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有多少总裁在做员工的事?  

2010-04-02 02:12:00|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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力,而且真正应当关注的长矛行为却被忽视了。 现在的问题是,为什么这些企业家或管理者在创业的时候,往往会很“战略”,大多会选择正确的时间,正确的地点,做正确的“长矛之事”。为什么成功之后,却有相当多的企业家或高管却被告鱼钩“钓住”了? 在近十年的企业咨询与培训中,我接触过大大小小上万个企业家与高管,与中国很多著名的企业家或多或少都做过交流,有的甚至成了知音。公正地讲,我所接触的这些企业家或高管都有其优秀的地方,所谓的“成功自有道理”。 但还有另一句话,正是这句话使很多企业家被鱼钩“钓住”了,这句话就是:“优秀往往是卓越的敌人”“成功往往是更成功的阻碍”。 为什么优秀反而会成为卓越的敌人?我们先看一个试验吧。美国学者诺斯与安德森(Ross & Anderson)做过一个试验,这个试验的内容是先给每位参加的人输入一个错误的信息,然后让每个人列举支持或反对的理由。结果发现,那些支持理由越多的人,在正确答案公布之后,仍然更多倾向于错误信息是成立的。 这种现象,诺斯与安德森称之为“信念顽固症(Belief Perseverance)”,或者叫“过度自信现象”(Overconfidence Phenomenon)。意思是说,成功者在成功之后,即使现实已经否定其成功经验过时,他们仍然会相信自己的信念是正确的。 这又是为什么呢?答案是“欲加之罪,何患无辞”――人们往往会去寻找那些支持自己信念的信息,而有意或者无意地忽略那些不支持自己信念的信息。也就是说,“信念顽固症”,或者叫“过度自信现象”,讲的就是大多数成功者在成功之后,只会去寻找那些支持自己信念的信息,而有意或者无意地忽略那些不支持自己信念的信息。 在美国学者诺斯与安德森的研究中,他们发现在以下几种情况下,“信念顽固症”,或“过度自信”会让成功者感到既轻松又高效:(1)时间急迫,(2)疲惫不堪,(3)情绪激昂,(4)顾虑重重,(5)成功气盛。 对照一下目前企业家的心态,这些词是多么生动的现实写照呀?也就是说,处于这种状况的企业家或高管,正在享受着他们的“信念顽固症”与“过度自信”,而这会让他们很轻易就被鱼钩类事件“钓住”!去做本应当下属或员工去做的事,却把战略给忘记了。 怎么办?怎么让企业家或高管们进入战略状态,去做长矛类的事,而不是沉湎于成功而被鱼钩“钓住“?我的建议有三个: 第一、建立做事的“原罪感”,从原点上建立起“长矛”战略思维。所谓“原罪感”,就是著名的投资大师索罗斯所说的名言:“我容易犯错”。这句话对于企业家与高管的意义,在于指出了一个我们不太愿意存认的事实,即,人其实是很渺小的,困难中的自信是一种美德,而成功后的自信,多半是一种狂

力,而且真正应当关注的长矛行为却被忽视了。 现在的问题是,为什么这些企业家或管理者在创业的时候,往往会很“战略”,大多会选择正确的时间,正确的地点,做正确的“长矛之事”。为什么成功之后,却有相当多的企业家或高管却被告鱼钩“钓住”了? 在近十年的企业咨询与培训中,我接触过大大小小上万个企业家与高管,与中国很多著名的企业家或多或少都做过交流,有的甚至成了知音。公正地讲,我所接触的这些企业家或高管都有其优秀的地方,所谓的“成功自有道理”。 但还有另一句话,正是这句话使很多企业家被鱼钩“钓住”了,这句话就是:“优秀往往是卓越的敌人”“成功往往是更成功的阻碍”。 为什么优秀反而会成为卓越的敌人?我们先看一个试验吧。美国学者诺斯与安德森(Ross & Anderson)做过一个试验,这个试验的内容是先给每位参加的人输入一个错误的信息,然后让每个人列举支持或反对的理由。结果发现,那些支持理由越多的人,在正确答案公布之后,仍然更多倾向于错误信息是成立的。 这种现象,诺斯与安德森称之为“信念顽固症(Belief Perseverance)”,或者叫“过度自信现象”(Overconfidence Phenomenon)。意思是说,成功者在成功之后,即使现实已经否定其成功经验过时,他们仍然会相信自己的信念是正确的。 这又是为什么呢?答案是“欲加之罪,何患无辞”――人们往往会去寻找那些支持自己信念的信息,而有意或者无意地忽略那些不支持自己信念的信息。也就是说,“信念顽固症”,或者叫“过度自信现象”,讲的就是大多数成功者在成功之后,只会去寻找那些支持自己信念的信息,而有意或者无意地忽略那些不支持自己信念的信息。 在美国学者诺斯与安德森的研究中,他们发现在以下几种情况下,“信念顽固症”,或“过度自信”会让成功者感到既轻松又高效:(1)时间急迫,(2)疲惫不堪,(3)情绪激昂,(4)顾虑重重,(5)成功气盛。 对照一下目前企业家的心态,这些词是多么生动的现实写照呀?也就是说,处于这种状况的企业家或高管,正在享受着他们的“信念顽固症”与“过度自信”,而这会让他们很轻易就被鱼钩类事件“钓住”!去做本应当下属或员工去做的事,却把战略给忘记了。 怎么办?怎么让企业家或高管们进入战略状态,去做长矛类的事,而不是沉湎于成功而被鱼钩“钓住“?我的建议有三个: 第一、建立做事的“原罪感”,从原点上建立起“长矛”战略思维。所谓“原罪感”,就是著名的投资大师索罗斯所说的名言:“我容易犯错”。这句话对于企业家与高管的意义,在于指出了一个我们不太愿意存认的事实,即,人其实是很渺小的,困难中的自信是一种美德,而成功后的自信,多半是一种狂 鱼钩与长矛:有多少总裁在做员工的事? 

                                    妄。面对成功,有效的办法是告诉自己:“我会犯错”――而如何不犯错,那就是敬畏规律,“若神(规律)不在,一切皆无”。 第二、建立起面对客户的“空杯心态”。何谓“空杯心态”?据说古时候一个佛学造诣很深的人,只拜访一个老禅师,老禅师十分恭敬地接待了他,并为他沏茶。可在倒水时,明明杯子已经满了,老禅师还不停地倒。他不解地问:“大师,为什么杯子已经满了,还要往里倒?”大师说:“是啊,既然已满了,干嘛还倒呢?”禅师的意思是,既然你已经很有学问了,干嘛还要到我这里求教? 市场经济中,最体现规律的那便是客户的行为,客户需求是一切竞争的起点与归宿。所以,面对客户需求,倒掉一切自以为成功的经验,留出一些空间给客户,有客户价值做“心之主导”,自然就不容易被鱼钩“钓住”。 第三,建立起回报员工的“感恩之心”。经营企业有两个原点,一个是客户,另一个是员工。所谓的战略之道,《论语》中说得很好,那就是“己欲立而立人,己欲达而达人”。如果我们想成就一番事业,那就先成就客户与员工的事业,如果我们想做事顺利,那我们就先要让客户与员工做事顺利。 所以,客户给予我们利益,而员工却是实现这种利益的核心。如何感恩员工,回报员工?我觉得最好的方式是制造员工成长的制度、组织与文化环境!猛虎只能生存于森林,雄鹰只能飞翔于天空,优秀的员工只能生存于良好的制度与流程中。所以,对猛虎最大感恩与回报就是更辽阔的森林,对雄鹰最大的感恩与回报就是更广阔的天空,对员工最大的感恩与回报就是更公平的制度、组织与文化环境! 《鱼钩与长矛:总裁战略学》序

力,而且真正应当关注的长矛行为却被忽视了。 现在的问题是,为什么这些企业家或管理者在创业的时候,往往会很“战略”,大多会选择正确的时间,正确的地点,做正确的“长矛之事”。为什么成功之后,却有相当多的企业家或高管却被告鱼钩“钓住”了? 在近十年的企业咨询与培训中,我接触过大大小小上万个企业家与高管,与中国很多著名的企业家或多或少都做过交流,有的甚至成了知音。公正地讲,我所接触的这些企业家或高管都有其优秀的地方,所谓的“成功自有道理”。 但还有另一句话,正是这句话使很多企业家被鱼钩“钓住”了,这句话就是:“优秀往往是卓越的敌人”“成功往往是更成功的阻碍”。 为什么优秀反而会成为卓越的敌人?我们先看一个试验吧。美国学者诺斯与安德森(Ross & Anderson)做过一个试验,这个试验的内容是先给每位参加的人输入一个错误的信息,然后让每个人列举支持或反对的理由。结果发现,那些支持理由越多的人,在正确答案公布之后,仍然更多倾向于错误信息是成立的。 这种现象,诺斯与安德森称之为“信念顽固症(Belief Perseverance)”,或者叫“过度自信现象”(Overconfidence Phenomenon)。意思是说,成功者在成功之后,即使现实已经否定其成功经验过时,他们仍然会相信自己的信念是正确的。 这又是为什么呢?答案是“欲加之罪,何患无辞”――人们往往会去寻找那些支持自己信念的信息,而有意或者无意地忽略那些不支持自己信念的信息。也就是说,“信念顽固症”,或者叫“过度自信现象”,讲的就是大多数成功者在成功之后,只会去寻找那些支持自己信念的信息,而有意或者无意地忽略那些不支持自己信念的信息。 在美国学者诺斯与安德森的研究中,他们发现在以下几种情况下,“信念顽固症”,或“过度自信”会让成功者感到既轻松又高效:(1)时间急迫,(2)疲惫不堪,(3)情绪激昂,(4)顾虑重重,(5)成功气盛。 对照一下目前企业家的心态,这些词是多么生动的现实写照呀?也就是说,处于这种状况的企业家或高管,正在享受着他们的“信念顽固症”与“过度自信”,而这会让他们很轻易就被鱼钩类事件“钓住”!去做本应当下属或员工去做的事,却把战略给忘记了。 怎么办?怎么让企业家或高管们进入战略状态,去做长矛类的事,而不是沉湎于成功而被鱼钩“钓住“?我的建议有三个: 第一、建立做事的“原罪感”,从原点上建立起“长矛”战略思维。所谓“原罪感”,就是著名的投资大师索罗斯所说的名言:“我容易犯错”。这句话对于企业家与高管的意义,在于指出了一个我们不太愿意存认的事实,即,人其实是很渺小的,困难中的自信是一种美德,而成功后的自信,多半是一种狂 鱼钩与长矛,是一个比喻,这个比喻源于08妄。面对成功,有效的办法是告诉自己:“我会犯错”――而如何不犯错,那就是敬畏规律,“若神(规律)不在,一切皆无”。 第二、建立起面对客户的“空杯心态”。何谓“空杯心态”?据说古时候一个佛学造诣很深的人,只拜访一个老禅师,老禅师十分恭敬地接待了他,并为他沏茶。可在倒水时,明明杯子已经满了,老禅师还不停地倒。他不解地问:“大师,为什么杯子已经满了,还要往里倒?”大师说:“是啊,既然已满了,干嘛还倒呢?”禅师的意思是,既然你已经很有学问了,干嘛还要到我这里求教? 市场经济中,最体现规律的那便是客户的行为,客户需求是一切竞争的起点与归宿。所以,面对客户需求,倒掉一切自以为成功的经验,留出一些空间给客户,有客户价值做“心之主导”,自然就不容易被鱼钩“钓住”。 第三,建立起回报员工的“感恩之心”。经营企业有两个原点,一个是客户,另一个是员工。所谓的战略之道,《论语》中说得很好,那就是“己欲立而立人,己欲达而达人”。如果我们想成就一番事业,那就先成就客户与员工的事业,如果我们想做事顺利,那我们就先要让客户与员工做事顺利。 所以,客户给予我们利益,而员工却是实现这种利益的核心。如何感恩员工,回报员工?我觉得最好的方式是制造员工成长的制度、组织与文化环境!猛虎只能生存于森林,雄鹰只能飞翔于天空,优秀的员工只能生存于良好的制度与流程中。所以,对猛虎最大感恩与回报就是更辽阔的森林,对雄鹰最大的感恩与回报就是更广阔的天空,对员工最大的感恩与回报就是更公平的制度、组织与文化环境! 年奥运会安全保卫中的一个分类。这个分类把奥运会中发生的事件分为两部分:一类是鱼钩事件,一类是长矛事件。

妄。面对成功,有效的办法是告诉自己:“我会犯错”――而如何不犯错,那就是敬畏规律,“若神(规律)不在,一切皆无”。 第二、建立起面对客户的“空杯心态”。何谓“空杯心态”?据说古时候一个佛学造诣很深的人,只拜访一个老禅师,老禅师十分恭敬地接待了他,并为他沏茶。可在倒水时,明明杯子已经满了,老禅师还不停地倒。他不解地问:“大师,为什么杯子已经满了,还要往里倒?”大师说:“是啊,既然已满了,干嘛还倒呢?”禅师的意思是,既然你已经很有学问了,干嘛还要到我这里求教? 市场经济中,最体现规律的那便是客户的行为,客户需求是一切竞争的起点与归宿。所以,面对客户需求,倒掉一切自以为成功的经验,留出一些空间给客户,有客户价值做“心之主导”,自然就不容易被鱼钩“钓住”。 第三,建立起回报员工的“感恩之心”。经营企业有两个原点,一个是客户,另一个是员工。所谓的战略之道,《论语》中说得很好,那就是“己欲立而立人,己欲达而达人”。如果我们想成就一番事业,那就先成就客户与员工的事业,如果我们想做事顺利,那我们就先要让客户与员工做事顺利。 所以,客户给予我们利益,而员工却是实现这种利益的核心。如何感恩员工,回报员工?我觉得最好的方式是制造员工成长的制度、组织与文化环境!猛虎只能生存于森林,雄鹰只能飞翔于天空,优秀的员工只能生存于良好的制度与流程中。所以,对猛虎最大感恩与回报就是更辽阔的森林,对雄鹰最大的感恩与回报就是更广阔的天空,对员工最大的感恩与回报就是更公平的制度、组织与文化环境! 所谓鱼钩事件,就是把一些国际上认可但我们不一定认可的事件,比如集会,贴标语,喊口号等当成“鱼钩事件”,即事件本身并不是新闻,对方是要等你上钩,然后把一个不是新闻的事件,激化成新闻。

所谓长矛事件,就是那些国际上不认可我们也不认可的事件,如爆炸,暗杀,武力攻击等事件。这类事件的特点是,对方一开始就选择了暴力攻击的方式,而这种方式是为国际社会所不容忍的,既然大家都不容忍,那么我们所采取的行为就容易得到认可或同情。

有了这一分类,整个奥运会的安保体系就进入了战略管理体系。可以说,也就是从这一分类开始,我们建立了自新中国成立以来公共安全的“精益管理体系”。

力,而且真正应当关注的长矛行为却被忽视了。 现在的问题是,为什么这些企业家或管理者在创业的时候,往往会很“战略”,大多会选择正确的时间,正确的地点,做正确的“长矛之事”。为什么成功之后,却有相当多的企业家或高管却被告鱼钩“钓住”了? 在近十年的企业咨询与培训中,我接触过大大小小上万个企业家与高管,与中国很多著名的企业家或多或少都做过交流,有的甚至成了知音。公正地讲,我所接触的这些企业家或高管都有其优秀的地方,所谓的“成功自有道理”。 但还有另一句话,正是这句话使很多企业家被鱼钩“钓住”了,这句话就是:“优秀往往是卓越的敌人”“成功往往是更成功的阻碍”。 为什么优秀反而会成为卓越的敌人?我们先看一个试验吧。美国学者诺斯与安德森(Ross & Anderson)做过一个试验,这个试验的内容是先给每位参加的人输入一个错误的信息,然后让每个人列举支持或反对的理由。结果发现,那些支持理由越多的人,在正确答案公布之后,仍然更多倾向于错误信息是成立的。 这种现象,诺斯与安德森称之为“信念顽固症(Belief Perseverance)”,或者叫“过度自信现象”(Overconfidence Phenomenon)。意思是说,成功者在成功之后,即使现实已经否定其成功经验过时,他们仍然会相信自己的信念是正确的。 这又是为什么呢?答案是“欲加之罪,何患无辞”――人们往往会去寻找那些支持自己信念的信息,而有意或者无意地忽略那些不支持自己信念的信息。也就是说,“信念顽固症”,或者叫“过度自信现象”,讲的就是大多数成功者在成功之后,只会去寻找那些支持自己信念的信息,而有意或者无意地忽略那些不支持自己信念的信息。 在美国学者诺斯与安德森的研究中,他们发现在以下几种情况下,“信念顽固症”,或“过度自信”会让成功者感到既轻松又高效:(1)时间急迫,(2)疲惫不堪,(3)情绪激昂,(4)顾虑重重,(5)成功气盛。 对照一下目前企业家的心态,这些词是多么生动的现实写照呀?也就是说,处于这种状况的企业家或高管,正在享受着他们的“信念顽固症”与“过度自信”,而这会让他们很轻易就被鱼钩类事件“钓住”!去做本应当下属或员工去做的事,却把战略给忘记了。 怎么办?怎么让企业家或高管们进入战略状态,去做长矛类的事,而不是沉湎于成功而被鱼钩“钓住“?我的建议有三个: 第一、建立做事的“原罪感”,从原点上建立起“长矛”战略思维。所谓“原罪感”,就是著名的投资大师索罗斯所说的名言:“我容易犯错”。这句话对于企业家与高管的意义,在于指出了一个我们不太愿意存认的事实,即,人其实是很渺小的,困难中的自信是一种美德,而成功后的自信,多半是一种狂 这一体系有什么好处?或者说战略管理有什么好处?最简单的回答就是,如果没有这样一套体系,政府与公安高层们都在做什么?而有了这样一套体系,高管们又在做什么?

如果我们从一生的角度来看所谓的成功与失败,为什么在差不多同样的环境下,有人可以从容地做出一番伟业?而另一些人却到处碰壁?结论是,所谓的成功人士,无非是那些在正确的时间,正确的地点,做正确的事的人,而那些所谓的失败者,大多是那些在错误的时间,错误的地点,做了错误的事。

正确的时间,正确的地点,做正确的事,这就是战略。也就是说,我们的总裁要懂得如何面对鱼钩类事件,不上鱼钩的当,而真正把时间放在长矛事件上。

一句话:总裁要做总裁的事,要把时间放在长矛事件上。总裁不要做员工做的事,要懂得拒绝鱼钩的诱惑,不要被鱼钩“钓”上。

鱼钩与长矛:有多少总裁在做员工的事? 《鱼钩与长矛:总裁战略学》序 鱼钩与长矛,是一个比喻,这个比喻源于08年奥运会安全保卫中的一个分类。这个分类把奥运会中发生的事件分为两部分:一类是鱼钩事件,一类是长矛事件。 所谓鱼钩事件,就是把一些国际上认可但我们不一定认可的事件,比如集会,贴标语,喊口号等当成“鱼钩事件”,即事件本身并不是新闻,对方是要等你上钩,然后把一个不是新闻的事件,激化成新闻。 所谓长矛事件,就是那些国际上不认可我们也不认可的事件,如爆炸,暗杀,武力攻击等事件。这类事件的特点是,对方一开始就选择了暴力攻击的方式,而这种方式是为国际社会所不容忍的,既然大家都不容忍,那么我们所采取的行为就容易得到认可或同情。 有了这一分类,整个奥运会的安保体系就进入了战略管理体系。可以说,也就是从这一分类开始,我们建立了自新中国成立以来公共安全的“精益管理体系”。 这一体系有什么好处?或者说战略管理有什么好处?最简单的回答就是,如果没有这样一套体系,政府与公安高层们都在做什么?而有了这样一套体系,高管们又在做什么? 如果我们从一生的角度来看所谓的成功与失败,为什么在差不多同样的环境下,有人可以从容地做出一番伟业?而另一些人却到处碰壁?结论是,所谓的成功人士,无非是那些在正确的时间,正确的地点,做正确的事的人,而那些所谓的失败者,大多是那些在错误的时间,错误的地点,做了错误的事。 正确的时间,正确的地点,做正确的事,这就是战略。也就是说,我们的总裁要懂得如何面对鱼钩类事件,不上鱼钩的当,而真正把时间放在长矛事件上。 一句话:总裁要做总裁的事,要把时间放在长矛事件上。总裁不要做员工做的事,要懂得拒绝鱼钩的诱惑,不要被鱼钩“钓”上。 我与一个企业家讲起这个分类,一讲完,这个企业家就坐不住了,立即大声地说道:原来我在做员工的事!我浪费了自己多少时间呀,怪不得我没有周末,没有休息时间,原来是我被“鱼钩”钓住了。 “为什么这么说?”我问到 “我每天很早就到公司,然后发现总有人做的不对,于是我就到处指导,表面上看我给这些员工的行为提供了价值,但实际上,真正让产品产生价值的是他们,不是我,我是总裁,我应当去建立一个为客户创造价值的战略与环境,而不是去具体指导某个人”。 当然,我们并不是说总裁不能指导某一个员工,但如果总裁总是一到办公室,就把时间花在指导一个个具体的员工身上,那公司的战略,公司的方向,或者说其它的员工如何办? 可见,总裁指导某个员工是“鱼钩行为”,而总裁通过战略来指导所有的员工,才是真正的“长矛行为”。总裁一旦被“鱼钩”钓住,当管理者把大量时间消耗到“鱼钩行为”上时,不仅员工由此会失去自主与独立工作的能 我与一个企业家讲起这个分类,一讲完,这个企业家就坐不住了,立即大声地说道:原来我在做员工的事!我浪费了自己多少时间呀,怪不得我没有周末,没有休息时间,原来是我被“鱼钩”钓住了。

“为什么这么说?”我问到

妄。面对成功,有效的办法是告诉自己:“我会犯错”――而如何不犯错,那就是敬畏规律,“若神(规律)不在,一切皆无”。 第二、建立起面对客户的“空杯心态”。何谓“空杯心态”?据说古时候一个佛学造诣很深的人,只拜访一个老禅师,老禅师十分恭敬地接待了他,并为他沏茶。可在倒水时,明明杯子已经满了,老禅师还不停地倒。他不解地问:“大师,为什么杯子已经满了,还要往里倒?”大师说:“是啊,既然已满了,干嘛还倒呢?”禅师的意思是,既然你已经很有学问了,干嘛还要到我这里求教? 市场经济中,最体现规律的那便是客户的行为,客户需求是一切竞争的起点与归宿。所以,面对客户需求,倒掉一切自以为成功的经验,留出一些空间给客户,有客户价值做“心之主导”,自然就不容易被鱼钩“钓住”。 第三,建立起回报员工的“感恩之心”。经营企业有两个原点,一个是客户,另一个是员工。所谓的战略之道,《论语》中说得很好,那就是“己欲立而立人,己欲达而达人”。如果我们想成就一番事业,那就先成就客户与员工的事业,如果我们想做事顺利,那我们就先要让客户与员工做事顺利。 所以,客户给予我们利益,而员工却是实现这种利益的核心。如何感恩员工,回报员工?我觉得最好的方式是制造员工成长的制度、组织与文化环境!猛虎只能生存于森林,雄鹰只能飞翔于天空,优秀的员工只能生存于良好的制度与流程中。所以,对猛虎最大感恩与回报就是更辽阔的森林,对雄鹰最大的感恩与回报就是更广阔的天空,对员工最大的感恩与回报就是更公平的制度、组织与文化环境! “我每天很早就到公司,然后发现总有人做的不对,于是我就到处指导,表面上看我给这些员工的行为提供了价值,但实际上,真正让产品产生价值的是他们,不是我,我是总裁,我应当去建立一个为客户创造价值的战略与环境,而不是去具体指导某个人”。

当然,我们并不是说总裁不能指导某一个员工,但如果总裁总是一到办公室,就把时间花在指导一个个具体的员工身上,那公司的战略,公司的方向,或者说其它的员工如何办?

可见,总裁指导某个员工是“鱼钩行为”,而总裁通过战略来指导所有的员工,才是真正的“长矛行为”。总裁一旦被“鱼钩”钓住,当管理者把大量时间消耗到“鱼钩行为”上时,不仅员工由此会失去自主与独立工作的能力,而且真正应当关注的长矛行为却被忽视了。

现在的问题是,为什么这些企业家或管理者在创业的时候,往往会很“战略”,大多会选择正确的时间,正确的地点,做正确的“长矛之事”。为什么成功之后,却有相当多的企业家或高管却被告鱼钩“钓住”了?

在近十年的企业咨询与培训中,我接触过大大小小上万个企业家与高管,与中国很多著名的企业家或多或少都做过交流,有的甚至成了知音。公正地讲,我所接触的这些企业家或高管都有其优秀的地方,所谓的“成功自有道理”。

但还有另一句话,正是这句话使很多企业家被鱼钩“钓住”了,这句话就是:“优秀往往是卓越的敌人”“成功往往是更成功的阻碍”。

力,而且真正应当关注的长矛行为却被忽视了。 现在的问题是,为什么这些企业家或管理者在创业的时候,往往会很“战略”,大多会选择正确的时间,正确的地点,做正确的“长矛之事”。为什么成功之后,却有相当多的企业家或高管却被告鱼钩“钓住”了? 在近十年的企业咨询与培训中,我接触过大大小小上万个企业家与高管,与中国很多著名的企业家或多或少都做过交流,有的甚至成了知音。公正地讲,我所接触的这些企业家或高管都有其优秀的地方,所谓的“成功自有道理”。 但还有另一句话,正是这句话使很多企业家被鱼钩“钓住”了,这句话就是:“优秀往往是卓越的敌人”“成功往往是更成功的阻碍”。 为什么优秀反而会成为卓越的敌人?我们先看一个试验吧。美国学者诺斯与安德森(Ross & Anderson)做过一个试验,这个试验的内容是先给每位参加的人输入一个错误的信息,然后让每个人列举支持或反对的理由。结果发现,那些支持理由越多的人,在正确答案公布之后,仍然更多倾向于错误信息是成立的。 这种现象,诺斯与安德森称之为“信念顽固症(Belief Perseverance)”,或者叫“过度自信现象”(Overconfidence Phenomenon)。意思是说,成功者在成功之后,即使现实已经否定其成功经验过时,他们仍然会相信自己的信念是正确的。 这又是为什么呢?答案是“欲加之罪,何患无辞”――人们往往会去寻找那些支持自己信念的信息,而有意或者无意地忽略那些不支持自己信念的信息。也就是说,“信念顽固症”,或者叫“过度自信现象”,讲的就是大多数成功者在成功之后,只会去寻找那些支持自己信念的信息,而有意或者无意地忽略那些不支持自己信念的信息。 在美国学者诺斯与安德森的研究中,他们发现在以下几种情况下,“信念顽固症”,或“过度自信”会让成功者感到既轻松又高效:(1)时间急迫,(2)疲惫不堪,(3)情绪激昂,(4)顾虑重重,(5)成功气盛。 对照一下目前企业家的心态,这些词是多么生动的现实写照呀?也就是说,处于这种状况的企业家或高管,正在享受着他们的“信念顽固症”与“过度自信”,而这会让他们很轻易就被鱼钩类事件“钓住”!去做本应当下属或员工去做的事,却把战略给忘记了。 怎么办?怎么让企业家或高管们进入战略状态,去做长矛类的事,而不是沉湎于成功而被鱼钩“钓住“?我的建议有三个: 第一、建立做事的“原罪感”,从原点上建立起“长矛”战略思维。所谓“原罪感”,就是著名的投资大师索罗斯所说的名言:“我容易犯错”。这句话对于企业家与高管的意义,在于指出了一个我们不太愿意存认的事实,即,人其实是很渺小的,困难中的自信是一种美德,而成功后的自信,多半是一种狂 为什么优秀反而会成为卓越的敌人?我们先看一个试验吧。美国学者诺斯与安德森(Ross & Anderson妄。面对成功,有效的办法是告诉自己:“我会犯错”――而如何不犯错,那就是敬畏规律,“若神(规律)不在,一切皆无”。 第二、建立起面对客户的“空杯心态”。何谓“空杯心态”?据说古时候一个佛学造诣很深的人,只拜访一个老禅师,老禅师十分恭敬地接待了他,并为他沏茶。可在倒水时,明明杯子已经满了,老禅师还不停地倒。他不解地问:“大师,为什么杯子已经满了,还要往里倒?”大师说:“是啊,既然已满了,干嘛还倒呢?”禅师的意思是,既然你已经很有学问了,干嘛还要到我这里求教? 市场经济中,最体现规律的那便是客户的行为,客户需求是一切竞争的起点与归宿。所以,面对客户需求,倒掉一切自以为成功的经验,留出一些空间给客户,有客户价值做“心之主导”,自然就不容易被鱼钩“钓住”。 第三,建立起回报员工的“感恩之心”。经营企业有两个原点,一个是客户,另一个是员工。所谓的战略之道,《论语》中说得很好,那就是“己欲立而立人,己欲达而达人”。如果我们想成就一番事业,那就先成就客户与员工的事业,如果我们想做事顺利,那我们就先要让客户与员工做事顺利。 所以,客户给予我们利益,而员工却是实现这种利益的核心。如何感恩员工,回报员工?我觉得最好的方式是制造员工成长的制度、组织与文化环境!猛虎只能生存于森林,雄鹰只能飞翔于天空,优秀的员工只能生存于良好的制度与流程中。所以,对猛虎最大感恩与回报就是更辽阔的森林,对雄鹰最大的感恩与回报就是更广阔的天空,对员工最大的感恩与回报就是更公平的制度、组织与文化环境! )做过一个试验,这个试验的内容是先给每位参加的人输入一个错误的信息,然后让每个人列举支持或反对的理由。结果发现,那些支持理由越多的人,在正确答案公布之后,仍然更多倾向于错误信息是成立的。

鱼钩与长矛:有多少总裁在做员工的事? 《鱼钩与长矛:总裁战略学》序 鱼钩与长矛,是一个比喻,这个比喻源于08年奥运会安全保卫中的一个分类。这个分类把奥运会中发生的事件分为两部分:一类是鱼钩事件,一类是长矛事件。 所谓鱼钩事件,就是把一些国际上认可但我们不一定认可的事件,比如集会,贴标语,喊口号等当成“鱼钩事件”,即事件本身并不是新闻,对方是要等你上钩,然后把一个不是新闻的事件,激化成新闻。 所谓长矛事件,就是那些国际上不认可我们也不认可的事件,如爆炸,暗杀,武力攻击等事件。这类事件的特点是,对方一开始就选择了暴力攻击的方式,而这种方式是为国际社会所不容忍的,既然大家都不容忍,那么我们所采取的行为就容易得到认可或同情。 有了这一分类,整个奥运会的安保体系就进入了战略管理体系。可以说,也就是从这一分类开始,我们建立了自新中国成立以来公共安全的“精益管理体系”。 这一体系有什么好处?或者说战略管理有什么好处?最简单的回答就是,如果没有这样一套体系,政府与公安高层们都在做什么?而有了这样一套体系,高管们又在做什么? 如果我们从一生的角度来看所谓的成功与失败,为什么在差不多同样的环境下,有人可以从容地做出一番伟业?而另一些人却到处碰壁?结论是,所谓的成功人士,无非是那些在正确的时间,正确的地点,做正确的事的人,而那些所谓的失败者,大多是那些在错误的时间,错误的地点,做了错误的事。 正确的时间,正确的地点,做正确的事,这就是战略。也就是说,我们的总裁要懂得如何面对鱼钩类事件,不上鱼钩的当,而真正把时间放在长矛事件上。 一句话:总裁要做总裁的事,要把时间放在长矛事件上。总裁不要做员工做的事,要懂得拒绝鱼钩的诱惑,不要被鱼钩“钓”上。 我与一个企业家讲起这个分类,一讲完,这个企业家就坐不住了,立即大声地说道:原来我在做员工的事!我浪费了自己多少时间呀,怪不得我没有周末,没有休息时间,原来是我被“鱼钩”钓住了。 “为什么这么说?”我问到 “我每天很早就到公司,然后发现总有人做的不对,于是我就到处指导,表面上看我给这些员工的行为提供了价值,但实际上,真正让产品产生价值的是他们,不是我,我是总裁,我应当去建立一个为客户创造价值的战略与环境,而不是去具体指导某个人”。 当然,我们并不是说总裁不能指导某一个员工,但如果总裁总是一到办公室,就把时间花在指导一个个具体的员工身上,那公司的战略,公司的方向,或者说其它的员工如何办? 可见,总裁指导某个员工是“鱼钩行为”,而总裁通过战略来指导所有的员工,才是真正的“长矛行为”。总裁一旦被“鱼钩”钓住,当管理者把大量时间消耗到“鱼钩行为”上时,不仅员工由此会失去自主与独立工作的能 这种现象,诺斯与安德森称之为“信念顽固症(Belief Perseverance)”,或者叫“过度自信现象”(Overconfidence Phenomenon)。意思是说,成功者在成功之后,即使现实已经否定其成功经验过时,他们仍然会相信自己的信念是正确的。

这又是为什么呢?答案是“欲加之罪,何患无辞”――人们往往会去寻找那些支持自己信念的信息,而有意或者无意地忽略那些不支持自己信念的信息。也就是说,“信念顽固症”,或者叫“过度自信现象”,讲的就是大多数成功者在成功之后,只会去寻找那些支持自己信念的信息,而有意或者无意地忽略那些不支持自己信念的信息。

在美国学者诺斯与安德森的研究中,他们发现在以下几种情况下,“信念顽固症”,或“过度自信”会让成功者感到既轻松又高效:(1)时间急迫,(2)疲惫不堪,(3)情绪激昂,(4)顾虑重重,(5)成功气盛。

妄。面对成功,有效的办法是告诉自己:“我会犯错”――而如何不犯错,那就是敬畏规律,“若神(规律)不在,一切皆无”。 第二、建立起面对客户的“空杯心态”。何谓“空杯心态”?据说古时候一个佛学造诣很深的人,只拜访一个老禅师,老禅师十分恭敬地接待了他,并为他沏茶。可在倒水时,明明杯子已经满了,老禅师还不停地倒。他不解地问:“大师,为什么杯子已经满了,还要往里倒?”大师说:“是啊,既然已满了,干嘛还倒呢?”禅师的意思是,既然你已经很有学问了,干嘛还要到我这里求教? 市场经济中,最体现规律的那便是客户的行为,客户需求是一切竞争的起点与归宿。所以,面对客户需求,倒掉一切自以为成功的经验,留出一些空间给客户,有客户价值做“心之主导”,自然就不容易被鱼钩“钓住”。 第三,建立起回报员工的“感恩之心”。经营企业有两个原点,一个是客户,另一个是员工。所谓的战略之道,《论语》中说得很好,那就是“己欲立而立人,己欲达而达人”。如果我们想成就一番事业,那就先成就客户与员工的事业,如果我们想做事顺利,那我们就先要让客户与员工做事顺利。 所以,客户给予我们利益,而员工却是实现这种利益的核心。如何感恩员工,回报员工?我觉得最好的方式是制造员工成长的制度、组织与文化环境!猛虎只能生存于森林,雄鹰只能飞翔于天空,优秀的员工只能生存于良好的制度与流程中。所以,对猛虎最大感恩与回报就是更辽阔的森林,对雄鹰最大的感恩与回报就是更广阔的天空,对员工最大的感恩与回报就是更公平的制度、组织与文化环境!

对照一下目前企业家的心态,这些词是多么生动的现实写照呀?也就是说,处于这种状况的企业家或高管,正在享受着他们的“信念顽固症”与“过度自信”,而这会让他们很轻易就被鱼钩类事件“钓住”!去做本应当下属或员工去做的事,却把战略给忘记了。

鱼钩与长矛:有多少总裁在做员工的事? 《鱼钩与长矛:总裁战略学》序 鱼钩与长矛,是一个比喻,这个比喻源于08年奥运会安全保卫中的一个分类。这个分类把奥运会中发生的事件分为两部分:一类是鱼钩事件,一类是长矛事件。 所谓鱼钩事件,就是把一些国际上认可但我们不一定认可的事件,比如集会,贴标语,喊口号等当成“鱼钩事件”,即事件本身并不是新闻,对方是要等你上钩,然后把一个不是新闻的事件,激化成新闻。 所谓长矛事件,就是那些国际上不认可我们也不认可的事件,如爆炸,暗杀,武力攻击等事件。这类事件的特点是,对方一开始就选择了暴力攻击的方式,而这种方式是为国际社会所不容忍的,既然大家都不容忍,那么我们所采取的行为就容易得到认可或同情。 有了这一分类,整个奥运会的安保体系就进入了战略管理体系。可以说,也就是从这一分类开始,我们建立了自新中国成立以来公共安全的“精益管理体系”。 这一体系有什么好处?或者说战略管理有什么好处?最简单的回答就是,如果没有这样一套体系,政府与公安高层们都在做什么?而有了这样一套体系,高管们又在做什么? 如果我们从一生的角度来看所谓的成功与失败,为什么在差不多同样的环境下,有人可以从容地做出一番伟业?而另一些人却到处碰壁?结论是,所谓的成功人士,无非是那些在正确的时间,正确的地点,做正确的事的人,而那些所谓的失败者,大多是那些在错误的时间,错误的地点,做了错误的事。 正确的时间,正确的地点,做正确的事,这就是战略。也就是说,我们的总裁要懂得如何面对鱼钩类事件,不上鱼钩的当,而真正把时间放在长矛事件上。 一句话:总裁要做总裁的事,要把时间放在长矛事件上。总裁不要做员工做的事,要懂得拒绝鱼钩的诱惑,不要被鱼钩“钓”上。 我与一个企业家讲起这个分类,一讲完,这个企业家就坐不住了,立即大声地说道:原来我在做员工的事!我浪费了自己多少时间呀,怪不得我没有周末,没有休息时间,原来是我被“鱼钩”钓住了。 “为什么这么说?”我问到 “我每天很早就到公司,然后发现总有人做的不对,于是我就到处指导,表面上看我给这些员工的行为提供了价值,但实际上,真正让产品产生价值的是他们,不是我,我是总裁,我应当去建立一个为客户创造价值的战略与环境,而不是去具体指导某个人”。 当然,我们并不是说总裁不能指导某一个员工,但如果总裁总是一到办公室,就把时间花在指导一个个具体的员工身上,那公司的战略,公司的方向,或者说其它的员工如何办? 可见,总裁指导某个员工是“鱼钩行为”,而总裁通过战略来指导所有的员工,才是真正的“长矛行为”。总裁一旦被“鱼钩”钓住,当管理者把大量时间消耗到“鱼钩行为”上时,不仅员工由此会失去自主与独立工作的能

怎么办?怎么让企业家或高管们进入战略状态,去做长矛类的事,而不是沉湎于成功而被鱼钩“钓住“?我的建议有三个:

第一、建立做事的“原罪感”,从原点上建立起“长矛”战略思维。所谓“原罪感”,就是著名的投资大师索罗斯所说的名言:“我容易犯错”。这句话对于企业家与高管的意义,在于指出了一个我们不太愿意存认的事实,即,人其实是很渺小的,困难中的自信是一种美德,而成功后的自信,多半是一种狂妄。面对成功,有效的办法是告诉自己:“我会犯错”――而如何不犯错,那就是敬畏规律,“若神(规律)不在,一切皆无”。

力,而且真正应当关注的长矛行为却被忽视了。 现在的问题是,为什么这些企业家或管理者在创业的时候,往往会很“战略”,大多会选择正确的时间,正确的地点,做正确的“长矛之事”。为什么成功之后,却有相当多的企业家或高管却被告鱼钩“钓住”了? 在近十年的企业咨询与培训中,我接触过大大小小上万个企业家与高管,与中国很多著名的企业家或多或少都做过交流,有的甚至成了知音。公正地讲,我所接触的这些企业家或高管都有其优秀的地方,所谓的“成功自有道理”。 但还有另一句话,正是这句话使很多企业家被鱼钩“钓住”了,这句话就是:“优秀往往是卓越的敌人”“成功往往是更成功的阻碍”。 为什么优秀反而会成为卓越的敌人?我们先看一个试验吧。美国学者诺斯与安德森(Ross & Anderson)做过一个试验,这个试验的内容是先给每位参加的人输入一个错误的信息,然后让每个人列举支持或反对的理由。结果发现,那些支持理由越多的人,在正确答案公布之后,仍然更多倾向于错误信息是成立的。 这种现象,诺斯与安德森称之为“信念顽固症(Belief Perseverance)”,或者叫“过度自信现象”(Overconfidence Phenomenon)。意思是说,成功者在成功之后,即使现实已经否定其成功经验过时,他们仍然会相信自己的信念是正确的。 这又是为什么呢?答案是“欲加之罪,何患无辞”――人们往往会去寻找那些支持自己信念的信息,而有意或者无意地忽略那些不支持自己信念的信息。也就是说,“信念顽固症”,或者叫“过度自信现象”,讲的就是大多数成功者在成功之后,只会去寻找那些支持自己信念的信息,而有意或者无意地忽略那些不支持自己信念的信息。 在美国学者诺斯与安德森的研究中,他们发现在以下几种情况下,“信念顽固症”,或“过度自信”会让成功者感到既轻松又高效:(1)时间急迫,(2)疲惫不堪,(3)情绪激昂,(4)顾虑重重,(5)成功气盛。 对照一下目前企业家的心态,这些词是多么生动的现实写照呀?也就是说,处于这种状况的企业家或高管,正在享受着他们的“信念顽固症”与“过度自信”,而这会让他们很轻易就被鱼钩类事件“钓住”!去做本应当下属或员工去做的事,却把战略给忘记了。 怎么办?怎么让企业家或高管们进入战略状态,去做长矛类的事,而不是沉湎于成功而被鱼钩“钓住“?我的建议有三个: 第一、建立做事的“原罪感”,从原点上建立起“长矛”战略思维。所谓“原罪感”,就是著名的投资大师索罗斯所说的名言:“我容易犯错”。这句话对于企业家与高管的意义,在于指出了一个我们不太愿意存认的事实,即,人其实是很渺小的,困难中的自信是一种美德,而成功后的自信,多半是一种狂

第二、建立起面对客户的“空杯心态”。何谓空杯心态?据说古时候一个佛学造诣很深的人,只拜访一个老禅师,老禅师十分恭敬地接待了他,并为他沏茶。可在倒水时,明明杯子已经满了,老禅师还不停地倒。他不解地问:力,而且真正应当关注的长矛行为却被忽视了。 现在的问题是,为什么这些企业家或管理者在创业的时候,往往会很“战略”,大多会选择正确的时间,正确的地点,做正确的“长矛之事”。为什么成功之后,却有相当多的企业家或高管却被告鱼钩“钓住”了? 在近十年的企业咨询与培训中,我接触过大大小小上万个企业家与高管,与中国很多著名的企业家或多或少都做过交流,有的甚至成了知音。公正地讲,我所接触的这些企业家或高管都有其优秀的地方,所谓的“成功自有道理”。 但还有另一句话,正是这句话使很多企业家被鱼钩“钓住”了,这句话就是:“优秀往往是卓越的敌人”“成功往往是更成功的阻碍”。 为什么优秀反而会成为卓越的敌人?我们先看一个试验吧。美国学者诺斯与安德森(Ross & Anderson)做过一个试验,这个试验的内容是先给每位参加的人输入一个错误的信息,然后让每个人列举支持或反对的理由。结果发现,那些支持理由越多的人,在正确答案公布之后,仍然更多倾向于错误信息是成立的。 这种现象,诺斯与安德森称之为“信念顽固症(Belief Perseverance)”,或者叫“过度自信现象”(Overconfidence Phenomenon)。意思是说,成功者在成功之后,即使现实已经否定其成功经验过时,他们仍然会相信自己的信念是正确的。 这又是为什么呢?答案是“欲加之罪,何患无辞”――人们往往会去寻找那些支持自己信念的信息,而有意或者无意地忽略那些不支持自己信念的信息。也就是说,“信念顽固症”,或者叫“过度自信现象”,讲的就是大多数成功者在成功之后,只会去寻找那些支持自己信念的信息,而有意或者无意地忽略那些不支持自己信念的信息。 在美国学者诺斯与安德森的研究中,他们发现在以下几种情况下,“信念顽固症”,或“过度自信”会让成功者感到既轻松又高效:(1)时间急迫,(2)疲惫不堪,(3)情绪激昂,(4)顾虑重重,(5)成功气盛。 对照一下目前企业家的心态,这些词是多么生动的现实写照呀?也就是说,处于这种状况的企业家或高管,正在享受着他们的“信念顽固症”与“过度自信”,而这会让他们很轻易就被鱼钩类事件“钓住”!去做本应当下属或员工去做的事,却把战略给忘记了。 怎么办?怎么让企业家或高管们进入战略状态,去做长矛类的事,而不是沉湎于成功而被鱼钩“钓住“?我的建议有三个: 第一、建立做事的“原罪感”,从原点上建立起“长矛”战略思维。所谓“原罪感”,就是著名的投资大师索罗斯所说的名言:“我容易犯错”。这句话对于企业家与高管的意义,在于指出了一个我们不太愿意存认的事实,即,人其实是很渺小的,困难中的自信是一种美德,而成功后的自信,多半是一种狂大师,为什么杯子已经满了,还要往里倒?大师说:是啊,既然已满了,干嘛还倒呢? 鱼钩与长矛:有多少总裁在做员工的事? 《鱼钩与长矛:总裁战略学》序 鱼钩与长矛,是一个比喻,这个比喻源于08年奥运会安全保卫中的一个分类。这个分类把奥运会中发生的事件分为两部分:一类是鱼钩事件,一类是长矛事件。 所谓鱼钩事件,就是把一些国际上认可但我们不一定认可的事件,比如集会,贴标语,喊口号等当成“鱼钩事件”,即事件本身并不是新闻,对方是要等你上钩,然后把一个不是新闻的事件,激化成新闻。 所谓长矛事件,就是那些国际上不认可我们也不认可的事件,如爆炸,暗杀,武力攻击等事件。这类事件的特点是,对方一开始就选择了暴力攻击的方式,而这种方式是为国际社会所不容忍的,既然大家都不容忍,那么我们所采取的行为就容易得到认可或同情。 有了这一分类,整个奥运会的安保体系就进入了战略管理体系。可以说,也就是从这一分类开始,我们建立了自新中国成立以来公共安全的“精益管理体系”。 这一体系有什么好处?或者说战略管理有什么好处?最简单的回答就是,如果没有这样一套体系,政府与公安高层们都在做什么?而有了这样一套体系,高管们又在做什么? 如果我们从一生的角度来看所谓的成功与失败,为什么在差不多同样的环境下,有人可以从容地做出一番伟业?而另一些人却到处碰壁?结论是,所谓的成功人士,无非是那些在正确的时间,正确的地点,做正确的事的人,而那些所谓的失败者,大多是那些在错误的时间,错误的地点,做了错误的事。 正确的时间,正确的地点,做正确的事,这就是战略。也就是说,我们的总裁要懂得如何面对鱼钩类事件,不上鱼钩的当,而真正把时间放在长矛事件上。 一句话:总裁要做总裁的事,要把时间放在长矛事件上。总裁不要做员工做的事,要懂得拒绝鱼钩的诱惑,不要被鱼钩“钓”上。 我与一个企业家讲起这个分类,一讲完,这个企业家就坐不住了,立即大声地说道:原来我在做员工的事!我浪费了自己多少时间呀,怪不得我没有周末,没有休息时间,原来是我被“鱼钩”钓住了。 “为什么这么说?”我问到 “我每天很早就到公司,然后发现总有人做的不对,于是我就到处指导,表面上看我给这些员工的行为提供了价值,但实际上,真正让产品产生价值的是他们,不是我,我是总裁,我应当去建立一个为客户创造价值的战略与环境,而不是去具体指导某个人”。 当然,我们并不是说总裁不能指导某一个员工,但如果总裁总是一到办公室,就把时间花在指导一个个具体的员工身上,那公司的战略,公司的方向,或者说其它的员工如何办? 可见,总裁指导某个员工是“鱼钩行为”,而总裁通过战略来指导所有的员工,才是真正的“长矛行为”。总裁一旦被“鱼钩”钓住,当管理者把大量时间消耗到“鱼钩行为”上时,不仅员工由此会失去自主与独立工作的能禅师的意思是,既然你已经很有学问了,干嘛还要到我这里求教?

力,而且真正应当关注的长矛行为却被忽视了。 现在的问题是,为什么这些企业家或管理者在创业的时候,往往会很“战略”,大多会选择正确的时间,正确的地点,做正确的“长矛之事”。为什么成功之后,却有相当多的企业家或高管却被告鱼钩“钓住”了? 在近十年的企业咨询与培训中,我接触过大大小小上万个企业家与高管,与中国很多著名的企业家或多或少都做过交流,有的甚至成了知音。公正地讲,我所接触的这些企业家或高管都有其优秀的地方,所谓的“成功自有道理”。 但还有另一句话,正是这句话使很多企业家被鱼钩“钓住”了,这句话就是:“优秀往往是卓越的敌人”“成功往往是更成功的阻碍”。 为什么优秀反而会成为卓越的敌人?我们先看一个试验吧。美国学者诺斯与安德森(Ross & Anderson)做过一个试验,这个试验的内容是先给每位参加的人输入一个错误的信息,然后让每个人列举支持或反对的理由。结果发现,那些支持理由越多的人,在正确答案公布之后,仍然更多倾向于错误信息是成立的。 这种现象,诺斯与安德森称之为“信念顽固症(Belief Perseverance)”,或者叫“过度自信现象”(Overconfidence Phenomenon)。意思是说,成功者在成功之后,即使现实已经否定其成功经验过时,他们仍然会相信自己的信念是正确的。 这又是为什么呢?答案是“欲加之罪,何患无辞”――人们往往会去寻找那些支持自己信念的信息,而有意或者无意地忽略那些不支持自己信念的信息。也就是说,“信念顽固症”,或者叫“过度自信现象”,讲的就是大多数成功者在成功之后,只会去寻找那些支持自己信念的信息,而有意或者无意地忽略那些不支持自己信念的信息。 在美国学者诺斯与安德森的研究中,他们发现在以下几种情况下,“信念顽固症”,或“过度自信”会让成功者感到既轻松又高效:(1)时间急迫,(2)疲惫不堪,(3)情绪激昂,(4)顾虑重重,(5)成功气盛。 对照一下目前企业家的心态,这些词是多么生动的现实写照呀?也就是说,处于这种状况的企业家或高管,正在享受着他们的“信念顽固症”与“过度自信”,而这会让他们很轻易就被鱼钩类事件“钓住”!去做本应当下属或员工去做的事,却把战略给忘记了。 怎么办?怎么让企业家或高管们进入战略状态,去做长矛类的事,而不是沉湎于成功而被鱼钩“钓住“?我的建议有三个: 第一、建立做事的“原罪感”,从原点上建立起“长矛”战略思维。所谓“原罪感”,就是著名的投资大师索罗斯所说的名言:“我容易犯错”。这句话对于企业家与高管的意义,在于指出了一个我们不太愿意存认的事实,即,人其实是很渺小的,困难中的自信是一种美德,而成功后的自信,多半是一种狂 市场经济中,最体现规律的那便是客户的行为,客户需求是一切竞争的起点与归宿。所以,面对客户需求,倒掉一切自以为成功的经验,留出一些空间给客户,有客户价值做“心之主导”,自然就不容易被鱼钩“钓住”。

第三,建立起回报员工的“感恩之心”。经营企业有两个原点,一个是客户,另一个是员工。所谓的战略之道,《论语》中说得很好,那就是“己欲立而立人,己欲达而达人”。如果我们想成就一番事业,那就先成就客户与员工的事业,如果我们想做事顺利,那我们就先要让客户与员工做事顺利。

妄。面对成功,有效的办法是告诉自己:“我会犯错”――而如何不犯错,那就是敬畏规律,“若神(规律)不在,一切皆无”。 第二、建立起面对客户的“空杯心态”。何谓“空杯心态”?据说古时候一个佛学造诣很深的人,只拜访一个老禅师,老禅师十分恭敬地接待了他,并为他沏茶。可在倒水时,明明杯子已经满了,老禅师还不停地倒。他不解地问:“大师,为什么杯子已经满了,还要往里倒?”大师说:“是啊,既然已满了,干嘛还倒呢?”禅师的意思是,既然你已经很有学问了,干嘛还要到我这里求教? 市场经济中,最体现规律的那便是客户的行为,客户需求是一切竞争的起点与归宿。所以,面对客户需求,倒掉一切自以为成功的经验,留出一些空间给客户,有客户价值做“心之主导”,自然就不容易被鱼钩“钓住”。 第三,建立起回报员工的“感恩之心”。经营企业有两个原点,一个是客户,另一个是员工。所谓的战略之道,《论语》中说得很好,那就是“己欲立而立人,己欲达而达人”。如果我们想成就一番事业,那就先成就客户与员工的事业,如果我们想做事顺利,那我们就先要让客户与员工做事顺利。 所以,客户给予我们利益,而员工却是实现这种利益的核心。如何感恩员工,回报员工?我觉得最好的方式是制造员工成长的制度、组织与文化环境!猛虎只能生存于森林,雄鹰只能飞翔于天空,优秀的员工只能生存于良好的制度与流程中。所以,对猛虎最大感恩与回报就是更辽阔的森林,对雄鹰最大的感恩与回报就是更广阔的天空,对员工最大的感恩与回报就是更公平的制度、组织与文化环境! 所以,客户给予我们利益,而员工却是实现这种利益的核心。如何感恩员工,回报员工?我觉得最好的方式是制造员工成长的制度、组织与文化环境!猛虎只能生存于森林,雄鹰只能飞翔于天空,优秀的员工只能生存于良好的制度与流程中。所以,对猛虎最大感恩与回报就是更辽阔的森林,对雄鹰最大的感恩与回报就是更广阔的天空,对员工最大的感恩与回报就是更公平的制度、组织与文化环境!

 

有多少总裁在做员工的事? - 姜汝祥 - 姜汝祥的博客



 

力,而且真正应当关注的长矛行为却被忽视了。 现在的问题是,为什么这些企业家或管理者在创业的时候,往往会很“战略”,大多会选择正确的时间,正确的地点,做正确的“长矛之事”。为什么成功之后,却有相当多的企业家或高管却被告鱼钩“钓住”了? 在近十年的企业咨询与培训中,我接触过大大小小上万个企业家与高管,与中国很多著名的企业家或多或少都做过交流,有的甚至成了知音。公正地讲,我所接触的这些企业家或高管都有其优秀的地方,所谓的“成功自有道理”。 但还有另一句话,正是这句话使很多企业家被鱼钩“钓住”了,这句话就是:“优秀往往是卓越的敌人”“成功往往是更成功的阻碍”。 为什么优秀反而会成为卓越的敌人?我们先看一个试验吧。美国学者诺斯与安德森(Ross & Anderson)做过一个试验,这个试验的内容是先给每位参加的人输入一个错误的信息,然后让每个人列举支持或反对的理由。结果发现,那些支持理由越多的人,在正确答案公布之后,仍然更多倾向于错误信息是成立的。 这种现象,诺斯与安德森称之为“信念顽固症(Belief Perseverance)”,或者叫“过度自信现象”(Overconfidence Phenomenon)。意思是说,成功者在成功之后,即使现实已经否定其成功经验过时,他们仍然会相信自己的信念是正确的。 这又是为什么呢?答案是“欲加之罪,何患无辞”――人们往往会去寻找那些支持自己信念的信息,而有意或者无意地忽略那些不支持自己信念的信息。也就是说,“信念顽固症”,或者叫“过度自信现象”,讲的就是大多数成功者在成功之后,只会去寻找那些支持自己信念的信息,而有意或者无意地忽略那些不支持自己信念的信息。 在美国学者诺斯与安德森的研究中,他们发现在以下几种情况下,“信念顽固症”,或“过度自信”会让成功者感到既轻松又高效:(1)时间急迫,(2)疲惫不堪,(3)情绪激昂,(4)顾虑重重,(5)成功气盛。 对照一下目前企业家的心态,这些词是多么生动的现实写照呀?也就是说,处于这种状况的企业家或高管,正在享受着他们的“信念顽固症”与“过度自信”,而这会让他们很轻易就被鱼钩类事件“钓住”!去做本应当下属或员工去做的事,却把战略给忘记了。 怎么办?怎么让企业家或高管们进入战略状态,去做长矛类的事,而不是沉湎于成功而被鱼钩“钓住“?我的建议有三个: 第一、建立做事的“原罪感”,从原点上建立起“长矛”战略思维。所谓“原罪感”,就是著名的投资大师索罗斯所说的名言:“我容易犯错”。这句话对于企业家与高管的意义,在于指出了一个我们不太愿意存认的事实,即,人其实是很渺小的,困难中的自信是一种美德,而成功后的自信,多半是一种狂

 

 

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