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优秀的公司为什么失败?--《基业长青2》序  

2010-09-27 21:04:00|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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尔顿选了低调的戴维·格拉斯做接班人,而戴维·格拉斯从山姆·沃尔顿那里学到了很重要的一点,沃尔玛的存在并不是让它的高管实现自我膨胀的欲望,而是为他的顾客而存在的。当然,柯林斯没有忘记IBM郭士纳也是从外部空降的,但柯林斯研究的结果是,郭士纳真正所做到的,恰恰是IBM创始人沃森所强调的:顾客至上的客户精神。 我觉得,这一强调在中国今天的现实中有着非常明确的价值含义,那就是价值观与使命是对利润与机会的平衡,在一个浮躁的商业社会中,我们如何拒绝诱惑?柯林斯用惠普创始人戴维·帕卡德的名字给这一现象命名为“帕卡德”定律,用来说明一个现象:公司在衰落五步曲中遭遇的问题并非因为扩张本身,而是因为没有节制的贪求,一家卓越的公司之所以会消亡,往往是因为机遇太多而撑死,很少是因为机遇不够而饿死。 读《基业为何不能长青》的时候,我经常边读边停下来,因为每读一点,就会因类似这样的精辟分析或结论而沉思长久。与《基业长青》研究如何使公司持续比起来,《基业为何不能长青》更有价值,因为我觉得经历了几十年的高速增长之后,中国企业更需要的是从失败中学习,记住一点,爬上一座高山也许需要十天,而掉下来却只需要十秒,登顶固然是成功,但对于今天的大部分企业家来说,安全下山也许更为重要。 姜汝祥 2010年中秋于北京 优秀的公司为什么失败?--《基业长青2-基业为何不能长青》序

 

  优秀的公司为什么失败?--《基业长青2-基业为何不能长青》序 《基业长青》的作者柯林斯最近出了续集《基业长青2-基业为何不能长青》,应出版社之约,我为中文版写了此序 记得《基业长青》出版的时候,我还在摩托罗拉担任战略经理,那时我很高兴,因为摩托罗拉是《基业长青》这本书中的榜样,被称为“visionary company”,中文翻译为“高瞻远瞩的公司”。后来我到美国哥伦比亚大学商学院,参与跨国公司的核心竞争力项目研究,接触了像GE、可口可乐等更多的“高瞻远瞩的公司”,从中学到了很多真正的“持续之道”。 回国后,我写了一本书《差距》,把中国的一流公司与世界一流公司做了一个对比研究,对比了海尔与GE,联想与戴尔,娃哈哈与可口可乐,华为与思科,波导与摩托罗拉,TCL与诺基亚,方正与HP之间的差距,这本书出版之后,引起了很大的反响,我也因此结识了王石、李东生、柳传志等中国一流的企业家。当时我与这些一流企业家讨论的问题只有一个,那就是中国企业如何才能够成长为世界级公司,而我们讨论的很多理论根据与内容,基本上就是从《基业长青》中学习到的。我到现在印象最深刻的,就是柳传志总从《基业长青》中引用的一句话:“企业的领导人要从内部培养,而不是空降兵”。 十多年过去了,摩托罗拉已经从基业长青的榜样,沦落到被迫要把手机业务分拆出去的地步。而我当时研究的方正,波导这样的明星企业,也基本上退出了一线阵营。而像吉利、比亚迪、腾迅、分众传媒这样一些新兴公司,则成为一线新星。与此对应的是,华为、万科高歌猛进,联想与TCL经历了国际化业务反思之后,进入新一轮反攻,一句话,失败者很快被人遗忘,中国经济的舞台上仍然是“成功学主导”的强者逻辑。 所以,读到柯林斯这本新书《基业为何不能长青》,我感到了一种震撼,这种震撼甚至超越了当年读《基业长青》,因为这是一本研究“如何失败”而不是“如何成功”的书。为什么同样的两家公司,经营模式相仿,营业收入和利润相近,而且都有坚定果敢的商业领袖来掌舵,两条曲线却突然分离,一家企业的曲线拐头向下急坠,而另一家企业的曲线则持续上行? 《基业长青》研究的是上行的公司,而《基业为何不能长青》研究的是向下急坠的公司,这本书要回答的是一个基本的问题:一流公司为什么在成功之后走向了失败? 柯林斯的回答是《基业长青》的作者柯林斯最近出了续集《基业长青2-基业为何不能长青》,应出版社之约,我为中文版写了此序

 

记得《基业长青》出版的时候,我还在摩托罗拉担任战略经理,那时我很高兴,因为摩托罗拉是《基业长青》这本书中的榜样,被称为“visionary company”,中文翻译为“高瞻远瞩的公司”。后来我到美国哥伦比亚大学商学院,参与跨国公司的核心竞争力项目研究,接触了像GE、可口可乐等更多的“高瞻远瞩的公司”,从中学到了很多真正的“持续之道”。

尔顿选了低调的戴维·格拉斯做接班人,而戴维·格拉斯从山姆·沃尔顿那里学到了很重要的一点,沃尔玛的存在并不是让它的高管实现自我膨胀的欲望,而是为他的顾客而存在的。当然,柯林斯没有忘记IBM郭士纳也是从外部空降的,但柯林斯研究的结果是,郭士纳真正所做到的,恰恰是IBM创始人沃森所强调的:顾客至上的客户精神。 我觉得,这一强调在中国今天的现实中有着非常明确的价值含义,那就是价值观与使命是对利润与机会的平衡,在一个浮躁的商业社会中,我们如何拒绝诱惑?柯林斯用惠普创始人戴维·帕卡德的名字给这一现象命名为“帕卡德”定律,用来说明一个现象:公司在衰落五步曲中遭遇的问题并非因为扩张本身,而是因为没有节制的贪求,一家卓越的公司之所以会消亡,往往是因为机遇太多而撑死,很少是因为机遇不够而饿死。 读《基业为何不能长青》的时候,我经常边读边停下来,因为每读一点,就会因类似这样的精辟分析或结论而沉思长久。与《基业长青》研究如何使公司持续比起来,《基业为何不能长青》更有价值,因为我觉得经历了几十年的高速增长之后,中国企业更需要的是从失败中学习,记住一点,爬上一座高山也许需要十天,而掉下来却只需要十秒,登顶固然是成功,但对于今天的大部分企业家来说,安全下山也许更为重要。 姜汝祥 2010年中秋于北京

回国后,我写了一本书《差距》,把中国的一流公司与世界一流公司做了一个对比研究,对比了海尔与GE,联想与戴尔,娃哈哈与可口可乐,华为与思科,波导与摩托罗拉,尔顿选了低调的戴维·格拉斯做接班人,而戴维·格拉斯从山姆·沃尔顿那里学到了很重要的一点,沃尔玛的存在并不是让它的高管实现自我膨胀的欲望,而是为他的顾客而存在的。当然,柯林斯没有忘记IBM郭士纳也是从外部空降的,但柯林斯研究的结果是,郭士纳真正所做到的,恰恰是IBM创始人沃森所强调的:顾客至上的客户精神。 我觉得,这一强调在中国今天的现实中有着非常明确的价值含义,那就是价值观与使命是对利润与机会的平衡,在一个浮躁的商业社会中,我们如何拒绝诱惑?柯林斯用惠普创始人戴维·帕卡德的名字给这一现象命名为“帕卡德”定律,用来说明一个现象:公司在衰落五步曲中遭遇的问题并非因为扩张本身,而是因为没有节制的贪求,一家卓越的公司之所以会消亡,往往是因为机遇太多而撑死,很少是因为机遇不够而饿死。 读《基业为何不能长青》的时候,我经常边读边停下来,因为每读一点,就会因类似这样的精辟分析或结论而沉思长久。与《基业长青》研究如何使公司持续比起来,《基业为何不能长青》更有价值,因为我觉得经历了几十年的高速增长之后,中国企业更需要的是从失败中学习,记住一点,爬上一座高山也许需要十天,而掉下来却只需要十秒,登顶固然是成功,但对于今天的大部分企业家来说,安全下山也许更为重要。 姜汝祥 2010年中秋于北京TCL与诺基亚,方正与HP之间的差距,这本书出版之后,引起了很大的反响,我也因此结识了王石、李东生、柳传志等中国一流的企业家。当时我与这些一流企业家讨论的问题只有一个,那就是中国企业如何才能够成长为世界级公司,而我们讨论的很多理论根据与内容,基本上就是从《基业长青》中学习到的。我到现在印象最深刻的,就是柳传志总从《基业长青》中引用的一句话:“企业的领导人要从内部培养,而不是空降兵”。

,狂妄自大是任何公司进入衰败的必然征兆,或者说是衰败的第一阶段。在狂妄自大的自恋性环境中,企业的领导者会不计后果地贸然进入新业务;会以牺牲卓越绩效为代价追求增长;会在面临前后不一致或者对己不利的决策信息时,依然采取激进、冒失的决定;会否认企业因为外部威胁或内部瓦解而陷入困境的可能性! 我想,这就是让我感到震撼的原因,作为一个关注与研究中国一流企业的管理咨询专家,我几乎每天都在关注这些企业的走向,就在前几天,我就在博客上写了自己的感想《万科应当放弃争房地产第一》,在一个错误的时间,错误的地点与错误的游戏规则中,去争第一,不应当是万科的战略。我很喜爱万科这样的公司,更尊重王石做公司的逻辑,这是一家最有希望进入“伟大”之列的公司,唯其如此,特别希望万科不要成为柯林斯所描述的“狂妄自大”的公司,而目前中国的绝大多数一流公司的所作所为,大家可以对照一下柯林斯对“狂妄自大”的描述,自己可以判断有多少没有患上这种自大症? 而事实上,“自大症”只是走向失败的五个阶段中的第一个台阶,柯林斯说,任何一家失败的公司,都可能从失败的五个阶段中找到相应的解释,这是因为失败永远都是“对规律的背叛”。过去,我对柳传志从《基业长青》中得到结论,即一定要从企业选接班人有些不以为然,但在这本书中,我觉得柯林斯说服了我,这倒不是他的数据分析,他说:“在对公司衰落路径进行研究的过程中我们发现,‘外来的和尚’往往更容易把情况搞砸。三分之二的从外部聘请首席执行官的公司没有让公司实现腾飞。” 真正说服我的,是柯林斯对“使命”与“价值观”的强调,很多伟大的公司当年都是出于比赚钱更崇高的目标而创建企业的。医药巨头默克公司的创始人乔治·默克二世一直孜孜以求地想要治病救人。摩托罗拉之父保罗·高尔文(Paul Galvin)当年痴迷于如何通过挖掘人的创造力潜能来实现持续创新。惠普的两位创始人比尔·休伊特(Bill Hewlett)和戴维·帕卡德(David Packard)认为惠普存在的目标就是要给世界带来技术贡献,而盈利则只是这一目标的衡量手段而已。经济学中有一个词叫“路径依赖”,意思是我们未来的行为很大程度上依赖于我们过去的历程,如果一个人没有经历共同的打拚,要继承这种使命与价值观是很困难的,而这种使命与价值观才是企业真正的持续之道。 比如山姆·沃 十多年过去了,摩托罗拉已经从基业长青的榜样,沦落到被迫要把手机业务分拆出去的地步。而我当时研究的方正,波导这样的明星企业,也基本上退出了一线阵营。而像吉利、比亚迪、腾迅、分众传媒这样一些新兴公司,则成为一线新星。与此对应的是,华为、万科高歌猛进,联想与TCL经历了国际化业务反思之后,进入新一轮反攻,一句话,失败者很快被人遗忘,中国经济的舞台上仍然是“成功学主导”的强者逻辑。

,狂妄自大是任何公司进入衰败的必然征兆,或者说是衰败的第一阶段。在狂妄自大的自恋性环境中,企业的领导者会不计后果地贸然进入新业务;会以牺牲卓越绩效为代价追求增长;会在面临前后不一致或者对己不利的决策信息时,依然采取激进、冒失的决定;会否认企业因为外部威胁或内部瓦解而陷入困境的可能性! 我想,这就是让我感到震撼的原因,作为一个关注与研究中国一流企业的管理咨询专家,我几乎每天都在关注这些企业的走向,就在前几天,我就在博客上写了自己的感想《万科应当放弃争房地产第一》,在一个错误的时间,错误的地点与错误的游戏规则中,去争第一,不应当是万科的战略。我很喜爱万科这样的公司,更尊重王石做公司的逻辑,这是一家最有希望进入“伟大”之列的公司,唯其如此,特别希望万科不要成为柯林斯所描述的“狂妄自大”的公司,而目前中国的绝大多数一流公司的所作所为,大家可以对照一下柯林斯对“狂妄自大”的描述,自己可以判断有多少没有患上这种自大症? 而事实上,“自大症”只是走向失败的五个阶段中的第一个台阶,柯林斯说,任何一家失败的公司,都可能从失败的五个阶段中找到相应的解释,这是因为失败永远都是“对规律的背叛”。过去,我对柳传志从《基业长青》中得到结论,即一定要从企业选接班人有些不以为然,但在这本书中,我觉得柯林斯说服了我,这倒不是他的数据分析,他说:“在对公司衰落路径进行研究的过程中我们发现,‘外来的和尚’往往更容易把情况搞砸。三分之二的从外部聘请首席执行官的公司没有让公司实现腾飞。” 真正说服我的,是柯林斯对“使命”与“价值观”的强调,很多伟大的公司当年都是出于比赚钱更崇高的目标而创建企业的。医药巨头默克公司的创始人乔治·默克二世一直孜孜以求地想要治病救人。摩托罗拉之父保罗·高尔文(Paul Galvin)当年痴迷于如何通过挖掘人的创造力潜能来实现持续创新。惠普的两位创始人比尔·休伊特(Bill Hewlett)和戴维·帕卡德(David Packard)认为惠普存在的目标就是要给世界带来技术贡献,而盈利则只是这一目标的衡量手段而已。经济学中有一个词叫“路径依赖”,意思是我们未来的行为很大程度上依赖于我们过去的历程,如果一个人没有经历共同的打拚,要继承这种使命与价值观是很困难的,而这种使命与价值观才是企业真正的持续之道。 比如山姆·沃 所以,读到柯林斯这本新书《基业为何不能长青》,我感到了一种震撼,这种震撼甚至超越了当年读《基业长青》,因为这是一本研究“如何失败”而不是“如何成功”的书。为什么同样的两家公司,经营模式相仿,营业收入和利润相近,而且都有坚定果敢的商业领袖来掌舵,两条曲线却突然分离,一家企业的曲线拐头向下急坠,而另一家企业的曲线则持续上行?

《基业长青》研究的是上行的公司,而《基业为何不能长青》研究的是向下急坠的公司,这本书要回答的是一个基本的问题:一流公司为什么在成功之后走向了失败?

尔顿选了低调的戴维·格拉斯做接班人,而戴维·格拉斯从山姆·沃尔顿那里学到了很重要的一点,沃尔玛的存在并不是让它的高管实现自我膨胀的欲望,而是为他的顾客而存在的。当然,柯林斯没有忘记IBM郭士纳也是从外部空降的,但柯林斯研究的结果是,郭士纳真正所做到的,恰恰是IBM创始人沃森所强调的:顾客至上的客户精神。 我觉得,这一强调在中国今天的现实中有着非常明确的价值含义,那就是价值观与使命是对利润与机会的平衡,在一个浮躁的商业社会中,我们如何拒绝诱惑?柯林斯用惠普创始人戴维·帕卡德的名字给这一现象命名为“帕卡德”定律,用来说明一个现象:公司在衰落五步曲中遭遇的问题并非因为扩张本身,而是因为没有节制的贪求,一家卓越的公司之所以会消亡,往往是因为机遇太多而撑死,很少是因为机遇不够而饿死。 读《基业为何不能长青》的时候,我经常边读边停下来,因为每读一点,就会因类似这样的精辟分析或结论而沉思长久。与《基业长青》研究如何使公司持续比起来,《基业为何不能长青》更有价值,因为我觉得经历了几十年的高速增长之后,中国企业更需要的是从失败中学习,记住一点,爬上一座高山也许需要十天,而掉下来却只需要十秒,登顶固然是成功,但对于今天的大部分企业家来说,安全下山也许更为重要。 姜汝祥 2010年中秋于北京

柯林斯的回答是,狂妄自大是任何公司进入衰败的必然征兆,或者说是衰败的第一阶段。在狂妄自大的自恋性环境中,企业的领导者会不计后果地贸然进入新业务;会以牺牲卓越绩效为代价追求增长;会在面临前后不一致或者对己不利的决策信息时,依然采取激进、冒失的决定;会否认企业因为外部威胁或内部瓦解而陷入困境的可能性!

我想,这就是让我感到震撼的原因,作为一个关注与研究中国一流企业的管理咨询专家,我几乎每天都在关注这些企业的走向,就在前几天,我就在博客上写了自己的感想《万科应当放弃争房地产第一》,在一个错误的时间,错误的地点与错误的游戏规则中,去争第一,不应当是万科的战略。我很喜爱万科这样的公司,更尊重王石做公司的逻辑,这是一家最有希望进入“伟大”之列的公司,唯其如此,特别希望万科不要成为柯林斯所描述的“狂妄自大”的公司,而目前中国的绝大多数一流公司的所作所为,大家可以对照一下柯林斯对“狂妄自大”的描述,自己可以判断有多少没有患上这种自大症?

而事实上,“自大症”只是走向失败的五个阶段中的第一个台阶,柯林斯说,任何一家失败的公司,都可能从失败的五个阶段中找到相应的解释,这是因为失败永远都是“对规律的背叛”。过去,我对柳传志从《基业长青》中得到结论,即一定要从企业选接班人有些不以为然,但在这本书中,我觉得柯林斯说服了我,这倒不是他的数据分析,他说:“在对公司衰落路径进行研究的过程中我们发现,‘外来的和尚’往往更容易把情况搞砸。三分之二的从外部聘请首席执行官的公司没有让公司实现腾飞。”

,狂妄自大是任何公司进入衰败的必然征兆,或者说是衰败的第一阶段。在狂妄自大的自恋性环境中,企业的领导者会不计后果地贸然进入新业务;会以牺牲卓越绩效为代价追求增长;会在面临前后不一致或者对己不利的决策信息时,依然采取激进、冒失的决定;会否认企业因为外部威胁或内部瓦解而陷入困境的可能性! 我想,这就是让我感到震撼的原因,作为一个关注与研究中国一流企业的管理咨询专家,我几乎每天都在关注这些企业的走向,就在前几天,我就在博客上写了自己的感想《万科应当放弃争房地产第一》,在一个错误的时间,错误的地点与错误的游戏规则中,去争第一,不应当是万科的战略。我很喜爱万科这样的公司,更尊重王石做公司的逻辑,这是一家最有希望进入“伟大”之列的公司,唯其如此,特别希望万科不要成为柯林斯所描述的“狂妄自大”的公司,而目前中国的绝大多数一流公司的所作所为,大家可以对照一下柯林斯对“狂妄自大”的描述,自己可以判断有多少没有患上这种自大症? 而事实上,“自大症”只是走向失败的五个阶段中的第一个台阶,柯林斯说,任何一家失败的公司,都可能从失败的五个阶段中找到相应的解释,这是因为失败永远都是“对规律的背叛”。过去,我对柳传志从《基业长青》中得到结论,即一定要从企业选接班人有些不以为然,但在这本书中,我觉得柯林斯说服了我,这倒不是他的数据分析,他说:“在对公司衰落路径进行研究的过程中我们发现,‘外来的和尚’往往更容易把情况搞砸。三分之二的从外部聘请首席执行官的公司没有让公司实现腾飞。” 真正说服我的,是柯林斯对“使命”与“价值观”的强调,很多伟大的公司当年都是出于比赚钱更崇高的目标而创建企业的。医药巨头默克公司的创始人乔治·默克二世一直孜孜以求地想要治病救人。摩托罗拉之父保罗·高尔文(Paul Galvin)当年痴迷于如何通过挖掘人的创造力潜能来实现持续创新。惠普的两位创始人比尔·休伊特(Bill Hewlett)和戴维·帕卡德(David Packard)认为惠普存在的目标就是要给世界带来技术贡献,而盈利则只是这一目标的衡量手段而已。经济学中有一个词叫“路径依赖”,意思是我们未来的行为很大程度上依赖于我们过去的历程,如果一个人没有经历共同的打拚,要继承这种使命与价值观是很困难的,而这种使命与价值观才是企业真正的持续之道。 比如山姆·沃

真正说服我的,是柯林斯对“使命”与“价值观”的强调,很多伟大的公司当年都是出于比赚钱更崇高的目标而创建企业的。医药巨头默克公司的创始人乔治·默克二世一直孜孜以求地想要治病救人。摩托罗拉之父保罗·高尔文(Paul Galvin)当年痴迷于如何通过挖掘人的创造力潜能来实现持续创新。惠普的两位创始人比尔·休伊特(Bill Hewlett)和戴维·帕卡德(David Packard)认为惠普存在的目标就是要给世界带来技术贡献,而盈利则只是这一目标的衡量手段而已。经济学中有一个词叫“路径依赖”,意思是我们未来的行为很大程度上依赖于我们过去的历程,如果一个人没有经历共同的打拚,要继承这种使命与价值观是很困难的,而这种使命与价值观才是企业真正的持续之道。

比如山姆·沃尔顿选了低调的戴维·格拉斯做接班人,而戴维·格拉斯从山姆·沃尔顿那里学到了很重要的一点,沃尔玛的存在并不是让它的高管实现自我膨胀的欲望,而是为他的顾客而存在的。当然,柯林斯没有忘记IBM郭士纳也是从外部空降的,但柯林斯研究的结果是,郭士纳真正所做到的,恰恰是IBM创始人沃森所强调的:顾客至上的客户精神。

我觉得,这一强调在中国今天的现实中有着非常明确的价值含义,那就是价值观与使命是对利润与机会的平衡,在一个浮躁的商业社会中,我们如何拒绝诱惑?柯林斯用惠普创始人戴维·帕卡德的名字给这一现象命名为“帕卡德”定律,用来说明一个现象:公司在衰落五步曲中遭遇的问题并非因为扩张本身,而是因为没有节制的贪求,一家卓越的公司之所以会消亡,往往是因为机遇太多而撑死,很少是因为机遇不够而饿死。

读《基业为何不能长青》的时候,我经常边读边停下来,因为每读一点,就会因类似这样的精辟分析或结论而沉思长久。与《基业长青》研究如何使公司持续比起来,《基业为何不能长青》更有价值,因为我觉得经历了几十年的高速增长之后,中国企业更需要的是从失败中学习,记住一点,爬上一座高山也许需要十天,而掉下来却只需要十秒,登顶固然是成功,但对于今天的大部分企业家来说,安全下山也许更为重要。

优秀的公司为什么失败?--《基业长青2-基业为何不能长青》序 《基业长青》的作者柯林斯最近出了续集《基业长青2-基业为何不能长青》,应出版社之约,我为中文版写了此序 记得《基业长青》出版的时候,我还在摩托罗拉担任战略经理,那时我很高兴,因为摩托罗拉是《基业长青》这本书中的榜样,被称为“visionary company”,中文翻译为“高瞻远瞩的公司”。后来我到美国哥伦比亚大学商学院,参与跨国公司的核心竞争力项目研究,接触了像GE、可口可乐等更多的“高瞻远瞩的公司”,从中学到了很多真正的“持续之道”。 回国后,我写了一本书《差距》,把中国的一流公司与世界一流公司做了一个对比研究,对比了海尔与GE,联想与戴尔,娃哈哈与可口可乐,华为与思科,波导与摩托罗拉,TCL与诺基亚,方正与HP之间的差距,这本书出版之后,引起了很大的反响,我也因此结识了王石、李东生、柳传志等中国一流的企业家。当时我与这些一流企业家讨论的问题只有一个,那就是中国企业如何才能够成长为世界级公司,而我们讨论的很多理论根据与内容,基本上就是从《基业长青》中学习到的。我到现在印象最深刻的,就是柳传志总从《基业长青》中引用的一句话:“企业的领导人要从内部培养,而不是空降兵”。 十多年过去了,摩托罗拉已经从基业长青的榜样,沦落到被迫要把手机业务分拆出去的地步。而我当时研究的方正,波导这样的明星企业,也基本上退出了一线阵营。而像吉利、比亚迪、腾迅、分众传媒这样一些新兴公司,则成为一线新星。与此对应的是,华为、万科高歌猛进,联想与TCL经历了国际化业务反思之后,进入新一轮反攻,一句话,失败者很快被人遗忘,中国经济的舞台上仍然是“成功学主导”的强者逻辑。 所以,读到柯林斯这本新书《基业为何不能长青》,我感到了一种震撼,这种震撼甚至超越了当年读《基业长青》,因为这是一本研究“如何失败”而不是“如何成功”的书。为什么同样的两家公司,经营模式相仿,营业收入和利润相近,而且都有坚定果敢的商业领袖来掌舵,两条曲线却突然分离,一家企业的曲线拐头向下急坠,而另一家企业的曲线则持续上行? 《基业长青》研究的是上行的公司,而《基业为何不能长青》研究的是向下急坠的公司,这本书要回答的是一个基本的问题:一流公司为什么在成功之后走向了失败? 柯林斯的回答是

姜汝祥

,狂妄自大是任何公司进入衰败的必然征兆,或者说是衰败的第一阶段。在狂妄自大的自恋性环境中,企业的领导者会不计后果地贸然进入新业务;会以牺牲卓越绩效为代价追求增长;会在面临前后不一致或者对己不利的决策信息时,依然采取激进、冒失的决定;会否认企业因为外部威胁或内部瓦解而陷入困境的可能性! 我想,这就是让我感到震撼的原因,作为一个关注与研究中国一流企业的管理咨询专家,我几乎每天都在关注这些企业的走向,就在前几天,我就在博客上写了自己的感想《万科应当放弃争房地产第一》,在一个错误的时间,错误的地点与错误的游戏规则中,去争第一,不应当是万科的战略。我很喜爱万科这样的公司,更尊重王石做公司的逻辑,这是一家最有希望进入“伟大”之列的公司,唯其如此,特别希望万科不要成为柯林斯所描述的“狂妄自大”的公司,而目前中国的绝大多数一流公司的所作所为,大家可以对照一下柯林斯对“狂妄自大”的描述,自己可以判断有多少没有患上这种自大症? 而事实上,“自大症”只是走向失败的五个阶段中的第一个台阶,柯林斯说,任何一家失败的公司,都可能从失败的五个阶段中找到相应的解释,这是因为失败永远都是“对规律的背叛”。过去,我对柳传志从《基业长青》中得到结论,即一定要从企业选接班人有些不以为然,但在这本书中,我觉得柯林斯说服了我,这倒不是他的数据分析,他说:“在对公司衰落路径进行研究的过程中我们发现,‘外来的和尚’往往更容易把情况搞砸。三分之二的从外部聘请首席执行官的公司没有让公司实现腾飞。” 真正说服我的,是柯林斯对“使命”与“价值观”的强调,很多伟大的公司当年都是出于比赚钱更崇高的目标而创建企业的。医药巨头默克公司的创始人乔治·默克二世一直孜孜以求地想要治病救人。摩托罗拉之父保罗·高尔文(Paul Galvin)当年痴迷于如何通过挖掘人的创造力潜能来实现持续创新。惠普的两位创始人比尔·休伊特(Bill Hewlett)和戴维·帕卡德(David Packard)认为惠普存在的目标就是要给世界带来技术贡献,而盈利则只是这一目标的衡量手段而已。经济学中有一个词叫“路径依赖”,意思是我们未来的行为很大程度上依赖于我们过去的历程,如果一个人没有经历共同的打拚,要继承这种使命与价值观是很困难的,而这种使命与价值观才是企业真正的持续之道。 比如山姆·沃 2010年中秋于北京

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