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鱼钩与长矛:总裁有多少时间被浪费了  

2009-09-10 16:37:00|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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钩行为,也进行了相应的分类: A类行为:立即可以排除并不会产生任何障碍的动作 B类行为:作业上不需要,但需要对作业进行分析之后排除的动作 C类行为:在当前条件下存在的不可避免的动作,这些动作没有价值,但是却是必须的,需要通过改善才能排除。 对这三类行为,丰田都有针对性的办法,指导员工去如何消除或者尽量避免。 丰田的这种分类对管理是很有价值的,我建议管理者们不妨花点时间统计一下,在我们的企业中,真正的实质劳动也就是长矛行动,到底在员工一天的工作中,能够占到多少?丰田专家给我们画的比例图中,员工的实质劳动在整个时间中,可能也就是10%左右,这就意味着,员工的劳动有90%都可能被浪费掉了! 其实,哪怕就是10%的时间被浪费掉,对企业对员工也是一种损失。 谁应当对这种状况负责?最应当负责的我觉得应当是管理者,要知道一旦这样结论成立,就意味着公司在给90%的鱼钩行为,也就是不给客户创造实际价值的行为付费。由此,我想,丰田对管理者的告诫对我们意义就重大了:员工一生中最重要的时间都在公司中度过,必须为员工创造一个有实质劳动的工作环境!

鱼钩与长矛:总裁有多少时间被浪费了 --丰田思考之一 八月份,回老家贵州去休息了一个月,在这一个月中,有空的时候,就在思考丰田管理,从今天起,陆续把这些思考分享出来,在未来几年,锡恩与我将致力于在中国推广丰田模式,从中国制造到中国创造,我觉得榜样是丰田。 丰田管理体系中,有很多精妙之处,比如对于制造的定义,比如让成本有灵魂,即人可以穷,但志不能穷,比如致力于从浪费获得利润的新成本主义。下面我要特别推荐给大家丰田管理体系中,对个人行为浪费的一个分类,即对实质劳动与非实质劳动的区分。 值得注意的是,当丰田把劳动分为实质劳动与非实质劳动之后,管理者从这个分类中一下就获得了科学的入口与高效的管理。 这个精妙体现在哪里呢?实质劳动的精妙在于,这个词的提出一下就把管理者带入丰田“新成本主义”式的工作方式中,而不是眉毛胡子一把抓。为了说明这种分类的妙处,我们先从一个具有同样功能的例子说起。 08年奥运会的安保,相信大家都理解对于中国有多么重要,特别是奥运火炬接力中发生的那么多事,更是加重安保的份量。就在这个时候,有学者向中央上书了一个分类管理思想的建议书,这个建议书应用了分类的思想,从而使得奥运会安全保卫工作的成本大大降低,这个分类就是著名的“鱼钩与长矛”。 所谓鱼钩长矛,就是把所有的问题分为两类,一类是鱼钩,一类是长矛。所谓鱼钩问题,就是把一些国际上认可的抗议,比如集会,贴标语,喊口号等当成“鱼钩事件”,即事件本身并不是新闻,但你如何处理这些国际社会认可的抗议,却是新闻。 对鱼钩事件,要从容对待,理性对待,而不是象过去一样,一味当成“敌对事件”,从而给国际社会落下口实。反过来,对那些真正的敌对事件,如爆炸,如暴力攻击等这类“长矛事件”,这类事件要坚决下手,坚决打击。 有了这一分类,整个奥运会的安保体系就有了科学的指导。可以说,从这一分类开始,中国政府建立了新中国成立以来安保的“精益管理体系”。 丰田对实质劳动的分类,有着奥运会“鱼钩与长矛”分类的精妙。“实质劳动”与“非鱼钩与长矛:总裁有多少时间被浪费了

鱼钩与长矛:总裁有多少时间被浪费了 --丰田思考之一 八月份,回老家贵州去休息了一个月,在这一个月中,有空的时候,就在思考丰田管理,从今天起,陆续把这些思考分享出来,在未来几年,锡恩与我将致力于在中国推广丰田模式,从中国制造到中国创造,我觉得榜样是丰田。 丰田管理体系中,有很多精妙之处,比如对于制造的定义,比如让成本有灵魂,即人可以穷,但志不能穷,比如致力于从浪费获得利润的新成本主义。下面我要特别推荐给大家丰田管理体系中,对个人行为浪费的一个分类,即对实质劳动与非实质劳动的区分。 值得注意的是,当丰田把劳动分为实质劳动与非实质劳动之后,管理者从这个分类中一下就获得了科学的入口与高效的管理。 这个精妙体现在哪里呢?实质劳动的精妙在于,这个词的提出一下就把管理者带入丰田“新成本主义”式的工作方式中,而不是眉毛胡子一把抓。为了说明这种分类的妙处,我们先从一个具有同样功能的例子说起。 08年奥运会的安保,相信大家都理解对于中国有多么重要,特别是奥运火炬接力中发生的那么多事,更是加重安保的份量。就在这个时候,有学者向中央上书了一个分类管理思想的建议书,这个建议书应用了分类的思想,从而使得奥运会安全保卫工作的成本大大降低,这个分类就是著名的“鱼钩与长矛”。 所谓鱼钩长矛,就是把所有的问题分为两类,一类是鱼钩,一类是长矛。所谓鱼钩问题,就是把一些国际上认可的抗议,比如集会,贴标语,喊口号等当成“鱼钩事件”,即事件本身并不是新闻,但你如何处理这些国际社会认可的抗议,却是新闻。 对鱼钩事件,要从容对待,理性对待,而不是象过去一样,一味当成“敌对事件”,从而给国际社会落下口实。反过来,对那些真正的敌对事件,如爆炸,如暴力攻击等这类“长矛事件”,这类事件要坚决下手,坚决打击。 有了这一分类,整个奥运会的安保体系就有了科学的指导。可以说,从这一分类开始,中国政府建立了新中国成立以来安保的“精益管理体系”。 丰田对实质劳动的分类,有着奥运会“鱼钩与长矛”分类的精妙。“实质劳动”与“非                       --丰田思考之一 

钩行为,也进行了相应的分类: A类行为:立即可以排除并不会产生任何障碍的动作 B类行为:作业上不需要,但需要对作业进行分析之后排除的动作 C类行为:在当前条件下存在的不可避免的动作,这些动作没有价值,但是却是必须的,需要通过改善才能排除。 对这三类行为,丰田都有针对性的办法,指导员工去如何消除或者尽量避免。 丰田的这种分类对管理是很有价值的,我建议管理者们不妨花点时间统计一下,在我们的企业中,真正的实质劳动也就是长矛行动,到底在员工一天的工作中,能够占到多少?丰田专家给我们画的比例图中,员工的实质劳动在整个时间中,可能也就是10%左右,这就意味着,员工的劳动有90%都可能被浪费掉了! 其实,哪怕就是10%的时间被浪费掉,对企业对员工也是一种损失。 谁应当对这种状况负责?最应当负责的我觉得应当是管理者,要知道一旦这样结论成立,就意味着公司在给90%的鱼钩行为,也就是不给客户创造实际价值的行为付费。由此,我想,丰田对管理者的告诫对我们意义就重大了:员工一生中最重要的时间都在公司中度过,必须为员工创造一个有实质劳动的工作环境!八月份,回老家贵州去休息了一个月,在这一个月中,有空的时候,就在思考丰田管理,从今天起,陆续把这些思考分享出来,在未来几年,锡恩与我将致力于在中国推广丰田模式,从中国制造到中国创造,我觉得榜样是丰田。

钩行为,也进行了相应的分类: A类行为:立即可以排除并不会产生任何障碍的动作 B类行为:作业上不需要,但需要对作业进行分析之后排除的动作 C类行为:在当前条件下存在的不可避免的动作,这些动作没有价值,但是却是必须的,需要通过改善才能排除。 对这三类行为,丰田都有针对性的办法,指导员工去如何消除或者尽量避免。 丰田的这种分类对管理是很有价值的,我建议管理者们不妨花点时间统计一下,在我们的企业中,真正的实质劳动也就是长矛行动,到底在员工一天的工作中,能够占到多少?丰田专家给我们画的比例图中,员工的实质劳动在整个时间中,可能也就是10%左右,这就意味着,员工的劳动有90%都可能被浪费掉了! 其实,哪怕就是10%的时间被浪费掉,对企业对员工也是一种损失。 谁应当对这种状况负责?最应当负责的我觉得应当是管理者,要知道一旦这样结论成立,就意味着公司在给90%的鱼钩行为,也就是不给客户创造实际价值的行为付费。由此,我想,丰田对管理者的告诫对我们意义就重大了:员工一生中最重要的时间都在公司中度过,必须为员工创造一个有实质劳动的工作环境!

丰田管理体系中,有很多精妙之处,比如对于制造的定义,比如让成本有灵魂,即人可以穷,但志不能穷,比如致力于从浪费获得利润的新成本主义。下面我要特别推荐给大家丰田管理体系中,对个人行为浪费的一个分类,即对实质劳动与非实质劳动的区分。

鱼钩与长矛:总裁有多少时间被浪费了 --丰田思考之一 八月份,回老家贵州去休息了一个月,在这一个月中,有空的时候,就在思考丰田管理,从今天起,陆续把这些思考分享出来,在未来几年,锡恩与我将致力于在中国推广丰田模式,从中国制造到中国创造,我觉得榜样是丰田。 丰田管理体系中,有很多精妙之处,比如对于制造的定义,比如让成本有灵魂,即人可以穷,但志不能穷,比如致力于从浪费获得利润的新成本主义。下面我要特别推荐给大家丰田管理体系中,对个人行为浪费的一个分类,即对实质劳动与非实质劳动的区分。 值得注意的是,当丰田把劳动分为实质劳动与非实质劳动之后,管理者从这个分类中一下就获得了科学的入口与高效的管理。 这个精妙体现在哪里呢?实质劳动的精妙在于,这个词的提出一下就把管理者带入丰田“新成本主义”式的工作方式中,而不是眉毛胡子一把抓。为了说明这种分类的妙处,我们先从一个具有同样功能的例子说起。 08年奥运会的安保,相信大家都理解对于中国有多么重要,特别是奥运火炬接力中发生的那么多事,更是加重安保的份量。就在这个时候,有学者向中央上书了一个分类管理思想的建议书,这个建议书应用了分类的思想,从而使得奥运会安全保卫工作的成本大大降低,这个分类就是著名的“鱼钩与长矛”。 所谓鱼钩长矛,就是把所有的问题分为两类,一类是鱼钩,一类是长矛。所谓鱼钩问题,就是把一些国际上认可的抗议,比如集会,贴标语,喊口号等当成“鱼钩事件”,即事件本身并不是新闻,但你如何处理这些国际社会认可的抗议,却是新闻。 对鱼钩事件,要从容对待,理性对待,而不是象过去一样,一味当成“敌对事件”,从而给国际社会落下口实。反过来,对那些真正的敌对事件,如爆炸,如暴力攻击等这类“长矛事件”,这类事件要坚决下手,坚决打击。 有了这一分类,整个奥运会的安保体系就有了科学的指导。可以说,从这一分类开始,中国政府建立了新中国成立以来安保的“精益管理体系”。 丰田对实质劳动的分类,有着奥运会“鱼钩与长矛”分类的精妙。“实质劳动”与“非 值得注意的是,当丰田把劳动分为实质劳动与非实质劳动之后,管理者从这个分类中一下就获得了科学的入口与高效的管理。

这个精妙体现在哪里呢?实质劳动的精妙在于,这个词的提出一下就把管理者带入丰田“新成本主义”式的工作方式中,而不是眉毛胡子一把抓。为了说明这种分类的妙处,我们先从一个具有同样功能的例子说起。

08年奥运会的安保,相信大家都理解对于中国有多么重要,特别是奥运火炬接力中发生的那么多事,更是加重安保的份量。就在这个时候,有学者向中央上书了一个分类管理思想的建议书,这个建议书应用了分类的思想,从而使得奥运会安全保卫工作的成本大大降低,这个分类就是著名的“鱼钩与长矛”。

鱼钩与长矛:总裁有多少时间被浪费了 --丰田思考之一 八月份,回老家贵州去休息了一个月,在这一个月中,有空的时候,就在思考丰田管理,从今天起,陆续把这些思考分享出来,在未来几年,锡恩与我将致力于在中国推广丰田模式,从中国制造到中国创造,我觉得榜样是丰田。 丰田管理体系中,有很多精妙之处,比如对于制造的定义,比如让成本有灵魂,即人可以穷,但志不能穷,比如致力于从浪费获得利润的新成本主义。下面我要特别推荐给大家丰田管理体系中,对个人行为浪费的一个分类,即对实质劳动与非实质劳动的区分。 值得注意的是,当丰田把劳动分为实质劳动与非实质劳动之后,管理者从这个分类中一下就获得了科学的入口与高效的管理。 这个精妙体现在哪里呢?实质劳动的精妙在于,这个词的提出一下就把管理者带入丰田“新成本主义”式的工作方式中,而不是眉毛胡子一把抓。为了说明这种分类的妙处,我们先从一个具有同样功能的例子说起。 08年奥运会的安保,相信大家都理解对于中国有多么重要,特别是奥运火炬接力中发生的那么多事,更是加重安保的份量。就在这个时候,有学者向中央上书了一个分类管理思想的建议书,这个建议书应用了分类的思想,从而使得奥运会安全保卫工作的成本大大降低,这个分类就是著名的“鱼钩与长矛”。 所谓鱼钩长矛,就是把所有的问题分为两类,一类是鱼钩,一类是长矛。所谓鱼钩问题,就是把一些国际上认可的抗议,比如集会,贴标语,喊口号等当成“鱼钩事件”,即事件本身并不是新闻,但你如何处理这些国际社会认可的抗议,却是新闻。 对鱼钩事件,要从容对待,理性对待,而不是象过去一样,一味当成“敌对事件”,从而给国际社会落下口实。反过来,对那些真正的敌对事件,如爆炸,如暴力攻击等这类“长矛事件”,这类事件要坚决下手,坚决打击。 有了这一分类,整个奥运会的安保体系就有了科学的指导。可以说,从这一分类开始,中国政府建立了新中国成立以来安保的“精益管理体系”。 丰田对实质劳动的分类,有着奥运会“鱼钩与长矛”分类的精妙。“实质劳动”与“非

所谓鱼钩长矛,就是把所有的问题分为两类,一类是鱼钩,一类是长矛。所谓鱼钩问题,就是把一些国际上认可的抗议,比如集会,贴标语,喊口号等当成“鱼钩事件”,即事件本身并不是新闻,但你如何处理这些国际社会认可的抗议,却是新闻。

钩行为,也进行了相应的分类: A类行为:立即可以排除并不会产生任何障碍的动作 B类行为:作业上不需要,但需要对作业进行分析之后排除的动作 C类行为:在当前条件下存在的不可避免的动作,这些动作没有价值,但是却是必须的,需要通过改善才能排除。 对这三类行为,丰田都有针对性的办法,指导员工去如何消除或者尽量避免。 丰田的这种分类对管理是很有价值的,我建议管理者们不妨花点时间统计一下,在我们的企业中,真正的实质劳动也就是长矛行动,到底在员工一天的工作中,能够占到多少?丰田专家给我们画的比例图中,员工的实质劳动在整个时间中,可能也就是10%左右,这就意味着,员工的劳动有90%都可能被浪费掉了! 其实,哪怕就是10%的时间被浪费掉,对企业对员工也是一种损失。 谁应当对这种状况负责?最应当负责的我觉得应当是管理者,要知道一旦这样结论成立,就意味着公司在给90%的鱼钩行为,也就是不给客户创造实际价值的行为付费。由此,我想,丰田对管理者的告诫对我们意义就重大了:员工一生中最重要的时间都在公司中度过,必须为员工创造一个有实质劳动的工作环境! 对鱼钩事件,要从容对待,理性对待,而不是象过去一样,一味当成“敌对事件”,从而给国际社会落下口实。反过来,对那些真正的敌对事件,如爆炸,如暴力攻击等这类“长矛事件”,这类事件要坚决下手,坚决打击。

有了这一分类,整个奥运会的安保体系就有了科学的指导。可以说,从这一分类开始,中国政府建立了新中国成立以来安保的“精益管理体系”。

丰田对实质劳动的分类,有着奥运会“鱼钩与长矛”分类的精妙。“实质劳动”与“非实质劳动”的区别,丰田用了两个词来区别,实质劳动叫“”,非实质劳动叫“动”。

实质劳动”的区别,丰田用了两个词来区别,实质劳动叫“働”,非实质劳动叫“动”。 所谓“働”,指的是对产品的客户价值直接增值的动作,这种动作每做一下,产品的客户价值都会增加,比如加工,比如装饰,都直接作用在产品上,都会对产品的价值产生增值。而非实质劳动的“动”,他指的是对产品的客户价值没有直接增值的动作,比如搬运,比如在工作岗位之间的移动,无论多么必须,对产品的客户价值都没有增加。 从这两个分类,我们就可以一下把员工的行为分开,并区别对待。这就是,员工一天八小时在公司中,有多少是实质劳动时间?记得从丰田回来,我与一个企业家讲起这个分类,一讲完,这个企业家就跳起来了:我自己在公司的大量时间就是“浪费,不是“实质劳动”。 “为什么这么说?”我问到 “我每天很早就到公司,然后发现总有人做的不对,于是我就到处指导,表面上看我给这些员工的行为提供了价值,但实际上,真正让产品产生价值的是他们,不是我,我是总裁,我应当去建立一个直接作用于他们所有人,让更多的人懂得如何去为客户创造价值的战略与环境,而不是去具体指导某个人”。 在这里,总裁指导某个员工是什么行为?总裁的实质劳动是指导某一个员工吗?不能够说总裁不能指导某一个员工,但如果总裁总是一到办公室,就把时间花在指导一个个具体的员工身上,那公司的战略,公司的方向,或者说其它的员工如何办? 可见,总裁指导某个员工是“鱼钩行为”,而总裁通过战略来指导所有的员工,才是真正的“长矛行为”。当管理者把大量时间消耗到“鱼钩行为”上时,不仅员工由此会失去自主与独立工作的能力,而且总裁真正应当关注的长矛行为却被忽视了。 管理者真正的实质劳动,也就是长矛行为,应当是为团队提供战略方向与执行规则,营造团队激励文化,提供作业流程与标准化的知识管理系统,这些才是真正的实质劳动,也就是真正的“长矛行为”。而为某个员工提供指导,教他们如何工作,则是鱼钩行为。 同样,对员工也是如此,员工做了很多辛苦的事,只有苦劳,却没有功劳,就都是鱼钩行为。在丰田,对这一类鱼

所谓“働”,指的是对产品的客户价值直接增值的动作,这种动作每做一下,产品的客户价值都会增加,比如加工,比如装饰,都直接作用在产品上,都会对产品的价值产生增值。而非实质劳动的“动”,他指的是对产品的客户价值没有直接增值的动作,比如搬运,比如在工作岗位之间的移动,无论多么必须,对产品的客户价值都没有增加。

从这两个分类,我们就可以一下把员工的行为分开,并区别对待。这就是,员工一天八小时在公司中,有多少是实质劳动时间?记得从丰田回来,我与一个企业家讲起这个分类,一讲完,这个企业家就跳起来了:我自己在公司的大量时间就是“浪费,不是“实质劳动

“为什么这么说?”我问到

“我每天很早就到公司,然后发现总有人做的不对,于是我就到处指导,表面上看我给这些员工的行为提供了价值,但实际上,真正让产品产生价值的是他们,不是我,我是总裁,我应当去建立一个直接作用于他们所有人,让更多的人懂得如何去为客户创造价值的战略与环境,而不是去具体指导某个人”。

在这里,总裁指导某个员工是什么行为?总裁的实质劳动是指导某一个员工吗?不能够说总裁不能指导某一个员工,但如果总裁总是一到办公室,就把时间花在指导一个个具体的员工身上,那公司的战略,公司的方向,或者说其它的员工如何办?

实质劳动”的区别,丰田用了两个词来区别,实质劳动叫“働”,非实质劳动叫“动”。 所谓“働”,指的是对产品的客户价值直接增值的动作,这种动作每做一下,产品的客户价值都会增加,比如加工,比如装饰,都直接作用在产品上,都会对产品的价值产生增值。而非实质劳动的“动”,他指的是对产品的客户价值没有直接增值的动作,比如搬运,比如在工作岗位之间的移动,无论多么必须,对产品的客户价值都没有增加。 从这两个分类,我们就可以一下把员工的行为分开,并区别对待。这就是,员工一天八小时在公司中,有多少是实质劳动时间?记得从丰田回来,我与一个企业家讲起这个分类,一讲完,这个企业家就跳起来了:我自己在公司的大量时间就是“浪费,不是“实质劳动”。 “为什么这么说?”我问到 “我每天很早就到公司,然后发现总有人做的不对,于是我就到处指导,表面上看我给这些员工的行为提供了价值,但实际上,真正让产品产生价值的是他们,不是我,我是总裁,我应当去建立一个直接作用于他们所有人,让更多的人懂得如何去为客户创造价值的战略与环境,而不是去具体指导某个人”。 在这里,总裁指导某个员工是什么行为?总裁的实质劳动是指导某一个员工吗?不能够说总裁不能指导某一个员工,但如果总裁总是一到办公室,就把时间花在指导一个个具体的员工身上,那公司的战略,公司的方向,或者说其它的员工如何办? 可见,总裁指导某个员工是“鱼钩行为”,而总裁通过战略来指导所有的员工,才是真正的“长矛行为”。当管理者把大量时间消耗到“鱼钩行为”上时,不仅员工由此会失去自主与独立工作的能力,而且总裁真正应当关注的长矛行为却被忽视了。 管理者真正的实质劳动,也就是长矛行为,应当是为团队提供战略方向与执行规则,营造团队激励文化,提供作业流程与标准化的知识管理系统,这些才是真正的实质劳动,也就是真正的“长矛行为”。而为某个员工提供指导,教他们如何工作,则是鱼钩行为。 同样,对员工也是如此,员工做了很多辛苦的事,只有苦劳,却没有功劳,就都是鱼钩行为。在丰田,对这一类鱼

可见,总裁指导某个员工是“鱼钩行为”,而总裁通过战略来指导所有的员工,才是真正的“长矛行为”。当管理者把大量时间消耗到“鱼钩行为”上时,不仅员工由此会失去自主与独立工作的能力,而且总裁真正应当关注的长矛行为却被忽视了。

实质劳动”的区别,丰田用了两个词来区别,实质劳动叫“働”,非实质劳动叫“动”。 所谓“働”,指的是对产品的客户价值直接增值的动作,这种动作每做一下,产品的客户价值都会增加,比如加工,比如装饰,都直接作用在产品上,都会对产品的价值产生增值。而非实质劳动的“动”,他指的是对产品的客户价值没有直接增值的动作,比如搬运,比如在工作岗位之间的移动,无论多么必须,对产品的客户价值都没有增加。 从这两个分类,我们就可以一下把员工的行为分开,并区别对待。这就是,员工一天八小时在公司中,有多少是实质劳动时间?记得从丰田回来,我与一个企业家讲起这个分类,一讲完,这个企业家就跳起来了:我自己在公司的大量时间就是“浪费,不是“实质劳动”。 “为什么这么说?”我问到 “我每天很早就到公司,然后发现总有人做的不对,于是我就到处指导,表面上看我给这些员工的行为提供了价值,但实际上,真正让产品产生价值的是他们,不是我,我是总裁,我应当去建立一个直接作用于他们所有人,让更多的人懂得如何去为客户创造价值的战略与环境,而不是去具体指导某个人”。 在这里,总裁指导某个员工是什么行为?总裁的实质劳动是指导某一个员工吗?不能够说总裁不能指导某一个员工,但如果总裁总是一到办公室,就把时间花在指导一个个具体的员工身上,那公司的战略,公司的方向,或者说其它的员工如何办? 可见,总裁指导某个员工是“鱼钩行为”,而总裁通过战略来指导所有的员工,才是真正的“长矛行为”。当管理者把大量时间消耗到“鱼钩行为”上时,不仅员工由此会失去自主与独立工作的能力,而且总裁真正应当关注的长矛行为却被忽视了。 管理者真正的实质劳动,也就是长矛行为,应当是为团队提供战略方向与执行规则,营造团队激励文化,提供作业流程与标准化的知识管理系统,这些才是真正的实质劳动,也就是真正的“长矛行为”。而为某个员工提供指导,教他们如何工作,则是鱼钩行为。 同样,对员工也是如此,员工做了很多辛苦的事,只有苦劳,却没有功劳,就都是鱼钩行为。在丰田,对这一类鱼 管理者真正的实质劳动,也就是长矛行为,应当是为团队提供战略方向与执行规则,营造团队激励文化,提供作业流程与标准化的知识管理系统,这些才是真正的实质劳动,也就是真正的“长矛行为”。而为某个员工提供指导,教他们如何工作,则是鱼钩行为。

同样,对员工也是如此,员工做了很多辛苦的事,只有苦劳,却没有功劳,就都是鱼钩行为。在丰田,对这一类鱼钩行为,也进行了相应的分类:

鱼钩与长矛:总裁有多少时间被浪费了 --丰田思考之一 八月份,回老家贵州去休息了一个月,在这一个月中,有空的时候,就在思考丰田管理,从今天起,陆续把这些思考分享出来,在未来几年,锡恩与我将致力于在中国推广丰田模式,从中国制造到中国创造,我觉得榜样是丰田。 丰田管理体系中,有很多精妙之处,比如对于制造的定义,比如让成本有灵魂,即人可以穷,但志不能穷,比如致力于从浪费获得利润的新成本主义。下面我要特别推荐给大家丰田管理体系中,对个人行为浪费的一个分类,即对实质劳动与非实质劳动的区分。 值得注意的是,当丰田把劳动分为实质劳动与非实质劳动之后,管理者从这个分类中一下就获得了科学的入口与高效的管理。 这个精妙体现在哪里呢?实质劳动的精妙在于,这个词的提出一下就把管理者带入丰田“新成本主义”式的工作方式中,而不是眉毛胡子一把抓。为了说明这种分类的妙处,我们先从一个具有同样功能的例子说起。 08年奥运会的安保,相信大家都理解对于中国有多么重要,特别是奥运火炬接力中发生的那么多事,更是加重安保的份量。就在这个时候,有学者向中央上书了一个分类管理思想的建议书,这个建议书应用了分类的思想,从而使得奥运会安全保卫工作的成本大大降低,这个分类就是著名的“鱼钩与长矛”。 所谓鱼钩长矛,就是把所有的问题分为两类,一类是鱼钩,一类是长矛。所谓鱼钩问题,就是把一些国际上认可的抗议,比如集会,贴标语,喊口号等当成“鱼钩事件”,即事件本身并不是新闻,但你如何处理这些国际社会认可的抗议,却是新闻。 对鱼钩事件,要从容对待,理性对待,而不是象过去一样,一味当成“敌对事件”,从而给国际社会落下口实。反过来,对那些真正的敌对事件,如爆炸,如暴力攻击等这类“长矛事件”,这类事件要坚决下手,坚决打击。 有了这一分类,整个奥运会的安保体系就有了科学的指导。可以说,从这一分类开始,中国政府建立了新中国成立以来安保的“精益管理体系”。 丰田对实质劳动的分类,有着奥运会“鱼钩与长矛”分类的精妙。“实质劳动”与“非

A钩行为,也进行了相应的分类: A类行为:立即可以排除并不会产生任何障碍的动作 B类行为:作业上不需要,但需要对作业进行分析之后排除的动作 C类行为:在当前条件下存在的不可避免的动作,这些动作没有价值,但是却是必须的,需要通过改善才能排除。 对这三类行为,丰田都有针对性的办法,指导员工去如何消除或者尽量避免。 丰田的这种分类对管理是很有价值的,我建议管理者们不妨花点时间统计一下,在我们的企业中,真正的实质劳动也就是长矛行动,到底在员工一天的工作中,能够占到多少?丰田专家给我们画的比例图中,员工的实质劳动在整个时间中,可能也就是10%左右,这就意味着,员工的劳动有90%都可能被浪费掉了! 其实,哪怕就是10%的时间被浪费掉,对企业对员工也是一种损失。 谁应当对这种状况负责?最应当负责的我觉得应当是管理者,要知道一旦这样结论成立,就意味着公司在给90%的鱼钩行为,也就是不给客户创造实际价值的行为付费。由此,我想,丰田对管理者的告诫对我们意义就重大了:员工一生中最重要的时间都在公司中度过,必须为员工创造一个有实质劳动的工作环境!类行为:立即可以排除并不会产生任何障碍的动作

鱼钩与长矛:总裁有多少时间被浪费了 --丰田思考之一 八月份,回老家贵州去休息了一个月,在这一个月中,有空的时候,就在思考丰田管理,从今天起,陆续把这些思考分享出来,在未来几年,锡恩与我将致力于在中国推广丰田模式,从中国制造到中国创造,我觉得榜样是丰田。 丰田管理体系中,有很多精妙之处,比如对于制造的定义,比如让成本有灵魂,即人可以穷,但志不能穷,比如致力于从浪费获得利润的新成本主义。下面我要特别推荐给大家丰田管理体系中,对个人行为浪费的一个分类,即对实质劳动与非实质劳动的区分。 值得注意的是,当丰田把劳动分为实质劳动与非实质劳动之后,管理者从这个分类中一下就获得了科学的入口与高效的管理。 这个精妙体现在哪里呢?实质劳动的精妙在于,这个词的提出一下就把管理者带入丰田“新成本主义”式的工作方式中,而不是眉毛胡子一把抓。为了说明这种分类的妙处,我们先从一个具有同样功能的例子说起。 08年奥运会的安保,相信大家都理解对于中国有多么重要,特别是奥运火炬接力中发生的那么多事,更是加重安保的份量。就在这个时候,有学者向中央上书了一个分类管理思想的建议书,这个建议书应用了分类的思想,从而使得奥运会安全保卫工作的成本大大降低,这个分类就是著名的“鱼钩与长矛”。 所谓鱼钩长矛,就是把所有的问题分为两类,一类是鱼钩,一类是长矛。所谓鱼钩问题,就是把一些国际上认可的抗议,比如集会,贴标语,喊口号等当成“鱼钩事件”,即事件本身并不是新闻,但你如何处理这些国际社会认可的抗议,却是新闻。 对鱼钩事件,要从容对待,理性对待,而不是象过去一样,一味当成“敌对事件”,从而给国际社会落下口实。反过来,对那些真正的敌对事件,如爆炸,如暴力攻击等这类“长矛事件”,这类事件要坚决下手,坚决打击。 有了这一分类,整个奥运会的安保体系就有了科学的指导。可以说,从这一分类开始,中国政府建立了新中国成立以来安保的“精益管理体系”。 丰田对实质劳动的分类,有着奥运会“鱼钩与长矛”分类的精妙。“实质劳动”与“非B实质劳动”的区别,丰田用了两个词来区别,实质劳动叫“働”,非实质劳动叫“动”。 所谓“働”,指的是对产品的客户价值直接增值的动作,这种动作每做一下,产品的客户价值都会增加,比如加工,比如装饰,都直接作用在产品上,都会对产品的价值产生增值。而非实质劳动的“动”,他指的是对产品的客户价值没有直接增值的动作,比如搬运,比如在工作岗位之间的移动,无论多么必须,对产品的客户价值都没有增加。 从这两个分类,我们就可以一下把员工的行为分开,并区别对待。这就是,员工一天八小时在公司中,有多少是实质劳动时间?记得从丰田回来,我与一个企业家讲起这个分类,一讲完,这个企业家就跳起来了:我自己在公司的大量时间就是“浪费,不是“实质劳动”。 “为什么这么说?”我问到 “我每天很早就到公司,然后发现总有人做的不对,于是我就到处指导,表面上看我给这些员工的行为提供了价值,但实际上,真正让产品产生价值的是他们,不是我,我是总裁,我应当去建立一个直接作用于他们所有人,让更多的人懂得如何去为客户创造价值的战略与环境,而不是去具体指导某个人”。 在这里,总裁指导某个员工是什么行为?总裁的实质劳动是指导某一个员工吗?不能够说总裁不能指导某一个员工,但如果总裁总是一到办公室,就把时间花在指导一个个具体的员工身上,那公司的战略,公司的方向,或者说其它的员工如何办? 可见,总裁指导某个员工是“鱼钩行为”,而总裁通过战略来指导所有的员工,才是真正的“长矛行为”。当管理者把大量时间消耗到“鱼钩行为”上时,不仅员工由此会失去自主与独立工作的能力,而且总裁真正应当关注的长矛行为却被忽视了。 管理者真正的实质劳动,也就是长矛行为,应当是为团队提供战略方向与执行规则,营造团队激励文化,提供作业流程与标准化的知识管理系统,这些才是真正的实质劳动,也就是真正的“长矛行为”。而为某个员工提供指导,教他们如何工作,则是鱼钩行为。 同样,对员工也是如此,员工做了很多辛苦的事,只有苦劳,却没有功劳,就都是鱼钩行为。在丰田,对这一类鱼类行为:作业上不需要,但需要对作业进行分析之后排除的动作

钩行为,也进行了相应的分类: A类行为:立即可以排除并不会产生任何障碍的动作 B类行为:作业上不需要,但需要对作业进行分析之后排除的动作 C类行为:在当前条件下存在的不可避免的动作,这些动作没有价值,但是却是必须的,需要通过改善才能排除。 对这三类行为,丰田都有针对性的办法,指导员工去如何消除或者尽量避免。 丰田的这种分类对管理是很有价值的,我建议管理者们不妨花点时间统计一下,在我们的企业中,真正的实质劳动也就是长矛行动,到底在员工一天的工作中,能够占到多少?丰田专家给我们画的比例图中,员工的实质劳动在整个时间中,可能也就是10%左右,这就意味着,员工的劳动有90%都可能被浪费掉了! 其实,哪怕就是10%的时间被浪费掉,对企业对员工也是一种损失。 谁应当对这种状况负责?最应当负责的我觉得应当是管理者,要知道一旦这样结论成立,就意味着公司在给90%的鱼钩行为,也就是不给客户创造实际价值的行为付费。由此,我想,丰田对管理者的告诫对我们意义就重大了:员工一生中最重要的时间都在公司中度过,必须为员工创造一个有实质劳动的工作环境!C类行为:在当前条件下存在的不可避免的动作,这些动作没有价值,但是却是必须的,需要通过改善才能排除。

钩行为,也进行了相应的分类: A类行为:立即可以排除并不会产生任何障碍的动作 B类行为:作业上不需要,但需要对作业进行分析之后排除的动作 C类行为:在当前条件下存在的不可避免的动作,这些动作没有价值,但是却是必须的,需要通过改善才能排除。 对这三类行为,丰田都有针对性的办法,指导员工去如何消除或者尽量避免。 丰田的这种分类对管理是很有价值的,我建议管理者们不妨花点时间统计一下,在我们的企业中,真正的实质劳动也就是长矛行动,到底在员工一天的工作中,能够占到多少?丰田专家给我们画的比例图中,员工的实质劳动在整个时间中,可能也就是10%左右,这就意味着,员工的劳动有90%都可能被浪费掉了! 其实,哪怕就是10%的时间被浪费掉,对企业对员工也是一种损失。 谁应当对这种状况负责?最应当负责的我觉得应当是管理者,要知道一旦这样结论成立,就意味着公司在给90%的鱼钩行为,也就是不给客户创造实际价值的行为付费。由此,我想,丰田对管理者的告诫对我们意义就重大了:员工一生中最重要的时间都在公司中度过,必须为员工创造一个有实质劳动的工作环境!

对这三类行为,丰田都有针对性的办法,指导员工去如何消除或者尽量避免。

钩行为,也进行了相应的分类: A类行为:立即可以排除并不会产生任何障碍的动作 B类行为:作业上不需要,但需要对作业进行分析之后排除的动作 C类行为:在当前条件下存在的不可避免的动作,这些动作没有价值,但是却是必须的,需要通过改善才能排除。 对这三类行为,丰田都有针对性的办法,指导员工去如何消除或者尽量避免。 丰田的这种分类对管理是很有价值的,我建议管理者们不妨花点时间统计一下,在我们的企业中,真正的实质劳动也就是长矛行动,到底在员工一天的工作中,能够占到多少?丰田专家给我们画的比例图中,员工的实质劳动在整个时间中,可能也就是10%左右,这就意味着,员工的劳动有90%都可能被浪费掉了! 其实,哪怕就是10%的时间被浪费掉,对企业对员工也是一种损失。 谁应当对这种状况负责?最应当负责的我觉得应当是管理者,要知道一旦这样结论成立,就意味着公司在给90%的鱼钩行为,也就是不给客户创造实际价值的行为付费。由此,我想,丰田对管理者的告诫对我们意义就重大了:员工一生中最重要的时间都在公司中度过,必须为员工创造一个有实质劳动的工作环境! 丰田的这种分类对管理是很有价值的,我建议管理者们不妨花点时间统计一下,在我们的企业中,真正的实质劳动也就是长矛行动,到底在员工一天的工作中,能够占到多少?丰田专家给我们画的比例图中,员工的实质劳动在整个时间中,可能也就是10%左右,这就意味着,员工的劳动有90%都可能被浪费掉了!

其实,哪怕就是10%的时间被浪费掉,对企业对员工也是一种损失。

谁应当对这种状况负责?最应当负责的我觉得应当是管理者,要知道一旦这样结论成立,就意味着公司在给90% 鱼钩与长矛:总裁有多少时间被浪费了 --丰田思考之一 八月份,回老家贵州去休息了一个月,在这一个月中,有空的时候,就在思考丰田管理,从今天起,陆续把这些思考分享出来,在未来几年,锡恩与我将致力于在中国推广丰田模式,从中国制造到中国创造,我觉得榜样是丰田。 丰田管理体系中,有很多精妙之处,比如对于制造的定义,比如让成本有灵魂,即人可以穷,但志不能穷,比如致力于从浪费获得利润的新成本主义。下面我要特别推荐给大家丰田管理体系中,对个人行为浪费的一个分类,即对实质劳动与非实质劳动的区分。 值得注意的是,当丰田把劳动分为实质劳动与非实质劳动之后,管理者从这个分类中一下就获得了科学的入口与高效的管理。 这个精妙体现在哪里呢?实质劳动的精妙在于,这个词的提出一下就把管理者带入丰田“新成本主义”式的工作方式中,而不是眉毛胡子一把抓。为了说明这种分类的妙处,我们先从一个具有同样功能的例子说起。 08年奥运会的安保,相信大家都理解对于中国有多么重要,特别是奥运火炬接力中发生的那么多事,更是加重安保的份量。就在这个时候,有学者向中央上书了一个分类管理思想的建议书,这个建议书应用了分类的思想,从而使得奥运会安全保卫工作的成本大大降低,这个分类就是著名的“鱼钩与长矛”。 所谓鱼钩长矛,就是把所有的问题分为两类,一类是鱼钩,一类是长矛。所谓鱼钩问题,就是把一些国际上认可的抗议,比如集会,贴标语,喊口号等当成“鱼钩事件”,即事件本身并不是新闻,但你如何处理这些国际社会认可的抗议,却是新闻。 对鱼钩事件,要从容对待,理性对待,而不是象过去一样,一味当成“敌对事件”,从而给国际社会落下口实。反过来,对那些真正的敌对事件,如爆炸,如暴力攻击等这类“长矛事件”,这类事件要坚决下手,坚决打击。 有了这一分类,整个奥运会的安保体系就有了科学的指导。可以说,从这一分类开始,中国政府建立了新中国成立以来安保的“精益管理体系”。 丰田对实质劳动的分类,有着奥运会“鱼钩与长矛”分类的精妙。“实质劳动”与“非的鱼钩行为,也就是不给客户创造实际价值的行为付费。由此,我想,丰田对管理者的告诫对我们意义就重大了:员工一生中最重要的时间都在公司中度过,必须为员工创造一个有实质劳动的工作环境!

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