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姜汝祥的博客

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日志

 
 

中国是生产,而不是制造--再到日本丰田之一  

2010-08-03 08:20:00|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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带动全员参与,发挥全员智慧---因为问题绝对不是某个人造成,也不是某个人能够解决的,所以,你必须在心态上获得全员的支持,这样才能够获得解决问题的基础 “人财”育成---把激励放到动脑筋上来,而动脑筋建立到赢利上来,良性循环就形成了。员工不再是成本,员工是人财。 自“働”化:一种员工盈利的公式 働”动+働”=?460分钟 在生产现场的层次上,我们的盈利是由每一个员工决定的,为什么员工要做働”而不是动,或者说,为什么员工动而不是働”多少?动与“働”的差别,就是“制造”的差别,而制造为什么会有这样的差别? 在这里我们要提出两种制造:领导者的制造,管理者的制造,员工的制造!这样提出的时候,战略盈利的逻辑就显现了,丰田的逻辑也在这儿:在丰田,叫方针管理。 十条觉悟:小公司背后的大企业家精神 “我们是小公司,我们要赚钱,我们无法赚别人那么容易赚到的钱,所以,我们开始做。。。。”没有大家拥有的东西,这是丰田老师不停强调的出发点。 比如没有钱,用智慧,没有智慧怎么办,那就去行动,在行动中一定有,“急中生智”,这是有钱的公司不可能有的解决问题的办法,所以,对待任何问题,我们永远不从钱上考虑,不用钱来解决,而是逼自己去急中生智,这时再花钱!这个钱就有价值了! 时间是动作的影子,动作的浪费最大的成本是对时间的浪费 结果是可以补回来的,但时间却是补不回来的,如何让大家的时间有价值?“现在的做法乃是最差的做法”,这样就让管理者懂得自己的使命,因为我们在浪费员工的生命。 从时间的角度看,暴露问题就是财富了,时间是与问题连在一起的,在丰田,谁暴露问题是光荣的,不但不处罚你,还要奖励你。 管理5S 如何制造?把制造与生产区分开,做制造而不做生产?管理5S的解决之道: 整理--

 

把有限产出与无效产出的事分开,不“制造”没有有效产出的东西 整顿--可视化管理,做一个有效产出的环境,归类,一目了然的可识别价值的制造环境 整洁--做一个安全的职场环境,信任,安全,员工的心安定下来 清扫--不要出现破窗,维持就是改善 素质--标准化与训练 盈利的破坏机制:时间价值的浪费认识 对盈利行为的整理--把有效产出与无效产出的事分开,不“制造”没有有效产出的东西 管理者有效产出的行动内涵: 直接相关的是客户价值,员工价值与股东价值:这是有效产出 对客户价值的浪费最恶劣的是生产过剩。 稼动率与可动率:盈利能力的管理浪费陷阱 大部分公司追求的是稼动率,而不是追求可动率。稼动率是双面的,表面高效的背后,是我们追求规模与降价刺激客户需求。 真正的价值是可动率,我们如何在客户需求不足的情况下,实现可动率的百分百?丰田的柔性生产就出现了,同一条生产线上生产不同的产品,小规模,多样化的流水线生产,就可以把可动率实现百分百了 8月3日上午于日本名古屋丰田,下午待续。

这是我第三次到丰田了,几年前我就给自己一个要求,每年至少到一次丰田,7月31日半夜,应当说是8月1日凌晨到的日本。

 

以道御术,以术悟道,这是我们这一次的价值观!

 

赢得利润:以利润为动力的人财之道

带动全员参与,发挥全员智慧---因为问题绝对不是某个人造成,也不是某个人能够解决的,所以,你必须在心态上获得全员的支持,这样才能够获得解决问题的基础 “人财”育成---把激励放到动脑筋上来,而动脑筋建立到赢利上来,良性循环就形成了。员工不再是成本,员工是人财。 自“働”化:一种员工盈利的公式 働”动+働”=?460分钟 在生产现场的层次上,我们的盈利是由每一个员工决定的,为什么员工要做働”而不是动,或者说,为什么员工动而不是働”多少?动与“働”的差别,就是“制造”的差别,而制造为什么会有这样的差别? 在这里我们要提出两种制造:领导者的制造,管理者的制造,员工的制造!这样提出的时候,战略盈利的逻辑就显现了,丰田的逻辑也在这儿:在丰田,叫方针管理。 十条觉悟:小公司背后的大企业家精神 “我们是小公司,我们要赚钱,我们无法赚别人那么容易赚到的钱,所以,我们开始做。。。。”没有大家拥有的东西,这是丰田老师不停强调的出发点。 比如没有钱,用智慧,没有智慧怎么办,那就去行动,在行动中一定有,“急中生智”,这是有钱的公司不可能有的解决问题的办法,所以,对待任何问题,我们永远不从钱上考虑,不用钱来解决,而是逼自己去急中生智,这时再花钱!这个钱就有价值了! 时间是动作的影子,动作的浪费最大的成本是对时间的浪费 结果是可以补回来的,但时间却是补不回来的,如何让大家的时间有价值?“现在的做法乃是最差的做法”,这样就让管理者懂得自己的使命,因为我们在浪费员工的生命。 从时间的角度看,暴露问题就是财富了,时间是与问题连在一起的,在丰田,谁暴露问题是光荣的,不但不处罚你,还要奖励你。 管理5S 如何制造?把制造与生产区分开,做制造而不做生产?管理5S的解决之道: 整理--

 

员工应当知道,一天做什么,做多少动作,做了这些之后赚了多少钱?因为我们是小公司,所以,我们要更加强调员工的行为如何赚钱,让员工的行为更加符合赚钱的要求,这样我们就可以通过投资员工来获得利润。

 

利润公式:资源匮乏,充分竞争环境下的持续之道

 

把有限产出与无效产出的事分开,不“制造”没有有效产出的东西 整顿--可视化管理,做一个有效产出的环境,归类,一目了然的可识别价值的制造环境 整洁--做一个安全的职场环境,信任,安全,员工的心安定下来 清扫--不要出现破窗,维持就是改善 素质--标准化与训练 盈利的破坏机制:时间价值的浪费认识 对盈利行为的整理--把有效产出与无效产出的事分开,不“制造”没有有效产出的东西 管理者有效产出的行动内涵: 直接相关的是客户价值,员工价值与股东价值:这是有效产出 对客户价值的浪费最恶劣的是生产过剩。 稼动率与可动率:盈利能力的管理浪费陷阱 大部分公司追求的是稼动率,而不是追求可动率。稼动率是双面的,表面高效的背后,是我们追求规模与降价刺激客户需求。 真正的价值是可动率,我们如何在客户需求不足的情况下,实现可动率的百分百?丰田的柔性生产就出现了,同一条生产线上生产不同的产品,小规模,多样化的流水线生产,就可以把可动率实现百分百了 8月3日上午于日本名古屋丰田,下午待续。

价格=成本+利润:要想增加利润,就要提高价格,这是成本主义的逻辑,去提高消费者的成本,而不是消费者的价值,在充分竞争的条件下,这是一种损害消费者的逻辑。

 

利润=价格-成本:充分市场竞争情况下,我们消除浪费,就可以增加利润,而成本是什么?就是我们的能力。竞争越加剧,我们的利润仍然可以保证,这是企业持续生存的逻辑。

把有限产出与无效产出的事分开,不“制造”没有有效产出的东西 整顿--可视化管理,做一个有效产出的环境,归类,一目了然的可识别价值的制造环境 整洁--做一个安全的职场环境,信任,安全,员工的心安定下来 清扫--不要出现破窗,维持就是改善 素质--标准化与训练 盈利的破坏机制:时间价值的浪费认识 对盈利行为的整理--把有效产出与无效产出的事分开,不“制造”没有有效产出的东西 管理者有效产出的行动内涵: 直接相关的是客户价值,员工价值与股东价值:这是有效产出 对客户价值的浪费最恶劣的是生产过剩。 稼动率与可动率:盈利能力的管理浪费陷阱 大部分公司追求的是稼动率,而不是追求可动率。稼动率是双面的,表面高效的背后,是我们追求规模与降价刺激客户需求。 真正的价值是可动率,我们如何在客户需求不足的情况下,实现可动率的百分百?丰田的柔性生产就出现了,同一条生产线上生产不同的产品,小规模,多样化的流水线生产,就可以把可动率实现百分百了 8月3日上午于日本名古屋丰田,下午待续。

 

丰田的国民理念价值---丰田正是日本全民生存背景之下的典范,资源匮乏、竞争激烈。

 

这是我第三次到丰田了,几年前我就给自己一个要求,每年至少到一次丰田,7月31日半夜,应当说是8月1日凌晨到的日本。 以道御术,以术悟道,这是我们这一次的价值观! 赢得利润:以利润为动力的人财之道 员工应当知道,一天做什么,做多少动作,做了这些之后赚了多少钱?因为我们是小公司,所以,我们要更加强调员工的行为如何赚钱,让员工的行为更加符合赚钱的要求,这样我们就可以通过投资员工来获得利润。 利润公式:资源匮乏,充分竞争环境下的持续之道 价格=成本+利润:要想增加利润,就要提高价格,这是成本主义的逻辑,去提高消费者的成本,而不是消费者的价值,在充分竞争的条件下,这是一种损害消费者的逻辑。 利润=价格-成本:充分市场竞争情况下,我们消除浪费,就可以增加利润,而成本是什么?就是我们的能力。竞争越加剧,我们的利润仍然可以保证,这是企业持续生存的逻辑。 丰田的国民理念价值---丰田正是日本全民生存背景之下的典范,资源匮乏、竞争激烈。 生产技术与制造技术:中国是生产,而不是制造 生产技术是一种制造产品的方法,而制造技术却是如何组合设备,组织流程来创造产品价值的技术。生产在于把原料变成产品的生产过程,而制造却在于投入与产出的过程效率。 从这个意义讲,中国不少企业做的是生产,而不是制造。 高层领导的作用:你对生产体系的态度应当是制造,生产是成本中心,而制造是盈利中心 设定目标,然后行动,围绕目标,亲自确认,针对变化围绕目标去纠错,领导者要做到四大精神: 亲历亲行,率先垂范的精神--领导做表率 现地现物现认的精神--不要脱离现场,出现任何问题,领导者不能够在办公室解决问题,这样得不到真正解决问题的对策,因为解决问题的真正的阻碍不在问题,而在于团队精神状态。

生产技术与制造技术:中国是生产,而不是制造

 

带动全员参与,发挥全员智慧---因为问题绝对不是某个人造成,也不是某个人能够解决的,所以,你必须在心态上获得全员的支持,这样才能够获得解决问题的基础 “人财”育成---把激励放到动脑筋上来,而动脑筋建立到赢利上来,良性循环就形成了。员工不再是成本,员工是人财。 自“働”化:一种员工盈利的公式 働”动+働”=?460分钟 在生产现场的层次上,我们的盈利是由每一个员工决定的,为什么员工要做働”而不是动,或者说,为什么员工动而不是働”多少?动与“働”的差别,就是“制造”的差别,而制造为什么会有这样的差别? 在这里我们要提出两种制造:领导者的制造,管理者的制造,员工的制造!这样提出的时候,战略盈利的逻辑就显现了,丰田的逻辑也在这儿:在丰田,叫方针管理。 十条觉悟:小公司背后的大企业家精神 “我们是小公司,我们要赚钱,我们无法赚别人那么容易赚到的钱,所以,我们开始做。。。。”没有大家拥有的东西,这是丰田老师不停强调的出发点。 比如没有钱,用智慧,没有智慧怎么办,那就去行动,在行动中一定有,“急中生智”,这是有钱的公司不可能有的解决问题的办法,所以,对待任何问题,我们永远不从钱上考虑,不用钱来解决,而是逼自己去急中生智,这时再花钱!这个钱就有价值了! 时间是动作的影子,动作的浪费最大的成本是对时间的浪费 结果是可以补回来的,但时间却是补不回来的,如何让大家的时间有价值?“现在的做法乃是最差的做法”,这样就让管理者懂得自己的使命,因为我们在浪费员工的生命。 从时间的角度看,暴露问题就是财富了,时间是与问题连在一起的,在丰田,谁暴露问题是光荣的,不但不处罚你,还要奖励你。 管理5S 如何制造?把制造与生产区分开,做制造而不做生产?管理5S的解决之道: 整理--

生产技术是一种制造产品的方法,而制造技术却是如何组合设备,组织流程来创造产品价值的技术。生产在于把原料变成产品的生产过程,而制造却在于投入与产出的过程效率。

 

从这个意义讲,中国不少企业做的是生产,而不是制造。

 

高层领导的作用:你对生产体系的态度应当是制造,生产是成本中心,而制造是盈利中心

这是我第三次到丰田了,几年前我就给自己一个要求,每年至少到一次丰田,7月31日半夜,应当说是8月1日凌晨到的日本。 以道御术,以术悟道,这是我们这一次的价值观! 赢得利润:以利润为动力的人财之道 员工应当知道,一天做什么,做多少动作,做了这些之后赚了多少钱?因为我们是小公司,所以,我们要更加强调员工的行为如何赚钱,让员工的行为更加符合赚钱的要求,这样我们就可以通过投资员工来获得利润。 利润公式:资源匮乏,充分竞争环境下的持续之道 价格=成本+利润:要想增加利润,就要提高价格,这是成本主义的逻辑,去提高消费者的成本,而不是消费者的价值,在充分竞争的条件下,这是一种损害消费者的逻辑。 利润=价格-成本:充分市场竞争情况下,我们消除浪费,就可以增加利润,而成本是什么?就是我们的能力。竞争越加剧,我们的利润仍然可以保证,这是企业持续生存的逻辑。 丰田的国民理念价值---丰田正是日本全民生存背景之下的典范,资源匮乏、竞争激烈。 生产技术与制造技术:中国是生产,而不是制造 生产技术是一种制造产品的方法,而制造技术却是如何组合设备,组织流程来创造产品价值的技术。生产在于把原料变成产品的生产过程,而制造却在于投入与产出的过程效率。 从这个意义讲,中国不少企业做的是生产,而不是制造。 高层领导的作用:你对生产体系的态度应当是制造,生产是成本中心,而制造是盈利中心 设定目标,然后行动,围绕目标,亲自确认,针对变化围绕目标去纠错,领导者要做到四大精神: 亲历亲行,率先垂范的精神--领导做表率 现地现物现认的精神--不要脱离现场,出现任何问题,领导者不能够在办公室解决问题,这样得不到真正解决问题的对策,因为解决问题的真正的阻碍不在问题,而在于团队精神状态。

 

设定目标,然后行动,围绕目标,亲自确认,针对变化围绕目标去纠错,领导者要做到四大精神:

 

这是我第三次到丰田了,几年前我就给自己一个要求,每年至少到一次丰田,7月31日半夜,应当说是8月1日凌晨到的日本。 以道御术,以术悟道,这是我们这一次的价值观! 赢得利润:以利润为动力的人财之道 员工应当知道,一天做什么,做多少动作,做了这些之后赚了多少钱?因为我们是小公司,所以,我们要更加强调员工的行为如何赚钱,让员工的行为更加符合赚钱的要求,这样我们就可以通过投资员工来获得利润。 利润公式:资源匮乏,充分竞争环境下的持续之道 价格=成本+利润:要想增加利润,就要提高价格,这是成本主义的逻辑,去提高消费者的成本,而不是消费者的价值,在充分竞争的条件下,这是一种损害消费者的逻辑。 利润=价格-成本:充分市场竞争情况下,我们消除浪费,就可以增加利润,而成本是什么?就是我们的能力。竞争越加剧,我们的利润仍然可以保证,这是企业持续生存的逻辑。 丰田的国民理念价值---丰田正是日本全民生存背景之下的典范,资源匮乏、竞争激烈。 生产技术与制造技术:中国是生产,而不是制造 生产技术是一种制造产品的方法,而制造技术却是如何组合设备,组织流程来创造产品价值的技术。生产在于把原料变成产品的生产过程,而制造却在于投入与产出的过程效率。 从这个意义讲,中国不少企业做的是生产,而不是制造。 高层领导的作用:你对生产体系的态度应当是制造,生产是成本中心,而制造是盈利中心 设定目标,然后行动,围绕目标,亲自确认,针对变化围绕目标去纠错,领导者要做到四大精神: 亲历亲行,率先垂范的精神--领导做表率 现地现物现认的精神--不要脱离现场,出现任何问题,领导者不能够在办公室解决问题,这样得不到真正解决问题的对策,因为解决问题的真正的阻碍不在问题,而在于团队精神状态。

亲历亲行,率先垂范的精神--领导做表率

 

现地现物现认的精神--不要脱离现场,出现任何问题,领导者不能够在办公室解决问题,这样得不到真正解决问题的对策,因为解决问题的真正的阻碍不在问题,而在于团队精神状态。

把有限产出与无效产出的事分开,不“制造”没有有效产出的东西 整顿--可视化管理,做一个有效产出的环境,归类,一目了然的可识别价值的制造环境 整洁--做一个安全的职场环境,信任,安全,员工的心安定下来 清扫--不要出现破窗,维持就是改善 素质--标准化与训练 盈利的破坏机制:时间价值的浪费认识 对盈利行为的整理--把有效产出与无效产出的事分开,不“制造”没有有效产出的东西 管理者有效产出的行动内涵: 直接相关的是客户价值,员工价值与股东价值:这是有效产出 对客户价值的浪费最恶劣的是生产过剩。 稼动率与可动率:盈利能力的管理浪费陷阱 大部分公司追求的是稼动率,而不是追求可动率。稼动率是双面的,表面高效的背后,是我们追求规模与降价刺激客户需求。 真正的价值是可动率,我们如何在客户需求不足的情况下,实现可动率的百分百?丰田的柔性生产就出现了,同一条生产线上生产不同的产品,小规模,多样化的流水线生产,就可以把可动率实现百分百了 8月3日上午于日本名古屋丰田,下午待续。

 

带动全员参与,发挥全员智慧---因为问题绝对不是某个人造成,也不是某个人能够解决的,所以,你必须在心态上获得全员的支持,这样才能够获得解决问题的基础

 

把有限产出与无效产出的事分开,不“制造”没有有效产出的东西 整顿--可视化管理,做一个有效产出的环境,归类,一目了然的可识别价值的制造环境 整洁--做一个安全的职场环境,信任,安全,员工的心安定下来 清扫--不要出现破窗,维持就是改善 素质--标准化与训练 盈利的破坏机制:时间价值的浪费认识 对盈利行为的整理--把有效产出与无效产出的事分开,不“制造”没有有效产出的东西 管理者有效产出的行动内涵: 直接相关的是客户价值,员工价值与股东价值:这是有效产出 对客户价值的浪费最恶劣的是生产过剩。 稼动率与可动率:盈利能力的管理浪费陷阱 大部分公司追求的是稼动率,而不是追求可动率。稼动率是双面的,表面高效的背后,是我们追求规模与降价刺激客户需求。 真正的价值是可动率,我们如何在客户需求不足的情况下,实现可动率的百分百?丰田的柔性生产就出现了,同一条生产线上生产不同的产品,小规模,多样化的流水线生产,就可以把可动率实现百分百了 8月3日上午于日本名古屋丰田,下午待续。

“人财”育成---把激励放到动脑筋上来,而动脑筋建立到赢利上来,良性循环就形成了。员工不再是成本,员工是人财。

 

这是我第三次到丰田了,几年前我就给自己一个要求,每年至少到一次丰田,7月31日半夜,应当说是8月1日凌晨到的日本。 以道御术,以术悟道,这是我们这一次的价值观! 赢得利润:以利润为动力的人财之道 员工应当知道,一天做什么,做多少动作,做了这些之后赚了多少钱?因为我们是小公司,所以,我们要更加强调员工的行为如何赚钱,让员工的行为更加符合赚钱的要求,这样我们就可以通过投资员工来获得利润。 利润公式:资源匮乏,充分竞争环境下的持续之道 价格=成本+利润:要想增加利润,就要提高价格,这是成本主义的逻辑,去提高消费者的成本,而不是消费者的价值,在充分竞争的条件下,这是一种损害消费者的逻辑。 利润=价格-成本:充分市场竞争情况下,我们消除浪费,就可以增加利润,而成本是什么?就是我们的能力。竞争越加剧,我们的利润仍然可以保证,这是企业持续生存的逻辑。 丰田的国民理念价值---丰田正是日本全民生存背景之下的典范,资源匮乏、竞争激烈。 生产技术与制造技术:中国是生产,而不是制造 生产技术是一种制造产品的方法,而制造技术却是如何组合设备,组织流程来创造产品价值的技术。生产在于把原料变成产品的生产过程,而制造却在于投入与产出的过程效率。 从这个意义讲,中国不少企业做的是生产,而不是制造。 高层领导的作用:你对生产体系的态度应当是制造,生产是成本中心,而制造是盈利中心 设定目标,然后行动,围绕目标,亲自确认,针对变化围绕目标去纠错,领导者要做到四大精神: 亲历亲行,率先垂范的精神--领导做表率 现地现物现认的精神--不要脱离现场,出现任何问题,领导者不能够在办公室解决问题,这样得不到真正解决问题的对策,因为解决问题的真正的阻碍不在问题,而在于团队精神状态。 自“働”化:一种员工盈利的公式

 

働”/动+働”=?/460分钟


在生产现场的层次上,我们的盈利是由每一个员工决定的,为什么员工要做働”而不是动,或者说,为什么员工动而不是働”多少?动与“働”的差别,就是“制造”的差别,而制造为什么会有这样的差别?

 

这是我第三次到丰田了,几年前我就给自己一个要求,每年至少到一次丰田,7月31日半夜,应当说是8月1日凌晨到的日本。 以道御术,以术悟道,这是我们这一次的价值观! 赢得利润:以利润为动力的人财之道 员工应当知道,一天做什么,做多少动作,做了这些之后赚了多少钱?因为我们是小公司,所以,我们要更加强调员工的行为如何赚钱,让员工的行为更加符合赚钱的要求,这样我们就可以通过投资员工来获得利润。 利润公式:资源匮乏,充分竞争环境下的持续之道 价格=成本+利润:要想增加利润,就要提高价格,这是成本主义的逻辑,去提高消费者的成本,而不是消费者的价值,在充分竞争的条件下,这是一种损害消费者的逻辑。 利润=价格-成本:充分市场竞争情况下,我们消除浪费,就可以增加利润,而成本是什么?就是我们的能力。竞争越加剧,我们的利润仍然可以保证,这是企业持续生存的逻辑。 丰田的国民理念价值---丰田正是日本全民生存背景之下的典范,资源匮乏、竞争激烈。 生产技术与制造技术:中国是生产,而不是制造 生产技术是一种制造产品的方法,而制造技术却是如何组合设备,组织流程来创造产品价值的技术。生产在于把原料变成产品的生产过程,而制造却在于投入与产出的过程效率。 从这个意义讲,中国不少企业做的是生产,而不是制造。 高层领导的作用:你对生产体系的态度应当是制造,生产是成本中心,而制造是盈利中心 设定目标,然后行动,围绕目标,亲自确认,针对变化围绕目标去纠错,领导者要做到四大精神: 亲历亲行,率先垂范的精神--领导做表率 现地现物现认的精神--不要脱离现场,出现任何问题,领导者不能够在办公室解决问题,这样得不到真正解决问题的对策,因为解决问题的真正的阻碍不在问题,而在于团队精神状态。

在这里我们要提出两种制造:领导者的制造,管理者的制造,员工的制造!这样提出的时候,战略盈利的逻辑就显现了,丰田的逻辑也在这儿:在丰田,叫方针管理。

 

把有限产出与无效产出的事分开,不“制造”没有有效产出的东西 整顿--可视化管理,做一个有效产出的环境,归类,一目了然的可识别价值的制造环境 整洁--做一个安全的职场环境,信任,安全,员工的心安定下来 清扫--不要出现破窗,维持就是改善 素质--标准化与训练 盈利的破坏机制:时间价值的浪费认识 对盈利行为的整理--把有效产出与无效产出的事分开,不“制造”没有有效产出的东西 管理者有效产出的行动内涵: 直接相关的是客户价值,员工价值与股东价值:这是有效产出 对客户价值的浪费最恶劣的是生产过剩。 稼动率与可动率:盈利能力的管理浪费陷阱 大部分公司追求的是稼动率,而不是追求可动率。稼动率是双面的,表面高效的背后,是我们追求规模与降价刺激客户需求。 真正的价值是可动率,我们如何在客户需求不足的情况下,实现可动率的百分百?丰田的柔性生产就出现了,同一条生产线上生产不同的产品,小规模,多样化的流水线生产,就可以把可动率实现百分百了 8月3日上午于日本名古屋丰田,下午待续。 十条觉悟:小公司背后的大企业家精神

 

“我们是小公司,我们要赚钱,我们无法赚别人那么容易赚到的钱,所以,我们开始做。。。。”没有大家拥有的东西,这是丰田老师不停强调的出发点。

这是我第三次到丰田了,几年前我就给自己一个要求,每年至少到一次丰田,7月31日半夜,应当说是8月1日凌晨到的日本。 以道御术,以术悟道,这是我们这一次的价值观! 赢得利润:以利润为动力的人财之道 员工应当知道,一天做什么,做多少动作,做了这些之后赚了多少钱?因为我们是小公司,所以,我们要更加强调员工的行为如何赚钱,让员工的行为更加符合赚钱的要求,这样我们就可以通过投资员工来获得利润。 利润公式:资源匮乏,充分竞争环境下的持续之道 价格=成本+利润:要想增加利润,就要提高价格,这是成本主义的逻辑,去提高消费者的成本,而不是消费者的价值,在充分竞争的条件下,这是一种损害消费者的逻辑。 利润=价格-成本:充分市场竞争情况下,我们消除浪费,就可以增加利润,而成本是什么?就是我们的能力。竞争越加剧,我们的利润仍然可以保证,这是企业持续生存的逻辑。 丰田的国民理念价值---丰田正是日本全民生存背景之下的典范,资源匮乏、竞争激烈。 生产技术与制造技术:中国是生产,而不是制造 生产技术是一种制造产品的方法,而制造技术却是如何组合设备,组织流程来创造产品价值的技术。生产在于把原料变成产品的生产过程,而制造却在于投入与产出的过程效率。 从这个意义讲,中国不少企业做的是生产,而不是制造。 高层领导的作用:你对生产体系的态度应当是制造,生产是成本中心,而制造是盈利中心 设定目标,然后行动,围绕目标,亲自确认,针对变化围绕目标去纠错,领导者要做到四大精神: 亲历亲行,率先垂范的精神--领导做表率 现地现物现认的精神--不要脱离现场,出现任何问题,领导者不能够在办公室解决问题,这样得不到真正解决问题的对策,因为解决问题的真正的阻碍不在问题,而在于团队精神状态。

 

比如没有钱,用智慧,没有智慧怎么办,那就去行动,在行动中一定有,“急中生智”,这是有钱的公司不可能有的解决问题的办法,所以,对待任何问题,我们永远不从钱上考虑,不用钱来解决,而是逼自己去急中生智,这时再花钱!这个钱就有价值了!

 

这是我第三次到丰田了,几年前我就给自己一个要求,每年至少到一次丰田,7月31日半夜,应当说是8月1日凌晨到的日本。 以道御术,以术悟道,这是我们这一次的价值观! 赢得利润:以利润为动力的人财之道 员工应当知道,一天做什么,做多少动作,做了这些之后赚了多少钱?因为我们是小公司,所以,我们要更加强调员工的行为如何赚钱,让员工的行为更加符合赚钱的要求,这样我们就可以通过投资员工来获得利润。 利润公式:资源匮乏,充分竞争环境下的持续之道 价格=成本+利润:要想增加利润,就要提高价格,这是成本主义的逻辑,去提高消费者的成本,而不是消费者的价值,在充分竞争的条件下,这是一种损害消费者的逻辑。 利润=价格-成本:充分市场竞争情况下,我们消除浪费,就可以增加利润,而成本是什么?就是我们的能力。竞争越加剧,我们的利润仍然可以保证,这是企业持续生存的逻辑。 丰田的国民理念价值---丰田正是日本全民生存背景之下的典范,资源匮乏、竞争激烈。 生产技术与制造技术:中国是生产,而不是制造 生产技术是一种制造产品的方法,而制造技术却是如何组合设备,组织流程来创造产品价值的技术。生产在于把原料变成产品的生产过程,而制造却在于投入与产出的过程效率。 从这个意义讲,中国不少企业做的是生产,而不是制造。 高层领导的作用:你对生产体系的态度应当是制造,生产是成本中心,而制造是盈利中心 设定目标,然后行动,围绕目标,亲自确认,针对变化围绕目标去纠错,领导者要做到四大精神: 亲历亲行,率先垂范的精神--领导做表率 现地现物现认的精神--不要脱离现场,出现任何问题,领导者不能够在办公室解决问题,这样得不到真正解决问题的对策,因为解决问题的真正的阻碍不在问题,而在于团队精神状态。

时间是动作的影子,动作的浪费最大的成本是对时间的浪费

 

这是我第三次到丰田了,几年前我就给自己一个要求,每年至少到一次丰田,7月31日半夜,应当说是8月1日凌晨到的日本。 以道御术,以术悟道,这是我们这一次的价值观! 赢得利润:以利润为动力的人财之道 员工应当知道,一天做什么,做多少动作,做了这些之后赚了多少钱?因为我们是小公司,所以,我们要更加强调员工的行为如何赚钱,让员工的行为更加符合赚钱的要求,这样我们就可以通过投资员工来获得利润。 利润公式:资源匮乏,充分竞争环境下的持续之道 价格=成本+利润:要想增加利润,就要提高价格,这是成本主义的逻辑,去提高消费者的成本,而不是消费者的价值,在充分竞争的条件下,这是一种损害消费者的逻辑。 利润=价格-成本:充分市场竞争情况下,我们消除浪费,就可以增加利润,而成本是什么?就是我们的能力。竞争越加剧,我们的利润仍然可以保证,这是企业持续生存的逻辑。 丰田的国民理念价值---丰田正是日本全民生存背景之下的典范,资源匮乏、竞争激烈。 生产技术与制造技术:中国是生产,而不是制造 生产技术是一种制造产品的方法,而制造技术却是如何组合设备,组织流程来创造产品价值的技术。生产在于把原料变成产品的生产过程,而制造却在于投入与产出的过程效率。 从这个意义讲,中国不少企业做的是生产,而不是制造。 高层领导的作用:你对生产体系的态度应当是制造,生产是成本中心,而制造是盈利中心 设定目标,然后行动,围绕目标,亲自确认,针对变化围绕目标去纠错,领导者要做到四大精神: 亲历亲行,率先垂范的精神--领导做表率 现地现物现认的精神--不要脱离现场,出现任何问题,领导者不能够在办公室解决问题,这样得不到真正解决问题的对策,因为解决问题的真正的阻碍不在问题,而在于团队精神状态。

结果是可以补回来的,但时间却是补不回来的,如何让大家的时间有价值?“现在的做法乃是最差的做法”,这样就让管理者懂得自己的使命,因为我们在浪费员工的生命。

 

从时间的角度看,暴露问题就是财富了,时间是与问题连在一起的,在丰田,谁暴露问题是光荣的,不但不处罚你,还要奖励你。

 

管理5S

 

如何制造?把制造与生产区分开,做制造而不做生产?管理5S的解决之道:

整理--把有限产出与无效产出的事分开,不“制造”没有有效产出的东西

整顿--可视化管理,做一个有效产出的环境,归类,一目了然的可识别价值的制造环境

整洁--做一个安全的职场环境,信任,安全,员工的心安定下来

清扫--不要出现破窗,维持就是改善

这是我第三次到丰田了,几年前我就给自己一个要求,每年至少到一次丰田,7月31日半夜,应当说是8月1日凌晨到的日本。 以道御术,以术悟道,这是我们这一次的价值观! 赢得利润:以利润为动力的人财之道 员工应当知道,一天做什么,做多少动作,做了这些之后赚了多少钱?因为我们是小公司,所以,我们要更加强调员工的行为如何赚钱,让员工的行为更加符合赚钱的要求,这样我们就可以通过投资员工来获得利润。 利润公式:资源匮乏,充分竞争环境下的持续之道 价格=成本+利润:要想增加利润,就要提高价格,这是成本主义的逻辑,去提高消费者的成本,而不是消费者的价值,在充分竞争的条件下,这是一种损害消费者的逻辑。 利润=价格-成本:充分市场竞争情况下,我们消除浪费,就可以增加利润,而成本是什么?就是我们的能力。竞争越加剧,我们的利润仍然可以保证,这是企业持续生存的逻辑。 丰田的国民理念价值---丰田正是日本全民生存背景之下的典范,资源匮乏、竞争激烈。 生产技术与制造技术:中国是生产,而不是制造 生产技术是一种制造产品的方法,而制造技术却是如何组合设备,组织流程来创造产品价值的技术。生产在于把原料变成产品的生产过程,而制造却在于投入与产出的过程效率。 从这个意义讲,中国不少企业做的是生产,而不是制造。 高层领导的作用:你对生产体系的态度应当是制造,生产是成本中心,而制造是盈利中心 设定目标,然后行动,围绕目标,亲自确认,针对变化围绕目标去纠错,领导者要做到四大精神: 亲历亲行,率先垂范的精神--领导做表率 现地现物现认的精神--不要脱离现场,出现任何问题,领导者不能够在办公室解决问题,这样得不到真正解决问题的对策,因为解决问题的真正的阻碍不在问题,而在于团队精神状态。

素质--标准化与训练

 

盈利的破坏机制:时间价值的浪费认识

 

对盈利行为的整理--把有效产出与无效产出的事分开,不“制造”没有有效产出的东西

带动全员参与,发挥全员智慧---因为问题绝对不是某个人造成,也不是某个人能够解决的,所以,你必须在心态上获得全员的支持,这样才能够获得解决问题的基础 “人财”育成---把激励放到动脑筋上来,而动脑筋建立到赢利上来,良性循环就形成了。员工不再是成本,员工是人财。 自“働”化:一种员工盈利的公式 働”动+働”=?460分钟 在生产现场的层次上,我们的盈利是由每一个员工决定的,为什么员工要做働”而不是动,或者说,为什么员工动而不是働”多少?动与“働”的差别,就是“制造”的差别,而制造为什么会有这样的差别? 在这里我们要提出两种制造:领导者的制造,管理者的制造,员工的制造!这样提出的时候,战略盈利的逻辑就显现了,丰田的逻辑也在这儿:在丰田,叫方针管理。 十条觉悟:小公司背后的大企业家精神 “我们是小公司,我们要赚钱,我们无法赚别人那么容易赚到的钱,所以,我们开始做。。。。”没有大家拥有的东西,这是丰田老师不停强调的出发点。 比如没有钱,用智慧,没有智慧怎么办,那就去行动,在行动中一定有,“急中生智”,这是有钱的公司不可能有的解决问题的办法,所以,对待任何问题,我们永远不从钱上考虑,不用钱来解决,而是逼自己去急中生智,这时再花钱!这个钱就有价值了! 时间是动作的影子,动作的浪费最大的成本是对时间的浪费 结果是可以补回来的,但时间却是补不回来的,如何让大家的时间有价值?“现在的做法乃是最差的做法”,这样就让管理者懂得自己的使命,因为我们在浪费员工的生命。 从时间的角度看,暴露问题就是财富了,时间是与问题连在一起的,在丰田,谁暴露问题是光荣的,不但不处罚你,还要奖励你。 管理5S 如何制造?把制造与生产区分开,做制造而不做生产?管理5S的解决之道: 整理--

管理者有效产出的行动内涵:

直接相关的是客户价值,员工价值与股东价值:这是有效产出

对客户价值的浪费最恶劣的是生产过剩。

 

稼动率与可动率:盈利能力的管理浪费陷阱

 

大部分公司追求的是稼动率,而不是追求可动率。稼动率是双面的,表面高效的背后,是我们追求规模与降价刺激客户需求。

 

真正的价值是可动率,我们如何在客户需求不足的情况下,实现可动率的百分百?丰田的柔性生产就出现了,同一条生产线上生产不同的产品,小规模,多样化的流水线生产,就可以把可动率实现百分百了

 

8月3日上午于日本名古屋丰田,下午待续。

这是我第三次到丰田了,几年前我就给自己一个要求,每年至少到一次丰田,7月31日半夜,应当说是8月1日凌晨到的日本。 以道御术,以术悟道,这是我们这一次的价值观! 赢得利润:以利润为动力的人财之道 员工应当知道,一天做什么,做多少动作,做了这些之后赚了多少钱?因为我们是小公司,所以,我们要更加强调员工的行为如何赚钱,让员工的行为更加符合赚钱的要求,这样我们就可以通过投资员工来获得利润。 利润公式:资源匮乏,充分竞争环境下的持续之道 价格=成本+利润:要想增加利润,就要提高价格,这是成本主义的逻辑,去提高消费者的成本,而不是消费者的价值,在充分竞争的条件下,这是一种损害消费者的逻辑。 利润=价格-成本:充分市场竞争情况下,我们消除浪费,就可以增加利润,而成本是什么?就是我们的能力。竞争越加剧,我们的利润仍然可以保证,这是企业持续生存的逻辑。 丰田的国民理念价值---丰田正是日本全民生存背景之下的典范,资源匮乏、竞争激烈。 生产技术与制造技术:中国是生产,而不是制造 生产技术是一种制造产品的方法,而制造技术却是如何组合设备,组织流程来创造产品价值的技术。生产在于把原料变成产品的生产过程,而制造却在于投入与产出的过程效率。 从这个意义讲,中国不少企业做的是生产,而不是制造。 高层领导的作用:你对生产体系的态度应当是制造,生产是成本中心,而制造是盈利中心 设定目标,然后行动,围绕目标,亲自确认,针对变化围绕目标去纠错,领导者要做到四大精神: 亲历亲行,率先垂范的精神--领导做表率 现地现物现认的精神--不要脱离现场,出现任何问题,领导者不能够在办公室解决问题,这样得不到真正解决问题的对策,因为解决问题的真正的阻碍不在问题,而在于团队精神状态。

 

 

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