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日志

 
 

丰田为什么成了世界第一反而掉进陷阱  

2010-03-04 13:18:00|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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丰田危机启示录:走出世界第一的陷阱(《中国经营报专栏》) 姜汝祥 在世界一流公司中,丰田其实是个另类。众所周知,丰田模式是全球少有的能够打破欧美管理模式的公司,或者说是能够向全球输出价值观(精益管理思想)的公司。不仅如此,丰田另类之处还在于三点: 第一、丰田是一家十分谨慎的公司,丰田没有通过并购做强做大,丰田的产品品牌全是自己一手打造的,以丰田在全球五百强前十名的位置,这是难以想象的。丰田在财务上一直偏于保守,在这次金融危机之前,丰田保持了七十多年的赢利,这不能不说与其保守的财务战略有关。 第二、丰田是一家在客户导向、员工导向方面做到极致的公司。强调客户导向、员工导向的公司很多,但能够像丰田这样做到极致的公司并不多。可以说,戴尔的订单生产、零库存与供应链管理,基本上就是向丰田学习的产物。GE韦尔奇的“群策群力”在丰田的员工改善体系前,只是个初级水平。 第三、丰田是一家代表了21世纪管理趋势的公司。20世纪基本上可以说是美国福特模式占主流,这种模式强调规模,强调精英管理,通过“量”的扩张与品牌的“优势”来获得垄断优势。丰田模式开创了“集约”经营的典范,强调“消除浪费”,强调员工智慧,强调灵活的生产方式等等。 我去过日本丰田很多次,实地考察与学习过丰田模式。去年五月我去丰田的时候,当时正值丰田章男上台,那时丰田内部实际上已经开始对过去几年的发展模式在反思了。这个反思在丰田的员工中是公开的,那就是丰田过去几年的发展偏离了“丰田之道”。 比如在日本丰田学习时,讲课的丰田专家告诉我们,丰田在2005年至2007年期间,日元走软,丰田增加在日本国内的生产,让出口更加有利可图。到2007年,丰田在国内的产量高达423万辆,比8年前增加了100万辆。此举直接违背了丰田的长期理念,即不根据汇率的短期波动来设厂。再比如喷漆系统不再慢慢拖动汽车,通过一个 115英尺长的防腐底漆喷涂系统,而是由机器人手臂将车身抬起,然后快速在一个油漆池中浸一下,这样可以缩短了喷漆线的长度,节省了生产时间,但新系统的成本大约是传统工艺的4倍。 事实上,这也是丰田人自己也无法否认的现实

丰田危机启示录:走出世界第一的陷阱(《中国经营报专栏》) 姜汝祥 在世界一流公司中,丰田其实是个另类。众所周知,丰田模式是全球少有的能够打破欧美管理模式的公司,或者说是能够向全球输出价值观(精益管理思想)的公司。不仅如此,丰田另类之处还在于三点: 第一、丰田是一家十分谨慎的公司,丰田没有通过并购做强做大,丰田的产品品牌全是自己一手打造的,以丰田在全球五百强前十名的位置,这是难以想象的。丰田在财务上一直偏于保守,在这次金融危机之前,丰田保持了七十多年的赢利,这不能不说与其保守的财务战略有关。 第二、丰田是一家在客户导向、员工导向方面做到极致的公司。强调客户导向、员工导向的公司很多,但能够像丰田这样做到极致的公司并不多。可以说,戴尔的订单生产、零库存与供应链管理,基本上就是向丰田学习的产物。GE韦尔奇的“群策群力”在丰田的员工改善体系前,只是个初级水平。 第三、丰田是一家代表了21世纪管理趋势的公司。20世纪基本上可以说是美国福特模式占主流,这种模式强调规模,强调精英管理,通过“量”的扩张与品牌的“优势”来获得垄断优势。丰田模式开创了“集约”经营的典范,强调“消除浪费”,强调员工智慧,强调灵活的生产方式等等。 我去过日本丰田很多次,实地考察与学习过丰田模式。去年五月我去丰田的时候,当时正值丰田章男上台,那时丰田内部实际上已经开始对过去几年的发展模式在反思了。这个反思在丰田的员工中是公开的,那就是丰田过去几年的发展偏离了“丰田之道”。 比如在日本丰田学习时,讲课的丰田专家告诉我们,丰田在2005年至2007年期间,日元走软,丰田增加在日本国内的生产,让出口更加有利可图。到2007年,丰田在国内的产量高达423万辆,比8年前增加了100万辆。此举直接违背了丰田的长期理念,即不根据汇率的短期波动来设厂。再比如喷漆系统不再慢慢拖动汽车,通过一个 115英尺长的防腐底漆喷涂系统,而是由机器人手臂将车身抬起,然后快速在一个油漆池中浸一下,这样可以缩短了喷漆线的长度,节省了生产时间,但新系统的成本大约是传统工艺的4倍。 事实上,这也是丰田人自己也无法否认的现实 丰田危机启示录:走出世界第一的陷阱(《中国经营报专栏》)

这个问题不会突然间暴露,但它类似一种代谢紊乱式的疾病,当你发现时就已经太晚了。” 是的,太晚了。当丰田章男在美国国会,在中国的中央电视台面对消费者道歉的时候,我相信他内心的痛楚是无以言表的。所以,他屡次用“我个人的名义”,“丰田家族的名义”,这样情绪而个人化的词语来表达对消费者的诚意。作为一个长期研究丰田的专家,我了解丰田的发展历程,我想丰田章男不会忘记,他的爷爷,也就是创立丰田汽车的丰田喜一郎,在丰田面临破产边缘的时候,是如何含泪辞职的,这也是丰田后来财务保守原则的由来。 所以,我看到国内有记者把丰田章男道歉时的眼泪,称之为“眼泪秀”,把丰田章男描述成一个演员。我觉得,这也许是因为我们看惯了国内太多企业家的“秀”,而做的一种联想吧。我个人是相信丰田章男的眼泪的,这是与日本大多数优秀企业的诚信,与丰田在绝大多数情况下的诚信联在一起的信任。相反,我在丰田章男的眼泪背后,看到的却是另一批“扩张丰田“的中国版本,中国有多少企业走的正是“扩张丰田”的数量化之路?比如吉利收购沃尔沃,比如房地产大举上市圈钱。 有句话叫“不是不报,时候不到”,丰田的复兴不是问题,但我们这些走“扩张丰田”之路的公司,到时会如何?我们拭目以待吧。  

                                                                   丰田危机启示录:走出世界第一的陷阱(《中国经营报专栏》) 姜汝祥 在世界一流公司中,丰田其实是个另类。众所周知,丰田模式是全球少有的能够打破欧美管理模式的公司,或者说是能够向全球输出价值观(精益管理思想)的公司。不仅如此,丰田另类之处还在于三点: 第一、丰田是一家十分谨慎的公司,丰田没有通过并购做强做大,丰田的产品品牌全是自己一手打造的,以丰田在全球五百强前十名的位置,这是难以想象的。丰田在财务上一直偏于保守,在这次金融危机之前,丰田保持了七十多年的赢利,这不能不说与其保守的财务战略有关。 第二、丰田是一家在客户导向、员工导向方面做到极致的公司。强调客户导向、员工导向的公司很多,但能够像丰田这样做到极致的公司并不多。可以说,戴尔的订单生产、零库存与供应链管理,基本上就是向丰田学习的产物。GE韦尔奇的“群策群力”在丰田的员工改善体系前,只是个初级水平。 第三、丰田是一家代表了21世纪管理趋势的公司。20世纪基本上可以说是美国福特模式占主流,这种模式强调规模,强调精英管理,通过“量”的扩张与品牌的“优势”来获得垄断优势。丰田模式开创了“集约”经营的典范,强调“消除浪费”,强调员工智慧,强调灵活的生产方式等等。 我去过日本丰田很多次,实地考察与学习过丰田模式。去年五月我去丰田的时候,当时正值丰田章男上台,那时丰田内部实际上已经开始对过去几年的发展模式在反思了。这个反思在丰田的员工中是公开的,那就是丰田过去几年的发展偏离了“丰田之道”。 比如在日本丰田学习时,讲课的丰田专家告诉我们,丰田在2005年至2007年期间,日元走软,丰田增加在日本国内的生产,让出口更加有利可图。到2007年,丰田在国内的产量高达423万辆,比8年前增加了100万辆。此举直接违背了丰田的长期理念,即不根据汇率的短期波动来设厂。再比如喷漆系统不再慢慢拖动汽车,通过一个 115英尺长的防腐底漆喷涂系统,而是由机器人手臂将车身抬起,然后快速在一个油漆池中浸一下,这样可以缩短了喷漆线的长度,节省了生产时间,但新系统的成本大约是传统工艺的4倍。 事实上,这也是丰田人自己也无法否认的现实姜汝祥

。从2001年以来,丰田以每年增加五十万辆生产能力的速度在扩张,这种以“量”以规模取胜的战略,也不是丰田所擅长的,结果是产品质量的下降。有一个数据就很能够说明问题,丰田频繁发生召回的产品大多集中在2005年~2008年,而这段时间正是丰田汽车销售膨胀最为迅速的四年。 就在前几天,丰田章男到北京向中国消费者道歉的时候,讲到了这次丰田危机的主要原因,他讲了三点: 第一点、由于急速的扩张,一直非常秉承的造车育人这样一个理念没有得到很好的落实,换句话说我们成长的速度超过了我们人才培养的速度。 第二点、丰田模式中第一是安全,第二是质量,第三是数量,第四是成本。但最近一些年,在优先顺序上出了一些问题。 第三点、公司内部有些人过高的评价了自己取得的业绩,把短期业绩当成了发展的标准。 大家都非常清楚,这个指责是针对前CEO渡边捷昭而言的。打败美国成为世界第一,其实一直是丰田创始人的梦想。只不过这种梦想被很多环境所压抑,压抑之下,丰田所激发的就是留给世人的“丰田之道”。但随着丰田的强大,当2005年渡边捷昭接替张富士夫担任CEO时,其前两任社长已经为丰田“世界霸主梦”做好了准备。 渡边捷昭上任仅四个月,就收购了斯巴鲁汽车8.7%的股份,2006年11月,又收购五十铃5.9%的股份,目的是扩大丰田产能,与此同时,为了维持扩张,丰田对供应商提出了过高的成本控制计划,为此渡边捷昭获得了“成本杀手”的绰号。到2008年时,丰田以897万辆的销量超过通用835万辆,成为全球最大的汽车制造商。 丰田是圆了世界第一之梦,但另一个恶梦也随之而来。 那就是质量问题,事实上,从2007年起,召回事件就已经成为丰田内部挥之不去的恶梦。丰田内部也意识到了这种危机,2008年底,让丰田家族的第四代孙丰田章男成为CEO。去年在日本丰田考察学习的时候,问到丰田亏损原因的时候,丰田专家这样回答我们:“客观的危机是有的,但主要原因是偏离了丰田一贯主张的发展路线”。 在一个内部报告中,我也看到了丰田章男对此并不忌讳,他提醒丰田:“在过去3年中,丰田雇用了4万名员工,他们对于公司文化知之甚少。    

 在世界一流公司中,丰田其实是个另类。众所周知,丰田模式是全球少有的能够打破欧美管理模式的公司,或者说是能够向全球输出价值观(精益管理思想)的公司。不仅如此,丰田另类之处还在于三点:

。从2001年以来,丰田以每年增加五十万辆生产能力的速度在扩张,这种以“量”以规模取胜的战略,也不是丰田所擅长的,结果是产品质量的下降。有一个数据就很能够说明问题,丰田频繁发生召回的产品大多集中在2005年~2008年,而这段时间正是丰田汽车销售膨胀最为迅速的四年。 就在前几天,丰田章男到北京向中国消费者道歉的时候,讲到了这次丰田危机的主要原因,他讲了三点: 第一点、由于急速的扩张,一直非常秉承的造车育人这样一个理念没有得到很好的落实,换句话说我们成长的速度超过了我们人才培养的速度。 第二点、丰田模式中第一是安全,第二是质量,第三是数量,第四是成本。但最近一些年,在优先顺序上出了一些问题。 第三点、公司内部有些人过高的评价了自己取得的业绩,把短期业绩当成了发展的标准。 大家都非常清楚,这个指责是针对前CEO渡边捷昭而言的。打败美国成为世界第一,其实一直是丰田创始人的梦想。只不过这种梦想被很多环境所压抑,压抑之下,丰田所激发的就是留给世人的“丰田之道”。但随着丰田的强大,当2005年渡边捷昭接替张富士夫担任CEO时,其前两任社长已经为丰田“世界霸主梦”做好了准备。 渡边捷昭上任仅四个月,就收购了斯巴鲁汽车8.7%的股份,2006年11月,又收购五十铃5.9%的股份,目的是扩大丰田产能,与此同时,为了维持扩张,丰田对供应商提出了过高的成本控制计划,为此渡边捷昭获得了“成本杀手”的绰号。到2008年时,丰田以897万辆的销量超过通用835万辆,成为全球最大的汽车制造商。 丰田是圆了世界第一之梦,但另一个恶梦也随之而来。 那就是质量问题,事实上,从2007年起,召回事件就已经成为丰田内部挥之不去的恶梦。丰田内部也意识到了这种危机,2008年底,让丰田家族的第四代孙丰田章男成为CEO。去年在日本丰田考察学习的时候,问到丰田亏损原因的时候,丰田专家这样回答我们:“客观的危机是有的,但主要原因是偏离了丰田一贯主张的发展路线”。 在一个内部报告中,我也看到了丰田章男对此并不忌讳,他提醒丰田:“在过去3年中,丰田雇用了4万名员工,他们对于公司文化知之甚少。第一、丰田是一家十分谨慎的公司,丰田没有通过并购做强做大,丰田的产品品牌全是自己一手打造的,以丰田在全球五百强前十名的位置,这是难以想象的。丰田在财务上一直偏于保守,在这次金融危机之前,丰田保持了七十多年的赢利,这不能不说与其保守的财务战略有关。

第二、丰田是一家在客户导向、员工导向方面做到极致的公司。强调客户导向、员工导向的公司很多,但能够像丰田这样做到极致的公司并不多。可以说,戴尔的订单生产、零库存与供应链管理,基本上就是向丰田学习的产物。这个问题不会突然间暴露,但它类似一种代谢紊乱式的疾病,当你发现时就已经太晚了。” 是的,太晚了。当丰田章男在美国国会,在中国的中央电视台面对消费者道歉的时候,我相信他内心的痛楚是无以言表的。所以,他屡次用“我个人的名义”,“丰田家族的名义”,这样情绪而个人化的词语来表达对消费者的诚意。作为一个长期研究丰田的专家,我了解丰田的发展历程,我想丰田章男不会忘记,他的爷爷,也就是创立丰田汽车的丰田喜一郎,在丰田面临破产边缘的时候,是如何含泪辞职的,这也是丰田后来财务保守原则的由来。 所以,我看到国内有记者把丰田章男道歉时的眼泪,称之为“眼泪秀”,把丰田章男描述成一个演员。我觉得,这也许是因为我们看惯了国内太多企业家的“秀”,而做的一种联想吧。我个人是相信丰田章男的眼泪的,这是与日本大多数优秀企业的诚信,与丰田在绝大多数情况下的诚信联在一起的信任。相反,我在丰田章男的眼泪背后,看到的却是另一批“扩张丰田“的中国版本,中国有多少企业走的正是“扩张丰田”的数量化之路?比如吉利收购沃尔沃,比如房地产大举上市圈钱。 有句话叫“不是不报,时候不到”,丰田的复兴不是问题,但我们这些走“扩张丰田”之路的公司,到时会如何?我们拭目以待吧。 GE韦尔奇的“群策群力”在丰田的员工改善体系前,只是个初级水平。

第三、丰田是一家代表了这个问题不会突然间暴露,但它类似一种代谢紊乱式的疾病,当你发现时就已经太晚了。” 是的,太晚了。当丰田章男在美国国会,在中国的中央电视台面对消费者道歉的时候,我相信他内心的痛楚是无以言表的。所以,他屡次用“我个人的名义”,“丰田家族的名义”,这样情绪而个人化的词语来表达对消费者的诚意。作为一个长期研究丰田的专家,我了解丰田的发展历程,我想丰田章男不会忘记,他的爷爷,也就是创立丰田汽车的丰田喜一郎,在丰田面临破产边缘的时候,是如何含泪辞职的,这也是丰田后来财务保守原则的由来。 所以,我看到国内有记者把丰田章男道歉时的眼泪,称之为“眼泪秀”,把丰田章男描述成一个演员。我觉得,这也许是因为我们看惯了国内太多企业家的“秀”,而做的一种联想吧。我个人是相信丰田章男的眼泪的,这是与日本大多数优秀企业的诚信,与丰田在绝大多数情况下的诚信联在一起的信任。相反,我在丰田章男的眼泪背后,看到的却是另一批“扩张丰田“的中国版本,中国有多少企业走的正是“扩张丰田”的数量化之路?比如吉利收购沃尔沃,比如房地产大举上市圈钱。 有句话叫“不是不报,时候不到”,丰田的复兴不是问题,但我们这些走“扩张丰田”之路的公司,到时会如何?我们拭目以待吧。 21世纪管理趋势的公司。20世纪基本上可以说是美国福特模式占主流,这种模式强调规模,强调精英管理,通过“量”的扩张与品牌的“优势”来获得垄断优势。丰田模式开创了“集约”经营的典范,强调“消除浪费”,强调员工智慧,强调灵活的生产方式等等。

。从2001年以来,丰田以每年增加五十万辆生产能力的速度在扩张,这种以“量”以规模取胜的战略,也不是丰田所擅长的,结果是产品质量的下降。有一个数据就很能够说明问题,丰田频繁发生召回的产品大多集中在2005年~2008年,而这段时间正是丰田汽车销售膨胀最为迅速的四年。 就在前几天,丰田章男到北京向中国消费者道歉的时候,讲到了这次丰田危机的主要原因,他讲了三点: 第一点、由于急速的扩张,一直非常秉承的造车育人这样一个理念没有得到很好的落实,换句话说我们成长的速度超过了我们人才培养的速度。 第二点、丰田模式中第一是安全,第二是质量,第三是数量,第四是成本。但最近一些年,在优先顺序上出了一些问题。 第三点、公司内部有些人过高的评价了自己取得的业绩,把短期业绩当成了发展的标准。 大家都非常清楚,这个指责是针对前CEO渡边捷昭而言的。打败美国成为世界第一,其实一直是丰田创始人的梦想。只不过这种梦想被很多环境所压抑,压抑之下,丰田所激发的就是留给世人的“丰田之道”。但随着丰田的强大,当2005年渡边捷昭接替张富士夫担任CEO时,其前两任社长已经为丰田“世界霸主梦”做好了准备。 渡边捷昭上任仅四个月,就收购了斯巴鲁汽车8.7%的股份,2006年11月,又收购五十铃5.9%的股份,目的是扩大丰田产能,与此同时,为了维持扩张,丰田对供应商提出了过高的成本控制计划,为此渡边捷昭获得了“成本杀手”的绰号。到2008年时,丰田以897万辆的销量超过通用835万辆,成为全球最大的汽车制造商。 丰田是圆了世界第一之梦,但另一个恶梦也随之而来。 那就是质量问题,事实上,从2007年起,召回事件就已经成为丰田内部挥之不去的恶梦。丰田内部也意识到了这种危机,2008年底,让丰田家族的第四代孙丰田章男成为CEO。去年在日本丰田考察学习的时候,问到丰田亏损原因的时候,丰田专家这样回答我们:“客观的危机是有的,但主要原因是偏离了丰田一贯主张的发展路线”。 在一个内部报告中,我也看到了丰田章男对此并不忌讳,他提醒丰田:“在过去3年中,丰田雇用了4万名员工,他们对于公司文化知之甚少。我去过日本丰田很多次,实地考察与学习过丰田模式。去年五月我去丰田的时候,当时正值丰田章男上台,那时丰田内部实际上已经开始对过去几年的发展模式在反思了。这个反思在丰田的员工中是公开的,那就是丰田过去几年的发展偏离了“丰田之道”。

丰田危机启示录:走出世界第一的陷阱(《中国经营报专栏》) 姜汝祥 在世界一流公司中,丰田其实是个另类。众所周知,丰田模式是全球少有的能够打破欧美管理模式的公司,或者说是能够向全球输出价值观(精益管理思想)的公司。不仅如此,丰田另类之处还在于三点: 第一、丰田是一家十分谨慎的公司,丰田没有通过并购做强做大,丰田的产品品牌全是自己一手打造的,以丰田在全球五百强前十名的位置,这是难以想象的。丰田在财务上一直偏于保守,在这次金融危机之前,丰田保持了七十多年的赢利,这不能不说与其保守的财务战略有关。 第二、丰田是一家在客户导向、员工导向方面做到极致的公司。强调客户导向、员工导向的公司很多,但能够像丰田这样做到极致的公司并不多。可以说,戴尔的订单生产、零库存与供应链管理,基本上就是向丰田学习的产物。GE韦尔奇的“群策群力”在丰田的员工改善体系前,只是个初级水平。 第三、丰田是一家代表了21世纪管理趋势的公司。20世纪基本上可以说是美国福特模式占主流,这种模式强调规模,强调精英管理,通过“量”的扩张与品牌的“优势”来获得垄断优势。丰田模式开创了“集约”经营的典范,强调“消除浪费”,强调员工智慧,强调灵活的生产方式等等。 我去过日本丰田很多次,实地考察与学习过丰田模式。去年五月我去丰田的时候,当时正值丰田章男上台,那时丰田内部实际上已经开始对过去几年的发展模式在反思了。这个反思在丰田的员工中是公开的,那就是丰田过去几年的发展偏离了“丰田之道”。 比如在日本丰田学习时,讲课的丰田专家告诉我们,丰田在2005年至2007年期间,日元走软,丰田增加在日本国内的生产,让出口更加有利可图。到2007年,丰田在国内的产量高达423万辆,比8年前增加了100万辆。此举直接违背了丰田的长期理念,即不根据汇率的短期波动来设厂。再比如喷漆系统不再慢慢拖动汽车,通过一个 115英尺长的防腐底漆喷涂系统,而是由机器人手臂将车身抬起,然后快速在一个油漆池中浸一下,这样可以缩短了喷漆线的长度,节省了生产时间,但新系统的成本大约是传统工艺的4倍。 事实上,这也是丰田人自己也无法否认的现实 比如在日本丰田学习时,讲课的丰田专家告诉我们,丰田2005年至。从2001年以来,丰田以每年增加五十万辆生产能力的速度在扩张,这种以“量”以规模取胜的战略,也不是丰田所擅长的,结果是产品质量的下降。有一个数据就很能够说明问题,丰田频繁发生召回的产品大多集中在2005年~2008年,而这段时间正是丰田汽车销售膨胀最为迅速的四年。 就在前几天,丰田章男到北京向中国消费者道歉的时候,讲到了这次丰田危机的主要原因,他讲了三点: 第一点、由于急速的扩张,一直非常秉承的造车育人这样一个理念没有得到很好的落实,换句话说我们成长的速度超过了我们人才培养的速度。 第二点、丰田模式中第一是安全,第二是质量,第三是数量,第四是成本。但最近一些年,在优先顺序上出了一些问题。 第三点、公司内部有些人过高的评价了自己取得的业绩,把短期业绩当成了发展的标准。 大家都非常清楚,这个指责是针对前CEO渡边捷昭而言的。打败美国成为世界第一,其实一直是丰田创始人的梦想。只不过这种梦想被很多环境所压抑,压抑之下,丰田所激发的就是留给世人的“丰田之道”。但随着丰田的强大,当2005年渡边捷昭接替张富士夫担任CEO时,其前两任社长已经为丰田“世界霸主梦”做好了准备。 渡边捷昭上任仅四个月,就收购了斯巴鲁汽车8.7%的股份,2006年11月,又收购五十铃5.9%的股份,目的是扩大丰田产能,与此同时,为了维持扩张,丰田对供应商提出了过高的成本控制计划,为此渡边捷昭获得了“成本杀手”的绰号。到2008年时,丰田以897万辆的销量超过通用835万辆,成为全球最大的汽车制造商。 丰田是圆了世界第一之梦,但另一个恶梦也随之而来。 那就是质量问题,事实上,从2007年起,召回事件就已经成为丰田内部挥之不去的恶梦。丰田内部也意识到了这种危机,2008年底,让丰田家族的第四代孙丰田章男成为CEO。去年在日本丰田考察学习的时候,问到丰田亏损原因的时候,丰田专家这样回答我们:“客观的危机是有的,但主要原因是偏离了丰田一贯主张的发展路线”。 在一个内部报告中,我也看到了丰田章男对此并不忌讳,他提醒丰田:“在过去3年中,丰田雇用了4万名员工,他们对于公司文化知之甚少。2007年期间,日元走软,丰田增加在日本国内的生产,让出口更加有利可图。到2007年,丰田在国内的产量高达423万辆,比8年前增加了100万辆。此举直接违背了丰田的长期理念,即不根据汇率的短期波动来设厂。再比如喷漆系统不再慢慢拖动汽车,通过一个 115英尺长的防腐底漆喷涂系统,而是由机器人手臂将车身抬起,然后快速在一个油漆池中浸一下,这样可以缩短了喷漆线的长度,节省了生产时间,但新系统的成本大约是传统工艺的这个问题不会突然间暴露,但它类似一种代谢紊乱式的疾病,当你发现时就已经太晚了。” 是的,太晚了。当丰田章男在美国国会,在中国的中央电视台面对消费者道歉的时候,我相信他内心的痛楚是无以言表的。所以,他屡次用“我个人的名义”,“丰田家族的名义”,这样情绪而个人化的词语来表达对消费者的诚意。作为一个长期研究丰田的专家,我了解丰田的发展历程,我想丰田章男不会忘记,他的爷爷,也就是创立丰田汽车的丰田喜一郎,在丰田面临破产边缘的时候,是如何含泪辞职的,这也是丰田后来财务保守原则的由来。 所以,我看到国内有记者把丰田章男道歉时的眼泪,称之为“眼泪秀”,把丰田章男描述成一个演员。我觉得,这也许是因为我们看惯了国内太多企业家的“秀”,而做的一种联想吧。我个人是相信丰田章男的眼泪的,这是与日本大多数优秀企业的诚信,与丰田在绝大多数情况下的诚信联在一起的信任。相反,我在丰田章男的眼泪背后,看到的却是另一批“扩张丰田“的中国版本,中国有多少企业走的正是“扩张丰田”的数量化之路?比如吉利收购沃尔沃,比如房地产大举上市圈钱。 有句话叫“不是不报,时候不到”,丰田的复兴不是问题,但我们这些走“扩张丰田”之路的公司,到时会如何?我们拭目以待吧。 4倍。

事实上,这也是丰田人自己也无法否认的现实。从2001年以来,丰田以每年增加五十万辆生产能力的速度在扩张,这种以“量”以规模取胜的战略,也不是丰田所擅长的,结果是产品质量的下降。有一个数据就很能够说明问题,丰田频繁发生召回的产品大多集中在2005年~2008年,而这段时间正是丰田汽车销售膨胀最为迅速的四年。

这个问题不会突然间暴露,但它类似一种代谢紊乱式的疾病,当你发现时就已经太晚了。” 是的,太晚了。当丰田章男在美国国会,在中国的中央电视台面对消费者道歉的时候,我相信他内心的痛楚是无以言表的。所以,他屡次用“我个人的名义”,“丰田家族的名义”,这样情绪而个人化的词语来表达对消费者的诚意。作为一个长期研究丰田的专家,我了解丰田的发展历程,我想丰田章男不会忘记,他的爷爷,也就是创立丰田汽车的丰田喜一郎,在丰田面临破产边缘的时候,是如何含泪辞职的,这也是丰田后来财务保守原则的由来。 所以,我看到国内有记者把丰田章男道歉时的眼泪,称之为“眼泪秀”,把丰田章男描述成一个演员。我觉得,这也许是因为我们看惯了国内太多企业家的“秀”,而做的一种联想吧。我个人是相信丰田章男的眼泪的,这是与日本大多数优秀企业的诚信,与丰田在绝大多数情况下的诚信联在一起的信任。相反,我在丰田章男的眼泪背后,看到的却是另一批“扩张丰田“的中国版本,中国有多少企业走的正是“扩张丰田”的数量化之路?比如吉利收购沃尔沃,比如房地产大举上市圈钱。 有句话叫“不是不报,时候不到”,丰田的复兴不是问题,但我们这些走“扩张丰田”之路的公司,到时会如何?我们拭目以待吧。

就在前几天,丰田章男到北京向中国消费者道歉的时候,讲到了这次丰田危机的主要原因,他讲了三点:

第一点、由于急速的扩张,一直非常秉承的造车育人这样一个理念没有得到很好的落实,换句话说我们成长的速度超过了我们人才培养的速度。

第二点、丰田模式中第一是安全,第二是质量,第三是数量,第四是成本。但最近一些年,在优先顺序上出了一些问题。

。从2001年以来,丰田以每年增加五十万辆生产能力的速度在扩张,这种以“量”以规模取胜的战略,也不是丰田所擅长的,结果是产品质量的下降。有一个数据就很能够说明问题,丰田频繁发生召回的产品大多集中在2005年~2008年,而这段时间正是丰田汽车销售膨胀最为迅速的四年。 就在前几天,丰田章男到北京向中国消费者道歉的时候,讲到了这次丰田危机的主要原因,他讲了三点: 第一点、由于急速的扩张,一直非常秉承的造车育人这样一个理念没有得到很好的落实,换句话说我们成长的速度超过了我们人才培养的速度。 第二点、丰田模式中第一是安全,第二是质量,第三是数量,第四是成本。但最近一些年,在优先顺序上出了一些问题。 第三点、公司内部有些人过高的评价了自己取得的业绩,把短期业绩当成了发展的标准。 大家都非常清楚,这个指责是针对前CEO渡边捷昭而言的。打败美国成为世界第一,其实一直是丰田创始人的梦想。只不过这种梦想被很多环境所压抑,压抑之下,丰田所激发的就是留给世人的“丰田之道”。但随着丰田的强大,当2005年渡边捷昭接替张富士夫担任CEO时,其前两任社长已经为丰田“世界霸主梦”做好了准备。 渡边捷昭上任仅四个月,就收购了斯巴鲁汽车8.7%的股份,2006年11月,又收购五十铃5.9%的股份,目的是扩大丰田产能,与此同时,为了维持扩张,丰田对供应商提出了过高的成本控制计划,为此渡边捷昭获得了“成本杀手”的绰号。到2008年时,丰田以897万辆的销量超过通用835万辆,成为全球最大的汽车制造商。 丰田是圆了世界第一之梦,但另一个恶梦也随之而来。 那就是质量问题,事实上,从2007年起,召回事件就已经成为丰田内部挥之不去的恶梦。丰田内部也意识到了这种危机,2008年底,让丰田家族的第四代孙丰田章男成为CEO。去年在日本丰田考察学习的时候,问到丰田亏损原因的时候,丰田专家这样回答我们:“客观的危机是有的,但主要原因是偏离了丰田一贯主张的发展路线”。 在一个内部报告中,我也看到了丰田章男对此并不忌讳,他提醒丰田:“在过去3年中,丰田雇用了4万名员工,他们对于公司文化知之甚少。

第三点、公司内部有些人过高的评价了自己取得的业绩,把短期业绩当成了发展的标准。

。从2001年以来,丰田以每年增加五十万辆生产能力的速度在扩张,这种以“量”以规模取胜的战略,也不是丰田所擅长的,结果是产品质量的下降。有一个数据就很能够说明问题,丰田频繁发生召回的产品大多集中在2005年~2008年,而这段时间正是丰田汽车销售膨胀最为迅速的四年。 就在前几天,丰田章男到北京向中国消费者道歉的时候,讲到了这次丰田危机的主要原因,他讲了三点: 第一点、由于急速的扩张,一直非常秉承的造车育人这样一个理念没有得到很好的落实,换句话说我们成长的速度超过了我们人才培养的速度。 第二点、丰田模式中第一是安全,第二是质量,第三是数量,第四是成本。但最近一些年,在优先顺序上出了一些问题。 第三点、公司内部有些人过高的评价了自己取得的业绩,把短期业绩当成了发展的标准。 大家都非常清楚,这个指责是针对前CEO渡边捷昭而言的。打败美国成为世界第一,其实一直是丰田创始人的梦想。只不过这种梦想被很多环境所压抑,压抑之下,丰田所激发的就是留给世人的“丰田之道”。但随着丰田的强大,当2005年渡边捷昭接替张富士夫担任CEO时,其前两任社长已经为丰田“世界霸主梦”做好了准备。 渡边捷昭上任仅四个月,就收购了斯巴鲁汽车8.7%的股份,2006年11月,又收购五十铃5.9%的股份,目的是扩大丰田产能,与此同时,为了维持扩张,丰田对供应商提出了过高的成本控制计划,为此渡边捷昭获得了“成本杀手”的绰号。到2008年时,丰田以897万辆的销量超过通用835万辆,成为全球最大的汽车制造商。 丰田是圆了世界第一之梦,但另一个恶梦也随之而来。 那就是质量问题,事实上,从2007年起,召回事件就已经成为丰田内部挥之不去的恶梦。丰田内部也意识到了这种危机,2008年底,让丰田家族的第四代孙丰田章男成为CEO。去年在日本丰田考察学习的时候,问到丰田亏损原因的时候,丰田专家这样回答我们:“客观的危机是有的,但主要原因是偏离了丰田一贯主张的发展路线”。 在一个内部报告中,我也看到了丰田章男对此并不忌讳,他提醒丰田:“在过去3年中,丰田雇用了4万名员工,他们对于公司文化知之甚少。 大家都非常清楚,这个指责是针对前CEO渡边捷昭而言的。打败美国成为世界第一,其实一直是丰田创始人的梦想。只不过这种梦想被很多环境所压抑,压抑之下,丰田所激发的就是留给世人的“丰田之道”。但随着丰田的强大,当2005年渡边捷昭接替张富士夫担任CEO时,其前两任社长已经为丰田“世界霸主梦”做好了准备。

丰田危机启示录:走出世界第一的陷阱(《中国经营报专栏》) 姜汝祥 在世界一流公司中,丰田其实是个另类。众所周知,丰田模式是全球少有的能够打破欧美管理模式的公司,或者说是能够向全球输出价值观(精益管理思想)的公司。不仅如此,丰田另类之处还在于三点: 第一、丰田是一家十分谨慎的公司,丰田没有通过并购做强做大,丰田的产品品牌全是自己一手打造的,以丰田在全球五百强前十名的位置,这是难以想象的。丰田在财务上一直偏于保守,在这次金融危机之前,丰田保持了七十多年的赢利,这不能不说与其保守的财务战略有关。 第二、丰田是一家在客户导向、员工导向方面做到极致的公司。强调客户导向、员工导向的公司很多,但能够像丰田这样做到极致的公司并不多。可以说,戴尔的订单生产、零库存与供应链管理,基本上就是向丰田学习的产物。GE韦尔奇的“群策群力”在丰田的员工改善体系前,只是个初级水平。 第三、丰田是一家代表了21世纪管理趋势的公司。20世纪基本上可以说是美国福特模式占主流,这种模式强调规模,强调精英管理,通过“量”的扩张与品牌的“优势”来获得垄断优势。丰田模式开创了“集约”经营的典范,强调“消除浪费”,强调员工智慧,强调灵活的生产方式等等。 我去过日本丰田很多次,实地考察与学习过丰田模式。去年五月我去丰田的时候,当时正值丰田章男上台,那时丰田内部实际上已经开始对过去几年的发展模式在反思了。这个反思在丰田的员工中是公开的,那就是丰田过去几年的发展偏离了“丰田之道”。 比如在日本丰田学习时,讲课的丰田专家告诉我们,丰田在2005年至2007年期间,日元走软,丰田增加在日本国内的生产,让出口更加有利可图。到2007年,丰田在国内的产量高达423万辆,比8年前增加了100万辆。此举直接违背了丰田的长期理念,即不根据汇率的短期波动来设厂。再比如喷漆系统不再慢慢拖动汽车,通过一个 115英尺长的防腐底漆喷涂系统,而是由机器人手臂将车身抬起,然后快速在一个油漆池中浸一下,这样可以缩短了喷漆线的长度,节省了生产时间,但新系统的成本大约是传统工艺的4倍。 事实上,这也是丰田人自己也无法否认的现实

渡边捷昭上任仅四个月,就。从2001年以来,丰田以每年增加五十万辆生产能力的速度在扩张,这种以“量”以规模取胜的战略,也不是丰田所擅长的,结果是产品质量的下降。有一个数据就很能够说明问题,丰田频繁发生召回的产品大多集中在2005年~2008年,而这段时间正是丰田汽车销售膨胀最为迅速的四年。 就在前几天,丰田章男到北京向中国消费者道歉的时候,讲到了这次丰田危机的主要原因,他讲了三点: 第一点、由于急速的扩张,一直非常秉承的造车育人这样一个理念没有得到很好的落实,换句话说我们成长的速度超过了我们人才培养的速度。 第二点、丰田模式中第一是安全,第二是质量,第三是数量,第四是成本。但最近一些年,在优先顺序上出了一些问题。 第三点、公司内部有些人过高的评价了自己取得的业绩,把短期业绩当成了发展的标准。 大家都非常清楚,这个指责是针对前CEO渡边捷昭而言的。打败美国成为世界第一,其实一直是丰田创始人的梦想。只不过这种梦想被很多环境所压抑,压抑之下,丰田所激发的就是留给世人的“丰田之道”。但随着丰田的强大,当2005年渡边捷昭接替张富士夫担任CEO时,其前两任社长已经为丰田“世界霸主梦”做好了准备。 渡边捷昭上任仅四个月,就收购了斯巴鲁汽车8.7%的股份,2006年11月,又收购五十铃5.9%的股份,目的是扩大丰田产能,与此同时,为了维持扩张,丰田对供应商提出了过高的成本控制计划,为此渡边捷昭获得了“成本杀手”的绰号。到2008年时,丰田以897万辆的销量超过通用835万辆,成为全球最大的汽车制造商。 丰田是圆了世界第一之梦,但另一个恶梦也随之而来。 那就是质量问题,事实上,从2007年起,召回事件就已经成为丰田内部挥之不去的恶梦。丰田内部也意识到了这种危机,2008年底,让丰田家族的第四代孙丰田章男成为CEO。去年在日本丰田考察学习的时候,问到丰田亏损原因的时候,丰田专家这样回答我们:“客观的危机是有的,但主要原因是偏离了丰田一贯主张的发展路线”。 在一个内部报告中,我也看到了丰田章男对此并不忌讳,他提醒丰田:“在过去3年中,丰田雇用了4万名员工,他们对于公司文化知之甚少。收购了斯巴鲁汽车8.7%的股份,200611月,又收购五十铃5.9%的股份,目的是扩大丰田产能,与此同时,为了维持扩张,丰田对供应商提出了过高的成本控制计划,为此渡边捷昭获得了“成本杀手”的绰号。到2008年时,丰田以。从2001年以来,丰田以每年增加五十万辆生产能力的速度在扩张,这种以“量”以规模取胜的战略,也不是丰田所擅长的,结果是产品质量的下降。有一个数据就很能够说明问题,丰田频繁发生召回的产品大多集中在2005年~2008年,而这段时间正是丰田汽车销售膨胀最为迅速的四年。 就在前几天,丰田章男到北京向中国消费者道歉的时候,讲到了这次丰田危机的主要原因,他讲了三点: 第一点、由于急速的扩张,一直非常秉承的造车育人这样一个理念没有得到很好的落实,换句话说我们成长的速度超过了我们人才培养的速度。 第二点、丰田模式中第一是安全,第二是质量,第三是数量,第四是成本。但最近一些年,在优先顺序上出了一些问题。 第三点、公司内部有些人过高的评价了自己取得的业绩,把短期业绩当成了发展的标准。 大家都非常清楚,这个指责是针对前CEO渡边捷昭而言的。打败美国成为世界第一,其实一直是丰田创始人的梦想。只不过这种梦想被很多环境所压抑,压抑之下,丰田所激发的就是留给世人的“丰田之道”。但随着丰田的强大,当2005年渡边捷昭接替张富士夫担任CEO时,其前两任社长已经为丰田“世界霸主梦”做好了准备。 渡边捷昭上任仅四个月,就收购了斯巴鲁汽车8.7%的股份,2006年11月,又收购五十铃5.9%的股份,目的是扩大丰田产能,与此同时,为了维持扩张,丰田对供应商提出了过高的成本控制计划,为此渡边捷昭获得了“成本杀手”的绰号。到2008年时,丰田以897万辆的销量超过通用835万辆,成为全球最大的汽车制造商。 丰田是圆了世界第一之梦,但另一个恶梦也随之而来。 那就是质量问题,事实上,从2007年起,召回事件就已经成为丰田内部挥之不去的恶梦。丰田内部也意识到了这种危机,2008年底,让丰田家族的第四代孙丰田章男成为CEO。去年在日本丰田考察学习的时候,问到丰田亏损原因的时候,丰田专家这样回答我们:“客观的危机是有的,但主要原因是偏离了丰田一贯主张的发展路线”。 在一个内部报告中,我也看到了丰田章男对此并不忌讳,他提醒丰田:“在过去3年中,丰田雇用了4万名员工,他们对于公司文化知之甚少。897万辆的销量超过通用835万辆,成为全球最大的汽车制造商。

丰田是圆了世界第一之梦,但另一个恶梦也随之而来。 那就是质量问题,事实上,从2007年起,召回事件就已经成为丰田内部挥之不去的恶梦。丰田内部也意识到了这种危机,2008年底,让丰田家族的第四代孙丰田章男成为CEO。去年在日本丰田考察学习的时候,问到丰田亏损原因的时候,丰田专家这样回答我们:“客观的危机是有的,但主要原因是偏离了丰田一贯主张的发展路线”。

在一个内部报告中,我也看到了丰田章男对此并不忌讳,他提醒丰田:“在过去。从2001年以来,丰田以每年增加五十万辆生产能力的速度在扩张,这种以“量”以规模取胜的战略,也不是丰田所擅长的,结果是产品质量的下降。有一个数据就很能够说明问题,丰田频繁发生召回的产品大多集中在2005年~2008年,而这段时间正是丰田汽车销售膨胀最为迅速的四年。 就在前几天,丰田章男到北京向中国消费者道歉的时候,讲到了这次丰田危机的主要原因,他讲了三点: 第一点、由于急速的扩张,一直非常秉承的造车育人这样一个理念没有得到很好的落实,换句话说我们成长的速度超过了我们人才培养的速度。 第二点、丰田模式中第一是安全,第二是质量,第三是数量,第四是成本。但最近一些年,在优先顺序上出了一些问题。 第三点、公司内部有些人过高的评价了自己取得的业绩,把短期业绩当成了发展的标准。 大家都非常清楚,这个指责是针对前CEO渡边捷昭而言的。打败美国成为世界第一,其实一直是丰田创始人的梦想。只不过这种梦想被很多环境所压抑,压抑之下,丰田所激发的就是留给世人的“丰田之道”。但随着丰田的强大,当2005年渡边捷昭接替张富士夫担任CEO时,其前两任社长已经为丰田“世界霸主梦”做好了准备。 渡边捷昭上任仅四个月,就收购了斯巴鲁汽车8.7%的股份,2006年11月,又收购五十铃5.9%的股份,目的是扩大丰田产能,与此同时,为了维持扩张,丰田对供应商提出了过高的成本控制计划,为此渡边捷昭获得了“成本杀手”的绰号。到2008年时,丰田以897万辆的销量超过通用835万辆,成为全球最大的汽车制造商。 丰田是圆了世界第一之梦,但另一个恶梦也随之而来。 那就是质量问题,事实上,从2007年起,召回事件就已经成为丰田内部挥之不去的恶梦。丰田内部也意识到了这种危机,2008年底,让丰田家族的第四代孙丰田章男成为CEO。去年在日本丰田考察学习的时候,问到丰田亏损原因的时候,丰田专家这样回答我们:“客观的危机是有的,但主要原因是偏离了丰田一贯主张的发展路线”。 在一个内部报告中,我也看到了丰田章男对此并不忌讳,他提醒丰田:“在过去3年中,丰田雇用了4万名员工,他们对于公司文化知之甚少。3年中,丰田雇用了4万名员工,他们对于公司文化知之甚少。这个问题不会突然间暴露,但它类似一种代谢紊乱式的疾病,当你发现时就已经太晚了。”

这个问题不会突然间暴露,但它类似一种代谢紊乱式的疾病,当你发现时就已经太晚了。” 是的,太晚了。当丰田章男在美国国会,在中国的中央电视台面对消费者道歉的时候,我相信他内心的痛楚是无以言表的。所以,他屡次用“我个人的名义”,“丰田家族的名义”,这样情绪而个人化的词语来表达对消费者的诚意。作为一个长期研究丰田的专家,我了解丰田的发展历程,我想丰田章男不会忘记,他的爷爷,也就是创立丰田汽车的丰田喜一郎,在丰田面临破产边缘的时候,是如何含泪辞职的,这也是丰田后来财务保守原则的由来。 所以,我看到国内有记者把丰田章男道歉时的眼泪,称之为“眼泪秀”,把丰田章男描述成一个演员。我觉得,这也许是因为我们看惯了国内太多企业家的“秀”,而做的一种联想吧。我个人是相信丰田章男的眼泪的,这是与日本大多数优秀企业的诚信,与丰田在绝大多数情况下的诚信联在一起的信任。相反,我在丰田章男的眼泪背后,看到的却是另一批“扩张丰田“的中国版本,中国有多少企业走的正是“扩张丰田”的数量化之路?比如吉利收购沃尔沃,比如房地产大举上市圈钱。 有句话叫“不是不报,时候不到”,丰田的复兴不是问题,但我们这些走“扩张丰田”之路的公司,到时会如何?我们拭目以待吧。 是的,太晚了。当丰田章男在美国国会,在中国的中央电视台面对消费者道歉的时候,我相信他内心的痛楚是无以言表的。所以,他屡次用“我个人的名义”,“丰田家族的名义”,这样情绪而个人化的词语来表达对消费者的诚意。作为一个长期研究丰田的专家,我了解丰田的发展历程,我想丰田章男不会忘记,他的爷爷,也就是创立丰田汽车的丰田喜一郎,在丰田面临破产边缘的时候,是如何含泪辞职的,这也是丰田后来财务保守原则的由来。

所以,我看到国内有记者把丰田章男道歉时的眼泪,称之为“眼泪秀”,把丰田章男描述成一个演员。我觉得,这也许是因为我们看惯了国内太多企业家的“秀”,而做的一种联想吧。我个人是相信丰田章男的眼泪的,这是与日本大多数优秀企业的诚信,与丰田在绝大多数情况下的诚信联在一起的信任。相反,我在丰田章男的眼泪背后,看到的却是另一批“扩张丰田“的中国版本,中国有多少企业走的正是“扩张丰田”的数量化之路?比如吉利收购沃尔沃,比如房地产大举上市圈钱。

有句话叫“不是不报,时候不到”,丰田的复兴不是问题,但我们这些走“扩张丰田”之路的公司,到时会如何?我们拭目以待吧。

 

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