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姜汝祥的博客

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日志

 
 

管理改造的是制度,而不是人性  

2010-03-03 15:21:00|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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形势模糊不清的时候,每个人都希望看看别人会怎么做,以此来决定自己的行为。这种倾向就是“多元无知”:每个人都不采取措施,每个人都观察别人,每个人都在猜测:你们是在嬉戏玩耍?还是在拍电影?你们俩谁对谁错? 这就是责任稀释定律——责任在人多的环境中,就会像化学溶剂一样会被稀释,人越多,个人责任感就越淡薄。 为什么越重要的事,越没有人做? 在实际执行中,有很多管理者都是这种责任稀释现象的受害者。因为他们想当然地以为,一件事情越重要越紧急,就会有越多的人来处理。因此,他习惯于向员工不停地说明这项工作有多么多么的重要,要大家重视。 不幸的是,员工就像那些围观的群众,纷纷在猜测:“到底发生什么事情?” 当管理者只关注“要不要做”,“为什么一定要做?”“做了有多大好处”这一类战略问题,执行就出问题了,因为员工发现“越是重要的事”,越要搞清楚“你做还是我做”? 这就是责任稀释定律在作祟――每个人都知道事情很重要,但是没有人会主动承担这个没有指向“我”的责任。 由此,我们也就不难理解执行中常见的误区,管理者通常会本能地认为,重要的事=大家做,大家做=人人做;员工却认为,大家做=别人做,都这么想,结果就是,大家做=没人做。 每个人都可能成为南郭先生 “滥竽充数”是我们小学的时候就学到的一个寓言故事,我们在讲到这个故事的时候,总是会嘲笑南郭先生。但是,从责任稀释定律,我们立即就可以发现问题其实与南郭先生无关。为什么? 首先,南郭先生为什么能混进这样一个皇家演奏乐队?其次,为什么南郭先生能够在这样一个乐队中呆了很长时间不被发现?第三,为什么独奏之后,南郭先生一天也混不下去了? 所以

 

什么是责任?

,问题的源头在齐宣王对乐队“合奏”的管理制度上。在这种管理体制下,没有明确的责任指向,大家混在一起吃“大锅饭”,这直接导致南郭先生的存在。我们可以想象,这支合奏队伍的水平肯定很差,因为这种管理体制简直就是南郭先生、北郭先生的乐土! 从南郭先生的故事中,我们看到了如果责任不明,那么,大多数情况下与员工道德无关,而与责任的界定含糊有关。三个和尚没有水喝,不是因为和尚懒,也不是因为挑水这件事不重要,而是因为没有一个责任明确的好制度! 我们在咨询项目中,就希望客户不要先入为主,先假定员工素质不高、责任心不强,而试图通过培训或项目来改变员工的人性。相反,锡恩认为,如果大多数员工选择不负责任,或者进取心不强,那问题就出在制度,而不是人。 如果领导喜欢象齐宣王那样的“合奏”,同时又不对个人进行评估与检查,那么,每个人都可能成为“南郭先生”,这是过去人民公社制度证明了的道理,优秀的制度把坏人变成好人,坏的制度把好人变成坏人! 

所有的管理都建立在一个基本的假定之下,那就是每个人都承担自己的责任。但什么是责任?当我们讲责任的时候,我们事实上是在这样两个前提下进行的:

一:事情与自己有没有联系,与自己没有联系,就没有责任。

,问题的源头在齐宣王对乐队“合奏”的管理制度上。在这种管理体制下,没有明确的责任指向,大家混在一起吃“大锅饭”,这直接导致南郭先生的存在。我们可以想象,这支合奏队伍的水平肯定很差,因为这种管理体制简直就是南郭先生、北郭先生的乐土! 从南郭先生的故事中,我们看到了如果责任不明,那么,大多数情况下与员工道德无关,而与责任的界定含糊有关。三个和尚没有水喝,不是因为和尚懒,也不是因为挑水这件事不重要,而是因为没有一个责任明确的好制度! 我们在咨询项目中,就希望客户不要先入为主,先假定员工素质不高、责任心不强,而试图通过培训或项目来改变员工的人性。相反,锡恩认为,如果大多数员工选择不负责任,或者进取心不强,那问题就出在制度,而不是人。 如果领导喜欢象齐宣王那样的“合奏”,同时又不对个人进行评估与检查,那么,每个人都可能成为“南郭先生”,这是过去人民公社制度证明了的道理,优秀的制度把坏人变成好人,坏的制度把好人变成坏人! 二:事情的发生过程中,自己是不是能够控制?不能够控制的,就没有责任。

所以,当我们说一个人不在责任状态的时候,事实上是在说明,第一,他认为这件事与自己没有关系,第二,这件事的发生过程,他认为自己是无能为力。

 

责任稀释定律:人越多,越没有责任!

心理学家曾经做过一个研究,他们让一个人在大街上,模拟癫痫病发作,如果只有一个旁观者在场时,病人得到帮助的概率是85%,而有五个旁观者时,他得到帮助的概率却会降低到31%

在另外一次实验中,他们让一座建筑屋的门底冒烟,如果只有一个人的时候,这个人会有75%的概率报警。然而同样的冒烟事件中,如果看见冒烟的人是三个人,报警的概率就会降到38%形势模糊不清的时候,每个人都希望看看别人会怎么做,以此来决定自己的行为。这种倾向就是“多元无知”:每个人都不采取措施,每个人都观察别人,每个人都在猜测:你们是在嬉戏玩耍?还是在拍电影?你们俩谁对谁错? 这就是责任稀释定律——责任在人多的环境中,就会像化学溶剂一样会被稀释,人越多,个人责任感就越淡薄。 为什么越重要的事,越没有人做? 在实际执行中,有很多管理者都是这种责任稀释现象的受害者。因为他们想当然地以为,一件事情越重要越紧急,就会有越多的人来处理。因此,他习惯于向员工不停地说明这项工作有多么多么的重要,要大家重视。 不幸的是,员工就像那些围观的群众,纷纷在猜测:“到底发生什么事情?” 当管理者只关注“要不要做”,“为什么一定要做?”“做了有多大好处”这一类战略问题,执行就出问题了,因为员工发现“越是重要的事”,越要搞清楚“你做还是我做”? 这就是责任稀释定律在作祟――每个人都知道事情很重要,但是没有人会主动承担这个没有指向“我”的责任。 由此,我们也就不难理解执行中常见的误区,管理者通常会本能地认为,重要的事=大家做,大家做=人人做;员工却认为,大家做=别人做,都这么想,结果就是,大家做=没人做。 每个人都可能成为南郭先生 “滥竽充数”是我们小学的时候就学到的一个寓言故事,我们在讲到这个故事的时候,总是会嘲笑南郭先生。但是,从责任稀释定律,我们立即就可以发现问题其实与南郭先生无关。为什么? 首先,南郭先生为什么能混进这样一个皇家演奏乐队?其次,为什么南郭先生能够在这样一个乐队中呆了很长时间不被发现?第三,为什么独奏之后,南郭先生一天也混不下去了? 所以

这样的实验似乎与我们的常识相反。在我们看来,千斤重担众人挑呀,人多,自然出现问题的时候,就愈容易解决。比如在大街上,有人追杀你,你呼喊救命,大街上人越多,你获救的机会就越大。

什么是责任? 所有的管理都建立在一个基本的假定之下,那就是每个人都承担自己的责任。但什么是责任?当我们讲责任的时候,我们事实上是在这样两个前提下进行的: 一:事情与自己有没有联系,与自己没有联系,就没有责任。 二:事情的发生过程中,自己是不是能够控制?不能够控制的,就没有责任。 所以,当我们说一个人不在责任状态的时候,事实上是在说明,第一,他认为这件事与自己没有关系,第二,这件事的发生过程,他认为自己是无能为力。 责任稀释定律:人越多,越没有责任! 心理学家曾经做过一个研究,他们让一个人在大街上,模拟癫痫病发作,如果只有一个旁观者在场时,病人得到帮助的概率是85%,而有五个旁观者时,他得到帮助的概率却会降低到31%。 在另外一次实验中,他们让一座建筑屋的门底冒烟,如果只有一个人的时候,这个人会有75%的概率报警。然而同样的冒烟事件中,如果看见冒烟的人是三个人,报警的概率就会降到38%。 这样的实验似乎与我们的常识相反。在我们看来,千斤重担众人挑呀,人多,自然出现问题的时候,就愈容易解决。比如在大街上,有人追杀你,你呼喊救命,大街上人越多,你获救的机会就越大。 但科学实验得出的结论与我们的常识相反:在旁观者越多的情况下,你得救的几率越小。 为什么?这涉及到群体或组织环境中的责任界定问题。从责任的两个维度,我们很容易看到问题的真相: 人越多的情况下,人越感到这件事与我无关。 当周围有很多可能帮忙的人时,每一个人会觉得的责任感都会降低:“其他人一定会帮忙的,说不定他们已经打电话叫警察了。”每一个人都以为责任是别人的,结果却是没有人担负起责任来。 人越的多的情况下,人越感到事件的发生过程越难控制 在

但科学实验得出的结论与我们的常识相反:在旁观者越多的情况下,你得救的几率越小。

什么是责任? 所有的管理都建立在一个基本的假定之下,那就是每个人都承担自己的责任。但什么是责任?当我们讲责任的时候,我们事实上是在这样两个前提下进行的: 一:事情与自己有没有联系,与自己没有联系,就没有责任。 二:事情的发生过程中,自己是不是能够控制?不能够控制的,就没有责任。 所以,当我们说一个人不在责任状态的时候,事实上是在说明,第一,他认为这件事与自己没有关系,第二,这件事的发生过程,他认为自己是无能为力。 责任稀释定律:人越多,越没有责任! 心理学家曾经做过一个研究,他们让一个人在大街上,模拟癫痫病发作,如果只有一个旁观者在场时,病人得到帮助的概率是85%,而有五个旁观者时,他得到帮助的概率却会降低到31%。 在另外一次实验中,他们让一座建筑屋的门底冒烟,如果只有一个人的时候,这个人会有75%的概率报警。然而同样的冒烟事件中,如果看见冒烟的人是三个人,报警的概率就会降到38%。 这样的实验似乎与我们的常识相反。在我们看来,千斤重担众人挑呀,人多,自然出现问题的时候,就愈容易解决。比如在大街上,有人追杀你,你呼喊救命,大街上人越多,你获救的机会就越大。 但科学实验得出的结论与我们的常识相反:在旁观者越多的情况下,你得救的几率越小。 为什么?这涉及到群体或组织环境中的责任界定问题。从责任的两个维度,我们很容易看到问题的真相: 人越多的情况下,人越感到这件事与我无关。 当周围有很多可能帮忙的人时,每一个人会觉得的责任感都会降低:“其他人一定会帮忙的,说不定他们已经打电话叫警察了。”每一个人都以为责任是别人的,结果却是没有人担负起责任来。 人越的多的情况下,人越感到事件的发生过程越难控制 在 为什么?这涉及到群体或组织环境中的责任界定问题。从责任的两个维度,我们很容易看到问题的真相:

人越多的情况下,人越感到这件事与我无关。

,问题的源头在齐宣王对乐队“合奏”的管理制度上。在这种管理体制下,没有明确的责任指向,大家混在一起吃“大锅饭”,这直接导致南郭先生的存在。我们可以想象,这支合奏队伍的水平肯定很差,因为这种管理体制简直就是南郭先生、北郭先生的乐土! 从南郭先生的故事中,我们看到了如果责任不明,那么,大多数情况下与员工道德无关,而与责任的界定含糊有关。三个和尚没有水喝,不是因为和尚懒,也不是因为挑水这件事不重要,而是因为没有一个责任明确的好制度! 我们在咨询项目中,就希望客户不要先入为主,先假定员工素质不高、责任心不强,而试图通过培训或项目来改变员工的人性。相反,锡恩认为,如果大多数员工选择不负责任,或者进取心不强,那问题就出在制度,而不是人。 如果领导喜欢象齐宣王那样的“合奏”,同时又不对个人进行评估与检查,那么,每个人都可能成为“南郭先生”,这是过去人民公社制度证明了的道理,优秀的制度把坏人变成好人,坏的制度把好人变成坏人! 当周围有很多可能帮忙的人时,每一个人会觉得的责任感都会降低:“其他人一定会帮忙的,说不定他们已经打电话叫警察了。”每一个人都以为责任是别人的,结果却是没有人担负起责任来。

,问题的源头在齐宣王对乐队“合奏”的管理制度上。在这种管理体制下,没有明确的责任指向,大家混在一起吃“大锅饭”,这直接导致南郭先生的存在。我们可以想象,这支合奏队伍的水平肯定很差,因为这种管理体制简直就是南郭先生、北郭先生的乐土! 从南郭先生的故事中,我们看到了如果责任不明,那么,大多数情况下与员工道德无关,而与责任的界定含糊有关。三个和尚没有水喝,不是因为和尚懒,也不是因为挑水这件事不重要,而是因为没有一个责任明确的好制度! 我们在咨询项目中,就希望客户不要先入为主,先假定员工素质不高、责任心不强,而试图通过培训或项目来改变员工的人性。相反,锡恩认为,如果大多数员工选择不负责任,或者进取心不强,那问题就出在制度,而不是人。 如果领导喜欢象齐宣王那样的“合奏”,同时又不对个人进行评估与检查,那么,每个人都可能成为“南郭先生”,这是过去人民公社制度证明了的道理,优秀的制度把坏人变成好人,坏的制度把好人变成坏人! 人越的多的情况下,人越感到事件的发生过程越难控制

在形势模糊不清的时候,每个人都希望看看别人会怎么做,以此来决定自己的行为。这种倾向就是“多元无知”:每个人都不采取措施,每个人都观察别人,每个人都在猜测:你们是在嬉戏玩耍?还是在拍电影?你们俩谁对谁错?

 

这就是责任稀释定律——责任在人多的环境中,就会像化学溶剂一样会被稀释,人越多,个人责任感就越淡薄。

形势模糊不清的时候,每个人都希望看看别人会怎么做,以此来决定自己的行为。这种倾向就是“多元无知”:每个人都不采取措施,每个人都观察别人,每个人都在猜测:你们是在嬉戏玩耍?还是在拍电影?你们俩谁对谁错? 这就是责任稀释定律——责任在人多的环境中,就会像化学溶剂一样会被稀释,人越多,个人责任感就越淡薄。 为什么越重要的事,越没有人做? 在实际执行中,有很多管理者都是这种责任稀释现象的受害者。因为他们想当然地以为,一件事情越重要越紧急,就会有越多的人来处理。因此,他习惯于向员工不停地说明这项工作有多么多么的重要,要大家重视。 不幸的是,员工就像那些围观的群众,纷纷在猜测:“到底发生什么事情?” 当管理者只关注“要不要做”,“为什么一定要做?”“做了有多大好处”这一类战略问题,执行就出问题了,因为员工发现“越是重要的事”,越要搞清楚“你做还是我做”? 这就是责任稀释定律在作祟――每个人都知道事情很重要,但是没有人会主动承担这个没有指向“我”的责任。 由此,我们也就不难理解执行中常见的误区,管理者通常会本能地认为,重要的事=大家做,大家做=人人做;员工却认为,大家做=别人做,都这么想,结果就是,大家做=没人做。 每个人都可能成为南郭先生 “滥竽充数”是我们小学的时候就学到的一个寓言故事,我们在讲到这个故事的时候,总是会嘲笑南郭先生。但是,从责任稀释定律,我们立即就可以发现问题其实与南郭先生无关。为什么? 首先,南郭先生为什么能混进这样一个皇家演奏乐队?其次,为什么南郭先生能够在这样一个乐队中呆了很长时间不被发现?第三,为什么独奏之后,南郭先生一天也混不下去了? 所以 

为什么越重要的事,越没有人做?

 

,问题的源头在齐宣王对乐队“合奏”的管理制度上。在这种管理体制下,没有明确的责任指向,大家混在一起吃“大锅饭”,这直接导致南郭先生的存在。我们可以想象,这支合奏队伍的水平肯定很差,因为这种管理体制简直就是南郭先生、北郭先生的乐土! 从南郭先生的故事中,我们看到了如果责任不明,那么,大多数情况下与员工道德无关,而与责任的界定含糊有关。三个和尚没有水喝,不是因为和尚懒,也不是因为挑水这件事不重要,而是因为没有一个责任明确的好制度! 我们在咨询项目中,就希望客户不要先入为主,先假定员工素质不高、责任心不强,而试图通过培训或项目来改变员工的人性。相反,锡恩认为,如果大多数员工选择不负责任,或者进取心不强,那问题就出在制度,而不是人。 如果领导喜欢象齐宣王那样的“合奏”,同时又不对个人进行评估与检查,那么,每个人都可能成为“南郭先生”,这是过去人民公社制度证明了的道理,优秀的制度把坏人变成好人,坏的制度把好人变成坏人! 在实际执行中,有很多管理者都是这种责任稀释现象的受害者。因为他们想当然地以为,一件事情越重要越紧急,就会有越多的人来处理。因此,他习惯于向员工不停地说明这项工作有多么多么的重要,要大家重视。

不幸的是,员工就像那些围观的群众,纷纷在猜测:“到底发生什么事情?”

当管理者只关注“要不要做”,“为什么一定要做?”“做了有多大好处”这一类战略问题,执行就出问题了,因为员工发现“越是重要的事”,越要搞清楚“你做还是我做”?

这就是责任稀释定律在作祟――每个人都知道事情很重要,但是没有人会主动承担这个没有指向“我”的责任。

由此,我们也就不难理解执行中常见的误区,管理者通常会本能地认为,重要的事形势模糊不清的时候,每个人都希望看看别人会怎么做,以此来决定自己的行为。这种倾向就是“多元无知”:每个人都不采取措施,每个人都观察别人,每个人都在猜测:你们是在嬉戏玩耍?还是在拍电影?你们俩谁对谁错? 这就是责任稀释定律——责任在人多的环境中,就会像化学溶剂一样会被稀释,人越多,个人责任感就越淡薄。 为什么越重要的事,越没有人做? 在实际执行中,有很多管理者都是这种责任稀释现象的受害者。因为他们想当然地以为,一件事情越重要越紧急,就会有越多的人来处理。因此,他习惯于向员工不停地说明这项工作有多么多么的重要,要大家重视。 不幸的是,员工就像那些围观的群众,纷纷在猜测:“到底发生什么事情?” 当管理者只关注“要不要做”,“为什么一定要做?”“做了有多大好处”这一类战略问题,执行就出问题了,因为员工发现“越是重要的事”,越要搞清楚“你做还是我做”? 这就是责任稀释定律在作祟――每个人都知道事情很重要,但是没有人会主动承担这个没有指向“我”的责任。 由此,我们也就不难理解执行中常见的误区,管理者通常会本能地认为,重要的事=大家做,大家做=人人做;员工却认为,大家做=别人做,都这么想,结果就是,大家做=没人做。 每个人都可能成为南郭先生 “滥竽充数”是我们小学的时候就学到的一个寓言故事,我们在讲到这个故事的时候,总是会嘲笑南郭先生。但是,从责任稀释定律,我们立即就可以发现问题其实与南郭先生无关。为什么? 首先,南郭先生为什么能混进这样一个皇家演奏乐队?其次,为什么南郭先生能够在这样一个乐队中呆了很长时间不被发现?第三,为什么独奏之后,南郭先生一天也混不下去了? 所以=大家做,大家做=人人做;员工却认为,大家做=别人做,都这么想,结果就是,大家做=没人做。

形势模糊不清的时候,每个人都希望看看别人会怎么做,以此来决定自己的行为。这种倾向就是“多元无知”:每个人都不采取措施,每个人都观察别人,每个人都在猜测:你们是在嬉戏玩耍?还是在拍电影?你们俩谁对谁错? 这就是责任稀释定律——责任在人多的环境中,就会像化学溶剂一样会被稀释,人越多,个人责任感就越淡薄。 为什么越重要的事,越没有人做? 在实际执行中,有很多管理者都是这种责任稀释现象的受害者。因为他们想当然地以为,一件事情越重要越紧急,就会有越多的人来处理。因此,他习惯于向员工不停地说明这项工作有多么多么的重要,要大家重视。 不幸的是,员工就像那些围观的群众,纷纷在猜测:“到底发生什么事情?” 当管理者只关注“要不要做”,“为什么一定要做?”“做了有多大好处”这一类战略问题,执行就出问题了,因为员工发现“越是重要的事”,越要搞清楚“你做还是我做”? 这就是责任稀释定律在作祟――每个人都知道事情很重要,但是没有人会主动承担这个没有指向“我”的责任。 由此,我们也就不难理解执行中常见的误区,管理者通常会本能地认为,重要的事=大家做,大家做=人人做;员工却认为,大家做=别人做,都这么想,结果就是,大家做=没人做。 每个人都可能成为南郭先生 “滥竽充数”是我们小学的时候就学到的一个寓言故事,我们在讲到这个故事的时候,总是会嘲笑南郭先生。但是,从责任稀释定律,我们立即就可以发现问题其实与南郭先生无关。为什么? 首先,南郭先生为什么能混进这样一个皇家演奏乐队?其次,为什么南郭先生能够在这样一个乐队中呆了很长时间不被发现?第三,为什么独奏之后,南郭先生一天也混不下去了? 所以 

每个人都可能成为南郭先生

什么是责任? 所有的管理都建立在一个基本的假定之下,那就是每个人都承担自己的责任。但什么是责任?当我们讲责任的时候,我们事实上是在这样两个前提下进行的: 一:事情与自己有没有联系,与自己没有联系,就没有责任。 二:事情的发生过程中,自己是不是能够控制?不能够控制的,就没有责任。 所以,当我们说一个人不在责任状态的时候,事实上是在说明,第一,他认为这件事与自己没有关系,第二,这件事的发生过程,他认为自己是无能为力。 责任稀释定律:人越多,越没有责任! 心理学家曾经做过一个研究,他们让一个人在大街上,模拟癫痫病发作,如果只有一个旁观者在场时,病人得到帮助的概率是85%,而有五个旁观者时,他得到帮助的概率却会降低到31%。 在另外一次实验中,他们让一座建筑屋的门底冒烟,如果只有一个人的时候,这个人会有75%的概率报警。然而同样的冒烟事件中,如果看见冒烟的人是三个人,报警的概率就会降到38%。 这样的实验似乎与我们的常识相反。在我们看来,千斤重担众人挑呀,人多,自然出现问题的时候,就愈容易解决。比如在大街上,有人追杀你,你呼喊救命,大街上人越多,你获救的机会就越大。 但科学实验得出的结论与我们的常识相反:在旁观者越多的情况下,你得救的几率越小。 为什么?这涉及到群体或组织环境中的责任界定问题。从责任的两个维度,我们很容易看到问题的真相: 人越多的情况下,人越感到这件事与我无关。 当周围有很多可能帮忙的人时,每一个人会觉得的责任感都会降低:“其他人一定会帮忙的,说不定他们已经打电话叫警察了。”每一个人都以为责任是别人的,结果却是没有人担负起责任来。 人越的多的情况下,人越感到事件的发生过程越难控制 在

 

形势模糊不清的时候,每个人都希望看看别人会怎么做,以此来决定自己的行为。这种倾向就是“多元无知”:每个人都不采取措施,每个人都观察别人,每个人都在猜测:你们是在嬉戏玩耍?还是在拍电影?你们俩谁对谁错? 这就是责任稀释定律——责任在人多的环境中,就会像化学溶剂一样会被稀释,人越多,个人责任感就越淡薄。 为什么越重要的事,越没有人做? 在实际执行中,有很多管理者都是这种责任稀释现象的受害者。因为他们想当然地以为,一件事情越重要越紧急,就会有越多的人来处理。因此,他习惯于向员工不停地说明这项工作有多么多么的重要,要大家重视。 不幸的是,员工就像那些围观的群众,纷纷在猜测:“到底发生什么事情?” 当管理者只关注“要不要做”,“为什么一定要做?”“做了有多大好处”这一类战略问题,执行就出问题了,因为员工发现“越是重要的事”,越要搞清楚“你做还是我做”? 这就是责任稀释定律在作祟――每个人都知道事情很重要,但是没有人会主动承担这个没有指向“我”的责任。 由此,我们也就不难理解执行中常见的误区,管理者通常会本能地认为,重要的事=大家做,大家做=人人做;员工却认为,大家做=别人做,都这么想,结果就是,大家做=没人做。 每个人都可能成为南郭先生 “滥竽充数”是我们小学的时候就学到的一个寓言故事,我们在讲到这个故事的时候,总是会嘲笑南郭先生。但是,从责任稀释定律,我们立即就可以发现问题其实与南郭先生无关。为什么? 首先,南郭先生为什么能混进这样一个皇家演奏乐队?其次,为什么南郭先生能够在这样一个乐队中呆了很长时间不被发现?第三,为什么独奏之后,南郭先生一天也混不下去了? 所以 “滥竽充数”是我们小学的时候就学到的一个寓言故事,我们在讲到这个故事的时候,总是会嘲笑南郭先生。但是,从责任稀释定律,我们立即就可以发现问题其实与南郭先生无关。为什么?

首先,南郭先生为什么能混进这样一个皇家演奏乐队?其次,为什么南郭先生能够在这样一个乐队中呆了很长时间不被发现?第三,为什么独奏之后,南郭先生一天也混不下去了?

所以,问题的源头在齐宣王对乐队“合奏”的管理制度上。在这种管理体制下,没有明确的责任指向,大家混在一起吃“大锅饭”,这直接导致南郭先生的存在。我们可以想象,这支合奏队伍的水平肯定很差,因为这种管理体制简直就是南郭先生、北郭先生的乐土!

形势模糊不清的时候,每个人都希望看看别人会怎么做,以此来决定自己的行为。这种倾向就是“多元无知”:每个人都不采取措施,每个人都观察别人,每个人都在猜测:你们是在嬉戏玩耍?还是在拍电影?你们俩谁对谁错? 这就是责任稀释定律——责任在人多的环境中,就会像化学溶剂一样会被稀释,人越多,个人责任感就越淡薄。 为什么越重要的事,越没有人做? 在实际执行中,有很多管理者都是这种责任稀释现象的受害者。因为他们想当然地以为,一件事情越重要越紧急,就会有越多的人来处理。因此,他习惯于向员工不停地说明这项工作有多么多么的重要,要大家重视。 不幸的是,员工就像那些围观的群众,纷纷在猜测:“到底发生什么事情?” 当管理者只关注“要不要做”,“为什么一定要做?”“做了有多大好处”这一类战略问题,执行就出问题了,因为员工发现“越是重要的事”,越要搞清楚“你做还是我做”? 这就是责任稀释定律在作祟――每个人都知道事情很重要,但是没有人会主动承担这个没有指向“我”的责任。 由此,我们也就不难理解执行中常见的误区,管理者通常会本能地认为,重要的事=大家做,大家做=人人做;员工却认为,大家做=别人做,都这么想,结果就是,大家做=没人做。 每个人都可能成为南郭先生 “滥竽充数”是我们小学的时候就学到的一个寓言故事,我们在讲到这个故事的时候,总是会嘲笑南郭先生。但是,从责任稀释定律,我们立即就可以发现问题其实与南郭先生无关。为什么? 首先,南郭先生为什么能混进这样一个皇家演奏乐队?其次,为什么南郭先生能够在这样一个乐队中呆了很长时间不被发现?第三,为什么独奏之后,南郭先生一天也混不下去了? 所以 从南郭先生的故事中,我们看到了如果责任不明,那么,大多数情况下与员工道德无关,而与责任的界定含糊有关。三个和尚没有水喝,不是因为和尚懒,也不是因为挑水这件事不重要,而是因为没有一个责任明确的好制度!

形势模糊不清的时候,每个人都希望看看别人会怎么做,以此来决定自己的行为。这种倾向就是“多元无知”:每个人都不采取措施,每个人都观察别人,每个人都在猜测:你们是在嬉戏玩耍?还是在拍电影?你们俩谁对谁错? 这就是责任稀释定律——责任在人多的环境中,就会像化学溶剂一样会被稀释,人越多,个人责任感就越淡薄。 为什么越重要的事,越没有人做? 在实际执行中,有很多管理者都是这种责任稀释现象的受害者。因为他们想当然地以为,一件事情越重要越紧急,就会有越多的人来处理。因此,他习惯于向员工不停地说明这项工作有多么多么的重要,要大家重视。 不幸的是,员工就像那些围观的群众,纷纷在猜测:“到底发生什么事情?” 当管理者只关注“要不要做”,“为什么一定要做?”“做了有多大好处”这一类战略问题,执行就出问题了,因为员工发现“越是重要的事”,越要搞清楚“你做还是我做”? 这就是责任稀释定律在作祟――每个人都知道事情很重要,但是没有人会主动承担这个没有指向“我”的责任。 由此,我们也就不难理解执行中常见的误区,管理者通常会本能地认为,重要的事=大家做,大家做=人人做;员工却认为,大家做=别人做,都这么想,结果就是,大家做=没人做。 每个人都可能成为南郭先生 “滥竽充数”是我们小学的时候就学到的一个寓言故事,我们在讲到这个故事的时候,总是会嘲笑南郭先生。但是,从责任稀释定律,我们立即就可以发现问题其实与南郭先生无关。为什么? 首先,南郭先生为什么能混进这样一个皇家演奏乐队?其次,为什么南郭先生能够在这样一个乐队中呆了很长时间不被发现?第三,为什么独奏之后,南郭先生一天也混不下去了? 所以 我们在咨询项目中,就希望客户不要先入为主,先假定员工素质不高、责任心不强,而试图通过培训或项目来改变员工的人性。相反,锡恩认为,如果大多数员工选择不负责任,或者进取心不强,那问题就出在制度,而不是人。

如果领导喜欢象形势模糊不清的时候,每个人都希望看看别人会怎么做,以此来决定自己的行为。这种倾向就是“多元无知”:每个人都不采取措施,每个人都观察别人,每个人都在猜测:你们是在嬉戏玩耍?还是在拍电影?你们俩谁对谁错? 这就是责任稀释定律——责任在人多的环境中,就会像化学溶剂一样会被稀释,人越多,个人责任感就越淡薄。 为什么越重要的事,越没有人做? 在实际执行中,有很多管理者都是这种责任稀释现象的受害者。因为他们想当然地以为,一件事情越重要越紧急,就会有越多的人来处理。因此,他习惯于向员工不停地说明这项工作有多么多么的重要,要大家重视。 不幸的是,员工就像那些围观的群众,纷纷在猜测:“到底发生什么事情?” 当管理者只关注“要不要做”,“为什么一定要做?”“做了有多大好处”这一类战略问题,执行就出问题了,因为员工发现“越是重要的事”,越要搞清楚“你做还是我做”? 这就是责任稀释定律在作祟――每个人都知道事情很重要,但是没有人会主动承担这个没有指向“我”的责任。 由此,我们也就不难理解执行中常见的误区,管理者通常会本能地认为,重要的事=大家做,大家做=人人做;员工却认为,大家做=别人做,都这么想,结果就是,大家做=没人做。 每个人都可能成为南郭先生 “滥竽充数”是我们小学的时候就学到的一个寓言故事,我们在讲到这个故事的时候,总是会嘲笑南郭先生。但是,从责任稀释定律,我们立即就可以发现问题其实与南郭先生无关。为什么? 首先,南郭先生为什么能混进这样一个皇家演奏乐队?其次,为什么南郭先生能够在这样一个乐队中呆了很长时间不被发现?第三,为什么独奏之后,南郭先生一天也混不下去了? 所以齐宣王那样的“合奏”,同时又不对个人进行评估与检查,那么,每个人都可能成为“南郭先生”,这是过去人民公社制度证明了的道理,优秀的制度把坏人变成好人,坏的制度把好人变成坏人!

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