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姜汝祥的博客

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日志

 
 

战略能够让心胸有多大?--战略之一  

2010-06-26 05:01:00|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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从今天起,我把自己关于战略的一些思考与大家分享。我退出一线管理之后,主要精力放在战略知识体系的研发上,我在锡恩内部,做了一个战略研发小组,我会每周给他们做一个专业培训,然后大家自由讨论,最近我们也招聘了一批有才华的战略咨询师,欢迎有兴趣的朋友加入我们的讨论。 一、战略的起点在哪里? 所谓公司就是为客户创造价值,这是德鲁克的定义,这个定义把公司与其它组织严格区分开来,我觉得这是到目前为止最有洞察力的一个定义,由此公司获得了独立的“企业人格”--企业因为为客户创造价值而与任何组织(比如政治组织,社会组织)处于平等地位。 这就是公司战略的起点,战略本质上是用来走捷径的,有战略的人懂得选择与放弃,从而比那些没有战略的人更容易实现目标。德鲁克所定义的战略回答了公司捷径的来源:那就是为客户创造价值是公司实现利润最好的捷径,两点之间直线最短,公司战略就是两个点之间的直线:起点是客户,终点也是客户。 二、战略的胸怀如何获得? 如果我们把客户做为起

点,那么,从价值链的角度,我们来看一下企业之间的相互关系,科斯说,价格形成是有成本的,也就是交易的双方通过讨价还价形成均衡价值,但这一均衡价值的讨价还价过程显然是有成本的。而对这种成本的替代就是企业产生机制之一。 从这个意义上讲,企业之间的交易同样存在着成本,本质上讲任何一个价值链之中的企业,比如汽车产业链中,从橡胶企业,钢铁企业,到发动机企业,到门窗玻璃企业,甚至到4S店,这些企业之间的交易实际上是有成本的,因为他们之间并不构成真正意义上的客户,真正的客户只有一个,那就是我们这些买车的消费者,经济学叫END USERS,终端消费者。 这样看来价值链内部的交易成本,并不是彼此在竞争对产品的控制权,而实际上都是在竞争终端客户,如果把这作为战略起点之后的延伸的话,那么,战略心胸就是站在产业高度对价值链的分析与洞察:如果一辆车的价值是十万,有多少是汽车厂创造的?而不是采购VC(原材料)形成的? 在一个越来越专业化的时代,理论上讲,汽车所有的    从今天起,我把自己关于战略的一些思考与大家分享。我退出一线管理之后,主要精力放在战略知识体系的研发上,我在锡恩内部,做了一个战略研发小组,我会每周给他们做一个专业培训,然后大家自由讨论,最近我们也招聘了一批有才华的战略咨询师,欢迎有兴趣的朋友加入我们的讨论。

 

点,那么,从价值链的角度,我们来看一下企业之间的相互关系,科斯说,价格形成是有成本的,也就是交易的双方通过讨价还价形成均衡价值,但这一均衡价值的讨价还价过程显然是有成本的。而对这种成本的替代就是企业产生机制之一。 从这个意义上讲,企业之间的交易同样存在着成本,本质上讲任何一个价值链之中的企业,比如汽车产业链中,从橡胶企业,钢铁企业,到发动机企业,到门窗玻璃企业,甚至到4S店,这些企业之间的交易实际上是有成本的,因为他们之间并不构成真正意义上的客户,真正的客户只有一个,那就是我们这些买车的消费者,经济学叫END USERS,终端消费者。 这样看来价值链内部的交易成本,并不是彼此在竞争对产品的控制权,而实际上都是在竞争终端客户,如果把这作为战略起点之后的延伸的话,那么,战略心胸就是站在产业高度对价值链的分析与洞察:如果一辆车的价值是十万,有多少是汽车厂创造的?而不是采购VC(原材料)形成的? 在一个越来越专业化的时代,理论上讲,汽车所有的一、战略的起点在哪里?

    所谓公司就是为客户创造价值,这是德鲁克的定义,这个定义把公司与其它组织严格区分开来,我觉得这是到目前为止最有洞察力的一个定义,由此公司获得了独立的“企业人格”--企业因为为客户创造价值而与任何组织(比如政治组织,社会组织)处于平等地位。

 

    这就是公司战略的起点,战略本质上是用来走捷径的,有战略的人懂得选择与放弃,从而比那些没有战略的人更容易实现目标。德鲁克所定义的战略回答了公司捷径的来源:那就是为客户创造价值是公司实现利润最好的捷径,两点之间直线最短,公司战略就是两个点之间的直线:起点是客户,终点也是客户。

 

点,那么,从价值链的角度,我们来看一下企业之间的相互关系,科斯说,价格形成是有成本的,也就是交易的双方通过讨价还价形成均衡价值,但这一均衡价值的讨价还价过程显然是有成本的。而对这种成本的替代就是企业产生机制之一。 从这个意义上讲,企业之间的交易同样存在着成本,本质上讲任何一个价值链之中的企业,比如汽车产业链中,从橡胶企业,钢铁企业,到发动机企业,到门窗玻璃企业,甚至到4S店,这些企业之间的交易实际上是有成本的,因为他们之间并不构成真正意义上的客户,真正的客户只有一个,那就是我们这些买车的消费者,经济学叫END USERS,终端消费者。 这样看来价值链内部的交易成本,并不是彼此在竞争对产品的控制权,而实际上都是在竞争终端客户,如果把这作为战略起点之后的延伸的话,那么,战略心胸就是站在产业高度对价值链的分析与洞察:如果一辆车的价值是十万,有多少是汽车厂创造的?而不是采购VC(原材料)形成的? 在一个越来越专业化的时代,理论上讲,汽车所有的

二、战略的胸怀如何获得?

 

点,那么,从价值链的角度,我们来看一下企业之间的相互关系,科斯说,价格形成是有成本的,也就是交易的双方通过讨价还价形成均衡价值,但这一均衡价值的讨价还价过程显然是有成本的。而对这种成本的替代就是企业产生机制之一。 从这个意义上讲,企业之间的交易同样存在着成本,本质上讲任何一个价值链之中的企业,比如汽车产业链中,从橡胶企业,钢铁企业,到发动机企业,到门窗玻璃企业,甚至到4S店,这些企业之间的交易实际上是有成本的,因为他们之间并不构成真正意义上的客户,真正的客户只有一个,那就是我们这些买车的消费者,经济学叫END USERS,终端消费者。 这样看来价值链内部的交易成本,并不是彼此在竞争对产品的控制权,而实际上都是在竞争终端客户,如果把这作为战略起点之后的延伸的话,那么,战略心胸就是站在产业高度对价值链的分析与洞察:如果一辆车的价值是十万,有多少是汽车厂创造的?而不是采购VC(原材料)形成的? 在一个越来越专业化的时代,理论上讲,汽车所有的

    如果我们把客户做为起点,那么,从价值链的角度,我们来看一下企业之间的相互关系,科斯说,价格形成是有成本的,也就是交易的双方通过讨价还价形成均衡价值,但这一均衡价值的讨价还价过程显然是有成本的。而对这种成本的替代就是企业产生机制之一。

 

点,那么,从价值链的角度,我们来看一下企业之间的相互关系,科斯说,价格形成是有成本的,也就是交易的双方通过讨价还价形成均衡价值,但这一均衡价值的讨价还价过程显然是有成本的。而对这种成本的替代就是企业产生机制之一。 从这个意义上讲,企业之间的交易同样存在着成本,本质上讲任何一个价值链之中的企业,比如汽车产业链中,从橡胶企业,钢铁企业,到发动机企业,到门窗玻璃企业,甚至到4S店,这些企业之间的交易实际上是有成本的,因为他们之间并不构成真正意义上的客户,真正的客户只有一个,那就是我们这些买车的消费者,经济学叫END USERS,终端消费者。 这样看来价值链内部的交易成本,并不是彼此在竞争对产品的控制权,而实际上都是在竞争终端客户,如果把这作为战略起点之后的延伸的话,那么,战略心胸就是站在产业高度对价值链的分析与洞察:如果一辆车的价值是十万,有多少是汽车厂创造的?而不是采购VC(原材料)形成的? 在一个越来越专业化的时代,理论上讲,汽车所有的

   从这个意义上讲,企业之间的交易同样存在着成本,本质上讲任何一个价值链之中的企业,比如汽车产业链中,从橡胶企业,钢铁企业,到发动机企业,到门窗玻璃企业,甚至到4S店,这些企业之间的交易实际上是有成本的,因为他们之间并不构成真正意义上的客户,真正的客户只有一个,那就是我们这些买车的消费者,经济学叫END USERS,终端消费者。

 

   这样看来价值链内部的交易成本,并不是彼此在竞争对产品的控制权,而实际上都是在竞争终端客户,如果把这作为战略起点之后的延伸的话,那么,战略心胸就是站在产业高度对价值链的分析与洞察:如果一辆车的价值是十万,有多少是汽车厂创造的?而不是采购VC(原材料)形成的?

 

点,那么,从价值链的角度,我们来看一下企业之间的相互关系,科斯说,价格形成是有成本的,也就是交易的双方通过讨价还价形成均衡价值,但这一均衡价值的讨价还价过程显然是有成本的。而对这种成本的替代就是企业产生机制之一。 从这个意义上讲,企业之间的交易同样存在着成本,本质上讲任何一个价值链之中的企业,比如汽车产业链中,从橡胶企业,钢铁企业,到发动机企业,到门窗玻璃企业,甚至到4S店,这些企业之间的交易实际上是有成本的,因为他们之间并不构成真正意义上的客户,真正的客户只有一个,那就是我们这些买车的消费者,经济学叫END USERS,终端消费者。 这样看来价值链内部的交易成本,并不是彼此在竞争对产品的控制权,而实际上都是在竞争终端客户,如果把这作为战略起点之后的延伸的话,那么,战略心胸就是站在产业高度对价值链的分析与洞察:如果一辆车的价值是十万,有多少是汽车厂创造的?而不是采购VC(原材料)形成的? 在一个越来越专业化的时代,理论上讲,汽车所有的

   在一个越来越专业化的时代,理论上讲,汽车所有的零件都可以采购来,那橡胶厂创造了多大价值?汽车厂到底创造了多大价值,很简单,销售额减去VC,大致就是每个公司创造的价值。

 

从今天起,我把自己关于战略的一些思考与大家分享。我退出一线管理之后,主要精力放在战略知识体系的研发上,我在锡恩内部,做了一个战略研发小组,我会每周给他们做一个专业培训,然后大家自由讨论,最近我们也招聘了一批有才华的战略咨询师,欢迎有兴趣的朋友加入我们的讨论。 一、战略的起点在哪里? 所谓公司就是为客户创造价值,这是德鲁克的定义,这个定义把公司与其它组织严格区分开来,我觉得这是到目前为止最有洞察力的一个定义,由此公司获得了独立的“企业人格”--企业因为为客户创造价值而与任何组织(比如政治组织,社会组织)处于平等地位。 这就是公司战略的起点,战略本质上是用来走捷径的,有战略的人懂得选择与放弃,从而比那些没有战略的人更容易实现目标。德鲁克所定义的战略回答了公司捷径的来源:那就是为客户创造价值是公司实现利润最好的捷径,两点之间直线最短,公司战略就是两个点之间的直线:起点是客户,终点也是客户。 二、战略的胸怀如何获得? 如果我们把客户做为起

   然而又有多少是4S店创造的价值呢?如果一个橡胶厂可以站在汽车消费者的角度去计算这个价值链上每个厂家所创造的价值,然后这个橡胶厂把提高这些厂家所创造价值为目标,我想,战略心胸就产生了。

 

零件都可以采购来,那橡胶厂创造了多大价值?汽车厂到底创造了多大价值,很简单,销售额减去VC,大致就是每个公司创造的价值。 然而又有多少是4S店创造的价值呢?如果一个橡胶厂可以站在汽车消费者的角度去计算这个价值链上每个厂家所创造的价值,然后这个橡胶厂把提高这些厂家所创造价值为目标,我想,战略心胸就产生了。 昨天从深圳回到北京,半夜起来做点吃的,再无困意,于是写此分享,明天我与大家一起分享“战略就是消除价值链中的浪费”,破解中国相当一部分企业为什么赢利能力低下的原因。

    昨天从深圳回到北京,半夜起来做点吃的,再无困意,于是写此分享,明天我与大家一起分享“战略就是消除价值链中的浪费”,破解中国相当一部分企业为什么赢利能力低下的原因。

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