持不下去,被拖欠工资的工人愤怒地走上街头罢工,银行建议丰田,要么裁员减轻负担,要么干脆关门。 丰田当时的总经理丰田喜一郎的选择是什么?他的选择是: 首先,与员工沟通真正的状况,坦率地告诉员工实情,如果公司要维持下去,要么至少要裁去1500名员工,他痛心地问大家,为了丰田能够活下去,是不是有人可以自愿地离开丰田?丰田恢复之后,一定会请他们回来。 第二,他坦然承担自己的责任,既然他作为总裁辜负了员工,他怎么能够再继续领导公司并从公司领取薪水呢?所以,他申请辞去公司的总裁职务,由他的堂弟丰田英二来担任公司总裁。 第三,在离开之前,丰田喜一郎召开了高级管理人员会议,大家一起来讨论公司的未来,一起反省,为什么丰田会走到今天?出问题显然不完全是因为业绩,业绩背后是团队,团队背后是文化,文化背后是心态,心态背后是企业经营理念的缺失! 为什么员工会罢工?危机之中,丰田确立了几项对未来起到至关重要的原则: 一、丰田不会放弃为国家强盛而经营的精神 二、丰田的员工与管理者之间的关系,应当是相互信任而不是相互对抗 三、员工与管理者应当合作,致力于产品的改善,从而成为一家世界级的公司 四、应当谨慎注意过快增加员工,启用临时工制度,以缓解经济波动的压力 这四点确立了丰田模式的基本文化:那就是员工与企业之间是信任与合作关系,减少浪费或者改善不是对人的实施,而是由人来实施,人力价值永远是最重要的价值源泉! 二、“问题是价值的起点”:丰田人力资源的价值流 丰田对管理体系最大的突破,在于他们突破了产品价值流,而在产品价值流的背后看到了人力价值流,想象一下,如果编制了一个从员工进入到离开的“职业生涯价值流”,那会如何?    上世纪40年代,刚刚成立的丰田经历了历史上最重要的一次危机,负债经营的丰田维持不下去,被拖欠工资的工人愤怒地走上街头罢工,银行建议丰田,要么裁员减轻负担,要么干脆关门。

 

   丰田当时的总经理丰田喜一郎的选择是什么?他的选择是:

丰田说,即使员工生产出了合格的产品,但如果其能力或者改进意识没有提高,那也是一种浪费,由此可以看到,多数公司的多数人,都处于浪费之中。 既然如此,让问题暴露出来就非常重要了,没有问题,提高能力就成了无源之水,所以,丰田管理体系的第一要点,就是要用一系列硬件化的手段,来暴露问题。可以说,通过一系列硬件化的手段,比如5S,比如看板,比如可视化管理,丰田能够暴露很多公司很难暴露的问题,这是丰田成功的起点! 也就是说,拥有一个暴露问题的硬件体系,并且能够培训出愿意解决问题的员工,这是丰田模式有别于其它任何模式的核心,而这一切的背后,是信任体系,没有员工对管理人员与公司的信任,我们就不可能有员工从内心的付出! 丰田自己的《丰田模式2001》中,这样解释这一切: 我们将错误视为学习的机会,不但不会归咎于个人,公司还会采取纠正措施,并将从每次经历中获得的经验在公司推广! 在丰田,你会发现这样令人吃惊的事,那就是一个人因为承认了一个工作中的失误而受表扬,但按丰田的逻辑,我们不难理解,因为员工给公司提供了“问题”,而解决这个问题成为公司的的“经验源”!公司当然要奖励他。 要做到这一点,挑选合适的员工就变得异常重要,丰田的招聘与培训是丰田最重要的人力资源机制,丰田在此下重金投资这一系统,以保证它的理念与价值观能够传承! 三、“公司多久为我增加一次价值?”:丰田人力资源的价值流 就象产品价值流中,我们需要从消费者入手,需要了解消费者需要什么,然后根据消费者的需求,整合整个生产过程。同样,丰田在人力资源价值流上,一样从员工的需求入手,然后从员工的角度问:在我的职业生涯中,公司多久为我增值一次价值? 从人力资源的这种价值看,如果不为员工的价值增值,那么,一切都将是浪费,尽管,这一切行动中,可能产品的价值流增加了很多,但如果员工的价值流没有增加,那么,员工作为“经营自己的CEO”,员工处于亏损状态,那这一切又如何继续? 丰田为什么能够打败对手,或者成为世界一流的公司?原因

 

   首先,与员工沟通真正的状况,坦率地告诉员工实情,如果公司要维持下去,要么至少要裁去1500名员工,他痛心地问大家,为了丰田能够活下去,是不是有人可以自愿地离开丰田?丰田恢复之后,一定会请他们回来。

丰田说,即使员工生产出了合格的产品,但如果其能力或者改进意识没有提高,那也是一种浪费,由此可以看到,多数公司的多数人,都处于浪费之中。 既然如此,让问题暴露出来就非常重要了,没有问题,提高能力就成了无源之水,所以,丰田管理体系的第一要点,就是要用一系列硬件化的手段,来暴露问题。可以说,通过一系列硬件化的手段,比如5S,比如看板,比如可视化管理,丰田能够暴露很多公司很难暴露的问题,这是丰田成功的起点! 也就是说,拥有一个暴露问题的硬件体系,并且能够培训出愿意解决问题的员工,这是丰田模式有别于其它任何模式的核心,而这一切的背后,是信任体系,没有员工对管理人员与公司的信任,我们就不可能有员工从内心的付出! 丰田自己的《丰田模式2001》中,这样解释这一切: 我们将错误视为学习的机会,不但不会归咎于个人,公司还会采取纠正措施,并将从每次经历中获得的经验在公司推广! 在丰田,你会发现这样令人吃惊的事,那就是一个人因为承认了一个工作中的失误而受表扬,但按丰田的逻辑,我们不难理解,因为员工给公司提供了“问题”,而解决这个问题成为公司的的“经验源”!公司当然要奖励他。 要做到这一点,挑选合适的员工就变得异常重要,丰田的招聘与培训是丰田最重要的人力资源机制,丰田在此下重金投资这一系统,以保证它的理念与价值观能够传承! 三、“公司多久为我增加一次价值?”:丰田人力资源的价值流 就象产品价值流中,我们需要从消费者入手,需要了解消费者需要什么,然后根据消费者的需求,整合整个生产过程。同样,丰田在人力资源价值流上,一样从员工的需求入手,然后从员工的角度问:在我的职业生涯中,公司多久为我增值一次价值? 从人力资源的这种价值看,如果不为员工的价值增值,那么,一切都将是浪费,尽管,这一切行动中,可能产品的价值流增加了很多,但如果员工的价值流没有增加,那么,员工作为“经营自己的CEO”,员工处于亏损状态,那这一切又如何继续? 丰田为什么能够打败对手,或者成为世界一流的公司?原因

 

   第二,他坦然承担自己的责任,既然他作为总裁辜负了员工,他怎么能够再继续领导公司并从公司领取薪水呢?所以,他申请辞去公司的总裁职务,由他的堂弟丰田英二来担任公司总裁。 丰田说,即使员工生产出了合格的产品,但如果其能力或者改进意识没有提高,那也是一种浪费,由此可以看到,多数公司的多数人,都处于浪费之中。 既然如此,让问题暴露出来就非常重要了,没有问题,提高能力就成了无源之水,所以,丰田管理体系的第一要点,就是要用一系列硬件化的手段,来暴露问题。可以说,通过一系列硬件化的手段,比如5S,比如看板,比如可视化管理,丰田能够暴露很多公司很难暴露的问题,这是丰田成功的起点! 也就是说,拥有一个暴露问题的硬件体系,并且能够培训出愿意解决问题的员工,这是丰田模式有别于其它任何模式的核心,而这一切的背后,是信任体系,没有员工对管理人员与公司的信任,我们就不可能有员工从内心的付出! 丰田自己的《丰田模式2001》中,这样解释这一切: 我们将错误视为学习的机会,不但不会归咎于个人,公司还会采取纠正措施,并将从每次经历中获得的经验在公司推广! 在丰田,你会发现这样令人吃惊的事,那就是一个人因为承认了一个工作中的失误而受表扬,但按丰田的逻辑,我们不难理解,因为员工给公司提供了“问题”,而解决这个问题成为公司的的“经验源”!公司当然要奖励他。 要做到这一点,挑选合适的员工就变得异常重要,丰田的招聘与培训是丰田最重要的人力资源机制,丰田在此下重金投资这一系统,以保证它的理念与价值观能够传承! 三、“公司多久为我增加一次价值?”:丰田人力资源的价值流 就象产品价值流中,我们需要从消费者入手,需要了解消费者需要什么,然后根据消费者的需求,整合整个生产过程。同样,丰田在人力资源价值流上,一样从员工的需求入手,然后从员工的角度问:在我的职业生涯中,公司多久为我增值一次价值? 从人力资源的这种价值看,如果不为员工的价值增值,那么,一切都将是浪费,尽管,这一切行动中,可能产品的价值流增加了很多,但如果员工的价值流没有增加,那么,员工作为“经营自己的CEO”,员工处于亏损状态,那这一切又如何继续? 丰田为什么能够打败对手,或者成为世界一流的公司?原因

  第三,在离开之前,丰田喜一郎召开了高级管理人员会议,大家一起来讨论公司的未来,一起反省,为什么丰田会走到今天?出问题显然不完全是因为业绩,业绩背后是团队,团队背后是文化,文化背后是心态,心态背后是企业经营理念的缺失!

丰田说,即使员工生产出了合格的产品,但如果其能力或者改进意识没有提高,那也是一种浪费,由此可以看到,多数公司的多数人,都处于浪费之中。 既然如此,让问题暴露出来就非常重要了,没有问题,提高能力就成了无源之水,所以,丰田管理体系的第一要点,就是要用一系列硬件化的手段,来暴露问题。可以说,通过一系列硬件化的手段,比如5S,比如看板,比如可视化管理,丰田能够暴露很多公司很难暴露的问题,这是丰田成功的起点! 也就是说,拥有一个暴露问题的硬件体系,并且能够培训出愿意解决问题的员工,这是丰田模式有别于其它任何模式的核心,而这一切的背后,是信任体系,没有员工对管理人员与公司的信任,我们就不可能有员工从内心的付出! 丰田自己的《丰田模式2001》中,这样解释这一切: 我们将错误视为学习的机会,不但不会归咎于个人,公司还会采取纠正措施,并将从每次经历中获得的经验在公司推广! 在丰田,你会发现这样令人吃惊的事,那就是一个人因为承认了一个工作中的失误而受表扬,但按丰田的逻辑,我们不难理解,因为员工给公司提供了“问题”,而解决这个问题成为公司的的“经验源”!公司当然要奖励他。 要做到这一点,挑选合适的员工就变得异常重要,丰田的招聘与培训是丰田最重要的人力资源机制,丰田在此下重金投资这一系统,以保证它的理念与价值观能够传承! 三、“公司多久为我增加一次价值?”:丰田人力资源的价值流 就象产品价值流中,我们需要从消费者入手,需要了解消费者需要什么,然后根据消费者的需求,整合整个生产过程。同样,丰田在人力资源价值流上,一样从员工的需求入手,然后从员工的角度问:在我的职业生涯中,公司多久为我增值一次价值? 从人力资源的这种价值看,如果不为员工的价值增值,那么,一切都将是浪费,尽管,这一切行动中,可能产品的价值流增加了很多,但如果员工的价值流没有增加,那么,员工作为“经营自己的CEO”,员工处于亏损状态,那这一切又如何继续? 丰田为什么能够打败对手,或者成为世界一流的公司?原因

 

  为什么员工会罢工?危机之中,丰田确立了几项对未来起到至关重要的原则:

 

  一、丰田不会放弃为国家强盛而经营的精神

就在于此,丰田的员工价值流远比其它公司高,而这些并不是一种理念,在丰田,这些是一系列的机制: 1、清洁安全的工作场所:这会让员工建立起安全感 2、团队解决问题的机制 3、可视化与双向交流 4、领导就是服务与牺牲 在丰田,人力资源经理大多是其它部门轮换到到HR的,因此他们懂得生产过程与员工增值过程,在丰田甚至有这样的惯例,如果没有人力资源部门的同意,任何人都不能够得到提拔,因此,丰田的人力资源被视为每个人的工作,而人力资源经理也通常在一线配合经营部门的工作。 由此,丰田的员工与公司之间的雇佣关系,就可以稳固进行,反过来,薪酬上的回报就是一个缓慢的提升过程,在丰田,成为领导人不是一件容易的事,丰田将员工与公司之间的关系视为长期关系,为此,丰田可以慢慢地等,反过来,丰田更重视团队的贡献,而不是单个员工个人的贡献。 人力资源另一个重要的工作,就是与员工一起确定改善的目标,丰田称之为“方针管理(Hoshin Kanri)”,这是一种现地现物的管理方式,在丰田,员工总能够看到HR人员,所有的改善与进步,都有HR人员的参与,唯有如此,员工的付出才能够得到及时高效的回报!

  二、丰田的员工与管理者之间的关系,应当是相互信任而不是相互对抗

  三、员工与管理者应当合作,致力于产品的改善,从而成为一家世界级的公司

  四、应当谨慎注意过快增加员工,启用临时工制度,以缓解经济波动的压力

 

  这四点确立了丰田模式的基本文化:那就是员工与企业之间是信任与合作关系,减少浪费或者改善不是对人的实施,而是由人来实施,人力价值永远是最重要的价值源泉!

 

 

  二、“问题是价值的起点”:丰田人力资源的价值流

 

生存时间最长的企业,是那些为社会提供了独特价值的企业--不仅是它们的成长或金钱,而重要的是其卓越的品质,包括对人的尊重,或者让人们快乐的能力! 哲学家哈代 一、破产逼出来的丰田管理哲学 上世纪40年代,刚刚成立的丰田经历了历史上最重要的一次危机,负债经营的丰田维持不下去,被拖欠工资的工人愤怒地走上街头罢工,银行建议丰田,要么裁员减轻负担,要么干脆关门。 丰田当时的总经理丰田喜一郎的选择是什么?他的选择是: 首先,与员工沟通真正的状况,坦率地告诉员工实情,如果公司要维持下去,要么至少要裁去1500名员工,他痛心地问大家,为了丰田能够活下去,是不是有人可以自愿地离开丰田?丰田恢复之后,一定会请他们回来。 第二,他坦然承担自己的责任,既然他作为总裁辜负了员工,他怎么能够再继续领导公司并从公司领取薪水呢?所以,他申请辞去公司的总裁职务,由他的堂弟丰田英二来担任公司总裁。 第三,在离开之前,丰田喜一郎召开了高级管理人员会议,大家一起来讨论公司的未来,一起反省,为什么丰田会走到今天?出问题显然不完全是因为业绩,业绩背后是团队,团队背后是文化,文化背后是心态,心态背后是企业经营理念的缺失! 为什么员工会罢工?危机之中,丰田确立了几项对未来起到至关重要的原则: 一、丰田不会放弃为国家强盛而经营的精神 二、丰田的员工与管理者之间的关系,应当是相互信任而不是相互对抗 三、员工与管理者应当合作,致力于产品的改善,从而成为一家世界级的公司 四、应当谨慎注意过快增加员工,启用临时工制度,以缓解经济波动的压力 这四点确立了丰田模式的基本文化:那就是员工与企业之间是信任与合作关系,减少浪费或者改善不是对人的实施,而是由人来实施,人力价值永远是最重要的价值源泉! 二、“问题是价值的起点”:丰田人力资源的价值流 丰田对管理体系最大的突破,在于他们突破了产品价值流,而在产品价值流的背后看到了人力价值流,想象一下,如果编制了一个从员工进入到离开的“职业生涯价值流”,那会如何?    丰田对管理体系最大的突破,在于他们突破了产品价值流,而在产品价值流的背后看到了人力价值流,想象一下,如果编制了一个从员工进入到离开的“职业生涯价值流”,那会如何?

 

就在于此,丰田的员工价值流远比其它公司高,而这些并不是一种理念,在丰田,这些是一系列的机制: 1、清洁安全的工作场所:这会让员工建立起安全感 2、团队解决问题的机制 3、可视化与双向交流 4、领导就是服务与牺牲 在丰田,人力资源经理大多是其它部门轮换到到HR的,因此他们懂得生产过程与员工增值过程,在丰田甚至有这样的惯例,如果没有人力资源部门的同意,任何人都不能够得到提拔,因此,丰田的人力资源被视为每个人的工作,而人力资源经理也通常在一线配合经营部门的工作。 由此,丰田的员工与公司之间的雇佣关系,就可以稳固进行,反过来,薪酬上的回报就是一个缓慢的提升过程,在丰田,成为领导人不是一件容易的事,丰田将员工与公司之间的关系视为长期关系,为此,丰田可以慢慢地等,反过来,丰田更重视团队的贡献,而不是单个员工个人的贡献。 人力资源另一个重要的工作,就是与员工一起确定改善的目标,丰田称之为“方针管理(Hoshin Kanri)”,这是一种现地现物的管理方式,在丰田,员工总能够看到HR人员,所有的改善与进步,都有HR人员的参与,唯有如此,员工的付出才能够得到及时高效的回报!    丰田说,即使员工生产出了合格的产品,但如果其能力或者改进意识没有提高,那也是一种浪费,由此可以看到,多数公司的多数人,都处于浪费之中。

 

就在于此,丰田的员工价值流远比其它公司高,而这些并不是一种理念,在丰田,这些是一系列的机制: 1、清洁安全的工作场所:这会让员工建立起安全感 2、团队解决问题的机制 3、可视化与双向交流 4、领导就是服务与牺牲 在丰田,人力资源经理大多是其它部门轮换到到HR的,因此他们懂得生产过程与员工增值过程,在丰田甚至有这样的惯例,如果没有人力资源部门的同意,任何人都不能够得到提拔,因此,丰田的人力资源被视为每个人的工作,而人力资源经理也通常在一线配合经营部门的工作。 由此,丰田的员工与公司之间的雇佣关系,就可以稳固进行,反过来,薪酬上的回报就是一个缓慢的提升过程,在丰田,成为领导人不是一件容易的事,丰田将员工与公司之间的关系视为长期关系,为此,丰田可以慢慢地等,反过来,丰田更重视团队的贡献,而不是单个员工个人的贡献。 人力资源另一个重要的工作,就是与员工一起确定改善的目标,丰田称之为“方针管理(Hoshin Kanri)”,这是一种现地现物的管理方式,在丰田,员工总能够看到HR人员,所有的改善与进步,都有HR人员的参与,唯有如此,员工的付出才能够得到及时高效的回报!    既然如此,让问题暴露出来就非常重要了,没有问题,提高能力就成了无源之水,所以,丰田管理体系的第一要点,就是要用一系列硬件化的手段,来暴露问题。可以说,通过一系列硬件化的手段,比如5S,比如看板,比如可视化管理,丰田能够暴露很多公司很难暴露的问题,这是丰田成功的起点!

 

   也就是说,拥有一个暴露问题的硬件体系,并且能够培训出愿意解决问题的员工,这是丰田模式有别于其它任何模式的核心,而这一切的背后,是信任体系,没有员工对管理人员与公司的信任,我们就不可能有员工从内心的付出!

 

丰田说,即使员工生产出了合格的产品,但如果其能力或者改进意识没有提高,那也是一种浪费,由此可以看到,多数公司的多数人,都处于浪费之中。 既然如此,让问题暴露出来就非常重要了,没有问题,提高能力就成了无源之水,所以,丰田管理体系的第一要点,就是要用一系列硬件化的手段,来暴露问题。可以说,通过一系列硬件化的手段,比如5S,比如看板,比如可视化管理,丰田能够暴露很多公司很难暴露的问题,这是丰田成功的起点! 也就是说,拥有一个暴露问题的硬件体系,并且能够培训出愿意解决问题的员工,这是丰田模式有别于其它任何模式的核心,而这一切的背后,是信任体系,没有员工对管理人员与公司的信任,我们就不可能有员工从内心的付出! 丰田自己的《丰田模式2001》中,这样解释这一切: 我们将错误视为学习的机会,不但不会归咎于个人,公司还会采取纠正措施,并将从每次经历中获得的经验在公司推广! 在丰田,你会发现这样令人吃惊的事,那就是一个人因为承认了一个工作中的失误而受表扬,但按丰田的逻辑,我们不难理解,因为员工给公司提供了“问题”,而解决这个问题成为公司的的“经验源”!公司当然要奖励他。 要做到这一点,挑选合适的员工就变得异常重要,丰田的招聘与培训是丰田最重要的人力资源机制,丰田在此下重金投资这一系统,以保证它的理念与价值观能够传承! 三、“公司多久为我增加一次价值?”:丰田人力资源的价值流 就象产品价值流中,我们需要从消费者入手,需要了解消费者需要什么,然后根据消费者的需求,整合整个生产过程。同样,丰田在人力资源价值流上,一样从员工的需求入手,然后从员工的角度问:在我的职业生涯中,公司多久为我增值一次价值? 从人力资源的这种价值看,如果不为员工的价值增值,那么,一切都将是浪费,尽管,这一切行动中,可能产品的价值流增加了很多,但如果员工的价值流没有增加,那么,员工作为“经营自己的CEO”,员工处于亏损状态,那这一切又如何继续? 丰田为什么能够打败对手,或者成为世界一流的公司?原因   丰田自己的《丰田模式2001》中,这样解释这一切:

 

丰田说,即使员工生产出了合格的产品,但如果其能力或者改进意识没有提高,那也是一种浪费,由此可以看到,多数公司的多数人,都处于浪费之中。 既然如此,让问题暴露出来就非常重要了,没有问题,提高能力就成了无源之水,所以,丰田管理体系的第一要点,就是要用一系列硬件化的手段,来暴露问题。可以说,通过一系列硬件化的手段,比如5S,比如看板,比如可视化管理,丰田能够暴露很多公司很难暴露的问题,这是丰田成功的起点! 也就是说,拥有一个暴露问题的硬件体系,并且能够培训出愿意解决问题的员工,这是丰田模式有别于其它任何模式的核心,而这一切的背后,是信任体系,没有员工对管理人员与公司的信任,我们就不可能有员工从内心的付出! 丰田自己的《丰田模式2001》中,这样解释这一切: 我们将错误视为学习的机会,不但不会归咎于个人,公司还会采取纠正措施,并将从每次经历中获得的经验在公司推广! 在丰田,你会发现这样令人吃惊的事,那就是一个人因为承认了一个工作中的失误而受表扬,但按丰田的逻辑,我们不难理解,因为员工给公司提供了“问题”,而解决这个问题成为公司的的“经验源”!公司当然要奖励他。 要做到这一点,挑选合适的员工就变得异常重要,丰田的招聘与培训是丰田最重要的人力资源机制,丰田在此下重金投资这一系统,以保证它的理念与价值观能够传承! 三、“公司多久为我增加一次价值?”:丰田人力资源的价值流 就象产品价值流中,我们需要从消费者入手,需要了解消费者需要什么,然后根据消费者的需求,整合整个生产过程。同样,丰田在人力资源价值流上,一样从员工的需求入手,然后从员工的角度问:在我的职业生涯中,公司多久为我增值一次价值? 从人力资源的这种价值看,如果不为员工的价值增值,那么,一切都将是浪费,尽管,这一切行动中,可能产品的价值流增加了很多,但如果员工的价值流没有增加,那么,员工作为“经营自己的CEO”,员工处于亏损状态,那这一切又如何继续? 丰田为什么能够打败对手,或者成为世界一流的公司?原因   我们将错误视为学习的机会,不但不会归咎于个人,公司还会采取纠正措施,并将从每次经历中获得的经验在公司推广!

 

丰田说,即使员工生产出了合格的产品,但如果其能力或者改进意识没有提高,那也是一种浪费,由此可以看到,多数公司的多数人,都处于浪费之中。 既然如此,让问题暴露出来就非常重要了,没有问题,提高能力就成了无源之水,所以,丰田管理体系的第一要点,就是要用一系列硬件化的手段,来暴露问题。可以说,通过一系列硬件化的手段,比如5S,比如看板,比如可视化管理,丰田能够暴露很多公司很难暴露的问题,这是丰田成功的起点! 也就是说,拥有一个暴露问题的硬件体系,并且能够培训出愿意解决问题的员工,这是丰田模式有别于其它任何模式的核心,而这一切的背后,是信任体系,没有员工对管理人员与公司的信任,我们就不可能有员工从内心的付出! 丰田自己的《丰田模式2001》中,这样解释这一切: 我们将错误视为学习的机会,不但不会归咎于个人,公司还会采取纠正措施,并将从每次经历中获得的经验在公司推广! 在丰田,你会发现这样令人吃惊的事,那就是一个人因为承认了一个工作中的失误而受表扬,但按丰田的逻辑,我们不难理解,因为员工给公司提供了“问题”,而解决这个问题成为公司的的“经验源”!公司当然要奖励他。 要做到这一点,挑选合适的员工就变得异常重要,丰田的招聘与培训是丰田最重要的人力资源机制,丰田在此下重金投资这一系统,以保证它的理念与价值观能够传承! 三、“公司多久为我增加一次价值?”:丰田人力资源的价值流 就象产品价值流中,我们需要从消费者入手,需要了解消费者需要什么,然后根据消费者的需求,整合整个生产过程。同样,丰田在人力资源价值流上,一样从员工的需求入手,然后从员工的角度问:在我的职业生涯中,公司多久为我增值一次价值? 从人力资源的这种价值看,如果不为员工的价值增值,那么,一切都将是浪费,尽管,这一切行动中,可能产品的价值流增加了很多,但如果员工的价值流没有增加,那么,员工作为“经营自己的CEO”,员工处于亏损状态,那这一切又如何继续? 丰田为什么能够打败对手,或者成为世界一流的公司?原因

    在丰田,你会发现这样令人吃惊的事,那就是一个人因为承认了一个工作中的失误而受表扬,但按丰田的逻辑,我们不难理解,因为员工给公司提供了“问题”,而解决这个问题成为公司的的“经验源”!公司当然要奖励他。

 

   要做到这一点,挑选合适的员工就变得异常重要,丰田的招聘与培训是丰田最重要的人力资源机制,丰田在此下重金投资这一系统,以保证它的理念与价值观能够传承!

 

就在于此,丰田的员工价值流远比其它公司高,而这些并不是一种理念,在丰田,这些是一系列的机制: 1、清洁安全的工作场所:这会让员工建立起安全感 2、团队解决问题的机制 3、可视化与双向交流 4、领导就是服务与牺牲 在丰田,人力资源经理大多是其它部门轮换到到HR的,因此他们懂得生产过程与员工增值过程,在丰田甚至有这样的惯例,如果没有人力资源部门的同意,任何人都不能够得到提拔,因此,丰田的人力资源被视为每个人的工作,而人力资源经理也通常在一线配合经营部门的工作。 由此,丰田的员工与公司之间的雇佣关系,就可以稳固进行,反过来,薪酬上的回报就是一个缓慢的提升过程,在丰田,成为领导人不是一件容易的事,丰田将员工与公司之间的关系视为长期关系,为此,丰田可以慢慢地等,反过来,丰田更重视团队的贡献,而不是单个员工个人的贡献。 人力资源另一个重要的工作,就是与员工一起确定改善的目标,丰田称之为“方针管理(Hoshin Kanri)”,这是一种现地现物的管理方式,在丰田,员工总能够看到HR人员,所有的改善与进步,都有HR人员的参与,唯有如此,员工的付出才能够得到及时高效的回报!

 

  丰田说,即使员工生产出了合格的产品,但如果其能力或者改进意识没有提高,那也是一种浪费,由此可以看到,多数公司的多数人,都处于浪费之中。 既然如此,让问题暴露出来就非常重要了,没有问题,提高能力就成了无源之水,所以,丰田管理体系的第一要点,就是要用一系列硬件化的手段,来暴露问题。可以说,通过一系列硬件化的手段,比如5S,比如看板,比如可视化管理,丰田能够暴露很多公司很难暴露的问题,这是丰田成功的起点! 也就是说,拥有一个暴露问题的硬件体系,并且能够培训出愿意解决问题的员工,这是丰田模式有别于其它任何模式的核心,而这一切的背后,是信任体系,没有员工对管理人员与公司的信任,我们就不可能有员工从内心的付出! 丰田自己的《丰田模式2001》中,这样解释这一切: 我们将错误视为学习的机会,不但不会归咎于个人,公司还会采取纠正措施,并将从每次经历中获得的经验在公司推广! 在丰田,你会发现这样令人吃惊的事,那就是一个人因为承认了一个工作中的失误而受表扬,但按丰田的逻辑,我们不难理解,因为员工给公司提供了“问题”,而解决这个问题成为公司的的“经验源”!公司当然要奖励他。 要做到这一点,挑选合适的员工就变得异常重要,丰田的招聘与培训是丰田最重要的人力资源机制,丰田在此下重金投资这一系统,以保证它的理念与价值观能够传承! 三、“公司多久为我增加一次价值?”:丰田人力资源的价值流 就象产品价值流中,我们需要从消费者入手,需要了解消费者需要什么,然后根据消费者的需求,整合整个生产过程。同样,丰田在人力资源价值流上,一样从员工的需求入手,然后从员工的角度问:在我的职业生涯中,公司多久为我增值一次价值? 从人力资源的这种价值看,如果不为员工的价值增值,那么,一切都将是浪费,尽管,这一切行动中,可能产品的价值流增加了很多,但如果员工的价值流没有增加,那么,员工作为“经营自己的CEO”,员工处于亏损状态,那这一切又如何继续? 丰田为什么能够打败对手,或者成为世界一流的公司?原因三、“公司多久为我增加一次价值?”:丰田人力资源的价值流

 

生存时间最长的企业,是那些为社会提供了独特价值的企业--不仅是它们的成长或金钱,而重要的是其卓越的品质,包括对人的尊重,或者让人们快乐的能力! 哲学家哈代 一、破产逼出来的丰田管理哲学 上世纪40年代,刚刚成立的丰田经历了历史上最重要的一次危机,负债经营的丰田维持不下去,被拖欠工资的工人愤怒地走上街头罢工,银行建议丰田,要么裁员减轻负担,要么干脆关门。 丰田当时的总经理丰田喜一郎的选择是什么?他的选择是: 首先,与员工沟通真正的状况,坦率地告诉员工实情,如果公司要维持下去,要么至少要裁去1500名员工,他痛心地问大家,为了丰田能够活下去,是不是有人可以自愿地离开丰田?丰田恢复之后,一定会请他们回来。 第二,他坦然承担自己的责任,既然他作为总裁辜负了员工,他怎么能够再继续领导公司并从公司领取薪水呢?所以,他申请辞去公司的总裁职务,由他的堂弟丰田英二来担任公司总裁。 第三,在离开之前,丰田喜一郎召开了高级管理人员会议,大家一起来讨论公司的未来,一起反省,为什么丰田会走到今天?出问题显然不完全是因为业绩,业绩背后是团队,团队背后是文化,文化背后是心态,心态背后是企业经营理念的缺失! 为什么员工会罢工?危机之中,丰田确立了几项对未来起到至关重要的原则: 一、丰田不会放弃为国家强盛而经营的精神 二、丰田的员工与管理者之间的关系,应当是相互信任而不是相互对抗 三、员工与管理者应当合作,致力于产品的改善,从而成为一家世界级的公司 四、应当谨慎注意过快增加员工,启用临时工制度,以缓解经济波动的压力 这四点确立了丰田模式的基本文化:那就是员工与企业之间是信任与合作关系,减少浪费或者改善不是对人的实施,而是由人来实施,人力价值永远是最重要的价值源泉! 二、“问题是价值的起点”:丰田人力资源的价值流 丰田对管理体系最大的突破,在于他们突破了产品价值流,而在产品价值流的背后看到了人力价值流,想象一下,如果编制了一个从员工进入到离开的“职业生涯价值流”,那会如何?

 

   就象产品价值流中,我们需要从消费者入手,需要了解消费者需要什么,然后根据消费者的需求,整合整个生产过程。同样,丰田在人力资源价值流上,一样从员工的需求入手,然后从员工的角度问:在我的职业生涯中,公司多久为我增值一次价值?

丰田说,即使员工生产出了合格的产品,但如果其能力或者改进意识没有提高,那也是一种浪费,由此可以看到,多数公司的多数人,都处于浪费之中。 既然如此,让问题暴露出来就非常重要了,没有问题,提高能力就成了无源之水,所以,丰田管理体系的第一要点,就是要用一系列硬件化的手段,来暴露问题。可以说,通过一系列硬件化的手段,比如5S,比如看板,比如可视化管理,丰田能够暴露很多公司很难暴露的问题,这是丰田成功的起点! 也就是说,拥有一个暴露问题的硬件体系,并且能够培训出愿意解决问题的员工,这是丰田模式有别于其它任何模式的核心,而这一切的背后,是信任体系,没有员工对管理人员与公司的信任,我们就不可能有员工从内心的付出! 丰田自己的《丰田模式2001》中,这样解释这一切: 我们将错误视为学习的机会,不但不会归咎于个人,公司还会采取纠正措施,并将从每次经历中获得的经验在公司推广! 在丰田,你会发现这样令人吃惊的事,那就是一个人因为承认了一个工作中的失误而受表扬,但按丰田的逻辑,我们不难理解,因为员工给公司提供了“问题”,而解决这个问题成为公司的的“经验源”!公司当然要奖励他。 要做到这一点,挑选合适的员工就变得异常重要,丰田的招聘与培训是丰田最重要的人力资源机制,丰田在此下重金投资这一系统,以保证它的理念与价值观能够传承! 三、“公司多久为我增加一次价值?”:丰田人力资源的价值流 就象产品价值流中,我们需要从消费者入手,需要了解消费者需要什么,然后根据消费者的需求,整合整个生产过程。同样,丰田在人力资源价值流上,一样从员工的需求入手,然后从员工的角度问:在我的职业生涯中,公司多久为我增值一次价值? 从人力资源的这种价值看,如果不为员工的价值增值,那么,一切都将是浪费,尽管,这一切行动中,可能产品的价值流增加了很多,但如果员工的价值流没有增加,那么,员工作为“经营自己的CEO”,员工处于亏损状态,那这一切又如何继续? 丰田为什么能够打败对手,或者成为世界一流的公司?原因

 

   从人力资源的这种价值看,如果不为员工的价值增值,那么,一切都将是浪费,尽管,这一切行动中,可能产品的价值流增加了很多,但如果员工的价值流没有增加,那么,员工作为“经营自己的CEO”,员工处于亏损状态,那这一切又如何继续?

 

  丰田为什么能够打败对手,或者成为世界一流的公司?原因就在于此,丰田的员工价值流远比其它公司高,而这些并不是一种理念,在丰田,这些是一系列的机制:

  

   1、清洁安全的工作场所:这会让员工建立起安全感

   2、团队解决问题的机制

   3、可视化与双向交流

就在于此,丰田的员工价值流远比其它公司高,而这些并不是一种理念,在丰田,这些是一系列的机制: 1、清洁安全的工作场所:这会让员工建立起安全感 2、团队解决问题的机制 3、可视化与双向交流 4、领导就是服务与牺牲 在丰田,人力资源经理大多是其它部门轮换到到HR的,因此他们懂得生产过程与员工增值过程,在丰田甚至有这样的惯例,如果没有人力资源部门的同意,任何人都不能够得到提拔,因此,丰田的人力资源被视为每个人的工作,而人力资源经理也通常在一线配合经营部门的工作。 由此,丰田的员工与公司之间的雇佣关系,就可以稳固进行,反过来,薪酬上的回报就是一个缓慢的提升过程,在丰田,成为领导人不是一件容易的事,丰田将员工与公司之间的关系视为长期关系,为此,丰田可以慢慢地等,反过来,丰田更重视团队的贡献,而不是单个员工个人的贡献。 人力资源另一个重要的工作,就是与员工一起确定改善的目标,丰田称之为“方针管理(Hoshin Kanri)”,这是一种现地现物的管理方式,在丰田,员工总能够看到HR人员,所有的改善与进步,都有HR人员的参与,唯有如此,员工的付出才能够得到及时高效的回报!    4、领导就是服务与牺牲

 

  在丰田,人力资源经理大多是其它部门轮换到到HR的,因此他们懂得生产过程与员工增值过程,在丰田甚至有这样的惯例,如果没有人力资源部门的同意,任何人都不能够得到提拔,因此,丰田的人力资源被视为每个人的工作,而人力资源经理也通常在一线配合经营部门的工作。

 

   由此,丰田的员工与公司之间的雇佣关系,就可以稳固进行,反过来,薪酬上的回报就是一个缓慢的提升过程,在丰田,成为领导人不是一件容易的事,丰田将员工与公司之间的关系视为长期关系,为此,丰田可以慢慢地等,反过来,丰田更重视团队的贡献,而不是单个员工个人的贡献。

 

就在于此,丰田的员工价值流远比其它公司高,而这些并不是一种理念,在丰田,这些是一系列的机制: 1、清洁安全的工作场所:这会让员工建立起安全感 2、团队解决问题的机制 3、可视化与双向交流 4、领导就是服务与牺牲 在丰田,人力资源经理大多是其它部门轮换到到HR的,因此他们懂得生产过程与员工增值过程,在丰田甚至有这样的惯例,如果没有人力资源部门的同意,任何人都不能够得到提拔,因此,丰田的人力资源被视为每个人的工作,而人力资源经理也通常在一线配合经营部门的工作。 由此,丰田的员工与公司之间的雇佣关系,就可以稳固进行,反过来,薪酬上的回报就是一个缓慢的提升过程,在丰田,成为领导人不是一件容易的事,丰田将员工与公司之间的关系视为长期关系,为此,丰田可以慢慢地等,反过来,丰田更重视团队的贡献,而不是单个员工个人的贡献。 人力资源另一个重要的工作,就是与员工一起确定改善的目标,丰田称之为“方针管理(Hoshin Kanri)”,这是一种现地现物的管理方式,在丰田,员工总能够看到HR人员,所有的改善与进步,都有HR人员的参与,唯有如此,员工的付出才能够得到及时高效的回报!

   人力资源另一个重要的工作,就是与员工一起确定改善的目标,丰田称之为“方针管理(Hoshin Kanri)”,这是一种现地现物的管理方式,在丰田,员工总能够看到HR人员,所有的改善与进步,都有HR人员的参与,唯有如此,员工的付出才能够得到及时高效的回报!

 

  评论这张
 
阅读(6)| 评论(0)
推荐 转载

历史上的今天

评论

<#--最新日志,群博日志--> <#--推荐日志--> <#--引用记录--> <#--博主推荐--> <#--随机阅读--> <#--首页推荐--> <#--历史上的今天--> <#--被推荐日志--> <#--上一篇,下一篇--> <#-- 热度 --> <#-- 网易新闻广告 --> <#--右边模块结构--> <#--评论模块结构--> <#--引用模块结构--> <#--博主发起的投票-->
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

页脚

网易公司版权所有 ©1997-2017