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传统企业一样可以创新  

2011-12-27 10:42:00|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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没有那么多的顾虑。 首先,新兴企业没有多少成功可言,也就不存在迷信成功这一说;其次,新兴企业大多是在失败中进步的,所以,他们视失败为成功之母;第三,新兴企业没有多少既得利益,他们的目标是创造出新的利益。 同样,高科技企业创新多,是因为科技本身进步快,产品的更新速度快,如果不进步就等于死亡,正是这种“逼不得已”的生存环境或产业环境,促进了创新的兴起。 有了这样一种分析,传统企业如何创新的道路也就找到了: 首先是超越成功,把过去“清零”。 对于创新企业来说,没有过去,只有未来,拥有了未来就拥有了今天。 其次是珍惜失败,视失败为机会,改进自己不断进步的机会。正是因为错误,才指引我们找到追求完美的入口。 第三是打破既得利益,以客户利益而不是以高层利益为中心,以未来利益而不是现在利益为中心。 我经常被问到,什么是企业家?我觉得,做到了以上这三点,这样的领导者,大概也就算得上是企业家了吧?如果再问:传统企业如何创新?答案就是:让这些企业的老板具有企业家精神!

是不愿意承认失败。 记得有一个哲人说过,愿意承认错误的人总远远比不愿意承认错误的人少,尤其对于曾经成功或者辉煌一时的总裁们来说。地位越高、成就越大,要承认一个错误就越难,这就是人性的弱点。 可如果我们从创新的角度来看困难或失败,就会发现困难或失败其实是创新最好的入口,道理很简单,为什么会存在困难或失败?这一定是因为我们自己做得还不够好,而这个“不够好”,就是我们改进或创新的源泉。 我曾经读到过一个寓言,讲的是有一个人看到蝴蝶正奋力地从茧子中挣脱出来,由于茧子的口太小,它努力了很久还是进展甚微。这个人以为它被卡住了,就拿剪刀把口弄大了一点。蝴蝶终于破茧而出,但是它的翅膀又干又小,躯体也是干瘪的。为什么呢?这是因为蝴蝶从茧中挣脱的时候,它会分泌液体,使翅膀丰满,如果没有这个过程,它就不会飞。这人的善心帮了倒忙,蝴蝶再也飞不起来了,只能颤颤巍巍地爬行。 这说明,困难或失败有时候是长大成熟的一部分,我们消灭了困难或失败,有时候就消灭了成功本身。 我们有多少传统企业的老总,就像这个好心人一样,不允许企业出一点差错,或者出了差错之后立即帮助纠正?而他们可能不知道,创新最大的敌人,就是想方设法消灭问题,不把问题当成机会,甚至采取处罚当事人的方式,把创新的萌芽完全扼杀在摇篮之中,其实他们只要像丰田一样,对问题宽容一点,对失败多问几个为什么,他们就可以找到创新性的解决问题的方法。 传统企业错失创新机会的第三个原因,是企业中高层既得利益的阻碍。 任何业务模式都是与一批优秀的“能人”相关联的,而任何业务模式的改变,任何新方法的引入,都有可能让原有的“能人”失去其地位或财富,英特尔总裁格鲁夫在《只有偏执狂才能生存》这本书中说过,变革最大的成本,是领导者身边的高层们失去利益或者在情感上难以接受。他近一步总结道,变革成功的话,高层们能够有一半留下来就不错了。 恰恰在这三方面,新兴企业就 传统企业一样可以创新

经济观察报专稿

是不愿意承认失败。 记得有一个哲人说过,愿意承认错误的人总远远比不愿意承认错误的人少,尤其对于曾经成功或者辉煌一时的总裁们来说。地位越高、成就越大,要承认一个错误就越难,这就是人性的弱点。 可如果我们从创新的角度来看困难或失败,就会发现困难或失败其实是创新最好的入口,道理很简单,为什么会存在困难或失败?这一定是因为我们自己做得还不够好,而这个“不够好”,就是我们改进或创新的源泉。 我曾经读到过一个寓言,讲的是有一个人看到蝴蝶正奋力地从茧子中挣脱出来,由于茧子的口太小,它努力了很久还是进展甚微。这个人以为它被卡住了,就拿剪刀把口弄大了一点。蝴蝶终于破茧而出,但是它的翅膀又干又小,躯体也是干瘪的。为什么呢?这是因为蝴蝶从茧中挣脱的时候,它会分泌液体,使翅膀丰满,如果没有这个过程,它就不会飞。这人的善心帮了倒忙,蝴蝶再也飞不起来了,只能颤颤巍巍地爬行。 这说明,困难或失败有时候是长大成熟的一部分,我们消灭了困难或失败,有时候就消灭了成功本身。 我们有多少传统企业的老总,就像这个好心人一样,不允许企业出一点差错,或者出了差错之后立即帮助纠正?而他们可能不知道,创新最大的敌人,就是想方设法消灭问题,不把问题当成机会,甚至采取处罚当事人的方式,把创新的萌芽完全扼杀在摇篮之中,其实他们只要像丰田一样,对问题宽容一点,对失败多问几个为什么,他们就可以找到创新性的解决问题的方法。 传统企业错失创新机会的第三个原因,是企业中高层既得利益的阻碍。 任何业务模式都是与一批优秀的“能人”相关联的,而任何业务模式的改变,任何新方法的引入,都有可能让原有的“能人”失去其地位或财富,英特尔总裁格鲁夫在《只有偏执狂才能生存》这本书中说过,变革最大的成本,是领导者身边的高层们失去利益或者在情感上难以接受。他近一步总结道,变革成功的话,高层们能够有一半留下来就不错了。 恰恰在这三方面,新兴企业就 姜汝祥

是不愿意承认失败。 记得有一个哲人说过,愿意承认错误的人总远远比不愿意承认错误的人少,尤其对于曾经成功或者辉煌一时的总裁们来说。地位越高、成就越大,要承认一个错误就越难,这就是人性的弱点。 可如果我们从创新的角度来看困难或失败,就会发现困难或失败其实是创新最好的入口,道理很简单,为什么会存在困难或失败?这一定是因为我们自己做得还不够好,而这个“不够好”,就是我们改进或创新的源泉。 我曾经读到过一个寓言,讲的是有一个人看到蝴蝶正奋力地从茧子中挣脱出来,由于茧子的口太小,它努力了很久还是进展甚微。这个人以为它被卡住了,就拿剪刀把口弄大了一点。蝴蝶终于破茧而出,但是它的翅膀又干又小,躯体也是干瘪的。为什么呢?这是因为蝴蝶从茧中挣脱的时候,它会分泌液体,使翅膀丰满,如果没有这个过程,它就不会飞。这人的善心帮了倒忙,蝴蝶再也飞不起来了,只能颤颤巍巍地爬行。 这说明,困难或失败有时候是长大成熟的一部分,我们消灭了困难或失败,有时候就消灭了成功本身。 我们有多少传统企业的老总,就像这个好心人一样,不允许企业出一点差错,或者出了差错之后立即帮助纠正?而他们可能不知道,创新最大的敌人,就是想方设法消灭问题,不把问题当成机会,甚至采取处罚当事人的方式,把创新的萌芽完全扼杀在摇篮之中,其实他们只要像丰田一样,对问题宽容一点,对失败多问几个为什么,他们就可以找到创新性的解决问题的方法。 传统企业错失创新机会的第三个原因,是企业中高层既得利益的阻碍。 任何业务模式都是与一批优秀的“能人”相关联的,而任何业务模式的改变,任何新方法的引入,都有可能让原有的“能人”失去其地位或财富,英特尔总裁格鲁夫在《只有偏执狂才能生存》这本书中说过,变革最大的成本,是领导者身边的高层们失去利益或者在情感上难以接受。他近一步总结道,变革成功的话,高层们能够有一半留下来就不错了。 恰恰在这三方面,新兴企业就 很多传统企业的总裁或高管们有一个错误的看法,那就是创新只是高科技产业,或者新兴产业的事,但真正的创新逻辑可能与这种看法恰恰相反,那就是创新在传统产业的成功率远比新兴产业,或者高科技产业要高。

比如丰田所从事的就是一个传统的汽车制造业,但丰田在内部创造出了新的生产方式,在外部,则创造出了丰田产品畅销几十年的奇迹。

什么是真正的创新逻辑?按德鲁克的说法,所谓创新就是改变资源的产出,从内部看,是改变资源使用效率,从外部看,则是要改变客户的认知。

是不愿意承认失败。 记得有一个哲人说过,愿意承认错误的人总远远比不愿意承认错误的人少,尤其对于曾经成功或者辉煌一时的总裁们来说。地位越高、成就越大,要承认一个错误就越难,这就是人性的弱点。 可如果我们从创新的角度来看困难或失败,就会发现困难或失败其实是创新最好的入口,道理很简单,为什么会存在困难或失败?这一定是因为我们自己做得还不够好,而这个“不够好”,就是我们改进或创新的源泉。 我曾经读到过一个寓言,讲的是有一个人看到蝴蝶正奋力地从茧子中挣脱出来,由于茧子的口太小,它努力了很久还是进展甚微。这个人以为它被卡住了,就拿剪刀把口弄大了一点。蝴蝶终于破茧而出,但是它的翅膀又干又小,躯体也是干瘪的。为什么呢?这是因为蝴蝶从茧中挣脱的时候,它会分泌液体,使翅膀丰满,如果没有这个过程,它就不会飞。这人的善心帮了倒忙,蝴蝶再也飞不起来了,只能颤颤巍巍地爬行。 这说明,困难或失败有时候是长大成熟的一部分,我们消灭了困难或失败,有时候就消灭了成功本身。 我们有多少传统企业的老总,就像这个好心人一样,不允许企业出一点差错,或者出了差错之后立即帮助纠正?而他们可能不知道,创新最大的敌人,就是想方设法消灭问题,不把问题当成机会,甚至采取处罚当事人的方式,把创新的萌芽完全扼杀在摇篮之中,其实他们只要像丰田一样,对问题宽容一点,对失败多问几个为什么,他们就可以找到创新性的解决问题的方法。 传统企业错失创新机会的第三个原因,是企业中高层既得利益的阻碍。 任何业务模式都是与一批优秀的“能人”相关联的,而任何业务模式的改变,任何新方法的引入,都有可能让原有的“能人”失去其地位或财富,英特尔总裁格鲁夫在《只有偏执狂才能生存》这本书中说过,变革最大的成本,是领导者身边的高层们失去利益或者在情感上难以接受。他近一步总结道,变革成功的话,高层们能够有一半留下来就不错了。 恰恰在这三方面,新兴企业就 从这个定义看,传统产业的创新的确比新兴产业要容易入手得多,因为从内部看,传统企业可以通过改变生产流程,改变团队合作方式,改变生产工具的使用方式来提高效益。而从外部看,通过重新定义产品的社会属性,重新推广这种新的属性来改变客户的认知,就像可口可乐一样,产品永远是同样的产品,而不同时代的人对可口可乐却有完全不同的看法,可口可乐“永远年青”,这便是传统产业通过改变客户认知来创新的最好案例。

相反,新兴产业的创新是很难的,因为一个新产业意味着从来没有人做过,没有榜样可学,一切都要自己摸索。由于是新产品,客户可能就没有认知,要让一个客户去认知一个新产品,可能并不比改变顾客对老产品的认知要容易。

是不愿意承认失败。 记得有一个哲人说过,愿意承认错误的人总远远比不愿意承认错误的人少,尤其对于曾经成功或者辉煌一时的总裁们来说。地位越高、成就越大,要承认一个错误就越难,这就是人性的弱点。 可如果我们从创新的角度来看困难或失败,就会发现困难或失败其实是创新最好的入口,道理很简单,为什么会存在困难或失败?这一定是因为我们自己做得还不够好,而这个“不够好”,就是我们改进或创新的源泉。 我曾经读到过一个寓言,讲的是有一个人看到蝴蝶正奋力地从茧子中挣脱出来,由于茧子的口太小,它努力了很久还是进展甚微。这个人以为它被卡住了,就拿剪刀把口弄大了一点。蝴蝶终于破茧而出,但是它的翅膀又干又小,躯体也是干瘪的。为什么呢?这是因为蝴蝶从茧中挣脱的时候,它会分泌液体,使翅膀丰满,如果没有这个过程,它就不会飞。这人的善心帮了倒忙,蝴蝶再也飞不起来了,只能颤颤巍巍地爬行。 这说明,困难或失败有时候是长大成熟的一部分,我们消灭了困难或失败,有时候就消灭了成功本身。 我们有多少传统企业的老总,就像这个好心人一样,不允许企业出一点差错,或者出了差错之后立即帮助纠正?而他们可能不知道,创新最大的敌人,就是想方设法消灭问题,不把问题当成机会,甚至采取处罚当事人的方式,把创新的萌芽完全扼杀在摇篮之中,其实他们只要像丰田一样,对问题宽容一点,对失败多问几个为什么,他们就可以找到创新性的解决问题的方法。 传统企业错失创新机会的第三个原因,是企业中高层既得利益的阻碍。 任何业务模式都是与一批优秀的“能人”相关联的,而任何业务模式的改变,任何新方法的引入,都有可能让原有的“能人”失去其地位或财富,英特尔总裁格鲁夫在《只有偏执狂才能生存》这本书中说过,变革最大的成本,是领导者身边的高层们失去利益或者在情感上难以接受。他近一步总结道,变革成功的话,高层们能够有一半留下来就不错了。 恰恰在这三方面,新兴企业就

可现实是,创新往往发生在难以创新的新产业,或者高科技产业中,而不是传统产业。

传统企业一样可以创新 经济观察报专稿 姜汝祥 很多传统企业的总裁或高管们有一个错误的看法,那就是创新只是高科技产业,或者新兴产业的事,但真正的创新逻辑可能与这种看法恰恰相反,那就是创新在传统产业的成功率远比新兴产业,或者高科技产业要高。 比如丰田所从事的就是一个传统的汽车制造业,但丰田在内部创造出了新的生产方式,在外部,则创造出了丰田产品畅销几十年的奇迹。 什么是真正的创新逻辑?按德鲁克的说法,所谓创新就是改变资源的产出,从内部看,是改变资源使用效率,从外部看,则是要改变客户的认知。 从这个定义看,传统产业的创新的确比新兴产业要容易入手得多,因为从内部看,传统企业可以通过改变生产流程,改变团队合作方式,改变生产工具的使用方式来提高效益。而从外部看,通过重新定义产品的社会属性,重新推广这种新的属性来改变客户的认知,就像可口可乐一样,产品永远是同样的产品,而不同时代的人对可口可乐却有完全不同的看法,可口可乐“永远年青”,这便是传统产业通过改变客户认知来创新的最好案例。 相反,新兴产业的创新是很难的,因为一个新产业意味着从来没有人做过,没有榜样可学,一切都要自己摸索。由于是新产品,客户可能就没有认知,要让一个客户去认知一个新产品,可能并不比改变顾客对老产品的认知要容易。 可现实是,创新往往发生在难以创新的新产业,或者高科技产业中,而不是传统产业。 是什么原因造成了这种奇怪的现象?答案是人们的观念,而不是真实的困难。比如摩托罗拉错失了从模拟手机转向数字手机的转折机会,诺基亚错失了智能手机作为移动平台的机会。 并不是摩托罗拉或者诺基亚没有能力创新,究其原因,是这两家公司用不变的思维方式来理解未来,这就是传统企业错失创新机会的第一原因——把看得见的成功当成永恒,迷信自己的成功,不敢打破这种成功的“假象”,从而走向保守与落后。 传统企业错失创新机会的第二原因, 是什么原因造成了这种奇怪的现象?答案是人们的观念,而不是真实的困难。比如摩托罗拉错失了从模拟手机转向数字手机的转折机会,诺基亚错失了智能手机作为移动平台的机会。

并不是摩托罗拉或者诺基亚没有能力创新,究其原因,是这两家公司用不变的思维方式来理解未来,这就是传统企业错失创新机会的第一原因——没有那么多的顾虑。 首先,新兴企业没有多少成功可言,也就不存在迷信成功这一说;其次,新兴企业大多是在失败中进步的,所以,他们视失败为成功之母;第三,新兴企业没有多少既得利益,他们的目标是创造出新的利益。 同样,高科技企业创新多,是因为科技本身进步快,产品的更新速度快,如果不进步就等于死亡,正是这种“逼不得已”的生存环境或产业环境,促进了创新的兴起。 有了这样一种分析,传统企业如何创新的道路也就找到了: 首先是超越成功,把过去“清零”。 对于创新企业来说,没有过去,只有未来,拥有了未来就拥有了今天。 其次是珍惜失败,视失败为机会,改进自己不断进步的机会。正是因为错误,才指引我们找到追求完美的入口。 第三是打破既得利益,以客户利益而不是以高层利益为中心,以未来利益而不是现在利益为中心。 我经常被问到,什么是企业家?我觉得,做到了以上这三点,这样的领导者,大概也就算得上是企业家了吧?如果再问:传统企业如何创新?答案就是:让这些企业的老板具有企业家精神! 把看得见的成功当成永恒,迷信自己的成功,不敢打破这种成功的“假象”,从而走向保守与落后。

传统企业错失创新机会的第二原因,是不愿意承认失败。

记得有一个哲人说过,愿意承认错误的人总远远比不愿意承认错误的人少,尤其对于曾经成功或者辉煌一时的总裁们来说。地位越高、成就越大,要承认一个错误就越难,这就是人性的弱点。

可如果我们从创新的角度来看困难或失败,就会发现困难或失败其实是创新最好的入口,道理很简单,为什么会存在困难或失败?这一定是因为我们自己做得还不够好,而这个“不够好”,就是我们改进或创新的源泉。

   我曾经读到过一个寓言,讲的是有一个人看到蝴蝶正奋力地从茧子中挣脱出来,由于茧子的口太小,它努力了很久还是进展甚微。这个人以为它被卡住了,就拿剪刀把口弄大了一点。蝴蝶终于破茧而出,但是它的翅膀又干又小,躯体也是干瘪的。为什么呢?这是因为蝴蝶从茧中挣脱的时候,它会分泌液体,使翅膀丰满,如果没有这个过程,它就不会飞。这人的善心帮了倒忙,蝴蝶再也飞不起来了,只能颤颤巍巍地爬行。

传统企业一样可以创新 经济观察报专稿 姜汝祥 很多传统企业的总裁或高管们有一个错误的看法,那就是创新只是高科技产业,或者新兴产业的事,但真正的创新逻辑可能与这种看法恰恰相反,那就是创新在传统产业的成功率远比新兴产业,或者高科技产业要高。 比如丰田所从事的就是一个传统的汽车制造业,但丰田在内部创造出了新的生产方式,在外部,则创造出了丰田产品畅销几十年的奇迹。 什么是真正的创新逻辑?按德鲁克的说法,所谓创新就是改变资源的产出,从内部看,是改变资源使用效率,从外部看,则是要改变客户的认知。 从这个定义看,传统产业的创新的确比新兴产业要容易入手得多,因为从内部看,传统企业可以通过改变生产流程,改变团队合作方式,改变生产工具的使用方式来提高效益。而从外部看,通过重新定义产品的社会属性,重新推广这种新的属性来改变客户的认知,就像可口可乐一样,产品永远是同样的产品,而不同时代的人对可口可乐却有完全不同的看法,可口可乐“永远年青”,这便是传统产业通过改变客户认知来创新的最好案例。 相反,新兴产业的创新是很难的,因为一个新产业意味着从来没有人做过,没有榜样可学,一切都要自己摸索。由于是新产品,客户可能就没有认知,要让一个客户去认知一个新产品,可能并不比改变顾客对老产品的认知要容易。 可现实是,创新往往发生在难以创新的新产业,或者高科技产业中,而不是传统产业。 是什么原因造成了这种奇怪的现象?答案是人们的观念,而不是真实的困难。比如摩托罗拉错失了从模拟手机转向数字手机的转折机会,诺基亚错失了智能手机作为移动平台的机会。 并不是摩托罗拉或者诺基亚没有能力创新,究其原因,是这两家公司用不变的思维方式来理解未来,这就是传统企业错失创新机会的第一原因——把看得见的成功当成永恒,迷信自己的成功,不敢打破这种成功的“假象”,从而走向保守与落后。 传统企业错失创新机会的第二原因, 这说明,困难或失败有时候是长大成熟的一部分,我们消灭了困难或失败,有时候就消灭了成功本身。

我们有多少传统企业的老总,就像这个好心人一样,不允许企业出一点差错,或者出了差错之后立即帮助纠正?而他们可能不知道,创新最大的敌人,就是想方设法消灭问题,不把问题当成机会,甚至采取处罚当事人的方式,把创新的萌芽完全扼杀在摇篮之中,其实他们只要像丰田一样,对问题宽容一点,对失败多问几个为什么,他们就可以找到创新性的解决问题的方法。

没有那么多的顾虑。 首先,新兴企业没有多少成功可言,也就不存在迷信成功这一说;其次,新兴企业大多是在失败中进步的,所以,他们视失败为成功之母;第三,新兴企业没有多少既得利益,他们的目标是创造出新的利益。 同样,高科技企业创新多,是因为科技本身进步快,产品的更新速度快,如果不进步就等于死亡,正是这种“逼不得已”的生存环境或产业环境,促进了创新的兴起。 有了这样一种分析,传统企业如何创新的道路也就找到了: 首先是超越成功,把过去“清零”。 对于创新企业来说,没有过去,只有未来,拥有了未来就拥有了今天。 其次是珍惜失败,视失败为机会,改进自己不断进步的机会。正是因为错误,才指引我们找到追求完美的入口。 第三是打破既得利益,以客户利益而不是以高层利益为中心,以未来利益而不是现在利益为中心。 我经常被问到,什么是企业家?我觉得,做到了以上这三点,这样的领导者,大概也就算得上是企业家了吧?如果再问:传统企业如何创新?答案就是:让这些企业的老板具有企业家精神!

传统企业错失创新机会的第三个原因,是企业中高层既得利益的阻碍。

没有那么多的顾虑。 首先,新兴企业没有多少成功可言,也就不存在迷信成功这一说;其次,新兴企业大多是在失败中进步的,所以,他们视失败为成功之母;第三,新兴企业没有多少既得利益,他们的目标是创造出新的利益。 同样,高科技企业创新多,是因为科技本身进步快,产品的更新速度快,如果不进步就等于死亡,正是这种“逼不得已”的生存环境或产业环境,促进了创新的兴起。 有了这样一种分析,传统企业如何创新的道路也就找到了: 首先是超越成功,把过去“清零”。 对于创新企业来说,没有过去,只有未来,拥有了未来就拥有了今天。 其次是珍惜失败,视失败为机会,改进自己不断进步的机会。正是因为错误,才指引我们找到追求完美的入口。 第三是打破既得利益,以客户利益而不是以高层利益为中心,以未来利益而不是现在利益为中心。 我经常被问到,什么是企业家?我觉得,做到了以上这三点,这样的领导者,大概也就算得上是企业家了吧?如果再问:传统企业如何创新?答案就是:让这些企业的老板具有企业家精神!

任何业务模式都是与一批优秀的“能人”相关联的,而任何业务模式的改变,任何新方法的引入,都有可能让原有的“能人”失去其地位或财富,英特尔总裁格鲁夫在《只有偏执狂才能生存》这本书中说过,变革最大的成本,是领导者身边的高层们失去利益或者在情感上难以接受。他近一步总结道,变革成功的话,高层们能够有一半留下来就不错了。

没有那么多的顾虑。 首先,新兴企业没有多少成功可言,也就不存在迷信成功这一说;其次,新兴企业大多是在失败中进步的,所以,他们视失败为成功之母;第三,新兴企业没有多少既得利益,他们的目标是创造出新的利益。 同样,高科技企业创新多,是因为科技本身进步快,产品的更新速度快,如果不进步就等于死亡,正是这种“逼不得已”的生存环境或产业环境,促进了创新的兴起。 有了这样一种分析,传统企业如何创新的道路也就找到了: 首先是超越成功,把过去“清零”。 对于创新企业来说,没有过去,只有未来,拥有了未来就拥有了今天。 其次是珍惜失败,视失败为机会,改进自己不断进步的机会。正是因为错误,才指引我们找到追求完美的入口。 第三是打破既得利益,以客户利益而不是以高层利益为中心,以未来利益而不是现在利益为中心。 我经常被问到,什么是企业家?我觉得,做到了以上这三点,这样的领导者,大概也就算得上是企业家了吧?如果再问:传统企业如何创新?答案就是:让这些企业的老板具有企业家精神! 恰恰在这三方面,新兴企业就没有那么多的顾虑。

首先,新兴企业没有多少成功可言,也就不存在迷信成功这一说;其次,新兴企业大多是在失败中进步的,所以,他们视失败为成功之母;第三,新兴企业没有多少既得利益,他们的目标是创造出新的利益。

同样,高科技企业创新多,是因为科技本身进步快,产品的更新速度快,如果不进步就等于死亡,正是这种“逼不得已”的生存环境或产业环境,促进了创新的兴起。

有了这样一种分析,传统企业如何创新的道路也就找到了:

首先是超越成功,把过去“清零”。

对于创新企业来说,没有过去,只有未来,拥有了未来就拥有了今天。

传统企业一样可以创新 经济观察报专稿 姜汝祥 很多传统企业的总裁或高管们有一个错误的看法,那就是创新只是高科技产业,或者新兴产业的事,但真正的创新逻辑可能与这种看法恰恰相反,那就是创新在传统产业的成功率远比新兴产业,或者高科技产业要高。 比如丰田所从事的就是一个传统的汽车制造业,但丰田在内部创造出了新的生产方式,在外部,则创造出了丰田产品畅销几十年的奇迹。 什么是真正的创新逻辑?按德鲁克的说法,所谓创新就是改变资源的产出,从内部看,是改变资源使用效率,从外部看,则是要改变客户的认知。 从这个定义看,传统产业的创新的确比新兴产业要容易入手得多,因为从内部看,传统企业可以通过改变生产流程,改变团队合作方式,改变生产工具的使用方式来提高效益。而从外部看,通过重新定义产品的社会属性,重新推广这种新的属性来改变客户的认知,就像可口可乐一样,产品永远是同样的产品,而不同时代的人对可口可乐却有完全不同的看法,可口可乐“永远年青”,这便是传统产业通过改变客户认知来创新的最好案例。 相反,新兴产业的创新是很难的,因为一个新产业意味着从来没有人做过,没有榜样可学,一切都要自己摸索。由于是新产品,客户可能就没有认知,要让一个客户去认知一个新产品,可能并不比改变顾客对老产品的认知要容易。 可现实是,创新往往发生在难以创新的新产业,或者高科技产业中,而不是传统产业。 是什么原因造成了这种奇怪的现象?答案是人们的观念,而不是真实的困难。比如摩托罗拉错失了从模拟手机转向数字手机的转折机会,诺基亚错失了智能手机作为移动平台的机会。 并不是摩托罗拉或者诺基亚没有能力创新,究其原因,是这两家公司用不变的思维方式来理解未来,这就是传统企业错失创新机会的第一原因——把看得见的成功当成永恒,迷信自己的成功,不敢打破这种成功的“假象”,从而走向保守与落后。 传统企业错失创新机会的第二原因, 其次是珍惜失败,视失败为机会,改进自己不断进步的机会。正是因为错误,才指引我们找到追求完美的入口。

传统企业一样可以创新 经济观察报专稿 姜汝祥 很多传统企业的总裁或高管们有一个错误的看法,那就是创新只是高科技产业,或者新兴产业的事,但真正的创新逻辑可能与这种看法恰恰相反,那就是创新在传统产业的成功率远比新兴产业,或者高科技产业要高。 比如丰田所从事的就是一个传统的汽车制造业,但丰田在内部创造出了新的生产方式,在外部,则创造出了丰田产品畅销几十年的奇迹。 什么是真正的创新逻辑?按德鲁克的说法,所谓创新就是改变资源的产出,从内部看,是改变资源使用效率,从外部看,则是要改变客户的认知。 从这个定义看,传统产业的创新的确比新兴产业要容易入手得多,因为从内部看,传统企业可以通过改变生产流程,改变团队合作方式,改变生产工具的使用方式来提高效益。而从外部看,通过重新定义产品的社会属性,重新推广这种新的属性来改变客户的认知,就像可口可乐一样,产品永远是同样的产品,而不同时代的人对可口可乐却有完全不同的看法,可口可乐“永远年青”,这便是传统产业通过改变客户认知来创新的最好案例。 相反,新兴产业的创新是很难的,因为一个新产业意味着从来没有人做过,没有榜样可学,一切都要自己摸索。由于是新产品,客户可能就没有认知,要让一个客户去认知一个新产品,可能并不比改变顾客对老产品的认知要容易。 可现实是,创新往往发生在难以创新的新产业,或者高科技产业中,而不是传统产业。 是什么原因造成了这种奇怪的现象?答案是人们的观念,而不是真实的困难。比如摩托罗拉错失了从模拟手机转向数字手机的转折机会,诺基亚错失了智能手机作为移动平台的机会。 并不是摩托罗拉或者诺基亚没有能力创新,究其原因,是这两家公司用不变的思维方式来理解未来,这就是传统企业错失创新机会的第一原因——把看得见的成功当成永恒,迷信自己的成功,不敢打破这种成功的“假象”,从而走向保守与落后。 传统企业错失创新机会的第二原因, 第三是打破既得利益,以客户利益而不是以高层利益为中心,以未来利益而不是现在利益为中心。

我经常被问到,什么是企业家?我觉得,做到了以上这三点,这样的领导者,大概也就算得上是企业家了吧?如果再问:传统企业如何创新?答案就是:让这些企业的老板具有企业家精神!

 

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