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为什么优秀的OEM企业难以做品牌?--战略思考之二  

2010-12-15 12:17:00|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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是,客户看到的只不过是他们想看到的,如果不想,就看不到。所以,定位是一个让消费者认知发生改变,从而让消费者明确其价值而获得有效产出的过程。 而一旦确立了让你与众不同的TP,下一个任务就是在每件事中体现它,这就是TO—因为任何不与TP保持一致的行为,都是某种程度的浪费。 这就是为什么优秀的OEM企业难以做品牌的原因?第一是他们总是改变产品,而不是改变客户的认知,即,不懂得客户的精神需求,第二,即使少数几个人懂,他们的部门间也难以做到一致性。

是,客户看到的只不过是他们想看到的,如果不想,就看不到。所以,定位是一个让消费者认知发生改变,从而让消费者明确其价值而获得有效产出的过程。 而一旦确立了让你与众不同的TP,下一个任务就是在每件事中体现它,这就是TO—因为任何不与TP保持一致的行为,都是某种程度的浪费。 这就是为什么优秀的OEM企业难以做品牌的原因?第一是他们总是改变产品,而不是改变客户的认知,即,不懂得客户的精神需求,第二,即使少数几个人懂,他们的部门间也难以做到一致性。 为什么优秀的OEM企业难以做品牌?--战略思考之二

接受我们的产品,那就是他们发现我们就是他们目标的一部分的时候,或者他们在怀疑自己的时候。 对一个完全自信的人,什么销售都是徒劳的。 什么时候客户怀疑自己? 那就是:当我们不改变客户,也不改变产品的功能,我们去致力于改变客户对公司品牌,对问题,以及对自己的认知之后 所以,TP不是“产品定位”,因为产品定位好像意味着你要对产品本身做些什么似的。 TP并不改变产品的任何物理功能,“有效产出定位”只是从客户的认知层面去改变,产品的功能事实上丝毫未变。 我们最常犯的典型错误,是错认为自己的产品实力会产生企业的实力,客户会“慧眼识英雄”。 事实恰好相反。企业的实力来自“客户认知”的力量,即产品在“目标客户”头脑里占据的地位。 可口可乐有实力。可口可乐公司仅仅是可口可乐碳酸饮料实力的代表。一旦离开了可乐业,可口可乐公司有多少实力? 认知的事实

客户的有效产出是由“客户的心智模式”创造的,客户的有效产出由客户的认知创造,这句话揭示了TP战略中最伟大的部分:“以客户为中心”是以满意客户的认知价值为中心。

是,客户看到的只不过是他们想看到的,如果不想,就看不到。所以,定位是一个让消费者认知发生改变,从而让消费者明确其价值而获得有效产出的过程。 而一旦确立了让你与众不同的TP,下一个任务就是在每件事中体现它,这就是TO—因为任何不与TP保持一致的行为,都是某种程度的浪费。 这就是为什么优秀的OEM企业难以做品牌的原因?第一是他们总是改变产品,而不是改变客户的认知,即,不懂得客户的精神需求,第二,即使少数几个人懂,他们的部门间也难以做到一致性。

什么叫客户的认知价值?

假设拿出两幅抽象画来,在一幅上面签上施瓦兹(Schwartz)的名字,另一幅签上毕加索的名字,然后请别人发表意见。结果一定不会出乎你的预料。

接受我们的产品,那就是他们发现我们就是他们目标的一部分的时候,或者他们在怀疑自己的时候。 对一个完全自信的人,什么销售都是徒劳的。 什么时候客户怀疑自己? 那就是:当我们不改变客户,也不改变产品的功能,我们去致力于改变客户对公司品牌,对问题,以及对自己的认知之后 所以,TP不是“产品定位”,因为产品定位好像意味着你要对产品本身做些什么似的。 TP并不改变产品的任何物理功能,“有效产出定位”只是从客户的认知层面去改变,产品的功能事实上丝毫未变。 我们最常犯的典型错误,是错认为自己的产品实力会产生企业的实力,客户会“慧眼识英雄”。 事实恰好相反。企业的实力来自“客户认知”的力量,即产品在“目标客户”头脑里占据的地位。 可口可乐有实力。可口可乐公司仅仅是可口可乐碳酸饮料实力的代表。一旦离开了可乐业,可口可乐公司有多少实力? 认知的事实 假设请两个持对立观点的人读一篇关于一个有争议的话题的文章,然后分别问他们这篇文章是否改变了各自的观点。你会发现,每个人都只会从文章里找出支持自己观点的事实,而对那些相反的事实视而不见。

所以,我们就明白了,无论我们做什么,客户都只会从中找出支持自己观点的事实,而对那些相反的事实视而不见。

是,客户看到的只不过是他们想看到的,如果不想,就看不到。所以,定位是一个让消费者认知发生改变,从而让消费者明确其价值而获得有效产出的过程。 而一旦确立了让你与众不同的TP,下一个任务就是在每件事中体现它,这就是TO—因为任何不与TP保持一致的行为,都是某种程度的浪费。 这就是为什么优秀的OEM企业难以做品牌的原因?第一是他们总是改变产品,而不是改变客户的认知,即,不懂得客户的精神需求,第二,即使少数几个人懂,他们的部门间也难以做到一致性。

人们只看自己想看的,人们只得出自己想要的结论,只有一种情况,他们会接受我们的产品,那就是他们发现我们就是他们目标的一部分的时候,或者他们在怀疑自己的时候。

为什么优秀的OEM企业难以做品牌?--战略思考之二 客户的有效产出是由“客户的心智模式”创造的,客户的有效产出由客户的认知创造,这句话揭示了TP战略中最伟大的部分:“以客户为中心”是以满意客户的认知价值为中心。 什么叫客户的认知价值? 假设拿出两幅抽象画来,在一幅上面签上施瓦兹(Schwartz)的名字,另一幅签上毕加索的名字,然后请别人发表意见。结果一定不会出乎你的预料。 假设请两个持对立观点的人读一篇关于一个有争议的话题的文章,然后分别问他们这篇文章是否改变了各自的观点。你会发现,每个人都只会从文章里找出支持自己观点的事实,而对那些相反的事实视而不见。 所以,我们就明白了,无论我们做什么,客户都只会从中找出支持自己观点的事实,而对那些相反的事实视而不见。 人们只看自己想看的,人们只得出自己想要的结论,只有一种情况,他们会 对一个完全自信的人,什么销售都是徒劳的。

什么时候客户怀疑自己?

是,客户看到的只不过是他们想看到的,如果不想,就看不到。所以,定位是一个让消费者认知发生改变,从而让消费者明确其价值而获得有效产出的过程。 而一旦确立了让你与众不同的TP,下一个任务就是在每件事中体现它,这就是TO—因为任何不与TP保持一致的行为,都是某种程度的浪费。 这就是为什么优秀的OEM企业难以做品牌的原因?第一是他们总是改变产品,而不是改变客户的认知,即,不懂得客户的精神需求,第二,即使少数几个人懂,他们的部门间也难以做到一致性。

那就是:当我们不改变客户,也不改变产品的功能,我们去致力于改变客户对公司品牌,对问题,以及对自己的认知之后

为什么优秀的OEM企业难以做品牌?--战略思考之二 客户的有效产出是由“客户的心智模式”创造的,客户的有效产出由客户的认知创造,这句话揭示了TP战略中最伟大的部分:“以客户为中心”是以满意客户的认知价值为中心。 什么叫客户的认知价值? 假设拿出两幅抽象画来,在一幅上面签上施瓦兹(Schwartz)的名字,另一幅签上毕加索的名字,然后请别人发表意见。结果一定不会出乎你的预料。 假设请两个持对立观点的人读一篇关于一个有争议的话题的文章,然后分别问他们这篇文章是否改变了各自的观点。你会发现,每个人都只会从文章里找出支持自己观点的事实,而对那些相反的事实视而不见。 所以,我们就明白了,无论我们做什么,客户都只会从中找出支持自己观点的事实,而对那些相反的事实视而不见。 人们只看自己想看的,人们只得出自己想要的结论,只有一种情况,他们会 所以,TP不是“产品定位”,因为产品定位好像意味着你要对产品本身做些什么似的。

是,客户看到的只不过是他们想看到的,如果不想,就看不到。所以,定位是一个让消费者认知发生改变,从而让消费者明确其价值而获得有效产出的过程。 而一旦确立了让你与众不同的TP,下一个任务就是在每件事中体现它,这就是TO—因为任何不与TP保持一致的行为,都是某种程度的浪费。 这就是为什么优秀的OEM企业难以做品牌的原因?第一是他们总是改变产品,而不是改变客户的认知,即,不懂得客户的精神需求,第二,即使少数几个人懂,他们的部门间也难以做到一致性。 TP并不改变产品的任何物理功能,“有效产出定位”只是从客户的认知层面去改变,产品的功能事实上丝毫未变。

是,客户看到的只不过是他们想看到的,如果不想,就看不到。所以,定位是一个让消费者认知发生改变,从而让消费者明确其价值而获得有效产出的过程。 而一旦确立了让你与众不同的TP,下一个任务就是在每件事中体现它,这就是TO—因为任何不与TP保持一致的行为,都是某种程度的浪费。 这就是为什么优秀的OEM企业难以做品牌的原因?第一是他们总是改变产品,而不是改变客户的认知,即,不懂得客户的精神需求,第二,即使少数几个人懂,他们的部门间也难以做到一致性。 我们最常犯的典型错误,是错认为自己的产品实力会产生企业的实力,客户会“慧眼识英雄”。

事实恰好相反。企业的实力来自“客户认知”的力量,即产品在“目标客户”头脑里占据的地位。

是,客户看到的只不过是他们想看到的,如果不想,就看不到。所以,定位是一个让消费者认知发生改变,从而让消费者明确其价值而获得有效产出的过程。 而一旦确立了让你与众不同的TP,下一个任务就是在每件事中体现它,这就是TO—因为任何不与TP保持一致的行为,都是某种程度的浪费。 这就是为什么优秀的OEM企业难以做品牌的原因?第一是他们总是改变产品,而不是改变客户的认知,即,不懂得客户的精神需求,第二,即使少数几个人懂,他们的部门间也难以做到一致性。

 接受我们的产品,那就是他们发现我们就是他们目标的一部分的时候,或者他们在怀疑自己的时候。 对一个完全自信的人,什么销售都是徒劳的。 什么时候客户怀疑自己? 那就是:当我们不改变客户,也不改变产品的功能,我们去致力于改变客户对公司品牌,对问题,以及对自己的认知之后 所以,TP不是“产品定位”,因为产品定位好像意味着你要对产品本身做些什么似的。 TP并不改变产品的任何物理功能,“有效产出定位”只是从客户的认知层面去改变,产品的功能事实上丝毫未变。 我们最常犯的典型错误,是错认为自己的产品实力会产生企业的实力,客户会“慧眼识英雄”。 事实恰好相反。企业的实力来自“客户认知”的力量,即产品在“目标客户”头脑里占据的地位。 可口可乐有实力。可口可乐公司仅仅是可口可乐碳酸饮料实力的代表。一旦离开了可乐业,可口可乐公司有多少实力? 认知的事实   可口可乐有实力。可口可乐公司仅仅是可口可乐碳酸饮料实力的代表。一旦离开了可乐业,可口可乐公司有多少实力?

认知的事实是,客户看到的只不过是他们想看到的,如果不想,就看不到。所以,定位是一个让消费者认知发生改变,从而让消费者明确其价值而获得有效产出的过程。

而一旦确立了让你与众不同的TP,下一个任务就是在每件事中体现它,这就是TO—因为任何不与TP保持一致的行为,都是某种程度的浪费。

为什么优秀的OEM企业难以做品牌?--战略思考之二 客户的有效产出是由“客户的心智模式”创造的,客户的有效产出由客户的认知创造,这句话揭示了TP战略中最伟大的部分:“以客户为中心”是以满意客户的认知价值为中心。 什么叫客户的认知价值? 假设拿出两幅抽象画来,在一幅上面签上施瓦兹(Schwartz)的名字,另一幅签上毕加索的名字,然后请别人发表意见。结果一定不会出乎你的预料。 假设请两个持对立观点的人读一篇关于一个有争议的话题的文章,然后分别问他们这篇文章是否改变了各自的观点。你会发现,每个人都只会从文章里找出支持自己观点的事实,而对那些相反的事实视而不见。 所以,我们就明白了,无论我们做什么,客户都只会从中找出支持自己观点的事实,而对那些相反的事实视而不见。 人们只看自己想看的,人们只得出自己想要的结论,只有一种情况,他们会

这就是为什么优秀的OEM企业难以做品牌的原因?第一是他们总是改变产品,而不是改变客户的认知,即,不懂得客户的精神需求,第二,即使少数几个人懂,他们的部门间也难以做到一致性。

接受我们的产品,那就是他们发现我们就是他们目标的一部分的时候,或者他们在怀疑自己的时候。 对一个完全自信的人,什么销售都是徒劳的。 什么时候客户怀疑自己? 那就是:当我们不改变客户,也不改变产品的功能,我们去致力于改变客户对公司品牌,对问题,以及对自己的认知之后 所以,TP不是“产品定位”,因为产品定位好像意味着你要对产品本身做些什么似的。 TP并不改变产品的任何物理功能,“有效产出定位”只是从客户的认知层面去改变,产品的功能事实上丝毫未变。 我们最常犯的典型错误,是错认为自己的产品实力会产生企业的实力,客户会“慧眼识英雄”。 事实恰好相反。企业的实力来自“客户认知”的力量,即产品在“目标客户”头脑里占据的地位。 可口可乐有实力。可口可乐公司仅仅是可口可乐碳酸饮料实力的代表。一旦离开了可乐业,可口可乐公司有多少实力? 认知的事实

 

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