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姜汝祥的博客

锡恩咨询首席顾问

 
 
 

日志

 
 

战略六段--写在第二个十年  

2011-01-02 00:34:00|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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改变不了现实,那就改变对现实的态度吧。于是,我们对自己说,把顺境当逆境吧,对每一笔盈利都作一个假设:如果在金融危机中,这笔钱我们能够这样赚到吗? 比如在金融危机中,海尔,美的会进军房地产吗?不会。万科会过千亿吗,不会。如果危机继续,沃尔沃会被吉利收购吗?不会。 有什么比这样的情形更可怕的?在假想的真实中,我们无法赚到的钱,而在真实的假象中,我们却赚到了。 假作真时真亦假,在一个真假难辨的世界中,质疑“皇帝的新衣”需要勇气,而质疑自己的成功,需要的是一种“原罪感”---我们是人,是人就会犯错,当我们获得某种特殊的好处时,想过自己需要付出什么代价吗? 世上没有免费的午餐,中国经济不会有免费的午餐,中国企业也不会有免费的午餐。 没有这种原罪感,我们还有什么? 第四段 是人就会犯错 这就是2010年初我们从战略人生开始,发起战略转型的原因。 2010年,我们抱着这样的“原罪”感,开始了以“四大战略”为核心的转型历程,无论从组织上还是业务模式上,我们艰难地摸索与实践,我想说,这是我一生中最艰难的时段之一,我想,这也是我一生最值得自豪的时段之一。 是呀,在一个真假难辨的世界中,质疑“皇帝的新衣”需要勇气,而质疑自己的成功,需要的是一种“原罪感”。更何况锡恩谈不上成功,更何况我亦不过是一个手无寸铁的书生,有什么放不下的? 我觉得公司如果赚了钱,那这些钱就只有一个用途,要么回报客户,要么投资未来。当锡恩赚到钱的时候,锡恩会做什么?2010年就是我们的回答:在顺境中反省,质疑现有盈利模式的持续性,反省对客户价值与员工价值的尊重,用盈利投资未来,张开怀抱与优秀的公司合作,张开怀抱拥抱新的同事。 这一切究竟有多大价值?究竟有多少人会理解这一切?让时间来做裁判吧。 第五段 告别激情燃烧的岁月 今天是2011年的第一天,十年前,2001年,我结束了在美国哥伦比亚商学院作为访问学者的研究,回国与PETER一起创立了锡恩公司。 十年后,我们又来

第一段:虚幻的现实 有形的金融危机结束了,但无形的金融危机并没有结束。 中国经济、中国企业在有形的金融危机中是赢家,但中国经济、中国企业在无形的金融危机中是赢家吗? 有形的金融危机是看得见的危机,是美国次贷危机所引起的全球衰退。而无形的危机是看不见的危机,是经济规律在通过危机对人类的警示。 人是不能够胜天的,人只能顺天而生存。 于是,美国花了三年多的时间在调整,通用汽车死了,但苹果活了,雷曼兄弟破产了,金融监管机制活了。 欧洲也在艰难调整,甚至日本也在调整。 只有中国,活的是房地产,房价一年之内就翻番。活是的国有企业,最盈利的公司是国字号公司。当然还有奇迹,吉利活了,10年的汽车企业收购百年沃尔沃,中国企业在金融危机中创造神话。 这是一个什么样的现实? 第二段:真实的假设 有时候我们禁不住假想,如果金融危机再持续几年,一半以上的房地产企业会面临死亡吧?当卖地不能成为财政收入主流时,政府也许就开始对民营经济新一轮制度松绑了。 我相信,在危机中死得最多的一定是民营企业,而活得最好的也一定是民营企业,于是中国经济将真正以民营经济为主体而再次重生,转型在痛苦中顺利完成。 我相信,像吉利这样的企业在危机中会发现,汽车容易造,汽车背后的战略与制度,团队与文化就要难多了。沃尔沃在前者是失败了,但在后者却是吉利的榜样。 我相信,以同样的道理,万科也许过不了千亿,但中国的白领阶层一定可以与万科一起“让建筑赞美生命”了,而不是像现在这样成为“房奴”。 但假设终究是假设,2010年,北京与上海政府从卖地获得的财政收入过了千亿,全国地方政府卖地收入过万亿,当地方政府不再把重心放在民营企业的制度环境与竞争环境的时候,吉利收购沃尔沃,万科过千亿,美的,海尔大举进军房地产就成为现实。 于是“十二五规划”说,未来五年的关键在于转型。 可有形的东西容易转,无形的东西转就难了。 第三段:没有免费的午餐 幸运的是,我们仍然拥有选择的自由。既然第一段:虚幻的现实

有形的金融危机结束了,但无形的金融危机并没有结束。

中国经济、中国企业在有形的金融危机中是赢家,但中国经济、中国企业在无形的金融危机中是赢家吗?

第一段:虚幻的现实 有形的金融危机结束了,但无形的金融危机并没有结束。 中国经济、中国企业在有形的金融危机中是赢家,但中国经济、中国企业在无形的金融危机中是赢家吗? 有形的金融危机是看得见的危机,是美国次贷危机所引起的全球衰退。而无形的危机是看不见的危机,是经济规律在通过危机对人类的警示。 人是不能够胜天的,人只能顺天而生存。 于是,美国花了三年多的时间在调整,通用汽车死了,但苹果活了,雷曼兄弟破产了,金融监管机制活了。 欧洲也在艰难调整,甚至日本也在调整。 只有中国,活的是房地产,房价一年之内就翻番。活是的国有企业,最盈利的公司是国字号公司。当然还有奇迹,吉利活了,10年的汽车企业收购百年沃尔沃,中国企业在金融危机中创造神话。 这是一个什么样的现实? 第二段:真实的假设 有时候我们禁不住假想,如果金融危机再持续几年,一半以上的房地产企业会面临死亡吧?当卖地不能成为财政收入主流时,政府也许就开始对民营经济新一轮制度松绑了。 我相信,在危机中死得最多的一定是民营企业,而活得最好的也一定是民营企业,于是中国经济将真正以民营经济为主体而再次重生,转型在痛苦中顺利完成。 我相信,像吉利这样的企业在危机中会发现,汽车容易造,汽车背后的战略与制度,团队与文化就要难多了。沃尔沃在前者是失败了,但在后者却是吉利的榜样。 我相信,以同样的道理,万科也许过不了千亿,但中国的白领阶层一定可以与万科一起“让建筑赞美生命”了,而不是像现在这样成为“房奴”。 但假设终究是假设,2010年,北京与上海政府从卖地获得的财政收入过了千亿,全国地方政府卖地收入过万亿,当地方政府不再把重心放在民营企业的制度环境与竞争环境的时候,吉利收购沃尔沃,万科过千亿,美的,海尔大举进军房地产就成为现实。 于是“十二五规划”说,未来五年的关键在于转型。 可有形的东西容易转,无形的东西转就难了。 第三段:没有免费的午餐 幸运的是,我们仍然拥有选择的自由。既然

有形的金融危机是看得见的危机,是美国次贷危机所引起的全球衰退。而无形的危机是看不见的危机,是经济规律在通过危机对人类的警示。

到一个新的起点。因为我们定义2011年,是锡恩新十年真正的战略元年。 所谓战略元年,强调的是,锡恩长大了,我们已经告别了激情燃烧的岁月,正在向理性与成熟迈进: l 我们将摆脱量的“规模增长”,建立质的“价值增长”。 l 我们将摆脱短期赢利模式,成为客户的长期战略知己 l 我们将摆脱封闭的单打独斗,走向开放的合作共赢。 第六段 定位 十年前,我们的客户是成长型企业,十年后,我们的客户是那些已经成长起来了的客户,我称之为“突破型企业”。 所谓“突破型企业”,就是那些经历了N多年成长之后,正在面临巨大突破的企业,在这一个关键点上,要么飞跃,要么沉沦,比如1995年的海尔,比如1997年的联想,比如2004年的万科,比如2005年的波司登,都是“突破型企业”。 从2011年起,我们将以突破型企业为目标客户。 于是,锡恩有了新的战略定位: 锡恩是突破型企业盈利转型的战略知己,锡恩是突破型企业战略管理团队的良师益友。 锡恩,致力于中国突破型企业的盈利转型,锡恩,是中国突破型企业战略执行一体化咨询的第一品牌。 姜汝祥 2011-1-1于贵阳阳明居人是不能够胜天的,人只能顺天而生存。

于是,美国花了三年多的时间在调整,通用汽车死了,但苹果活了,雷曼兄弟破产了,金融监管机制活了。

欧洲也在艰难调整,甚至日本也在调整。

第一段:虚幻的现实 有形的金融危机结束了,但无形的金融危机并没有结束。 中国经济、中国企业在有形的金融危机中是赢家,但中国经济、中国企业在无形的金融危机中是赢家吗? 有形的金融危机是看得见的危机,是美国次贷危机所引起的全球衰退。而无形的危机是看不见的危机,是经济规律在通过危机对人类的警示。 人是不能够胜天的,人只能顺天而生存。 于是,美国花了三年多的时间在调整,通用汽车死了,但苹果活了,雷曼兄弟破产了,金融监管机制活了。 欧洲也在艰难调整,甚至日本也在调整。 只有中国,活的是房地产,房价一年之内就翻番。活是的国有企业,最盈利的公司是国字号公司。当然还有奇迹,吉利活了,10年的汽车企业收购百年沃尔沃,中国企业在金融危机中创造神话。 这是一个什么样的现实? 第二段:真实的假设 有时候我们禁不住假想,如果金融危机再持续几年,一半以上的房地产企业会面临死亡吧?当卖地不能成为财政收入主流时,政府也许就开始对民营经济新一轮制度松绑了。 我相信,在危机中死得最多的一定是民营企业,而活得最好的也一定是民营企业,于是中国经济将真正以民营经济为主体而再次重生,转型在痛苦中顺利完成。 我相信,像吉利这样的企业在危机中会发现,汽车容易造,汽车背后的战略与制度,团队与文化就要难多了。沃尔沃在前者是失败了,但在后者却是吉利的榜样。 我相信,以同样的道理,万科也许过不了千亿,但中国的白领阶层一定可以与万科一起“让建筑赞美生命”了,而不是像现在这样成为“房奴”。 但假设终究是假设,2010年,北京与上海政府从卖地获得的财政收入过了千亿,全国地方政府卖地收入过万亿,当地方政府不再把重心放在民营企业的制度环境与竞争环境的时候,吉利收购沃尔沃,万科过千亿,美的,海尔大举进军房地产就成为现实。 于是“十二五规划”说,未来五年的关键在于转型。 可有形的东西容易转,无形的东西转就难了。 第三段:没有免费的午餐 幸运的是,我们仍然拥有选择的自由。既然只有中国,活的是房地产,房价一年之内就翻番。活是的国有企业,最盈利的公司是国字号公司。当然还有奇迹,吉利活了,10年的汽车企业收购百年沃尔沃,中国企业在金融危机中创造神话。

到一个新的起点。因为我们定义2011年,是锡恩新十年真正的战略元年。 所谓战略元年,强调的是,锡恩长大了,我们已经告别了激情燃烧的岁月,正在向理性与成熟迈进: l 我们将摆脱量的“规模增长”,建立质的“价值增长”。 l 我们将摆脱短期赢利模式,成为客户的长期战略知己 l 我们将摆脱封闭的单打独斗,走向开放的合作共赢。 第六段 定位 十年前,我们的客户是成长型企业,十年后,我们的客户是那些已经成长起来了的客户,我称之为“突破型企业”。 所谓“突破型企业”,就是那些经历了N多年成长之后,正在面临巨大突破的企业,在这一个关键点上,要么飞跃,要么沉沦,比如1995年的海尔,比如1997年的联想,比如2004年的万科,比如2005年的波司登,都是“突破型企业”。 从2011年起,我们将以突破型企业为目标客户。 于是,锡恩有了新的战略定位: 锡恩是突破型企业盈利转型的战略知己,锡恩是突破型企业战略管理团队的良师益友。 锡恩,致力于中国突破型企业的盈利转型,锡恩,是中国突破型企业战略执行一体化咨询的第一品牌。 姜汝祥 2011-1-1于贵阳阳明居这是一个什么样的现实?

 

第二段:真实的假设

有时候我们禁不住假想,如果金融危机再持续几年,一半以上的房地产企业会面临死亡吧?当卖地不能成为财政收入主流时,政府也许就开始对民营经济新一轮制度松绑了。

第一段:虚幻的现实 有形的金融危机结束了,但无形的金融危机并没有结束。 中国经济、中国企业在有形的金融危机中是赢家,但中国经济、中国企业在无形的金融危机中是赢家吗? 有形的金融危机是看得见的危机,是美国次贷危机所引起的全球衰退。而无形的危机是看不见的危机,是经济规律在通过危机对人类的警示。 人是不能够胜天的,人只能顺天而生存。 于是,美国花了三年多的时间在调整,通用汽车死了,但苹果活了,雷曼兄弟破产了,金融监管机制活了。 欧洲也在艰难调整,甚至日本也在调整。 只有中国,活的是房地产,房价一年之内就翻番。活是的国有企业,最盈利的公司是国字号公司。当然还有奇迹,吉利活了,10年的汽车企业收购百年沃尔沃,中国企业在金融危机中创造神话。 这是一个什么样的现实? 第二段:真实的假设 有时候我们禁不住假想,如果金融危机再持续几年,一半以上的房地产企业会面临死亡吧?当卖地不能成为财政收入主流时,政府也许就开始对民营经济新一轮制度松绑了。 我相信,在危机中死得最多的一定是民营企业,而活得最好的也一定是民营企业,于是中国经济将真正以民营经济为主体而再次重生,转型在痛苦中顺利完成。 我相信,像吉利这样的企业在危机中会发现,汽车容易造,汽车背后的战略与制度,团队与文化就要难多了。沃尔沃在前者是失败了,但在后者却是吉利的榜样。 我相信,以同样的道理,万科也许过不了千亿,但中国的白领阶层一定可以与万科一起“让建筑赞美生命”了,而不是像现在这样成为“房奴”。 但假设终究是假设,2010年,北京与上海政府从卖地获得的财政收入过了千亿,全国地方政府卖地收入过万亿,当地方政府不再把重心放在民营企业的制度环境与竞争环境的时候,吉利收购沃尔沃,万科过千亿,美的,海尔大举进军房地产就成为现实。 于是“十二五规划”说,未来五年的关键在于转型。 可有形的东西容易转,无形的东西转就难了。 第三段:没有免费的午餐 幸运的是,我们仍然拥有选择的自由。既然

我相信,在危机中死得最多的一定是民营企业,而活得最好的也一定是民营企业,于是中国经济将真正以民营经济为主体而再次重生,转型在痛苦中顺利完成。

到一个新的起点。因为我们定义2011年,是锡恩新十年真正的战略元年。 所谓战略元年,强调的是,锡恩长大了,我们已经告别了激情燃烧的岁月,正在向理性与成熟迈进: l 我们将摆脱量的“规模增长”,建立质的“价值增长”。 l 我们将摆脱短期赢利模式,成为客户的长期战略知己 l 我们将摆脱封闭的单打独斗,走向开放的合作共赢。 第六段 定位 十年前,我们的客户是成长型企业,十年后,我们的客户是那些已经成长起来了的客户,我称之为“突破型企业”。 所谓“突破型企业”,就是那些经历了N多年成长之后,正在面临巨大突破的企业,在这一个关键点上,要么飞跃,要么沉沦,比如1995年的海尔,比如1997年的联想,比如2004年的万科,比如2005年的波司登,都是“突破型企业”。 从2011年起,我们将以突破型企业为目标客户。 于是,锡恩有了新的战略定位: 锡恩是突破型企业盈利转型的战略知己,锡恩是突破型企业战略管理团队的良师益友。 锡恩,致力于中国突破型企业的盈利转型,锡恩,是中国突破型企业战略执行一体化咨询的第一品牌。 姜汝祥 2011-1-1于贵阳阳明居我相信,像吉利这样的企业在危机中会发现,汽车容易造,汽车背后的战略与制度,团队与文化就要难多了。沃尔沃在前者是失败了,但在后者却是吉利的榜样。

我相信,以同样的道理,万科也许过不了千亿,但中国的白领阶层一定可以与万科一起“让建筑赞美生命”了,而不是像现在这样成为“房奴”。

到一个新的起点。因为我们定义2011年,是锡恩新十年真正的战略元年。 所谓战略元年,强调的是,锡恩长大了,我们已经告别了激情燃烧的岁月,正在向理性与成熟迈进: l 我们将摆脱量的“规模增长”,建立质的“价值增长”。 l 我们将摆脱短期赢利模式,成为客户的长期战略知己 l 我们将摆脱封闭的单打独斗,走向开放的合作共赢。 第六段 定位 十年前,我们的客户是成长型企业,十年后,我们的客户是那些已经成长起来了的客户,我称之为“突破型企业”。 所谓“突破型企业”,就是那些经历了N多年成长之后,正在面临巨大突破的企业,在这一个关键点上,要么飞跃,要么沉沦,比如1995年的海尔,比如1997年的联想,比如2004年的万科,比如2005年的波司登,都是“突破型企业”。 从2011年起,我们将以突破型企业为目标客户。 于是,锡恩有了新的战略定位: 锡恩是突破型企业盈利转型的战略知己,锡恩是突破型企业战略管理团队的良师益友。 锡恩,致力于中国突破型企业的盈利转型,锡恩,是中国突破型企业战略执行一体化咨询的第一品牌。 姜汝祥 2011-1-1于贵阳阳明居

但假设终究是假设,2010年,北京与上海政府从卖地获得的财政收入过了千亿,全国地方政府卖地收入过万亿,当地方政府不再把重心放在民营企业的制度环境与竞争环境的时候,吉利收购沃尔沃,万科过千亿,美的,海尔大举进军房地产就成为现实。

改变不了现实,那就改变对现实的态度吧。于是,我们对自己说,把顺境当逆境吧,对每一笔盈利都作一个假设:如果在金融危机中,这笔钱我们能够这样赚到吗? 比如在金融危机中,海尔,美的会进军房地产吗?不会。万科会过千亿吗,不会。如果危机继续,沃尔沃会被吉利收购吗?不会。 有什么比这样的情形更可怕的?在假想的真实中,我们无法赚到的钱,而在真实的假象中,我们却赚到了。 假作真时真亦假,在一个真假难辨的世界中,质疑“皇帝的新衣”需要勇气,而质疑自己的成功,需要的是一种“原罪感”---我们是人,是人就会犯错,当我们获得某种特殊的好处时,想过自己需要付出什么代价吗? 世上没有免费的午餐,中国经济不会有免费的午餐,中国企业也不会有免费的午餐。 没有这种原罪感,我们还有什么? 第四段 是人就会犯错 这就是2010年初我们从战略人生开始,发起战略转型的原因。 2010年,我们抱着这样的“原罪”感,开始了以“四大战略”为核心的转型历程,无论从组织上还是业务模式上,我们艰难地摸索与实践,我想说,这是我一生中最艰难的时段之一,我想,这也是我一生最值得自豪的时段之一。 是呀,在一个真假难辨的世界中,质疑“皇帝的新衣”需要勇气,而质疑自己的成功,需要的是一种“原罪感”。更何况锡恩谈不上成功,更何况我亦不过是一个手无寸铁的书生,有什么放不下的? 我觉得公司如果赚了钱,那这些钱就只有一个用途,要么回报客户,要么投资未来。当锡恩赚到钱的时候,锡恩会做什么?2010年就是我们的回答:在顺境中反省,质疑现有盈利模式的持续性,反省对客户价值与员工价值的尊重,用盈利投资未来,张开怀抱与优秀的公司合作,张开怀抱拥抱新的同事。 这一切究竟有多大价值?究竟有多少人会理解这一切?让时间来做裁判吧。 第五段 告别激情燃烧的岁月 今天是2011年的第一天,十年前,2001年,我结束了在美国哥伦比亚商学院作为访问学者的研究,回国与PETER一起创立了锡恩公司。 十年后,我们又来

于是“十二五规划”说,未来五年的关键在于转型。

第一段:虚幻的现实 有形的金融危机结束了,但无形的金融危机并没有结束。 中国经济、中国企业在有形的金融危机中是赢家,但中国经济、中国企业在无形的金融危机中是赢家吗? 有形的金融危机是看得见的危机,是美国次贷危机所引起的全球衰退。而无形的危机是看不见的危机,是经济规律在通过危机对人类的警示。 人是不能够胜天的,人只能顺天而生存。 于是,美国花了三年多的时间在调整,通用汽车死了,但苹果活了,雷曼兄弟破产了,金融监管机制活了。 欧洲也在艰难调整,甚至日本也在调整。 只有中国,活的是房地产,房价一年之内就翻番。活是的国有企业,最盈利的公司是国字号公司。当然还有奇迹,吉利活了,10年的汽车企业收购百年沃尔沃,中国企业在金融危机中创造神话。 这是一个什么样的现实? 第二段:真实的假设 有时候我们禁不住假想,如果金融危机再持续几年,一半以上的房地产企业会面临死亡吧?当卖地不能成为财政收入主流时,政府也许就开始对民营经济新一轮制度松绑了。 我相信,在危机中死得最多的一定是民营企业,而活得最好的也一定是民营企业,于是中国经济将真正以民营经济为主体而再次重生,转型在痛苦中顺利完成。 我相信,像吉利这样的企业在危机中会发现,汽车容易造,汽车背后的战略与制度,团队与文化就要难多了。沃尔沃在前者是失败了,但在后者却是吉利的榜样。 我相信,以同样的道理,万科也许过不了千亿,但中国的白领阶层一定可以与万科一起“让建筑赞美生命”了,而不是像现在这样成为“房奴”。 但假设终究是假设,2010年,北京与上海政府从卖地获得的财政收入过了千亿,全国地方政府卖地收入过万亿,当地方政府不再把重心放在民营企业的制度环境与竞争环境的时候,吉利收购沃尔沃,万科过千亿,美的,海尔大举进军房地产就成为现实。 于是“十二五规划”说,未来五年的关键在于转型。 可有形的东西容易转,无形的东西转就难了。 第三段:没有免费的午餐 幸运的是,我们仍然拥有选择的自由。既然可有形的东西容易转,无形的东西转就难了。

 

到一个新的起点。因为我们定义2011年,是锡恩新十年真正的战略元年。 所谓战略元年,强调的是,锡恩长大了,我们已经告别了激情燃烧的岁月,正在向理性与成熟迈进: l 我们将摆脱量的“规模增长”,建立质的“价值增长”。 l 我们将摆脱短期赢利模式,成为客户的长期战略知己 l 我们将摆脱封闭的单打独斗,走向开放的合作共赢。 第六段 定位 十年前,我们的客户是成长型企业,十年后,我们的客户是那些已经成长起来了的客户,我称之为“突破型企业”。 所谓“突破型企业”,就是那些经历了N多年成长之后,正在面临巨大突破的企业,在这一个关键点上,要么飞跃,要么沉沦,比如1995年的海尔,比如1997年的联想,比如2004年的万科,比如2005年的波司登,都是“突破型企业”。 从2011年起,我们将以突破型企业为目标客户。 于是,锡恩有了新的战略定位: 锡恩是突破型企业盈利转型的战略知己,锡恩是突破型企业战略管理团队的良师益友。 锡恩,致力于中国突破型企业的盈利转型,锡恩,是中国突破型企业战略执行一体化咨询的第一品牌。 姜汝祥 2011-1-1于贵阳阳明居

第三段:没有免费的午餐

幸运的是,我们仍然拥有选择的自由。既然改变不了现实,那就改变对现实的态度吧。于是,我们对自己说,把顺境当逆境吧,对每一笔盈利都作一个假设:如果在金融危机中,这笔钱我们能够这样赚到吗?

比如在金融危机中,海尔,美的会进军房地产吗?不会。万科会过千亿吗,不会。如果危机继续,沃尔沃会被吉利收购吗?不会。

有什么比这样的情形更可怕的?在假想的真实中,我们无法赚到的钱,而在真实的假象中,我们却赚到了。

到一个新的起点。因为我们定义2011年,是锡恩新十年真正的战略元年。 所谓战略元年,强调的是,锡恩长大了,我们已经告别了激情燃烧的岁月,正在向理性与成熟迈进: l 我们将摆脱量的“规模增长”,建立质的“价值增长”。 l 我们将摆脱短期赢利模式,成为客户的长期战略知己 l 我们将摆脱封闭的单打独斗,走向开放的合作共赢。 第六段 定位 十年前,我们的客户是成长型企业,十年后,我们的客户是那些已经成长起来了的客户,我称之为“突破型企业”。 所谓“突破型企业”,就是那些经历了N多年成长之后,正在面临巨大突破的企业,在这一个关键点上,要么飞跃,要么沉沦,比如1995年的海尔,比如1997年的联想,比如2004年的万科,比如2005年的波司登,都是“突破型企业”。 从2011年起,我们将以突破型企业为目标客户。 于是,锡恩有了新的战略定位: 锡恩是突破型企业盈利转型的战略知己,锡恩是突破型企业战略管理团队的良师益友。 锡恩,致力于中国突破型企业的盈利转型,锡恩,是中国突破型企业战略执行一体化咨询的第一品牌。 姜汝祥 2011-1-1于贵阳阳明居

假作真时真亦假,在一个真假难辨的世界中,质疑“皇帝的新衣”需要勇气,而质疑自己的成功,需要的是一种“原罪感”---我们是人,是人就会犯错,当我们获得某种特殊的好处时,想过自己需要付出什么代价吗?

到一个新的起点。因为我们定义2011年,是锡恩新十年真正的战略元年。 所谓战略元年,强调的是,锡恩长大了,我们已经告别了激情燃烧的岁月,正在向理性与成熟迈进: l 我们将摆脱量的“规模增长”,建立质的“价值增长”。 l 我们将摆脱短期赢利模式,成为客户的长期战略知己 l 我们将摆脱封闭的单打独斗,走向开放的合作共赢。 第六段 定位 十年前,我们的客户是成长型企业,十年后,我们的客户是那些已经成长起来了的客户,我称之为“突破型企业”。 所谓“突破型企业”,就是那些经历了N多年成长之后,正在面临巨大突破的企业,在这一个关键点上,要么飞跃,要么沉沦,比如1995年的海尔,比如1997年的联想,比如2004年的万科,比如2005年的波司登,都是“突破型企业”。 从2011年起,我们将以突破型企业为目标客户。 于是,锡恩有了新的战略定位: 锡恩是突破型企业盈利转型的战略知己,锡恩是突破型企业战略管理团队的良师益友。 锡恩,致力于中国突破型企业的盈利转型,锡恩,是中国突破型企业战略执行一体化咨询的第一品牌。 姜汝祥 2011-1-1于贵阳阳明居

世上没有免费的午餐,中国经济不会有免费的午餐,中国企业也不会有免费的午餐。

改变不了现实,那就改变对现实的态度吧。于是,我们对自己说,把顺境当逆境吧,对每一笔盈利都作一个假设:如果在金融危机中,这笔钱我们能够这样赚到吗? 比如在金融危机中,海尔,美的会进军房地产吗?不会。万科会过千亿吗,不会。如果危机继续,沃尔沃会被吉利收购吗?不会。 有什么比这样的情形更可怕的?在假想的真实中,我们无法赚到的钱,而在真实的假象中,我们却赚到了。 假作真时真亦假,在一个真假难辨的世界中,质疑“皇帝的新衣”需要勇气,而质疑自己的成功,需要的是一种“原罪感”---我们是人,是人就会犯错,当我们获得某种特殊的好处时,想过自己需要付出什么代价吗? 世上没有免费的午餐,中国经济不会有免费的午餐,中国企业也不会有免费的午餐。 没有这种原罪感,我们还有什么? 第四段 是人就会犯错 这就是2010年初我们从战略人生开始,发起战略转型的原因。 2010年,我们抱着这样的“原罪”感,开始了以“四大战略”为核心的转型历程,无论从组织上还是业务模式上,我们艰难地摸索与实践,我想说,这是我一生中最艰难的时段之一,我想,这也是我一生最值得自豪的时段之一。 是呀,在一个真假难辨的世界中,质疑“皇帝的新衣”需要勇气,而质疑自己的成功,需要的是一种“原罪感”。更何况锡恩谈不上成功,更何况我亦不过是一个手无寸铁的书生,有什么放不下的? 我觉得公司如果赚了钱,那这些钱就只有一个用途,要么回报客户,要么投资未来。当锡恩赚到钱的时候,锡恩会做什么?2010年就是我们的回答:在顺境中反省,质疑现有盈利模式的持续性,反省对客户价值与员工价值的尊重,用盈利投资未来,张开怀抱与优秀的公司合作,张开怀抱拥抱新的同事。 这一切究竟有多大价值?究竟有多少人会理解这一切?让时间来做裁判吧。 第五段 告别激情燃烧的岁月 今天是2011年的第一天,十年前,2001年,我结束了在美国哥伦比亚商学院作为访问学者的研究,回国与PETER一起创立了锡恩公司。 十年后,我们又来没有这种原罪感,我们还有什么?

改变不了现实,那就改变对现实的态度吧。于是,我们对自己说,把顺境当逆境吧,对每一笔盈利都作一个假设:如果在金融危机中,这笔钱我们能够这样赚到吗? 比如在金融危机中,海尔,美的会进军房地产吗?不会。万科会过千亿吗,不会。如果危机继续,沃尔沃会被吉利收购吗?不会。 有什么比这样的情形更可怕的?在假想的真实中,我们无法赚到的钱,而在真实的假象中,我们却赚到了。 假作真时真亦假,在一个真假难辨的世界中,质疑“皇帝的新衣”需要勇气,而质疑自己的成功,需要的是一种“原罪感”---我们是人,是人就会犯错,当我们获得某种特殊的好处时,想过自己需要付出什么代价吗? 世上没有免费的午餐,中国经济不会有免费的午餐,中国企业也不会有免费的午餐。 没有这种原罪感,我们还有什么? 第四段 是人就会犯错 这就是2010年初我们从战略人生开始,发起战略转型的原因。 2010年,我们抱着这样的“原罪”感,开始了以“四大战略”为核心的转型历程,无论从组织上还是业务模式上,我们艰难地摸索与实践,我想说,这是我一生中最艰难的时段之一,我想,这也是我一生最值得自豪的时段之一。 是呀,在一个真假难辨的世界中,质疑“皇帝的新衣”需要勇气,而质疑自己的成功,需要的是一种“原罪感”。更何况锡恩谈不上成功,更何况我亦不过是一个手无寸铁的书生,有什么放不下的? 我觉得公司如果赚了钱,那这些钱就只有一个用途,要么回报客户,要么投资未来。当锡恩赚到钱的时候,锡恩会做什么?2010年就是我们的回答:在顺境中反省,质疑现有盈利模式的持续性,反省对客户价值与员工价值的尊重,用盈利投资未来,张开怀抱与优秀的公司合作,张开怀抱拥抱新的同事。 这一切究竟有多大价值?究竟有多少人会理解这一切?让时间来做裁判吧。 第五段 告别激情燃烧的岁月 今天是2011年的第一天,十年前,2001年,我结束了在美国哥伦比亚商学院作为访问学者的研究,回国与PETER一起创立了锡恩公司。 十年后,我们又来第四段 是人就会犯错

这就是2010年初我们从战略人生开始,发起战略转型的原因。

2010年,我们抱着这样的“原罪”感,开始了以“四大战略”为核心的转型历程,无论从组织上还是业务模式上,我们艰难地摸索与实践,我想说,这是我一生中最艰难的时段之一,我想,这也是我一生最值得自豪的时段之一。

是呀,在一个真假难辨的世界中,质疑“皇帝的新衣”需要勇气,而质疑自己的成功,需要的是一种“原罪感”。更何况锡恩谈不上成功,更何况我亦不过是一个手无寸铁的书生,有什么放不下的?

第一段:虚幻的现实 有形的金融危机结束了,但无形的金融危机并没有结束。 中国经济、中国企业在有形的金融危机中是赢家,但中国经济、中国企业在无形的金融危机中是赢家吗? 有形的金融危机是看得见的危机,是美国次贷危机所引起的全球衰退。而无形的危机是看不见的危机,是经济规律在通过危机对人类的警示。 人是不能够胜天的,人只能顺天而生存。 于是,美国花了三年多的时间在调整,通用汽车死了,但苹果活了,雷曼兄弟破产了,金融监管机制活了。 欧洲也在艰难调整,甚至日本也在调整。 只有中国,活的是房地产,房价一年之内就翻番。活是的国有企业,最盈利的公司是国字号公司。当然还有奇迹,吉利活了,10年的汽车企业收购百年沃尔沃,中国企业在金融危机中创造神话。 这是一个什么样的现实? 第二段:真实的假设 有时候我们禁不住假想,如果金融危机再持续几年,一半以上的房地产企业会面临死亡吧?当卖地不能成为财政收入主流时,政府也许就开始对民营经济新一轮制度松绑了。 我相信,在危机中死得最多的一定是民营企业,而活得最好的也一定是民营企业,于是中国经济将真正以民营经济为主体而再次重生,转型在痛苦中顺利完成。 我相信,像吉利这样的企业在危机中会发现,汽车容易造,汽车背后的战略与制度,团队与文化就要难多了。沃尔沃在前者是失败了,但在后者却是吉利的榜样。 我相信,以同样的道理,万科也许过不了千亿,但中国的白领阶层一定可以与万科一起“让建筑赞美生命”了,而不是像现在这样成为“房奴”。 但假设终究是假设,2010年,北京与上海政府从卖地获得的财政收入过了千亿,全国地方政府卖地收入过万亿,当地方政府不再把重心放在民营企业的制度环境与竞争环境的时候,吉利收购沃尔沃,万科过千亿,美的,海尔大举进军房地产就成为现实。 于是“十二五规划”说,未来五年的关键在于转型。 可有形的东西容易转,无形的东西转就难了。 第三段:没有免费的午餐 幸运的是,我们仍然拥有选择的自由。既然

我觉得公司如果赚了钱,那这些钱就只有一个用途,要么回报客户,要么投资未来。当锡恩赚到钱的时候,锡恩会做什么?2010年就是我们的回答:在顺境中反省,质疑现有盈利模式的持续性,反省对客户价值与员工价值的尊重,用盈利投资未来,张开怀抱与优秀的公司合作,张开怀抱拥抱新的同事。

这一切究竟有多大价值?究竟有多少人会理解这一切?让时间来做裁判吧。

第一段:虚幻的现实 有形的金融危机结束了,但无形的金融危机并没有结束。 中国经济、中国企业在有形的金融危机中是赢家,但中国经济、中国企业在无形的金融危机中是赢家吗? 有形的金融危机是看得见的危机,是美国次贷危机所引起的全球衰退。而无形的危机是看不见的危机,是经济规律在通过危机对人类的警示。 人是不能够胜天的,人只能顺天而生存。 于是,美国花了三年多的时间在调整,通用汽车死了,但苹果活了,雷曼兄弟破产了,金融监管机制活了。 欧洲也在艰难调整,甚至日本也在调整。 只有中国,活的是房地产,房价一年之内就翻番。活是的国有企业,最盈利的公司是国字号公司。当然还有奇迹,吉利活了,10年的汽车企业收购百年沃尔沃,中国企业在金融危机中创造神话。 这是一个什么样的现实? 第二段:真实的假设 有时候我们禁不住假想,如果金融危机再持续几年,一半以上的房地产企业会面临死亡吧?当卖地不能成为财政收入主流时,政府也许就开始对民营经济新一轮制度松绑了。 我相信,在危机中死得最多的一定是民营企业,而活得最好的也一定是民营企业,于是中国经济将真正以民营经济为主体而再次重生,转型在痛苦中顺利完成。 我相信,像吉利这样的企业在危机中会发现,汽车容易造,汽车背后的战略与制度,团队与文化就要难多了。沃尔沃在前者是失败了,但在后者却是吉利的榜样。 我相信,以同样的道理,万科也许过不了千亿,但中国的白领阶层一定可以与万科一起“让建筑赞美生命”了,而不是像现在这样成为“房奴”。 但假设终究是假设,2010年,北京与上海政府从卖地获得的财政收入过了千亿,全国地方政府卖地收入过万亿,当地方政府不再把重心放在民营企业的制度环境与竞争环境的时候,吉利收购沃尔沃,万科过千亿,美的,海尔大举进军房地产就成为现实。 于是“十二五规划”说,未来五年的关键在于转型。 可有形的东西容易转,无形的东西转就难了。 第三段:没有免费的午餐 幸运的是,我们仍然拥有选择的自由。既然 

第五段 告别激情燃烧的岁月

今天是第一段:虚幻的现实 有形的金融危机结束了,但无形的金融危机并没有结束。 中国经济、中国企业在有形的金融危机中是赢家,但中国经济、中国企业在无形的金融危机中是赢家吗? 有形的金融危机是看得见的危机,是美国次贷危机所引起的全球衰退。而无形的危机是看不见的危机,是经济规律在通过危机对人类的警示。 人是不能够胜天的,人只能顺天而生存。 于是,美国花了三年多的时间在调整,通用汽车死了,但苹果活了,雷曼兄弟破产了,金融监管机制活了。 欧洲也在艰难调整,甚至日本也在调整。 只有中国,活的是房地产,房价一年之内就翻番。活是的国有企业,最盈利的公司是国字号公司。当然还有奇迹,吉利活了,10年的汽车企业收购百年沃尔沃,中国企业在金融危机中创造神话。 这是一个什么样的现实? 第二段:真实的假设 有时候我们禁不住假想,如果金融危机再持续几年,一半以上的房地产企业会面临死亡吧?当卖地不能成为财政收入主流时,政府也许就开始对民营经济新一轮制度松绑了。 我相信,在危机中死得最多的一定是民营企业,而活得最好的也一定是民营企业,于是中国经济将真正以民营经济为主体而再次重生,转型在痛苦中顺利完成。 我相信,像吉利这样的企业在危机中会发现,汽车容易造,汽车背后的战略与制度,团队与文化就要难多了。沃尔沃在前者是失败了,但在后者却是吉利的榜样。 我相信,以同样的道理,万科也许过不了千亿,但中国的白领阶层一定可以与万科一起“让建筑赞美生命”了,而不是像现在这样成为“房奴”。 但假设终究是假设,2010年,北京与上海政府从卖地获得的财政收入过了千亿,全国地方政府卖地收入过万亿,当地方政府不再把重心放在民营企业的制度环境与竞争环境的时候,吉利收购沃尔沃,万科过千亿,美的,海尔大举进军房地产就成为现实。 于是“十二五规划”说,未来五年的关键在于转型。 可有形的东西容易转,无形的东西转就难了。 第三段:没有免费的午餐 幸运的是,我们仍然拥有选择的自由。既然2011年的第一天,十年前,2001年,我结束了在美国哥伦比亚商学院作为访问学者的研究,回国与PETER一起创立了锡恩公司。

十年后,我们又来到一个新的起点。因为我们定义2011年,是锡恩新十年真正的战略元年。

到一个新的起点。因为我们定义2011年,是锡恩新十年真正的战略元年。 所谓战略元年,强调的是,锡恩长大了,我们已经告别了激情燃烧的岁月,正在向理性与成熟迈进: l 我们将摆脱量的“规模增长”,建立质的“价值增长”。 l 我们将摆脱短期赢利模式,成为客户的长期战略知己 l 我们将摆脱封闭的单打独斗,走向开放的合作共赢。 第六段 定位 十年前,我们的客户是成长型企业,十年后,我们的客户是那些已经成长起来了的客户,我称之为“突破型企业”。 所谓“突破型企业”,就是那些经历了N多年成长之后,正在面临巨大突破的企业,在这一个关键点上,要么飞跃,要么沉沦,比如1995年的海尔,比如1997年的联想,比如2004年的万科,比如2005年的波司登,都是“突破型企业”。 从2011年起,我们将以突破型企业为目标客户。 于是,锡恩有了新的战略定位: 锡恩是突破型企业盈利转型的战略知己,锡恩是突破型企业战略管理团队的良师益友。 锡恩,致力于中国突破型企业的盈利转型,锡恩,是中国突破型企业战略执行一体化咨询的第一品牌。 姜汝祥 2011-1-1于贵阳阳明居

所谓战略元年,强调的是,锡恩长大了,我们已经告别了激情燃烧的岁月,正在向理性与成熟迈进:

l  改变不了现实,那就改变对现实的态度吧。于是,我们对自己说,把顺境当逆境吧,对每一笔盈利都作一个假设:如果在金融危机中,这笔钱我们能够这样赚到吗? 比如在金融危机中,海尔,美的会进军房地产吗?不会。万科会过千亿吗,不会。如果危机继续,沃尔沃会被吉利收购吗?不会。 有什么比这样的情形更可怕的?在假想的真实中,我们无法赚到的钱,而在真实的假象中,我们却赚到了。 假作真时真亦假,在一个真假难辨的世界中,质疑“皇帝的新衣”需要勇气,而质疑自己的成功,需要的是一种“原罪感”---我们是人,是人就会犯错,当我们获得某种特殊的好处时,想过自己需要付出什么代价吗? 世上没有免费的午餐,中国经济不会有免费的午餐,中国企业也不会有免费的午餐。 没有这种原罪感,我们还有什么? 第四段 是人就会犯错 这就是2010年初我们从战略人生开始,发起战略转型的原因。 2010年,我们抱着这样的“原罪”感,开始了以“四大战略”为核心的转型历程,无论从组织上还是业务模式上,我们艰难地摸索与实践,我想说,这是我一生中最艰难的时段之一,我想,这也是我一生最值得自豪的时段之一。 是呀,在一个真假难辨的世界中,质疑“皇帝的新衣”需要勇气,而质疑自己的成功,需要的是一种“原罪感”。更何况锡恩谈不上成功,更何况我亦不过是一个手无寸铁的书生,有什么放不下的? 我觉得公司如果赚了钱,那这些钱就只有一个用途,要么回报客户,要么投资未来。当锡恩赚到钱的时候,锡恩会做什么?2010年就是我们的回答:在顺境中反省,质疑现有盈利模式的持续性,反省对客户价值与员工价值的尊重,用盈利投资未来,张开怀抱与优秀的公司合作,张开怀抱拥抱新的同事。 这一切究竟有多大价值?究竟有多少人会理解这一切?让时间来做裁判吧。 第五段 告别激情燃烧的岁月 今天是2011年的第一天,十年前,2001年,我结束了在美国哥伦比亚商学院作为访问学者的研究,回国与PETER一起创立了锡恩公司。 十年后,我们又来我们将摆脱量的“规模增长”,建立质的“价值增长”。

l  我们将摆脱短期赢利模式,成为客户的长期战略知己

第一段:虚幻的现实 有形的金融危机结束了,但无形的金融危机并没有结束。 中国经济、中国企业在有形的金融危机中是赢家,但中国经济、中国企业在无形的金融危机中是赢家吗? 有形的金融危机是看得见的危机,是美国次贷危机所引起的全球衰退。而无形的危机是看不见的危机,是经济规律在通过危机对人类的警示。 人是不能够胜天的,人只能顺天而生存。 于是,美国花了三年多的时间在调整,通用汽车死了,但苹果活了,雷曼兄弟破产了,金融监管机制活了。 欧洲也在艰难调整,甚至日本也在调整。 只有中国,活的是房地产,房价一年之内就翻番。活是的国有企业,最盈利的公司是国字号公司。当然还有奇迹,吉利活了,10年的汽车企业收购百年沃尔沃,中国企业在金融危机中创造神话。 这是一个什么样的现实? 第二段:真实的假设 有时候我们禁不住假想,如果金融危机再持续几年,一半以上的房地产企业会面临死亡吧?当卖地不能成为财政收入主流时,政府也许就开始对民营经济新一轮制度松绑了。 我相信,在危机中死得最多的一定是民营企业,而活得最好的也一定是民营企业,于是中国经济将真正以民营经济为主体而再次重生,转型在痛苦中顺利完成。 我相信,像吉利这样的企业在危机中会发现,汽车容易造,汽车背后的战略与制度,团队与文化就要难多了。沃尔沃在前者是失败了,但在后者却是吉利的榜样。 我相信,以同样的道理,万科也许过不了千亿,但中国的白领阶层一定可以与万科一起“让建筑赞美生命”了,而不是像现在这样成为“房奴”。 但假设终究是假设,2010年,北京与上海政府从卖地获得的财政收入过了千亿,全国地方政府卖地收入过万亿,当地方政府不再把重心放在民营企业的制度环境与竞争环境的时候,吉利收购沃尔沃,万科过千亿,美的,海尔大举进军房地产就成为现实。 于是“十二五规划”说,未来五年的关键在于转型。 可有形的东西容易转,无形的东西转就难了。 第三段:没有免费的午餐 幸运的是,我们仍然拥有选择的自由。既然

l  我们将摆脱封闭的单打独斗,走向开放的合作共赢。

 

 

改变不了现实,那就改变对现实的态度吧。于是,我们对自己说,把顺境当逆境吧,对每一笔盈利都作一个假设:如果在金融危机中,这笔钱我们能够这样赚到吗? 比如在金融危机中,海尔,美的会进军房地产吗?不会。万科会过千亿吗,不会。如果危机继续,沃尔沃会被吉利收购吗?不会。 有什么比这样的情形更可怕的?在假想的真实中,我们无法赚到的钱,而在真实的假象中,我们却赚到了。 假作真时真亦假,在一个真假难辨的世界中,质疑“皇帝的新衣”需要勇气,而质疑自己的成功,需要的是一种“原罪感”---我们是人,是人就会犯错,当我们获得某种特殊的好处时,想过自己需要付出什么代价吗? 世上没有免费的午餐,中国经济不会有免费的午餐,中国企业也不会有免费的午餐。 没有这种原罪感,我们还有什么? 第四段 是人就会犯错 这就是2010年初我们从战略人生开始,发起战略转型的原因。 2010年,我们抱着这样的“原罪”感,开始了以“四大战略”为核心的转型历程,无论从组织上还是业务模式上,我们艰难地摸索与实践,我想说,这是我一生中最艰难的时段之一,我想,这也是我一生最值得自豪的时段之一。 是呀,在一个真假难辨的世界中,质疑“皇帝的新衣”需要勇气,而质疑自己的成功,需要的是一种“原罪感”。更何况锡恩谈不上成功,更何况我亦不过是一个手无寸铁的书生,有什么放不下的? 我觉得公司如果赚了钱,那这些钱就只有一个用途,要么回报客户,要么投资未来。当锡恩赚到钱的时候,锡恩会做什么?2010年就是我们的回答:在顺境中反省,质疑现有盈利模式的持续性,反省对客户价值与员工价值的尊重,用盈利投资未来,张开怀抱与优秀的公司合作,张开怀抱拥抱新的同事。 这一切究竟有多大价值?究竟有多少人会理解这一切?让时间来做裁判吧。 第五段 告别激情燃烧的岁月 今天是2011年的第一天,十年前,2001年,我结束了在美国哥伦比亚商学院作为访问学者的研究,回国与PETER一起创立了锡恩公司。 十年后,我们又来

第六段 定位

改变不了现实,那就改变对现实的态度吧。于是,我们对自己说,把顺境当逆境吧,对每一笔盈利都作一个假设:如果在金融危机中,这笔钱我们能够这样赚到吗? 比如在金融危机中,海尔,美的会进军房地产吗?不会。万科会过千亿吗,不会。如果危机继续,沃尔沃会被吉利收购吗?不会。 有什么比这样的情形更可怕的?在假想的真实中,我们无法赚到的钱,而在真实的假象中,我们却赚到了。 假作真时真亦假,在一个真假难辨的世界中,质疑“皇帝的新衣”需要勇气,而质疑自己的成功,需要的是一种“原罪感”---我们是人,是人就会犯错,当我们获得某种特殊的好处时,想过自己需要付出什么代价吗? 世上没有免费的午餐,中国经济不会有免费的午餐,中国企业也不会有免费的午餐。 没有这种原罪感,我们还有什么? 第四段 是人就会犯错 这就是2010年初我们从战略人生开始,发起战略转型的原因。 2010年,我们抱着这样的“原罪”感,开始了以“四大战略”为核心的转型历程,无论从组织上还是业务模式上,我们艰难地摸索与实践,我想说,这是我一生中最艰难的时段之一,我想,这也是我一生最值得自豪的时段之一。 是呀,在一个真假难辨的世界中,质疑“皇帝的新衣”需要勇气,而质疑自己的成功,需要的是一种“原罪感”。更何况锡恩谈不上成功,更何况我亦不过是一个手无寸铁的书生,有什么放不下的? 我觉得公司如果赚了钱,那这些钱就只有一个用途,要么回报客户,要么投资未来。当锡恩赚到钱的时候,锡恩会做什么?2010年就是我们的回答:在顺境中反省,质疑现有盈利模式的持续性,反省对客户价值与员工价值的尊重,用盈利投资未来,张开怀抱与优秀的公司合作,张开怀抱拥抱新的同事。 这一切究竟有多大价值?究竟有多少人会理解这一切?让时间来做裁判吧。 第五段 告别激情燃烧的岁月 今天是2011年的第一天,十年前,2001年,我结束了在美国哥伦比亚商学院作为访问学者的研究,回国与PETER一起创立了锡恩公司。 十年后,我们又来

十年前,我们的客户是成长型企业,十年后,我们的客户是那些已经成长起来了的客户,我称之为“突破型企业”。

所谓“突破型企业”,就是那些经历了N多年成长之后,正在面临巨大突破的企业,在这一个关键点上,要么飞跃,要么沉沦,比如1995年的海尔,比如到一个新的起点。因为我们定义2011年,是锡恩新十年真正的战略元年。 所谓战略元年,强调的是,锡恩长大了,我们已经告别了激情燃烧的岁月,正在向理性与成熟迈进: l 我们将摆脱量的“规模增长”,建立质的“价值增长”。 l 我们将摆脱短期赢利模式,成为客户的长期战略知己 l 我们将摆脱封闭的单打独斗,走向开放的合作共赢。 第六段 定位 十年前,我们的客户是成长型企业,十年后,我们的客户是那些已经成长起来了的客户,我称之为“突破型企业”。 所谓“突破型企业”,就是那些经历了N多年成长之后,正在面临巨大突破的企业,在这一个关键点上,要么飞跃,要么沉沦,比如1995年的海尔,比如1997年的联想,比如2004年的万科,比如2005年的波司登,都是“突破型企业”。 从2011年起,我们将以突破型企业为目标客户。 于是,锡恩有了新的战略定位: 锡恩是突破型企业盈利转型的战略知己,锡恩是突破型企业战略管理团队的良师益友。 锡恩,致力于中国突破型企业的盈利转型,锡恩,是中国突破型企业战略执行一体化咨询的第一品牌。 姜汝祥 2011-1-1于贵阳阳明居1997年的联想,比如2004年的万科,比如2005年的波司登,都是“突破型企业”。

改变不了现实,那就改变对现实的态度吧。于是,我们对自己说,把顺境当逆境吧,对每一笔盈利都作一个假设:如果在金融危机中,这笔钱我们能够这样赚到吗? 比如在金融危机中,海尔,美的会进军房地产吗?不会。万科会过千亿吗,不会。如果危机继续,沃尔沃会被吉利收购吗?不会。 有什么比这样的情形更可怕的?在假想的真实中,我们无法赚到的钱,而在真实的假象中,我们却赚到了。 假作真时真亦假,在一个真假难辨的世界中,质疑“皇帝的新衣”需要勇气,而质疑自己的成功,需要的是一种“原罪感”---我们是人,是人就会犯错,当我们获得某种特殊的好处时,想过自己需要付出什么代价吗? 世上没有免费的午餐,中国经济不会有免费的午餐,中国企业也不会有免费的午餐。 没有这种原罪感,我们还有什么? 第四段 是人就会犯错 这就是2010年初我们从战略人生开始,发起战略转型的原因。 2010年,我们抱着这样的“原罪”感,开始了以“四大战略”为核心的转型历程,无论从组织上还是业务模式上,我们艰难地摸索与实践,我想说,这是我一生中最艰难的时段之一,我想,这也是我一生最值得自豪的时段之一。 是呀,在一个真假难辨的世界中,质疑“皇帝的新衣”需要勇气,而质疑自己的成功,需要的是一种“原罪感”。更何况锡恩谈不上成功,更何况我亦不过是一个手无寸铁的书生,有什么放不下的? 我觉得公司如果赚了钱,那这些钱就只有一个用途,要么回报客户,要么投资未来。当锡恩赚到钱的时候,锡恩会做什么?2010年就是我们的回答:在顺境中反省,质疑现有盈利模式的持续性,反省对客户价值与员工价值的尊重,用盈利投资未来,张开怀抱与优秀的公司合作,张开怀抱拥抱新的同事。 这一切究竟有多大价值?究竟有多少人会理解这一切?让时间来做裁判吧。 第五段 告别激情燃烧的岁月 今天是2011年的第一天,十年前,2001年,我结束了在美国哥伦比亚商学院作为访问学者的研究,回国与PETER一起创立了锡恩公司。 十年后,我们又来

2011年起,我们将以突破型企业为目标客户。

到一个新的起点。因为我们定义2011年,是锡恩新十年真正的战略元年。 所谓战略元年,强调的是,锡恩长大了,我们已经告别了激情燃烧的岁月,正在向理性与成熟迈进: l 我们将摆脱量的“规模增长”,建立质的“价值增长”。 l 我们将摆脱短期赢利模式,成为客户的长期战略知己 l 我们将摆脱封闭的单打独斗,走向开放的合作共赢。 第六段 定位 十年前,我们的客户是成长型企业,十年后,我们的客户是那些已经成长起来了的客户,我称之为“突破型企业”。 所谓“突破型企业”,就是那些经历了N多年成长之后,正在面临巨大突破的企业,在这一个关键点上,要么飞跃,要么沉沦,比如1995年的海尔,比如1997年的联想,比如2004年的万科,比如2005年的波司登,都是“突破型企业”。 从2011年起,我们将以突破型企业为目标客户。 于是,锡恩有了新的战略定位: 锡恩是突破型企业盈利转型的战略知己,锡恩是突破型企业战略管理团队的良师益友。 锡恩,致力于中国突破型企业的盈利转型,锡恩,是中国突破型企业战略执行一体化咨询的第一品牌。 姜汝祥 2011-1-1于贵阳阳明居

于是,锡恩有了新的战略定位:

锡恩是突破型企业盈利转型的战略知己,锡恩是突破型企业战略管理团队的良师益友。

锡恩,致力于中国突破型企业的盈利转型,锡恩,是中国突破型企业战略执行一体化咨询的第一品牌。

 

姜汝祥

改变不了现实,那就改变对现实的态度吧。于是,我们对自己说,把顺境当逆境吧,对每一笔盈利都作一个假设:如果在金融危机中,这笔钱我们能够这样赚到吗? 比如在金融危机中,海尔,美的会进军房地产吗?不会。万科会过千亿吗,不会。如果危机继续,沃尔沃会被吉利收购吗?不会。 有什么比这样的情形更可怕的?在假想的真实中,我们无法赚到的钱,而在真实的假象中,我们却赚到了。 假作真时真亦假,在一个真假难辨的世界中,质疑“皇帝的新衣”需要勇气,而质疑自己的成功,需要的是一种“原罪感”---我们是人,是人就会犯错,当我们获得某种特殊的好处时,想过自己需要付出什么代价吗? 世上没有免费的午餐,中国经济不会有免费的午餐,中国企业也不会有免费的午餐。 没有这种原罪感,我们还有什么? 第四段 是人就会犯错 这就是2010年初我们从战略人生开始,发起战略转型的原因。 2010年,我们抱着这样的“原罪”感,开始了以“四大战略”为核心的转型历程,无论从组织上还是业务模式上,我们艰难地摸索与实践,我想说,这是我一生中最艰难的时段之一,我想,这也是我一生最值得自豪的时段之一。 是呀,在一个真假难辨的世界中,质疑“皇帝的新衣”需要勇气,而质疑自己的成功,需要的是一种“原罪感”。更何况锡恩谈不上成功,更何况我亦不过是一个手无寸铁的书生,有什么放不下的? 我觉得公司如果赚了钱,那这些钱就只有一个用途,要么回报客户,要么投资未来。当锡恩赚到钱的时候,锡恩会做什么?2010年就是我们的回答:在顺境中反省,质疑现有盈利模式的持续性,反省对客户价值与员工价值的尊重,用盈利投资未来,张开怀抱与优秀的公司合作,张开怀抱拥抱新的同事。 这一切究竟有多大价值?究竟有多少人会理解这一切?让时间来做裁判吧。 第五段 告别激情燃烧的岁月 今天是2011年的第一天,十年前,2001年,我结束了在美国哥伦比亚商学院作为访问学者的研究,回国与PETER一起创立了锡恩公司。 十年后,我们又来

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