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丰田“人财”的管理哲学:“不要担心员工素质,而要担  

2009-09-27 20:15:00|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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会把智慧花在产品价值与客户价值上,从而就形成了一个提高产品质量,降低浪费的“团队场”,在这个“场”中,管理人员致力于把每个员工的智慧激发出来,而每一个员工也把发挥自己的才能去为企业做贡献,当成自己最大的成就,这种带有东方文化色彩的管理方式,是我们很多习惯于“美欧式管理体系”所难以想象的,但在丰田,这的确是现实,也是丰田管理体系中的基本入口之一。 对比一下我们国内的不少公司,我突然有一种感觉,那就是我们的企业家在两极,一级是完全西化:言必称制度流程,把标准流程当成解决问题的唯一出口,但他们面对的却是实实在在的中国人与强大的中国文化,结果很快在现实中败下阵来。 另一部分企业家,其实更象政治家—--他们把“人才是企业的根本”,当成口号般地喊,然后大大方方地把培训当成福利,只追求形式,不追求“人财”效果,这浪费了企业的多少钱?更重要的是,员工的智慧在企业就完全成了多余,当智慧成为摆设的时候,企业家也就成了政治家。

丰田“人财”的管理哲学:“不要担心员工素质,而要担心对智慧的浪费” 丰田汽车的创始人丰田喜一郎在创立丰田的时候,就有一个志向,那就是打败美国汽车巨头,为此,他认真研究美国与日本在汽车制造之间的差别,他发现,美国的生产效率比日本高八倍。 到底是什么原因让日本比美国的生产效率差了八倍?回答是日本人用的是体力,而美国人用的是科技与设备,也就是智慧。那为什么日本公司要用体力呢,是因为日本人文化程度低就要用蛮力?丰田喜一郎的父亲丰田佐吉也没有多少文化,不也是日本著名的发明家吗?他发明的纺织机械还出口到英国呢?可见,象美国那样用专家是一种使用智慧的工作方法,而用普通员工的智慧同样是一种使用智慧的工作方法。 这就是丰田模式的起点:丰田模式把自己定义成一种智力(“Thinking”)生产方式,丰田生产模式是通过开发人的潜力来赢得竞争的战略模式(TPS as a winning strategy for developing people in the global manufacturing environment),只不过与美国式智慧使用方法不同的是,美国用的是专家精英的智慧,而日本丰田更强调员工智慧,也就是全员智慧。 在丰田,有一个口号,叫做“不要担心员工不够素质,要担心的是管理者习惯对智慧的浪费”。也就是说,如果企业竞争力不够,生产效率不高,重要的是员工的智慧被浪费了,而员工智慧被浪费,并不是因为员工的素质成问题,而是因为管理者对浪费的麻木。 对比一下中国的情况,丰田的这种思维对中国企业家习惯的思维是一种挑战。我们丰田“人财”的管理哲学:“不要担心员工素质,而要担心对智慧的浪费”

丰田汽车的创始人丰田喜一郎在创立丰田的时候,就有一个志向,那就是打败美国汽车巨头,为此,他认真研究美国与日本在汽车制造之间的差别,他发现,美国的生产效率比日本高八倍。

到底是什么原因让日本比美国的生产效率差了八倍?回答是日本人用的是体力,而美国人用的是科技与设备,也就是智慧。那为什么日本公司要用体力呢,是因为日本人文化程度低就要用蛮力?丰田喜一郎的父亲丰田佐吉也没有多少文化,不也是日本著名的发明家吗?他发明的纺织机械还出口到英国呢?可见,象美国那样用专家是一种使用智慧的工作方法,而用普通员工的智慧同样是一种使用智慧的工作方法。

这就是丰田模式的起点:丰田模式把自己定义成一种智力(相当一部分企业家有一个难受的事,那就是觉得中国整体劳动力素质低,于是,就把管理粗放归于员工素质低。在丰田,管理人员告诉我们,丰田也有很多文化水平并不高的员工,特别是临时工,但丰田并不认为文凭是制造优质产品的阻碍,因为丰田找到了开发人的潜力的法宝:“人财”。 人财机制在丰田,含义是很明确的,那就是,永远把探索“人财”,置于任何其它经营行为之上,如果一个管理人员能够做到一点,即培育员工所花出去的时间和精力都能够获得回报,,那么,丰田就拥有了最强大的核心竞争力---每一个员工都成了 “人财”! 在丰田,每个管理人员都会对一个很有价值的词特别在意,这个词叫“人财育成”。企业造产品只是表象,造产品真正强大的价值在于“造人(making people)”,或者叫育人,不能够产生效益的学习不是真正的学习,如果你把制造产品的过程,作为把员工智慧转化为创造价值的过程,那么,员工就成了“人财”。 “人财”这两个字,我觉得是丰田对发展中国家企业管理颠覆式的革命。想想吧,六、七十年代的日本与现在的中国,印度、越南、俄罗斯等等有多相像?现在的中国,印度、越南、俄罗斯的公司与西方发达国家企业的差距,与当年日本丰田与美国通用福特的差距,是不是也差不多?所以,学丰田对我们这些发展中国家的企业,特别是成长型企业是有特殊意义。 当丰田对劳动力素质用“人财”来重新定义,所谓的企业管理就有了全新的含义,管理人员最重要的工作不是制造产品,而是制造人----对员工能力的任何一点投资,都可以N多倍地转化为产品价值或客户价值。 这样一来,丰田的每一个员工都Thinking)生产方式,丰田生产模式是通过开发人的潜力来赢得竞争的战略模式(TPS as a winning strategy for developing people in the global manufacturing environment),只不过与美国式智慧使用方法不同的是,美国用的是专家精英的智慧,而日本丰田更强调员工智慧,也就是全员智慧。

相当一部分企业家有一个难受的事,那就是觉得中国整体劳动力素质低,于是,就把管理粗放归于员工素质低。在丰田,管理人员告诉我们,丰田也有很多文化水平并不高的员工,特别是临时工,但丰田并不认为文凭是制造优质产品的阻碍,因为丰田找到了开发人的潜力的法宝:“人财”。 人财机制在丰田,含义是很明确的,那就是,永远把探索“人财”,置于任何其它经营行为之上,如果一个管理人员能够做到一点,即培育员工所花出去的时间和精力都能够获得回报,,那么,丰田就拥有了最强大的核心竞争力---每一个员工都成了 “人财”! 在丰田,每个管理人员都会对一个很有价值的词特别在意,这个词叫“人财育成”。企业造产品只是表象,造产品真正强大的价值在于“造人(making people)”,或者叫育人,不能够产生效益的学习不是真正的学习,如果你把制造产品的过程,作为把员工智慧转化为创造价值的过程,那么,员工就成了“人财”。 “人财”这两个字,我觉得是丰田对发展中国家企业管理颠覆式的革命。想想吧,六、七十年代的日本与现在的中国,印度、越南、俄罗斯等等有多相像?现在的中国,印度、越南、俄罗斯的公司与西方发达国家企业的差距,与当年日本丰田与美国通用福特的差距,是不是也差不多?所以,学丰田对我们这些发展中国家的企业,特别是成长型企业是有特殊意义。 当丰田对劳动力素质用“人财”来重新定义,所谓的企业管理就有了全新的含义,管理人员最重要的工作不是制造产品,而是制造人----对员工能力的任何一点投资,都可以N多倍地转化为产品价值或客户价值。 这样一来,丰田的每一个员工都在丰田,有一个口号,叫做“不要担心员工不够素质,要担心的是管理者习惯对智慧的浪费”。也就是说,如果企业竞争力不够,生产效率不高,重要的是员工的智慧被浪费了,而员工智慧被浪费,并不是因为员工的素质成问题,而是因为管理者对浪费的麻木。

相当一部分企业家有一个难受的事,那就是觉得中国整体劳动力素质低,于是,就把管理粗放归于员工素质低。在丰田,管理人员告诉我们,丰田也有很多文化水平并不高的员工,特别是临时工,但丰田并不认为文凭是制造优质产品的阻碍,因为丰田找到了开发人的潜力的法宝:“人财”。 人财机制在丰田,含义是很明确的,那就是,永远把探索“人财”,置于任何其它经营行为之上,如果一个管理人员能够做到一点,即培育员工所花出去的时间和精力都能够获得回报,,那么,丰田就拥有了最强大的核心竞争力---每一个员工都成了 “人财”! 在丰田,每个管理人员都会对一个很有价值的词特别在意,这个词叫“人财育成”。企业造产品只是表象,造产品真正强大的价值在于“造人(making people)”,或者叫育人,不能够产生效益的学习不是真正的学习,如果你把制造产品的过程,作为把员工智慧转化为创造价值的过程,那么,员工就成了“人财”。 “人财”这两个字,我觉得是丰田对发展中国家企业管理颠覆式的革命。想想吧,六、七十年代的日本与现在的中国,印度、越南、俄罗斯等等有多相像?现在的中国,印度、越南、俄罗斯的公司与西方发达国家企业的差距,与当年日本丰田与美国通用福特的差距,是不是也差不多?所以,学丰田对我们这些发展中国家的企业,特别是成长型企业是有特殊意义。 当丰田对劳动力素质用“人财”来重新定义,所谓的企业管理就有了全新的含义,管理人员最重要的工作不是制造产品,而是制造人----对员工能力的任何一点投资,都可以N多倍地转化为产品价值或客户价值。 这样一来,丰田的每一个员工都对比一下中国的情况,丰田的这种思维对中国企业家习惯的思维是一种挑战。我们相当一部分企业家有一个难受的事,那就是觉得中国整体劳动力素质低,于是,就把管理粗放归于员工素质低。在丰田,管理人员告诉我们,丰田也有很多文化水平并不高的员工,特别是临时工,但丰田并不认为文凭是制造优质产品的阻碍,因为丰田找到了开发人的潜力的法宝:“人财”。

人财机制在丰田,含义是很明确的,那就是,永远把探索“人财”,置于任何其它经营行为之上,如果一个管理人员能够做到一点,即培育员工所花出去的时间和精力都能够获得回报,,那么,丰田就拥有了最强大的核心竞争力---每一个员工都成了 “人财”!

在丰田,每个管理人员都会对一个很有价值的词特别在意,这个词叫“人财育成”。企业造产品只是表象,造产品真正强大的价值在于“造人(making people)”,或者叫育人,不能够产生效益的学习不是真正的学习,如果你把制造产品的过程,作为把员工智慧转化为创造价值的过程,那么,员工就成了“人财”。

会把智慧花在产品价值与客户价值上,从而就形成了一个提高产品质量,降低浪费的“团队场”,在这个“场”中,管理人员致力于把每个员工的智慧激发出来,而每一个员工也把发挥自己的才能去为企业做贡献,当成自己最大的成就,这种带有东方文化色彩的管理方式,是我们很多习惯于“美欧式管理体系”所难以想象的,但在丰田,这的确是现实,也是丰田管理体系中的基本入口之一。 对比一下我们国内的不少公司,我突然有一种感觉,那就是我们的企业家在两极,一级是完全西化:言必称制度流程,把标准流程当成解决问题的唯一出口,但他们面对的却是实实在在的中国人与强大的中国文化,结果很快在现实中败下阵来。 另一部分企业家,其实更象政治家—--他们把“人才是企业的根本”,当成口号般地喊,然后大大方方地把培训当成福利,只追求形式,不追求“人财”效果,这浪费了企业的多少钱?更重要的是,员工的智慧在企业就完全成了多余,当智慧成为摆设的时候,企业家也就成了政治家。 “人财”这两个字,我觉得是丰田对发展中国家企业管理颠覆式的革命。想想吧,六、七十年代的日本与现在的中国,印度、越南、俄罗斯等等有多相像?现在的中国,印度、越南、俄罗斯的公司与西方发达国家企业的差距,与当年日本丰田与美国通用福特的差距,是不是也差不多?所以,学丰田对我们这些发展中国家的企业,特别是成长型企业是有特殊意义。

当丰田对劳动力素质用“人财”来重新定义,所谓的企业管理就有了全新的含义,管理人员最重要的工作不是制造产品,而是制造人相当一部分企业家有一个难受的事,那就是觉得中国整体劳动力素质低,于是,就把管理粗放归于员工素质低。在丰田,管理人员告诉我们,丰田也有很多文化水平并不高的员工,特别是临时工,但丰田并不认为文凭是制造优质产品的阻碍,因为丰田找到了开发人的潜力的法宝:“人财”。 人财机制在丰田,含义是很明确的,那就是,永远把探索“人财”,置于任何其它经营行为之上,如果一个管理人员能够做到一点,即培育员工所花出去的时间和精力都能够获得回报,,那么,丰田就拥有了最强大的核心竞争力---每一个员工都成了 “人财”! 在丰田,每个管理人员都会对一个很有价值的词特别在意,这个词叫“人财育成”。企业造产品只是表象,造产品真正强大的价值在于“造人(making people)”,或者叫育人,不能够产生效益的学习不是真正的学习,如果你把制造产品的过程,作为把员工智慧转化为创造价值的过程,那么,员工就成了“人财”。 “人财”这两个字,我觉得是丰田对发展中国家企业管理颠覆式的革命。想想吧,六、七十年代的日本与现在的中国,印度、越南、俄罗斯等等有多相像?现在的中国,印度、越南、俄罗斯的公司与西方发达国家企业的差距,与当年日本丰田与美国通用福特的差距,是不是也差不多?所以,学丰田对我们这些发展中国家的企业,特别是成长型企业是有特殊意义。 当丰田对劳动力素质用“人财”来重新定义,所谓的企业管理就有了全新的含义,管理人员最重要的工作不是制造产品,而是制造人----对员工能力的任何一点投资,都可以N多倍地转化为产品价值或客户价值。 这样一来,丰田的每一个员工都----对员工能力的任何一点投资,都可以N多倍地转化为产品价值或客户价值。

丰田“人财”的管理哲学:“不要担心员工素质,而要担心对智慧的浪费” 丰田汽车的创始人丰田喜一郎在创立丰田的时候,就有一个志向,那就是打败美国汽车巨头,为此,他认真研究美国与日本在汽车制造之间的差别,他发现,美国的生产效率比日本高八倍。 到底是什么原因让日本比美国的生产效率差了八倍?回答是日本人用的是体力,而美国人用的是科技与设备,也就是智慧。那为什么日本公司要用体力呢,是因为日本人文化程度低就要用蛮力?丰田喜一郎的父亲丰田佐吉也没有多少文化,不也是日本著名的发明家吗?他发明的纺织机械还出口到英国呢?可见,象美国那样用专家是一种使用智慧的工作方法,而用普通员工的智慧同样是一种使用智慧的工作方法。 这就是丰田模式的起点:丰田模式把自己定义成一种智力(“Thinking”)生产方式,丰田生产模式是通过开发人的潜力来赢得竞争的战略模式(TPS as a winning strategy for developing people in the global manufacturing environment),只不过与美国式智慧使用方法不同的是,美国用的是专家精英的智慧,而日本丰田更强调员工智慧,也就是全员智慧。 在丰田,有一个口号,叫做“不要担心员工不够素质,要担心的是管理者习惯对智慧的浪费”。也就是说,如果企业竞争力不够,生产效率不高,重要的是员工的智慧被浪费了,而员工智慧被浪费,并不是因为员工的素质成问题,而是因为管理者对浪费的麻木。 对比一下中国的情况,丰田的这种思维对中国企业家习惯的思维是一种挑战。我们这样一来,丰田的每一个员工都会把智慧花在产品价值与客户价值上,从而就形成了一个提高产品质量,降低浪费的“团队场”,在这个“场”中,管理人员致力于把每个员工的智慧激发出来,而每一个员工也把发挥自己的才能去为企业做贡献,当成自己最大的成就,这种带有东方文化色彩的管理方式,是我们很多习惯于“美欧式管理体系”所难以想象的,但在丰田,这的确是现实,也是丰田管理体系中的基本入口之一。

对比一下我们国内的不少公司,我突然有一种感觉,那就是我们的企业家在两极,一级是完全西化:言必称制度流程,把标准流程当成解决问题的唯一出口,但他们面对的却是实实在在的中国人与强大的中国文化,结果很快在现实中败下阵来。

另一部分企业家,其实更象政治家—--他们把“人才是企业的根本”,当成口号般地喊,然后大大方方地把培训当成福利,只追求形式,不追求“人财”效果,这浪费了企业的多少钱?更重要的是,员工的智慧在企业就完全成了多余,当智慧成为摆设的时候,企业家也就成了政治家。

会把智慧花在产品价值与客户价值上,从而就形成了一个提高产品质量,降低浪费的“团队场”,在这个“场”中,管理人员致力于把每个员工的智慧激发出来,而每一个员工也把发挥自己的才能去为企业做贡献,当成自己最大的成就,这种带有东方文化色彩的管理方式,是我们很多习惯于“美欧式管理体系”所难以想象的,但在丰田,这的确是现实,也是丰田管理体系中的基本入口之一。 对比一下我们国内的不少公司,我突然有一种感觉,那就是我们的企业家在两极,一级是完全西化:言必称制度流程,把标准流程当成解决问题的唯一出口,但他们面对的却是实实在在的中国人与强大的中国文化,结果很快在现实中败下阵来。 另一部分企业家,其实更象政治家—--他们把“人才是企业的根本”,当成口号般地喊,然后大大方方地把培训当成福利,只追求形式,不追求“人财”效果,这浪费了企业的多少钱?更重要的是,员工的智慧在企业就完全成了多余,当智慧成为摆设的时候,企业家也就成了政治家。

 

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