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制造中流淌着设计的血  

2009-09-29 11:12:00|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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基本不需要,丰田的供应商也是按丰田模式在管理,丰田对待供应商就象对待自己的子公司一样,派人帮助他们提升管理能力与质量能力,建立长期的一对一的供货关系,从而相互信任,供应商不会把任何不合格的产品送到丰田。 后面我们会讲到,丰田制造中更精辟的设计体现在丰田的看板管理,可视化管理中。这些管理体现了丰田制造的另一个逻辑,象对待客户那样对待员工。我们在生产线看到不少贴在墙上的“管理数据”, 觉得完全可以用计算机系统代替呀?我们这样问,但丰田人回答说,员工喜欢用纸,这样的方式直观。所以,在丰田消除浪费体现在很多地方,但用纸用笔这一点上,却一点也不“节约”,原因很简单,丰田的很多员工文化水平并不高,可视化的管理对他们更亲切,更有效。

制造中流淌着设计的血

在日本吃饭,令人很惊奇的一点是,无论什么菜,总是做得很好看,在菜边配上一边花,或者装饰的蔬菜,让人赏心悦目。

走在大街上,发现这种装饰远处不在,无论多么小的店,总做得整洁而漂亮,日本店面的 制造中流淌着设计的血 在日本吃饭,令人很惊奇的一点是,无论什么菜,总是做得很好看,在菜边配上一边花,或者装饰的蔬菜,让人赏心悦目。 走在大街上,发现这种装饰远处不在,无论多么小的店,总做得整洁而漂亮,日本店面的VI,我想可能是全球做得最好的,各种标识,都经过精心设计,甚至马路标识,都很是独具匠心。 这一切在丰田那里得到了解释,这就叫制造,制造不仅是把东西创造出来,还在于如何用既定的资源,为客户创造更大的价值,而这个过程就不仅是把产品做精良,而是设计。 制造中流淌着设计的血液,或者没有设计的制造是没有血液的僵化体,设计使制造拥有生命,丰田所定义的这种制造不再简单地把质量当成制造的结果,制造的结果是利润,而利润的源泉是客户价值,所以,制造的结果是客户价值而不完全是质量。 客户价值与质量是两个既有关同时又无关的概念,质量是客户价值的基础,但却不是全部,质量所包含的一系列的性能指标,而客户价值却包含的客户从购买到使用,到维修的全部过程。在质量之下,企业与员工所能做的就是围绕指标奋斗,而在客户价值之下,企业与员工能做的是围绕客户的感觉而奋斗,在这种奋斗中,员工获得了成就感,成就感之下,他们会积极地参与到对质量以及其它客户价值的追求中来。 所以,对于产品,制造的最重要的内容是设计,设计包含: 1、产品品质是设计出来的:过去认为质量是检验出来的VI,我想可能是全球做得最好的,各种标识,都经过精心设计,甚至马路标识,都很是独具匠心。

这一切在丰田那里得到了解释,这就叫制造,制造不仅是把东西创造出来,还在于如何用既定的资源,为客户创造更大的价值,而这个过程就不仅是把产品做精良,而是设计。

制造中流淌着设计的血液,或者没有设计的制造是没有血液的僵化体,设计使制造拥有生命,丰田所定义的这种制造不再简单地把质量当成制造的结果,制造的结果是利润,而利润的源泉是客户价值,所以,制造的结果是客户价值而不完全是质量。

客户价值与质量是两个既有关同时又无关的概念,质量是客户价值的基础,但却不是全部,质量所包含的一系列的性能指标,而客户价值却包含的客户从购买到使用,到维修的全部过程。在质量之下,企业与员工所能做的就是围绕指标奋斗,而在客户价值之下,企业与员工能做的是围绕客户的感觉而奋斗,在这种奋斗中,员工获得了成就感,成就感之下,他们会积极地参与到对质量以及其它客户价值的追求中来。

基本不需要,丰田的供应商也是按丰田模式在管理,丰田对待供应商就象对待自己的子公司一样,派人帮助他们提升管理能力与质量能力,建立长期的一对一的供货关系,从而相互信任,供应商不会把任何不合格的产品送到丰田。 后面我们会讲到,丰田制造中更精辟的设计体现在丰田的看板管理,可视化管理中。这些管理体现了丰田制造的另一个逻辑,象对待客户那样对待员工。我们在生产线看到不少贴在墙上的“管理数据”, 觉得完全可以用计算机系统代替呀?我们这样问,但丰田人回答说,员工喜欢用纸,这样的方式直观。所以,在丰田消除浪费体现在很多地方,但用纸用笔这一点上,却一点也不“节约”,原因很简单,丰田的很多员工文化水平并不高,可视化的管理对他们更亲切,更有效。 所以,对于产品,制造的最重要的内容是设计,设计包含:

1,丰田认为,质量是设计出来的,从产品的样式设计,到原料采购,到生产工艺,到生产流程等等这一系列购成了产品的品质,把所有这一切控制住不出问题,那最后的结果自然就不出问题,把问题消灭在萌芽状态,这才是制造正常状态。 2、通过生产线的设计提高产出:丰田的生产线上,我看到有两个很有特色的现象,一个是车间的有轨输出车,这些车都是自动运行的,车上装配的是配件,丰田人员告诉我们,这种生产线设计可以做到,想生产什么车,就放上什么配件,这样就实现了小批量生产。另外一个是空间的利用,每个员工头上都有很多设施,比如标明生产节奏的灯,丰田专家告诉我们,丰田的生产线设计,不是平面的,永远都是立体的。 3、员工动作的设计:在丰田车间的培训教室,我们亲自在加工机床上体验了动作的设计,几个人形成一个组,按工序分工,有专人拿着秒表做动作的时间测量,然后讨论如何减少不必要的动作。在丰田,围绕减少浪费,围绕为客户提供更大的价值,任何一条生产线在正式投入之前,都会经历若干次的动作测试,直至不必要的动作减少到最低为止。 所以,在丰田的生产线上,你会发现自动化、生产线与小批量并不矛盾。甚至我们在丰田的车间里看到,有很多卡车停在车间里,一问原来是拉原料的车,丰田的供应商都是直接送货到丰田生产线,生产线直接从车上取货进行安装,这样节省了大量的库存。 难道供应商的产品不需要验货验收吗?丰田专家回答,、产品品质是设计出来的:过去认为质量是检验出来的,丰田认为,质量是设计出来的,从产品的样式设计,到原料采购,到生产工艺,到生产流程等等这一系列购成了产品的品质,把所有这一切控制住不出问题,那最后的结果自然就不出问题,把问题消灭在萌芽状态,这才是制造正常状态。

2 制造中流淌着设计的血 在日本吃饭,令人很惊奇的一点是,无论什么菜,总是做得很好看,在菜边配上一边花,或者装饰的蔬菜,让人赏心悦目。 走在大街上,发现这种装饰远处不在,无论多么小的店,总做得整洁而漂亮,日本店面的VI,我想可能是全球做得最好的,各种标识,都经过精心设计,甚至马路标识,都很是独具匠心。 这一切在丰田那里得到了解释,这就叫制造,制造不仅是把东西创造出来,还在于如何用既定的资源,为客户创造更大的价值,而这个过程就不仅是把产品做精良,而是设计。 制造中流淌着设计的血液,或者没有设计的制造是没有血液的僵化体,设计使制造拥有生命,丰田所定义的这种制造不再简单地把质量当成制造的结果,制造的结果是利润,而利润的源泉是客户价值,所以,制造的结果是客户价值而不完全是质量。 客户价值与质量是两个既有关同时又无关的概念,质量是客户价值的基础,但却不是全部,质量所包含的一系列的性能指标,而客户价值却包含的客户从购买到使用,到维修的全部过程。在质量之下,企业与员工所能做的就是围绕指标奋斗,而在客户价值之下,企业与员工能做的是围绕客户的感觉而奋斗,在这种奋斗中,员工获得了成就感,成就感之下,他们会积极地参与到对质量以及其它客户价值的追求中来。 所以,对于产品,制造的最重要的内容是设计,设计包含: 1、产品品质是设计出来的:过去认为质量是检验出来的、通过生产线的设计提高产出:丰田的生产线上,我看到有两个很有特色的现象,一个是车间的有轨输出车,这些车都是自动运行的,车上装配的是配件,丰田人员告诉我们,这种生产线设计可以做到,想生产什么车,就放上什么配件,这样就实现了小批量生产。另外一个是空间的利用,每个员工头上都有很多设施,比如标明生产节奏的灯,丰田专家告诉我们,丰田的生产线设计,不是平面的,永远都是立体的。

3基本不需要,丰田的供应商也是按丰田模式在管理,丰田对待供应商就象对待自己的子公司一样,派人帮助他们提升管理能力与质量能力,建立长期的一对一的供货关系,从而相互信任,供应商不会把任何不合格的产品送到丰田。 后面我们会讲到,丰田制造中更精辟的设计体现在丰田的看板管理,可视化管理中。这些管理体现了丰田制造的另一个逻辑,象对待客户那样对待员工。我们在生产线看到不少贴在墙上的“管理数据”, 觉得完全可以用计算机系统代替呀?我们这样问,但丰田人回答说,员工喜欢用纸,这样的方式直观。所以,在丰田消除浪费体现在很多地方,但用纸用笔这一点上,却一点也不“节约”,原因很简单,丰田的很多员工文化水平并不高,可视化的管理对他们更亲切,更有效。 、员工动作的设计:在丰田车间的培训教室,我们亲自在加工机床上体验了动作的设计,几个人形成一个组,按工序分工,有专人拿着秒表做动作的时间测量,然后讨论如何减少不必要的动作。在丰田,围绕减少浪费,围绕为客户提供更大的价值,任何一条生产线在正式投入之前,都会经历若干次的动作测试,直至不必要的动作减少到最低为止。

所以,在丰田的生产线上,你会发现自动化、生产线与小批量并不矛盾。甚至我们在丰田的车间里看到,有很多卡车停在车间里,一问原来是拉原料的车,丰田的供应商都是直接送货到丰田生产线,生产线直接从车上取货进行安装,这样节省了大量的库存。

基本不需要,丰田的供应商也是按丰田模式在管理,丰田对待供应商就象对待自己的子公司一样,派人帮助他们提升管理能力与质量能力,建立长期的一对一的供货关系,从而相互信任,供应商不会把任何不合格的产品送到丰田。 后面我们会讲到,丰田制造中更精辟的设计体现在丰田的看板管理,可视化管理中。这些管理体现了丰田制造的另一个逻辑,象对待客户那样对待员工。我们在生产线看到不少贴在墙上的“管理数据”, 觉得完全可以用计算机系统代替呀?我们这样问,但丰田人回答说,员工喜欢用纸,这样的方式直观。所以,在丰田消除浪费体现在很多地方,但用纸用笔这一点上,却一点也不“节约”,原因很简单,丰田的很多员工文化水平并不高,可视化的管理对他们更亲切,更有效。

难道供应商的产品不需要验货验收吗?丰田专家回答,基本不需要,丰田的供应商也是按丰田模式在管理,丰田对待供应商就象对待自己的子公司一样,派人帮助他们提升管理能力与质量能力,建立长期的一对一的供货关系,从而相互信任,供应商不会把任何不合格的产品送到丰田。

基本不需要,丰田的供应商也是按丰田模式在管理,丰田对待供应商就象对待自己的子公司一样,派人帮助他们提升管理能力与质量能力,建立长期的一对一的供货关系,从而相互信任,供应商不会把任何不合格的产品送到丰田。 后面我们会讲到,丰田制造中更精辟的设计体现在丰田的看板管理,可视化管理中。这些管理体现了丰田制造的另一个逻辑,象对待客户那样对待员工。我们在生产线看到不少贴在墙上的“管理数据”, 觉得完全可以用计算机系统代替呀?我们这样问,但丰田人回答说,员工喜欢用纸,这样的方式直观。所以,在丰田消除浪费体现在很多地方,但用纸用笔这一点上,却一点也不“节约”,原因很简单,丰田的很多员工文化水平并不高,可视化的管理对他们更亲切,更有效。 后面我们会讲到,丰田制造中更精辟的设计体现在丰田的看板管理,可视化管理中。这些管理体现了丰田制造的另一个逻辑,象对待客户那样对待员工。我们在生产线看到不少贴在墙上的“管理数据”, 觉得完全可以用计算机系统代替呀?我们这样问,但丰田人回答说,员工喜欢用纸,这样的方式直观。所以,在丰田消除浪费体现在很多地方,但用纸用笔这一点上,却一点也不“节约”,原因很简单,丰田的很多员工文化水平并不高,可视化的管理对他们更亲切,更有效。

基本不需要,丰田的供应商也是按丰田模式在管理,丰田对待供应商就象对待自己的子公司一样,派人帮助他们提升管理能力与质量能力,建立长期的一对一的供货关系,从而相互信任,供应商不会把任何不合格的产品送到丰田。 后面我们会讲到,丰田制造中更精辟的设计体现在丰田的看板管理,可视化管理中。这些管理体现了丰田制造的另一个逻辑,象对待客户那样对待员工。我们在生产线看到不少贴在墙上的“管理数据”, 觉得完全可以用计算机系统代替呀?我们这样问,但丰田人回答说,员工喜欢用纸,这样的方式直观。所以,在丰田消除浪费体现在很多地方,但用纸用笔这一点上,却一点也不“节约”,原因很简单,丰田的很多员工文化水平并不高,可视化的管理对他们更亲切,更有效。  

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