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丰田:“人品”质量做到什么程度不同  

2009-09-24 12:58:00|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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临的竞争环境都不利于丰田,日本是资源匮乏的国家,丰田所处的汽车产业是一个巨头垄断的产业,在这种环境下如何突围? 这种特殊的环境构成了丰田管理模式的独特价值,通过把人当成“财”,形成独特的“人财机制”,由此建立起丰田独特的核心竞争力与竞争优势:丰田什么财不如别人,但丰田的“人财”远远超过对手。因为很多公司的人只是简单的劳动力,很多公司的培训被当成了福利。同样的情况下,你招的人的产出只有丰田的一半,你在培训上的投入产出只有丰田的十分之一,长期下来,你的劳动力成本越来越高,如何与丰田竞争? 而在全球金融危机中汽车巨头通用之所以破产,很大程度上不就是因为通用居高不下的人力成本?不就是员工(工会)与公司对立,一味强调个人利益不顾公司利益?结果是公司与员工的两败俱伤。 通用的管理入口是效率,丰田的管理入口是人财,从通用与丰田两种不同的管理入口,我们悟出什么道理?

利润,超过美国三大汽车公司福特,通用,克莱斯勒的利润,加上德国奔驰宝马利润的总和。全球金融危机中,通用、克莱斯勒走向衰亡,不能不与日本汽车的崛起有关。 是什么造就了丰田的神话?对于今天的中国企业来说,我们很接近当年的日本。比如吉利,比亚迪等一批公司,面对丰田,就象当年的丰田面对美国通用,福特一样,不知如何着手打败对手。 出路在哪里?回答是:把人当成“财”,这就是“人财”的意思,在丰田管理体系中,人是最大的“财”。在我的印象中,中国许多企业家也把人才是最大的资本挂在嘴边,我们天天都在讲“以人为本”,但丰田的“人财”与中国企业的人才有什么不同? 丰田“人财”的意思,用两句话来概括,就是“把人当商品,把商品当人。” 什么叫把人当商品?丰田模式的入口,就是把员工当成特殊的商品,员工之所以是特殊的商品,是因为人这种商品与其它商品最大的不同,就是员工有脑子有智慧,一个人进入公司,如果我们付了两千元,购买了他的劳动,但他的产出是多少?这是一方面,即如果我们懂得如何善待员工,如何使用员工,那员工的产出会是公司付出成本的若干倍。 另一方面,员工作为一种特殊的商品,这种商品可以通过“培训”来增值,如果我们在培训上的投入是一千元,他的产出可能远远超过一千元,这是任何其它商品无法比拟的。 丰田“人财”的意思就在于这两点:第一,善待员工,激发员工,员工的产出会是公司付出成本的若干倍;第二,投资员工,员工产出会是培训投入的若干倍。 这就是丰田管理与其它所有管理模式的不同,丰田管理的起点是人,而之所以是人,是因为丰田所处的资源环境与面                     丰田:“人品”质量做到什么程度不同

丰田:“人品”质量做到什么程度不同 “人财”机制:你懂人是一种特殊的商品吗? 人财?是不是写错了应当是人才吧?看到这两个字,相信很多人会有与我同样的想法。在日本丰田学习考察的时候,我看到这两个字的第一印象,就想是不是写错了? 没错,就是人财。丰田管理人员明确告诉我们,就是这两个字,而且这两个字是丰田管理的基石与核心。看到我不解的样子,他给我讲了背后的道理。 丰田汽车从建立以来,就一直面对着美国强大的三大汽车公司,设备没有别人好,资金没有别人多,更不要说质量与品牌了。1955年,丰田出口了美国的第一批车,叫“丰田宝贝”(Toyopet),去美国的第一年卖了不到一千辆,这辆车有严重的缺陷、噪音象卡车一样响,内部设计极不合理,外观极其难看,而车灯甚至暗得不能达到加利福尼亚州的行车标准。 “丰田宝贝”很快遭到了美国舆论的嘲笑,《华盛顿邮报》发表文章称:“日本费尽心机远道而来,送来的却是20年代的外观,30年代的质量,40年代的价格。日本汽车要闯过通用、福特、克莱斯勒的防线,至少还得十年时间。” 1957年,丰田公司把丰田宝贝重新改进之后再次投放美国市场,但是尽管设计方面的缺陷已有重大改进,结果只有5家经销商愿意销售丰田车,在第一年中只售出288辆。 问题是,丰田车不仅质量有问题,售价却高达2300美元,此时联邦德国大众公司的甲壳虫车(beetle)售价仅为1600美元。 1959年,丰田公司将此车再次改进,并重新命名为丰田皇冠(crown),但滞销的局面依然不能扭转。 但是到了2007年,日本丰田公司的 利润,超过美国三大汽车公司福特,通用,克莱斯勒的利润,加上德国奔驰宝马利润的总和。全球金融危机中,通用、克莱斯勒走向衰亡,不能不与日本汽车的崛起有关。 是什么造就了丰田的神话?对于今天的中国企业来说,我们很接近当年的日本。比如吉利,比亚迪等一批公司,面对丰田,就象当年的丰田面对美国通用,福特一样,不知如何着手打败对手。 出路在哪里?回答是:把人当成“财”,这就是“人财”的意思,在丰田管理体系中,人是最大的“财”。在我的印象中,中国许多企业家也把人才是最大的资本挂在嘴边,我们天天都在讲“以人为本”,但丰田的“人财”与中国企业的人才有什么不同? 丰田“人财”的意思,用两句话来概括,就是“把人当商品,把商品当人。” 什么叫把人当商品?丰田模式的入口,就是把员工当成特殊的商品,员工之所以是特殊的商品,是因为人这种商品与其它商品最大的不同,就是员工有脑子有智慧,一个人进入公司,如果我们付了两千元,购买了他的劳动,但他的产出是多少?这是一方面,即如果我们懂得如何善待员工,如何使用员工,那员工的产出会是公司付出成本的若干倍。 另一方面,员工作为一种特殊的商品,这种商品可以通过“培训”来增值,如果我们在培训上的投入是一千元,他的产出可能远远超过一千元,这是任何其它商品无法比拟的。 丰田“人财”的意思就在于这两点:第一,善待员工,激发员工,员工的产出会是公司付出成本的若干倍;第二,投资员工,员工产出会是培训投入的若干倍。 这就是丰田管理与其它所有管理模式的不同,丰田管理的起点是人,而之所以是人,是因为丰田所处的资源环境与面 

丰田:“人品”质量做到什么程度不同 “人财”机制:你懂人是一种特殊的商品吗? 人财?是不是写错了应当是人才吧?看到这两个字,相信很多人会有与我同样的想法。在日本丰田学习考察的时候,我看到这两个字的第一印象,就想是不是写错了? 没错,就是人财。丰田管理人员明确告诉我们,就是这两个字,而且这两个字是丰田管理的基石与核心。看到我不解的样子,他给我讲了背后的道理。 丰田汽车从建立以来,就一直面对着美国强大的三大汽车公司,设备没有别人好,资金没有别人多,更不要说质量与品牌了。1955年,丰田出口了美国的第一批车,叫“丰田宝贝”(Toyopet),去美国的第一年卖了不到一千辆,这辆车有严重的缺陷、噪音象卡车一样响,内部设计极不合理,外观极其难看,而车灯甚至暗得不能达到加利福尼亚州的行车标准。 “丰田宝贝”很快遭到了美国舆论的嘲笑,《华盛顿邮报》发表文章称:“日本费尽心机远道而来,送来的却是20年代的外观,30年代的质量,40年代的价格。日本汽车要闯过通用、福特、克莱斯勒的防线,至少还得十年时间。” 1957年,丰田公司把丰田宝贝重新改进之后再次投放美国市场,但是尽管设计方面的缺陷已有重大改进,结果只有5家经销商愿意销售丰田车,在第一年中只售出288辆。 问题是,丰田车不仅质量有问题,售价却高达2300美元,此时联邦德国大众公司的甲壳虫车(beetle)售价仅为1600美元。 1959年,丰田公司将此车再次改进,并重新命名为丰田皇冠(crown),但滞销的局面依然不能扭转。 但是到了2007年,日本丰田公司的“人财”机制:你懂人是一种特殊的商品吗?

人财?是不是写错了应当是人才吧?看到这两个字,相信很多人会有与我同样的想法。在日本丰田学习考察的时候,我看到这两个字的第一印象,就想是不是写错了?

没错,就是人财。丰田管理人员明确告诉我们,就是这两个字,而且这两个字是丰田管理的基石与核心。看到我不解的样子,他给我讲了背后的道理。

临的竞争环境都不利于丰田,日本是资源匮乏的国家,丰田所处的汽车产业是一个巨头垄断的产业,在这种环境下如何突围? 这种特殊的环境构成了丰田管理模式的独特价值,通过把人当成“财”,形成独特的“人财机制”,由此建立起丰田独特的核心竞争力与竞争优势:丰田什么财不如别人,但丰田的“人财”远远超过对手。因为很多公司的人只是简单的劳动力,很多公司的培训被当成了福利。同样的情况下,你招的人的产出只有丰田的一半,你在培训上的投入产出只有丰田的十分之一,长期下来,你的劳动力成本越来越高,如何与丰田竞争? 而在全球金融危机中汽车巨头通用之所以破产,很大程度上不就是因为通用居高不下的人力成本?不就是员工(工会)与公司对立,一味强调个人利益不顾公司利益?结果是公司与员工的两败俱伤。 通用的管理入口是效率,丰田的管理入口是人财,从通用与丰田两种不同的管理入口,我们悟出什么道理?丰田汽车从建立以来,就一直面对着美国强大的三大汽车公司,设备没有别人好,资金没有别人多,更不要说质量与品牌了。1955年,丰田出口了美国的第一批车,叫“丰田宝贝”(Toyopet),去美国的第一年卖了不到一千辆,这辆车有严重的缺陷、噪音象卡车一样响,内部设计极不合理,外观极其难看,而车灯甚至暗得不能达到加利福尼亚州的行车标准。

临的竞争环境都不利于丰田,日本是资源匮乏的国家,丰田所处的汽车产业是一个巨头垄断的产业,在这种环境下如何突围? 这种特殊的环境构成了丰田管理模式的独特价值,通过把人当成“财”,形成独特的“人财机制”,由此建立起丰田独特的核心竞争力与竞争优势:丰田什么财不如别人,但丰田的“人财”远远超过对手。因为很多公司的人只是简单的劳动力,很多公司的培训被当成了福利。同样的情况下,你招的人的产出只有丰田的一半,你在培训上的投入产出只有丰田的十分之一,长期下来,你的劳动力成本越来越高,如何与丰田竞争? 而在全球金融危机中汽车巨头通用之所以破产,很大程度上不就是因为通用居高不下的人力成本?不就是员工(工会)与公司对立,一味强调个人利益不顾公司利益?结果是公司与员工的两败俱伤。 通用的管理入口是效率,丰田的管理入口是人财,从通用与丰田两种不同的管理入口,我们悟出什么道理?

丰田宝贝很快遭到了美国舆论的嘲笑,《华盛顿邮报》发表文章称:“日本费尽心机远道而来,送来的却是20年代的外观,30年代的质量,40年代的价
格。日本汽车要闯过通用、福特、克莱斯勒的防线,至少还得十年时间。”

丰田:“人品”质量做到什么程度不同 “人财”机制:你懂人是一种特殊的商品吗? 人财?是不是写错了应当是人才吧?看到这两个字,相信很多人会有与我同样的想法。在日本丰田学习考察的时候,我看到这两个字的第一印象,就想是不是写错了? 没错,就是人财。丰田管理人员明确告诉我们,就是这两个字,而且这两个字是丰田管理的基石与核心。看到我不解的样子,他给我讲了背后的道理。 丰田汽车从建立以来,就一直面对着美国强大的三大汽车公司,设备没有别人好,资金没有别人多,更不要说质量与品牌了。1955年,丰田出口了美国的第一批车,叫“丰田宝贝”(Toyopet),去美国的第一年卖了不到一千辆,这辆车有严重的缺陷、噪音象卡车一样响,内部设计极不合理,外观极其难看,而车灯甚至暗得不能达到加利福尼亚州的行车标准。 “丰田宝贝”很快遭到了美国舆论的嘲笑,《华盛顿邮报》发表文章称:“日本费尽心机远道而来,送来的却是20年代的外观,30年代的质量,40年代的价格。日本汽车要闯过通用、福特、克莱斯勒的防线,至少还得十年时间。” 1957年,丰田公司把丰田宝贝重新改进之后再次投放美国市场,但是尽管设计方面的缺陷已有重大改进,结果只有5家经销商愿意销售丰田车,在第一年中只售出288辆。 问题是,丰田车不仅质量有问题,售价却高达2300美元,此时联邦德国大众公司的甲壳虫车(beetle)售价仅为1600美元。 1959年,丰田公司将此车再次改进,并重新命名为丰田皇冠(crown),但滞销的局面依然不能扭转。 但是到了2007年,日本丰田公司的

1957年,丰田公司把丰田宝贝重新改进之后再次投放美国市场,但是尽管设计方面的缺陷已有重大改进,结果只有5家经销商愿意销售丰田车,在第一年中只售出288辆。

临的竞争环境都不利于丰田,日本是资源匮乏的国家,丰田所处的汽车产业是一个巨头垄断的产业,在这种环境下如何突围? 这种特殊的环境构成了丰田管理模式的独特价值,通过把人当成“财”,形成独特的“人财机制”,由此建立起丰田独特的核心竞争力与竞争优势:丰田什么财不如别人,但丰田的“人财”远远超过对手。因为很多公司的人只是简单的劳动力,很多公司的培训被当成了福利。同样的情况下,你招的人的产出只有丰田的一半,你在培训上的投入产出只有丰田的十分之一,长期下来,你的劳动力成本越来越高,如何与丰田竞争? 而在全球金融危机中汽车巨头通用之所以破产,很大程度上不就是因为通用居高不下的人力成本?不就是员工(工会)与公司对立,一味强调个人利益不顾公司利益?结果是公司与员工的两败俱伤。 通用的管理入口是效率,丰田的管理入口是人财,从通用与丰田两种不同的管理入口,我们悟出什么道理?问题是,丰田车不仅质量有问题,售价却高达2300美元,此时联邦德国大众公司的甲壳虫车(beetle)售价仅为 丰田:“人品”质量做到什么程度不同 “人财”机制:你懂人是一种特殊的商品吗? 人财?是不是写错了应当是人才吧?看到这两个字,相信很多人会有与我同样的想法。在日本丰田学习考察的时候,我看到这两个字的第一印象,就想是不是写错了? 没错,就是人财。丰田管理人员明确告诉我们,就是这两个字,而且这两个字是丰田管理的基石与核心。看到我不解的样子,他给我讲了背后的道理。 丰田汽车从建立以来,就一直面对着美国强大的三大汽车公司,设备没有别人好,资金没有别人多,更不要说质量与品牌了。1955年,丰田出口了美国的第一批车,叫“丰田宝贝”(Toyopet),去美国的第一年卖了不到一千辆,这辆车有严重的缺陷、噪音象卡车一样响,内部设计极不合理,外观极其难看,而车灯甚至暗得不能达到加利福尼亚州的行车标准。 “丰田宝贝”很快遭到了美国舆论的嘲笑,《华盛顿邮报》发表文章称:“日本费尽心机远道而来,送来的却是20年代的外观,30年代的质量,40年代的价格。日本汽车要闯过通用、福特、克莱斯勒的防线,至少还得十年时间。” 1957年,丰田公司把丰田宝贝重新改进之后再次投放美国市场,但是尽管设计方面的缺陷已有重大改进,结果只有5家经销商愿意销售丰田车,在第一年中只售出288辆。 问题是,丰田车不仅质量有问题,售价却高达2300美元,此时联邦德国大众公司的甲壳虫车(beetle)售价仅为1600美元。 1959年,丰田公司将此车再次改进,并重新命名为丰田皇冠(crown),但滞销的局面依然不能扭转。 但是到了2007年,日本丰田公司的1600美元。

1959临的竞争环境都不利于丰田,日本是资源匮乏的国家,丰田所处的汽车产业是一个巨头垄断的产业,在这种环境下如何突围? 这种特殊的环境构成了丰田管理模式的独特价值,通过把人当成“财”,形成独特的“人财机制”,由此建立起丰田独特的核心竞争力与竞争优势:丰田什么财不如别人,但丰田的“人财”远远超过对手。因为很多公司的人只是简单的劳动力,很多公司的培训被当成了福利。同样的情况下,你招的人的产出只有丰田的一半,你在培训上的投入产出只有丰田的十分之一,长期下来,你的劳动力成本越来越高,如何与丰田竞争? 而在全球金融危机中汽车巨头通用之所以破产,很大程度上不就是因为通用居高不下的人力成本?不就是员工(工会)与公司对立,一味强调个人利益不顾公司利益?结果是公司与员工的两败俱伤。 通用的管理入口是效率,丰田的管理入口是人财,从通用与丰田两种不同的管理入口,我们悟出什么道理?年,丰田公司将此车再次改进,并重新命名为丰田皇冠(crown,但滞销的局面依然不能扭转。

丰田:“人品”质量做到什么程度不同 “人财”机制:你懂人是一种特殊的商品吗? 人财?是不是写错了应当是人才吧?看到这两个字,相信很多人会有与我同样的想法。在日本丰田学习考察的时候,我看到这两个字的第一印象,就想是不是写错了? 没错,就是人财。丰田管理人员明确告诉我们,就是这两个字,而且这两个字是丰田管理的基石与核心。看到我不解的样子,他给我讲了背后的道理。 丰田汽车从建立以来,就一直面对着美国强大的三大汽车公司,设备没有别人好,资金没有别人多,更不要说质量与品牌了。1955年,丰田出口了美国的第一批车,叫“丰田宝贝”(Toyopet),去美国的第一年卖了不到一千辆,这辆车有严重的缺陷、噪音象卡车一样响,内部设计极不合理,外观极其难看,而车灯甚至暗得不能达到加利福尼亚州的行车标准。 “丰田宝贝”很快遭到了美国舆论的嘲笑,《华盛顿邮报》发表文章称:“日本费尽心机远道而来,送来的却是20年代的外观,30年代的质量,40年代的价格。日本汽车要闯过通用、福特、克莱斯勒的防线,至少还得十年时间。” 1957年,丰田公司把丰田宝贝重新改进之后再次投放美国市场,但是尽管设计方面的缺陷已有重大改进,结果只有5家经销商愿意销售丰田车,在第一年中只售出288辆。 问题是,丰田车不仅质量有问题,售价却高达2300美元,此时联邦德国大众公司的甲壳虫车(beetle)售价仅为1600美元。 1959年,丰田公司将此车再次改进,并重新命名为丰田皇冠(crown),但滞销的局面依然不能扭转。 但是到了2007年,日本丰田公司的

但是到了2007年,日本丰田公司的利润,超过美国三大汽车公司福特,通用,克莱斯勒的利润,加上德国奔驰宝马利润的总和。全球金融危机中,通用、克莱斯勒走向衰亡,不能不与日本汽车的崛起有关。

是什么造就了丰田的神话?对于今天的中国企业来说,我们很接近当年的日本。比如吉利,比亚迪等一批公司,面对丰田,就象当年的丰田面对美国通用,福特一样,不知如何着手打败对手。

临的竞争环境都不利于丰田,日本是资源匮乏的国家,丰田所处的汽车产业是一个巨头垄断的产业,在这种环境下如何突围? 这种特殊的环境构成了丰田管理模式的独特价值,通过把人当成“财”,形成独特的“人财机制”,由此建立起丰田独特的核心竞争力与竞争优势:丰田什么财不如别人,但丰田的“人财”远远超过对手。因为很多公司的人只是简单的劳动力,很多公司的培训被当成了福利。同样的情况下,你招的人的产出只有丰田的一半,你在培训上的投入产出只有丰田的十分之一,长期下来,你的劳动力成本越来越高,如何与丰田竞争? 而在全球金融危机中汽车巨头通用之所以破产,很大程度上不就是因为通用居高不下的人力成本?不就是员工(工会)与公司对立,一味强调个人利益不顾公司利益?结果是公司与员工的两败俱伤。 通用的管理入口是效率,丰田的管理入口是人财,从通用与丰田两种不同的管理入口,我们悟出什么道理?出路在哪里?回答是:把人当成“财”,这就是“人财”的意思,在丰田管理体系中,人是最大的“财”。在我的印象中,中国许多企业家也把人才是最大的资本挂在嘴边,我们天天都在讲“以人为本”,但丰田的“人财”与中国企业的人才有什么不同?

临的竞争环境都不利于丰田,日本是资源匮乏的国家,丰田所处的汽车产业是一个巨头垄断的产业,在这种环境下如何突围? 这种特殊的环境构成了丰田管理模式的独特价值,通过把人当成“财”,形成独特的“人财机制”,由此建立起丰田独特的核心竞争力与竞争优势:丰田什么财不如别人,但丰田的“人财”远远超过对手。因为很多公司的人只是简单的劳动力,很多公司的培训被当成了福利。同样的情况下,你招的人的产出只有丰田的一半,你在培训上的投入产出只有丰田的十分之一,长期下来,你的劳动力成本越来越高,如何与丰田竞争? 而在全球金融危机中汽车巨头通用之所以破产,很大程度上不就是因为通用居高不下的人力成本?不就是员工(工会)与公司对立,一味强调个人利益不顾公司利益?结果是公司与员工的两败俱伤。 通用的管理入口是效率,丰田的管理入口是人财,从通用与丰田两种不同的管理入口,我们悟出什么道理?丰田“人财”的意思,用两句话来概括,就是“把人当商品,把商品当人。”

什么叫把人当商品?丰田模式的入口,就是把员工当成特殊的商品,员工之所以是特殊的商品,是因为人这种商品与其它商品最大的不同,就是员工有脑子有智慧,一个人进入公司,如果我们付了两千元,购买了他的劳动,但他的产出是多少?这是 丰田:“人品”质量做到什么程度不同 “人财”机制:你懂人是一种特殊的商品吗? 人财?是不是写错了应当是人才吧?看到这两个字,相信很多人会有与我同样的想法。在日本丰田学习考察的时候,我看到这两个字的第一印象,就想是不是写错了? 没错,就是人财。丰田管理人员明确告诉我们,就是这两个字,而且这两个字是丰田管理的基石与核心。看到我不解的样子,他给我讲了背后的道理。 丰田汽车从建立以来,就一直面对着美国强大的三大汽车公司,设备没有别人好,资金没有别人多,更不要说质量与品牌了。1955年,丰田出口了美国的第一批车,叫“丰田宝贝”(Toyopet),去美国的第一年卖了不到一千辆,这辆车有严重的缺陷、噪音象卡车一样响,内部设计极不合理,外观极其难看,而车灯甚至暗得不能达到加利福尼亚州的行车标准。 “丰田宝贝”很快遭到了美国舆论的嘲笑,《华盛顿邮报》发表文章称:“日本费尽心机远道而来,送来的却是20年代的外观,30年代的质量,40年代的价格。日本汽车要闯过通用、福特、克莱斯勒的防线,至少还得十年时间。” 1957年,丰田公司把丰田宝贝重新改进之后再次投放美国市场,但是尽管设计方面的缺陷已有重大改进,结果只有5家经销商愿意销售丰田车,在第一年中只售出288辆。 问题是,丰田车不仅质量有问题,售价却高达2300美元,此时联邦德国大众公司的甲壳虫车(beetle)售价仅为1600美元。 1959年,丰田公司将此车再次改进,并重新命名为丰田皇冠(crown),但滞销的局面依然不能扭转。 但是到了2007年,日本丰田公司的一方面,即如果我们懂得如何善待员工,如何使用员工,那员工的产出会是公司付出成本的若干倍

丰田:“人品”质量做到什么程度不同 “人财”机制:你懂人是一种特殊的商品吗? 人财?是不是写错了应当是人才吧?看到这两个字,相信很多人会有与我同样的想法。在日本丰田学习考察的时候,我看到这两个字的第一印象,就想是不是写错了? 没错,就是人财。丰田管理人员明确告诉我们,就是这两个字,而且这两个字是丰田管理的基石与核心。看到我不解的样子,他给我讲了背后的道理。 丰田汽车从建立以来,就一直面对着美国强大的三大汽车公司,设备没有别人好,资金没有别人多,更不要说质量与品牌了。1955年,丰田出口了美国的第一批车,叫“丰田宝贝”(Toyopet),去美国的第一年卖了不到一千辆,这辆车有严重的缺陷、噪音象卡车一样响,内部设计极不合理,外观极其难看,而车灯甚至暗得不能达到加利福尼亚州的行车标准。 “丰田宝贝”很快遭到了美国舆论的嘲笑,《华盛顿邮报》发表文章称:“日本费尽心机远道而来,送来的却是20年代的外观,30年代的质量,40年代的价格。日本汽车要闯过通用、福特、克莱斯勒的防线,至少还得十年时间。” 1957年,丰田公司把丰田宝贝重新改进之后再次投放美国市场,但是尽管设计方面的缺陷已有重大改进,结果只有5家经销商愿意销售丰田车,在第一年中只售出288辆。 问题是,丰田车不仅质量有问题,售价却高达2300美元,此时联邦德国大众公司的甲壳虫车(beetle)售价仅为1600美元。 1959年,丰田公司将此车再次改进,并重新命名为丰田皇冠(crown),但滞销的局面依然不能扭转。 但是到了2007年,日本丰田公司的另一方面,员工作为一种特殊的商品,这种商品可以通过“培训”来增值,如果我们在培训上的投入是一千元,他的产出可能远远超过一千元,这是任何其它商品无法比拟的。

丰田“人财”的意思就在于这两点:第一,善待员工,激发员工,员工的产出会是公司付出成本的若干倍;第二,投资员工,员工产出会是培训投入的若干倍。

这就是丰田管理与其它所有管理模式的不同,丰田管理的起点是人,而之所以是人,是因为丰田所处的资源环境与面临的竞争环境都不利于丰田,日本是资源匮乏的国家,丰田所处的汽车产业是一个巨头垄断的产业,在这种环境下如何突围?

利润,超过美国三大汽车公司福特,通用,克莱斯勒的利润,加上德国奔驰宝马利润的总和。全球金融危机中,通用、克莱斯勒走向衰亡,不能不与日本汽车的崛起有关。 是什么造就了丰田的神话?对于今天的中国企业来说,我们很接近当年的日本。比如吉利,比亚迪等一批公司,面对丰田,就象当年的丰田面对美国通用,福特一样,不知如何着手打败对手。 出路在哪里?回答是:把人当成“财”,这就是“人财”的意思,在丰田管理体系中,人是最大的“财”。在我的印象中,中国许多企业家也把人才是最大的资本挂在嘴边,我们天天都在讲“以人为本”,但丰田的“人财”与中国企业的人才有什么不同? 丰田“人财”的意思,用两句话来概括,就是“把人当商品,把商品当人。” 什么叫把人当商品?丰田模式的入口,就是把员工当成特殊的商品,员工之所以是特殊的商品,是因为人这种商品与其它商品最大的不同,就是员工有脑子有智慧,一个人进入公司,如果我们付了两千元,购买了他的劳动,但他的产出是多少?这是一方面,即如果我们懂得如何善待员工,如何使用员工,那员工的产出会是公司付出成本的若干倍。 另一方面,员工作为一种特殊的商品,这种商品可以通过“培训”来增值,如果我们在培训上的投入是一千元,他的产出可能远远超过一千元,这是任何其它商品无法比拟的。 丰田“人财”的意思就在于这两点:第一,善待员工,激发员工,员工的产出会是公司付出成本的若干倍;第二,投资员工,员工产出会是培训投入的若干倍。 这就是丰田管理与其它所有管理模式的不同,丰田管理的起点是人,而之所以是人,是因为丰田所处的资源环境与面

这种特殊的环境构成了丰田管理模式的独特价值,通过把人当成“财”,形成独特的“人财机制”,由此建立起丰田独特的核心竞争力与竞争优势:丰田什么财不如别人,但丰田的“人财”远远超过对手。因为很多公司的人只是简单的劳动力,很多公司的培训被当成了福利。同样的情况下,你招的人的产出只有丰田的一半,你在培训上的投入产出只有丰田的十分之一,长期下来,你的劳动力成本越来越高,如何与丰田竞争?

丰田:“人品”质量做到什么程度不同 “人财”机制:你懂人是一种特殊的商品吗? 人财?是不是写错了应当是人才吧?看到这两个字,相信很多人会有与我同样的想法。在日本丰田学习考察的时候,我看到这两个字的第一印象,就想是不是写错了? 没错,就是人财。丰田管理人员明确告诉我们,就是这两个字,而且这两个字是丰田管理的基石与核心。看到我不解的样子,他给我讲了背后的道理。 丰田汽车从建立以来,就一直面对着美国强大的三大汽车公司,设备没有别人好,资金没有别人多,更不要说质量与品牌了。1955年,丰田出口了美国的第一批车,叫“丰田宝贝”(Toyopet),去美国的第一年卖了不到一千辆,这辆车有严重的缺陷、噪音象卡车一样响,内部设计极不合理,外观极其难看,而车灯甚至暗得不能达到加利福尼亚州的行车标准。 “丰田宝贝”很快遭到了美国舆论的嘲笑,《华盛顿邮报》发表文章称:“日本费尽心机远道而来,送来的却是20年代的外观,30年代的质量,40年代的价格。日本汽车要闯过通用、福特、克莱斯勒的防线,至少还得十年时间。” 1957年,丰田公司把丰田宝贝重新改进之后再次投放美国市场,但是尽管设计方面的缺陷已有重大改进,结果只有5家经销商愿意销售丰田车,在第一年中只售出288辆。 问题是,丰田车不仅质量有问题,售价却高达2300美元,此时联邦德国大众公司的甲壳虫车(beetle)售价仅为1600美元。 1959年,丰田公司将此车再次改进,并重新命名为丰田皇冠(crown),但滞销的局面依然不能扭转。 但是到了2007年,日本丰田公司的而在全球金融危机中汽车巨头通用之所以破产,很大程度上不就是因为通用居高不下的人力成本?不就是员工(工会)与公司对立,一味强调个人利益不顾公司利益?结果是公司与员工的两败俱伤。

通用的管理入口是效率,丰田的管理入口是人财,从通用与丰田两种不同的管理入口,我们悟出什么道理?

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