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日志

 
 

房地产行业的小公司能够打败大公司?  

2011-05-19 07:55:00|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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房地产的小公司效应——万科系列之四 研究美国房地产百年发展规律,是2004年我们在帮助万科制订战略规划时的重要内容。在研究中我们发现一个奇特的现象,那就是房地产行业存在着“小公司效应”,也就是说,即使是美国这样高度市场化的国家,在住宅产业上也是小公司居多。记得当时有这么几个数据,美国前五名房地产公司的市场份额加起来只有14%,前十名加起来不到20%,而在其它充分竞争的行业,通常前五名的市场份额加起来至少超过60%,前十名加起来都要超过80%。 这个现象引起了我们万科战略项目组的好奇,为此专门作了一个专题研究。我们发现,在国内的中餐业,保健品业,中医行业,律师,咨询公司以及相当多的农产品加工业,都存在这种小公司效应,在这些产业中,小公司活得非常好,但是优秀的公司通常做不大。原因是什么呢?当时我总结了两点: 第一、这个行业中大多数公司的核心竞争力存在于个人,而不是公司组织体系,公司的核心竞争力难以复制。 第二、这个行业中的技术创新很快为所有参与者共享,决定竞争优势的资源存在着较大的区域性差异,难以进行异地的工业化扩张。 如果哪一个产业具有这些特点,那么,这一产业就会出现一种现象 ,那就是小公司淘汰大公司。比如中餐业就是明显的例子,中餐的核心能力通常掌握在大厨手中,难以复制,不同区域的消费者口味存在着巨大差异,只有像真功夫,小肥羊那样消除了大厨的快餐才得到了扩张,但真功夫,小肥羊的市场份额加起来恐怕连1%都不到。 住宅产业就存在这样的小公司现象。04年的万科销售额逼近百亿,但市场份额也就1%左右,领头大哥的市场份额如此之低,可见住宅产业存在着明显的小公司效应。当一个产业存在小公司效应的时候,这个行业就必须有革命性的突破,否则,就将是“大而不强”,大家可能记得当时有一家号称要在三年打败万科的公司,名叫顺驰,这家公司采取了快速拿地,快速施工,快速扩张的方式,要在三年内打败万科。但结果是不仅没有打败万科,还被别人收购了。 这样一来,一个简单的逻辑就摆在面前,那就是万科如何突破行业普遍存在的“小公司效应”呢?幸运的是,在研究美国销售额领先的四大房地产公司发展历程时,我们发现美国房地产行业正在经历着产业集中趋势。在十年前,美国四大公司的市场份额只有现在的一半,也就是说,他们在这最近十年间市场份额的增加是过去几十年的总和,不仅如此,在过去9年时间内前20名大型房地产开发商的市场份额增加了一倍多,甚至在行业增长率下滑的时候,领先的房地产公司增长率不降反升,这说明,美国房地产公司出现了明显的行业整合现象。 是什么原因让美国的房地产公司找到了摆脱“小公司效应”的战略突破点呢?我们在研究时发现了下面这样一些特点: 第一、合作与并购。在最近十年,领先的房地产公司普遍提高管理水平,管理通过客户细分提高客户满意度与资产回报率 房地产的小公司效应——万科系列之四

房地产的小公司效应——万科系列之四 研究美国房地产百年发展规律,是2004年我们在帮助万科制订战略规划时的重要内容。在研究中我们发现一个奇特的现象,那就是房地产行业存在着“小公司效应”,也就是说,即使是美国这样高度市场化的国家,在住宅产业上也是小公司居多。记得当时有这么几个数据,美国前五名房地产公司的市场份额加起来只有14%,前十名加起来不到20%,而在其它充分竞争的行业,通常前五名的市场份额加起来至少超过60%,前十名加起来都要超过80%。 这个现象引起了我们万科战略项目组的好奇,为此专门作了一个专题研究。我们发现,在国内的中餐业,保健品业,中医行业,律师,咨询公司以及相当多的农产品加工业,都存在这种小公司效应,在这些产业中,小公司活得非常好,但是优秀的公司通常做不大。原因是什么呢?当时我总结了两点: 第一、这个行业中大多数公司的核心竞争力存在于个人,而不是公司组织体系,公司的核心竞争力难以复制。 第二、这个行业中的技术创新很快为所有参与者共享,决定竞争优势的资源存在着较大的区域性差异,难以进行异地的工业化扩张。 如果哪一个产业具有这些特点,那么,这一产业就会出现一种现象 ,那就是小公司淘汰大公司。比如中餐业就是明显的例子,中餐的核心能力通常掌握在大厨手中,难以复制,不同区域的消费者口味存在着巨大差异,只有像真功夫,小肥羊那样消除了大厨的快餐才得到了扩张,但真功夫,小肥羊的市场份额加起来恐怕连1%都不到。 住宅产业就存在这样的小公司现象。04年的万科销售额逼近百亿,但市场份额也就1%左右,领头大哥的市场份额如此之低,可见住宅产业存在着明显的小公司效应。当一个产业存在小公司效应的时候,这个行业就必须有革命性的突破,否则,就将是“大而不强”,大家可能记得当时有一家号称要在三年打败万科的公司,名叫顺驰,这家公司采取了快速拿地,快速施工,快速扩张的方式,要在三年内打败万科。但结果是不仅没有打败万科,还被别人收购了。 这样一来,一个简单的逻辑就摆在面前,那就是万科如何突破行业普遍存在的“小公司效应”呢?幸运的是,在研究美国销售额领先的四大房地产公司发展历程时,我们发现美国房地产行业正在经历着产业集中趋势。在十年前,美国四大公司的市场份额只有现在的一半,也就是说,他们在这最近十年间市场份额的增加是过去几十年的总和,不仅如此,在过去9年时间内前20名大型房地产开发商的市场份额增加了一倍多,甚至在行业增长率下滑的时候,领先的房地产公司增长率不降反升,这说明,美国房地产公司出现了明显的行业整合现象。 是什么原因让美国的房地产公司找到了摆脱“小公司效应”的战略突破点呢?我们在研究时发现了下面这样一些特点: 第一、合作与并购。在最近十年,领先的房地产公司普遍提高管理水平,管理通过客户细分提高客户满意度与资产回报率 研究美国房地产百年发展规律,是2004年我们在帮助万科制订战略规划时的重要内容。在研究中我们发现一个奇特的现象,那就是房地产行业存在着“小公司效应”,也就是说,即使是美国这样高度市场化的国家,在住宅产业上也是小公司居多。记得当时有这么几个数据,美国前五名房地产公司的市场份额加起来只有14%,前十名加起来不到20%,而在其它充分竞争的行业,通常前五名的市场份额加起来至少超过60%,前十名加起来都要超过80%

,从而获得小公司不具备的“精准设计,精准制造,精准营销”,从而通过并购获得更多的土地与资金运营效率。 第二、卓越运营,通过流程与集约化经营,提高了物料采购与管理能力:出色的物料采购能力有利于企业降低生产成本,获得大于行业平均利润的边际利润水平。美国最大20家房地产建筑商采购成本占到房价的比例是27%,而一般房地产商的建筑成本是31%,明显具有相对优势。 第三、拿地优势。美国各州对可开发土地的法律规范都在逐步严格,现成的可开发利用(房地产)土地越来越有限。全国主要市场的土地都是越来越稀缺。但大公司能够利用自己在本地市场的统治地位而优先采购、储备土地。 第四、资金获取与流通能力。小公司(地产开发商)只能获得银行信用资金,大公司可以通过银行或者企业债券获得资金,可以通过发行公债筹措资金,而且大型地产开发商的金融服务的能力和内部调配能力有利于加速资金流动,提高资金利用率,特别是通过股市融资也是大型上市公司获得资金的有效途径。 事实也证明了这种判断,万科的标杆帕尔迪公司(Pulte Homes) 2006年财富全球500强,排名第455位,第一次登上世界最大公司名列。并且正在建设一个整合的平台系统,通过各种战略性业务合作关系和电子商务(E-Business)方式,有效地把供应商、承包商和生产进度表链接在一起。另外一家公司霍顿(Horton)公司则是采取对价值链前后两端的控制,使其能够专注于向顾客提供有吸引力的产品,减少公司的管理成本,提高公司的运营效率,也成功进入五百强。 这些研究给了万科很大的启发。从这些启发中得出的一个最重要的结论,就是万科的扩张战略要建立在“集约规模效率”的能力之上,而不是建立在“项目数量”的外延性扩张之上。这就是万科提出的最重要的增长战略“有质量的增长”。万科再次明确了自己的战略目标,不是单纯的规模数字,万科的千亿目标,只应是经营效率提升的自然结果。 什么是有质量的增长?记得当时万科总裁郁亮对此有过一个总结,其中包括客户忠诚、投资者回报、员工幸福、促进行业进步以及与环境和谐相处等多个方面。有一点是明确的,那就是有质量的增长意味着长期的、可持续的增长,是实现公司、客户、股东和社会的共生共赢的增长,而不是追求短期目标的业绩增长。 在04年中国整个房地产仍然处于发展初期的时候,万科就明确了有质量的增长战略,而不是单纯的数量增长。现在看来,这个战略的确立有着足够的高度。这一战略价值主张明显是针对数量增长来而的,因为中国大部分房地产公司,追求的恰恰是数量性的增长。按去年的统计结果,超过百亿的房地产企业已经有35家之多,其中大部分是最近几年“高歌猛进”造就的,比如恒大,龙湖近几年的增长率,几乎是倍速增长。从公开的媒介报道中,我看到像万达,恒大以及绿地等企业,都把冲千亿当成了最近一两年的目标,颇有中国足球在国 这个现象引起了我们万科战略项目组的好奇,为此专门作了一个专题研究。我们发现,在国内的中餐业,保健品业,中医行业,律师,咨询公司以及相当多的农产品加工业,都存在这种小公司效应,在这些产业中,小公司活得非常好,但是优秀的公司通常做不大。原因是什么呢?当时我总结了两点:

第一、这个行业中大多数公司的核心竞争力存在于个人,而不是公司组织体系,公司的核心竞争力难以复制。

房地产的小公司效应——万科系列之四 研究美国房地产百年发展规律,是2004年我们在帮助万科制订战略规划时的重要内容。在研究中我们发现一个奇特的现象,那就是房地产行业存在着“小公司效应”,也就是说,即使是美国这样高度市场化的国家,在住宅产业上也是小公司居多。记得当时有这么几个数据,美国前五名房地产公司的市场份额加起来只有14%,前十名加起来不到20%,而在其它充分竞争的行业,通常前五名的市场份额加起来至少超过60%,前十名加起来都要超过80%。 这个现象引起了我们万科战略项目组的好奇,为此专门作了一个专题研究。我们发现,在国内的中餐业,保健品业,中医行业,律师,咨询公司以及相当多的农产品加工业,都存在这种小公司效应,在这些产业中,小公司活得非常好,但是优秀的公司通常做不大。原因是什么呢?当时我总结了两点: 第一、这个行业中大多数公司的核心竞争力存在于个人,而不是公司组织体系,公司的核心竞争力难以复制。 第二、这个行业中的技术创新很快为所有参与者共享,决定竞争优势的资源存在着较大的区域性差异,难以进行异地的工业化扩张。 如果哪一个产业具有这些特点,那么,这一产业就会出现一种现象 ,那就是小公司淘汰大公司。比如中餐业就是明显的例子,中餐的核心能力通常掌握在大厨手中,难以复制,不同区域的消费者口味存在着巨大差异,只有像真功夫,小肥羊那样消除了大厨的快餐才得到了扩张,但真功夫,小肥羊的市场份额加起来恐怕连1%都不到。 住宅产业就存在这样的小公司现象。04年的万科销售额逼近百亿,但市场份额也就1%左右,领头大哥的市场份额如此之低,可见住宅产业存在着明显的小公司效应。当一个产业存在小公司效应的时候,这个行业就必须有革命性的突破,否则,就将是“大而不强”,大家可能记得当时有一家号称要在三年打败万科的公司,名叫顺驰,这家公司采取了快速拿地,快速施工,快速扩张的方式,要在三年内打败万科。但结果是不仅没有打败万科,还被别人收购了。 这样一来,一个简单的逻辑就摆在面前,那就是万科如何突破行业普遍存在的“小公司效应”呢?幸运的是,在研究美国销售额领先的四大房地产公司发展历程时,我们发现美国房地产行业正在经历着产业集中趋势。在十年前,美国四大公司的市场份额只有现在的一半,也就是说,他们在这最近十年间市场份额的增加是过去几十年的总和,不仅如此,在过去9年时间内前20名大型房地产开发商的市场份额增加了一倍多,甚至在行业增长率下滑的时候,领先的房地产公司增长率不降反升,这说明,美国房地产公司出现了明显的行业整合现象。 是什么原因让美国的房地产公司找到了摆脱“小公司效应”的战略突破点呢?我们在研究时发现了下面这样一些特点: 第一、合作与并购。在最近十年,领先的房地产公司普遍提高管理水平,管理通过客户细分提高客户满意度与资产回报率

第二、这个行业中的技术创新很快为所有参与者共享,决定竞争优势的资源存在着较大的区域性差异,难以进行异地的工业化扩张。

如果哪一个产业具有这些特点,那么,这一产业就会出现一种现象 ,那就是小公司淘汰大公司。比如中餐业就是明显的例子,中餐的核心能力通常掌握在大厨手中,难以复制,不同区域的消费者口味存在着巨大差异,只有像真功夫,小肥羊那样消除了大厨的快餐才得到了扩张,但真功夫,小肥羊的市场份额加起来恐怕连1%内就要冲“中超”,在国际上就要冲“世界怀”的架式。 事实上,房地产公司存在的“小公司效应”并没有消失。越来越强化的行政干预,越来越分化的客户需求,不同区域的经济发展程度,以及金融紧缩带来的资金压力,特别是80后进入主流消费群,老年人群基数越来越大,都给这个行业提出了新的挑战。当一个企业的规模效应已经不能抵消克服管理难度上升的成本时,这个企业就来到了增长的极限。 应当说,这种挑战不仅对像恒大,龙湖等暴发性增长的新贵们是场硬仗,对万科这样的老大更是一个分水岭。万科几年后就会超过两千亿甚至三千亿,这应当没有多大悬念,但万科管理成本会在多大程度上抵消规模增长所带来的好处?我觉得万科需要研究规模效应所带来的“规模不经济”了,而在这一点上,真正的陷阱仍然是“利润导向”体系与“客户导向”体系之间的冲突。万科不缺乏专业大师,也不缺乏为目标冲锋陷阵的职业经理人,万科缺乏的是像王石一样坚守“客户信仰”“公平回报”的足够数量的领导群体,正是这个群体在过去支撑了万科在中国房地产幼稚期的卓而不群。 这也许就是一个产业的希望与悲剧之所在,像万科,绿地,万达等中国最优秀的地产公司,他们管理层的追求,深深地影响着这个产业的未来,而在他们的背后,是无数使命担当者与投机暴发者的宏大阵营,这个阵营最终是投机者获胜,还是流着“道德血液”的使命追求者获胜?还是两者兼备者获胜?想到这一“战斗”过程是以我们无数业主的生活幸福指数为代价的,一时间,真是觉得这个行业值得更多的学者参与进来研究与讨论呀! (本系列已经发表在《经济观察报》战略版)都不到。

住宅产业就存在这样的小公司现象。04年的万科销售额逼近百亿,但市场份额也就1%,从而获得小公司不具备的“精准设计,精准制造,精准营销”,从而通过并购获得更多的土地与资金运营效率。 第二、卓越运营,通过流程与集约化经营,提高了物料采购与管理能力:出色的物料采购能力有利于企业降低生产成本,获得大于行业平均利润的边际利润水平。美国最大20家房地产建筑商采购成本占到房价的比例是27%,而一般房地产商的建筑成本是31%,明显具有相对优势。 第三、拿地优势。美国各州对可开发土地的法律规范都在逐步严格,现成的可开发利用(房地产)土地越来越有限。全国主要市场的土地都是越来越稀缺。但大公司能够利用自己在本地市场的统治地位而优先采购、储备土地。 第四、资金获取与流通能力。小公司(地产开发商)只能获得银行信用资金,大公司可以通过银行或者企业债券获得资金,可以通过发行公债筹措资金,而且大型地产开发商的金融服务的能力和内部调配能力有利于加速资金流动,提高资金利用率,特别是通过股市融资也是大型上市公司获得资金的有效途径。 事实也证明了这种判断,万科的标杆帕尔迪公司(Pulte Homes) 2006年财富全球500强,排名第455位,第一次登上世界最大公司名列。并且正在建设一个整合的平台系统,通过各种战略性业务合作关系和电子商务(E-Business)方式,有效地把供应商、承包商和生产进度表链接在一起。另外一家公司霍顿(Horton)公司则是采取对价值链前后两端的控制,使其能够专注于向顾客提供有吸引力的产品,减少公司的管理成本,提高公司的运营效率,也成功进入五百强。 这些研究给了万科很大的启发。从这些启发中得出的一个最重要的结论,就是万科的扩张战略要建立在“集约规模效率”的能力之上,而不是建立在“项目数量”的外延性扩张之上。这就是万科提出的最重要的增长战略“有质量的增长”。万科再次明确了自己的战略目标,不是单纯的规模数字,万科的千亿目标,只应是经营效率提升的自然结果。 什么是有质量的增长?记得当时万科总裁郁亮对此有过一个总结,其中包括客户忠诚、投资者回报、员工幸福、促进行业进步以及与环境和谐相处等多个方面。有一点是明确的,那就是有质量的增长意味着长期的、可持续的增长,是实现公司、客户、股东和社会的共生共赢的增长,而不是追求短期目标的业绩增长。 在04年中国整个房地产仍然处于发展初期的时候,万科就明确了有质量的增长战略,而不是单纯的数量增长。现在看来,这个战略的确立有着足够的高度。这一战略价值主张明显是针对数量增长来而的,因为中国大部分房地产公司,追求的恰恰是数量性的增长。按去年的统计结果,超过百亿的房地产企业已经有35家之多,其中大部分是最近几年“高歌猛进”造就的,比如恒大,龙湖近几年的增长率,几乎是倍速增长。从公开的媒介报道中,我看到像万达,恒大以及绿地等企业,都把冲千亿当成了最近一两年的目标,颇有中国足球在国左右,领头大哥的市场份额如此之低,可见住宅产业存在着明显的小公司效应。当一个产业存在小公司效应的时候,这个行业就必须有革命性的突破,否则,就将是“大而不强”,大家可能记得当时有一家号称要在三年打败万科的公司,名叫顺驰,这家公司采取了快速拿地,快速施工,快速扩张的方式,要在三年内打败万科。但结果是不仅没有打败万科,还被别人收购了。

这样一来,一个简单的逻辑就摆在面前,那就是万科如何突破行业普遍存在的“小公司效应”呢?幸运的是,在研究美国销售额领先的四大房地产公司发展历程时,我们发现美国房地产行业正在经历着产业集中趋势。在十年前,美国四大公司的市场份额只有现在的一半,也就是说,他们在这最近十年间市场份额的增加是过去几十年的总和,不仅如此,在过去 房地产的小公司效应——万科系列之四 研究美国房地产百年发展规律,是2004年我们在帮助万科制订战略规划时的重要内容。在研究中我们发现一个奇特的现象,那就是房地产行业存在着“小公司效应”,也就是说,即使是美国这样高度市场化的国家,在住宅产业上也是小公司居多。记得当时有这么几个数据,美国前五名房地产公司的市场份额加起来只有14%,前十名加起来不到20%,而在其它充分竞争的行业,通常前五名的市场份额加起来至少超过60%,前十名加起来都要超过80%。 这个现象引起了我们万科战略项目组的好奇,为此专门作了一个专题研究。我们发现,在国内的中餐业,保健品业,中医行业,律师,咨询公司以及相当多的农产品加工业,都存在这种小公司效应,在这些产业中,小公司活得非常好,但是优秀的公司通常做不大。原因是什么呢?当时我总结了两点: 第一、这个行业中大多数公司的核心竞争力存在于个人,而不是公司组织体系,公司的核心竞争力难以复制。 第二、这个行业中的技术创新很快为所有参与者共享,决定竞争优势的资源存在着较大的区域性差异,难以进行异地的工业化扩张。 如果哪一个产业具有这些特点,那么,这一产业就会出现一种现象 ,那就是小公司淘汰大公司。比如中餐业就是明显的例子,中餐的核心能力通常掌握在大厨手中,难以复制,不同区域的消费者口味存在着巨大差异,只有像真功夫,小肥羊那样消除了大厨的快餐才得到了扩张,但真功夫,小肥羊的市场份额加起来恐怕连1%都不到。 住宅产业就存在这样的小公司现象。04年的万科销售额逼近百亿,但市场份额也就1%左右,领头大哥的市场份额如此之低,可见住宅产业存在着明显的小公司效应。当一个产业存在小公司效应的时候,这个行业就必须有革命性的突破,否则,就将是“大而不强”,大家可能记得当时有一家号称要在三年打败万科的公司,名叫顺驰,这家公司采取了快速拿地,快速施工,快速扩张的方式,要在三年内打败万科。但结果是不仅没有打败万科,还被别人收购了。 这样一来,一个简单的逻辑就摆在面前,那就是万科如何突破行业普遍存在的“小公司效应”呢?幸运的是,在研究美国销售额领先的四大房地产公司发展历程时,我们发现美国房地产行业正在经历着产业集中趋势。在十年前,美国四大公司的市场份额只有现在的一半,也就是说,他们在这最近十年间市场份额的增加是过去几十年的总和,不仅如此,在过去9年时间内前20名大型房地产开发商的市场份额增加了一倍多,甚至在行业增长率下滑的时候,领先的房地产公司增长率不降反升,这说明,美国房地产公司出现了明显的行业整合现象。 是什么原因让美国的房地产公司找到了摆脱“小公司效应”的战略突破点呢?我们在研究时发现了下面这样一些特点: 第一、合作与并购。在最近十年,领先的房地产公司普遍提高管理水平,管理通过客户细分提高客户满意度与资产回报率9年时间内前20大型房地产开发商的市场份额增加了一倍多,甚至在行业增长率下滑的时候,领先的房地产公司增长率不降反升,这说明,美国房地产公司出现了明显的行业整合现象。

房地产的小公司效应——万科系列之四 研究美国房地产百年发展规律,是2004年我们在帮助万科制订战略规划时的重要内容。在研究中我们发现一个奇特的现象,那就是房地产行业存在着“小公司效应”,也就是说,即使是美国这样高度市场化的国家,在住宅产业上也是小公司居多。记得当时有这么几个数据,美国前五名房地产公司的市场份额加起来只有14%,前十名加起来不到20%,而在其它充分竞争的行业,通常前五名的市场份额加起来至少超过60%,前十名加起来都要超过80%。 这个现象引起了我们万科战略项目组的好奇,为此专门作了一个专题研究。我们发现,在国内的中餐业,保健品业,中医行业,律师,咨询公司以及相当多的农产品加工业,都存在这种小公司效应,在这些产业中,小公司活得非常好,但是优秀的公司通常做不大。原因是什么呢?当时我总结了两点: 第一、这个行业中大多数公司的核心竞争力存在于个人,而不是公司组织体系,公司的核心竞争力难以复制。 第二、这个行业中的技术创新很快为所有参与者共享,决定竞争优势的资源存在着较大的区域性差异,难以进行异地的工业化扩张。 如果哪一个产业具有这些特点,那么,这一产业就会出现一种现象 ,那就是小公司淘汰大公司。比如中餐业就是明显的例子,中餐的核心能力通常掌握在大厨手中,难以复制,不同区域的消费者口味存在着巨大差异,只有像真功夫,小肥羊那样消除了大厨的快餐才得到了扩张,但真功夫,小肥羊的市场份额加起来恐怕连1%都不到。 住宅产业就存在这样的小公司现象。04年的万科销售额逼近百亿,但市场份额也就1%左右,领头大哥的市场份额如此之低,可见住宅产业存在着明显的小公司效应。当一个产业存在小公司效应的时候,这个行业就必须有革命性的突破,否则,就将是“大而不强”,大家可能记得当时有一家号称要在三年打败万科的公司,名叫顺驰,这家公司采取了快速拿地,快速施工,快速扩张的方式,要在三年内打败万科。但结果是不仅没有打败万科,还被别人收购了。 这样一来,一个简单的逻辑就摆在面前,那就是万科如何突破行业普遍存在的“小公司效应”呢?幸运的是,在研究美国销售额领先的四大房地产公司发展历程时,我们发现美国房地产行业正在经历着产业集中趋势。在十年前,美国四大公司的市场份额只有现在的一半,也就是说,他们在这最近十年间市场份额的增加是过去几十年的总和,不仅如此,在过去9年时间内前20名大型房地产开发商的市场份额增加了一倍多,甚至在行业增长率下滑的时候,领先的房地产公司增长率不降反升,这说明,美国房地产公司出现了明显的行业整合现象。 是什么原因让美国的房地产公司找到了摆脱“小公司效应”的战略突破点呢?我们在研究时发现了下面这样一些特点: 第一、合作与并购。在最近十年,领先的房地产公司普遍提高管理水平,管理通过客户细分提高客户满意度与资产回报率 是什么原因让美国的房地产公司找到了摆脱“小公司效应”的战略突破点呢?我们在研究时发现了下面这样一些特点:

第一、合作与并购。在最近十年,领先的房地产公司普遍提高管理水平,管理通过客户细分提高客户满意度与资产回报率,从而获得小公司不具备的“精准设计,精准制造,精准营销”,从而通过并购获得更多的土地与资金运营效率。

,从而获得小公司不具备的“精准设计,精准制造,精准营销”,从而通过并购获得更多的土地与资金运营效率。 第二、卓越运营,通过流程与集约化经营,提高了物料采购与管理能力:出色的物料采购能力有利于企业降低生产成本,获得大于行业平均利润的边际利润水平。美国最大20家房地产建筑商采购成本占到房价的比例是27%,而一般房地产商的建筑成本是31%,明显具有相对优势。 第三、拿地优势。美国各州对可开发土地的法律规范都在逐步严格,现成的可开发利用(房地产)土地越来越有限。全国主要市场的土地都是越来越稀缺。但大公司能够利用自己在本地市场的统治地位而优先采购、储备土地。 第四、资金获取与流通能力。小公司(地产开发商)只能获得银行信用资金,大公司可以通过银行或者企业债券获得资金,可以通过发行公债筹措资金,而且大型地产开发商的金融服务的能力和内部调配能力有利于加速资金流动,提高资金利用率,特别是通过股市融资也是大型上市公司获得资金的有效途径。 事实也证明了这种判断,万科的标杆帕尔迪公司(Pulte Homes) 2006年财富全球500强,排名第455位,第一次登上世界最大公司名列。并且正在建设一个整合的平台系统,通过各种战略性业务合作关系和电子商务(E-Business)方式,有效地把供应商、承包商和生产进度表链接在一起。另外一家公司霍顿(Horton)公司则是采取对价值链前后两端的控制,使其能够专注于向顾客提供有吸引力的产品,减少公司的管理成本,提高公司的运营效率,也成功进入五百强。 这些研究给了万科很大的启发。从这些启发中得出的一个最重要的结论,就是万科的扩张战略要建立在“集约规模效率”的能力之上,而不是建立在“项目数量”的外延性扩张之上。这就是万科提出的最重要的增长战略“有质量的增长”。万科再次明确了自己的战略目标,不是单纯的规模数字,万科的千亿目标,只应是经营效率提升的自然结果。 什么是有质量的增长?记得当时万科总裁郁亮对此有过一个总结,其中包括客户忠诚、投资者回报、员工幸福、促进行业进步以及与环境和谐相处等多个方面。有一点是明确的,那就是有质量的增长意味着长期的、可持续的增长,是实现公司、客户、股东和社会的共生共赢的增长,而不是追求短期目标的业绩增长。 在04年中国整个房地产仍然处于发展初期的时候,万科就明确了有质量的增长战略,而不是单纯的数量增长。现在看来,这个战略的确立有着足够的高度。这一战略价值主张明显是针对数量增长来而的,因为中国大部分房地产公司,追求的恰恰是数量性的增长。按去年的统计结果,超过百亿的房地产企业已经有35家之多,其中大部分是最近几年“高歌猛进”造就的,比如恒大,龙湖近几年的增长率,几乎是倍速增长。从公开的媒介报道中,我看到像万达,恒大以及绿地等企业,都把冲千亿当成了最近一两年的目标,颇有中国足球在国

第二、卓越运营,通过流程与集约化经营,提高了物料采购与管理能力:出色的物料采购能力有利于企业降低生产成本,获得大于行业平均利润的边际利润水平。美国最大20家房地产建筑商采购成本占到房价的比例是27%,而一般房地产商的建筑成本是,从而获得小公司不具备的“精准设计,精准制造,精准营销”,从而通过并购获得更多的土地与资金运营效率。 第二、卓越运营,通过流程与集约化经营,提高了物料采购与管理能力:出色的物料采购能力有利于企业降低生产成本,获得大于行业平均利润的边际利润水平。美国最大20家房地产建筑商采购成本占到房价的比例是27%,而一般房地产商的建筑成本是31%,明显具有相对优势。 第三、拿地优势。美国各州对可开发土地的法律规范都在逐步严格,现成的可开发利用(房地产)土地越来越有限。全国主要市场的土地都是越来越稀缺。但大公司能够利用自己在本地市场的统治地位而优先采购、储备土地。 第四、资金获取与流通能力。小公司(地产开发商)只能获得银行信用资金,大公司可以通过银行或者企业债券获得资金,可以通过发行公债筹措资金,而且大型地产开发商的金融服务的能力和内部调配能力有利于加速资金流动,提高资金利用率,特别是通过股市融资也是大型上市公司获得资金的有效途径。 事实也证明了这种判断,万科的标杆帕尔迪公司(Pulte Homes) 2006年财富全球500强,排名第455位,第一次登上世界最大公司名列。并且正在建设一个整合的平台系统,通过各种战略性业务合作关系和电子商务(E-Business)方式,有效地把供应商、承包商和生产进度表链接在一起。另外一家公司霍顿(Horton)公司则是采取对价值链前后两端的控制,使其能够专注于向顾客提供有吸引力的产品,减少公司的管理成本,提高公司的运营效率,也成功进入五百强。 这些研究给了万科很大的启发。从这些启发中得出的一个最重要的结论,就是万科的扩张战略要建立在“集约规模效率”的能力之上,而不是建立在“项目数量”的外延性扩张之上。这就是万科提出的最重要的增长战略“有质量的增长”。万科再次明确了自己的战略目标,不是单纯的规模数字,万科的千亿目标,只应是经营效率提升的自然结果。 什么是有质量的增长?记得当时万科总裁郁亮对此有过一个总结,其中包括客户忠诚、投资者回报、员工幸福、促进行业进步以及与环境和谐相处等多个方面。有一点是明确的,那就是有质量的增长意味着长期的、可持续的增长,是实现公司、客户、股东和社会的共生共赢的增长,而不是追求短期目标的业绩增长。 在04年中国整个房地产仍然处于发展初期的时候,万科就明确了有质量的增长战略,而不是单纯的数量增长。现在看来,这个战略的确立有着足够的高度。这一战略价值主张明显是针对数量增长来而的,因为中国大部分房地产公司,追求的恰恰是数量性的增长。按去年的统计结果,超过百亿的房地产企业已经有35家之多,其中大部分是最近几年“高歌猛进”造就的,比如恒大,龙湖近几年的增长率,几乎是倍速增长。从公开的媒介报道中,我看到像万达,恒大以及绿地等企业,都把冲千亿当成了最近一两年的目标,颇有中国足球在国31%,明显具有相对优势。

内就要冲“中超”,在国际上就要冲“世界怀”的架式。 事实上,房地产公司存在的“小公司效应”并没有消失。越来越强化的行政干预,越来越分化的客户需求,不同区域的经济发展程度,以及金融紧缩带来的资金压力,特别是80后进入主流消费群,老年人群基数越来越大,都给这个行业提出了新的挑战。当一个企业的规模效应已经不能抵消克服管理难度上升的成本时,这个企业就来到了增长的极限。 应当说,这种挑战不仅对像恒大,龙湖等暴发性增长的新贵们是场硬仗,对万科这样的老大更是一个分水岭。万科几年后就会超过两千亿甚至三千亿,这应当没有多大悬念,但万科管理成本会在多大程度上抵消规模增长所带来的好处?我觉得万科需要研究规模效应所带来的“规模不经济”了,而在这一点上,真正的陷阱仍然是“利润导向”体系与“客户导向”体系之间的冲突。万科不缺乏专业大师,也不缺乏为目标冲锋陷阵的职业经理人,万科缺乏的是像王石一样坚守“客户信仰”“公平回报”的足够数量的领导群体,正是这个群体在过去支撑了万科在中国房地产幼稚期的卓而不群。 这也许就是一个产业的希望与悲剧之所在,像万科,绿地,万达等中国最优秀的地产公司,他们管理层的追求,深深地影响着这个产业的未来,而在他们的背后,是无数使命担当者与投机暴发者的宏大阵营,这个阵营最终是投机者获胜,还是流着“道德血液”的使命追求者获胜?还是两者兼备者获胜?想到这一“战斗”过程是以我们无数业主的生活幸福指数为代价的,一时间,真是觉得这个行业值得更多的学者参与进来研究与讨论呀! (本系列已经发表在《经济观察报》战略版) 第三、拿地优势。美国各州对可开发土地的法律规范都在逐步严格,现成的可开发利用(房地产)土地越来越有限。全国主要市场的土地都是越来越稀缺。但大公司能够利用自己在本地市场的统治地位而优先采购、储备土地。

第四、资金获取与流通能力。小公司(地产开发商)只能获得银行信用资金,大公司可以通过银行或者企业债券获得资金,可以通过发行公债筹措资金,而且大型地产开发商的金融服务的能力和内部调配能力有利于加速资金流动,提高资金利用率,特别是通过股市融资也是大型上市公司获得资金的有效途径。

事实也证明了这种判断,万科的标杆帕尔迪公司(Pulte Homes 2006年财富全球 房地产的小公司效应——万科系列之四 研究美国房地产百年发展规律,是2004年我们在帮助万科制订战略规划时的重要内容。在研究中我们发现一个奇特的现象,那就是房地产行业存在着“小公司效应”,也就是说,即使是美国这样高度市场化的国家,在住宅产业上也是小公司居多。记得当时有这么几个数据,美国前五名房地产公司的市场份额加起来只有14%,前十名加起来不到20%,而在其它充分竞争的行业,通常前五名的市场份额加起来至少超过60%,前十名加起来都要超过80%。 这个现象引起了我们万科战略项目组的好奇,为此专门作了一个专题研究。我们发现,在国内的中餐业,保健品业,中医行业,律师,咨询公司以及相当多的农产品加工业,都存在这种小公司效应,在这些产业中,小公司活得非常好,但是优秀的公司通常做不大。原因是什么呢?当时我总结了两点: 第一、这个行业中大多数公司的核心竞争力存在于个人,而不是公司组织体系,公司的核心竞争力难以复制。 第二、这个行业中的技术创新很快为所有参与者共享,决定竞争优势的资源存在着较大的区域性差异,难以进行异地的工业化扩张。 如果哪一个产业具有这些特点,那么,这一产业就会出现一种现象 ,那就是小公司淘汰大公司。比如中餐业就是明显的例子,中餐的核心能力通常掌握在大厨手中,难以复制,不同区域的消费者口味存在着巨大差异,只有像真功夫,小肥羊那样消除了大厨的快餐才得到了扩张,但真功夫,小肥羊的市场份额加起来恐怕连1%都不到。 住宅产业就存在这样的小公司现象。04年的万科销售额逼近百亿,但市场份额也就1%左右,领头大哥的市场份额如此之低,可见住宅产业存在着明显的小公司效应。当一个产业存在小公司效应的时候,这个行业就必须有革命性的突破,否则,就将是“大而不强”,大家可能记得当时有一家号称要在三年打败万科的公司,名叫顺驰,这家公司采取了快速拿地,快速施工,快速扩张的方式,要在三年内打败万科。但结果是不仅没有打败万科,还被别人收购了。 这样一来,一个简单的逻辑就摆在面前,那就是万科如何突破行业普遍存在的“小公司效应”呢?幸运的是,在研究美国销售额领先的四大房地产公司发展历程时,我们发现美国房地产行业正在经历着产业集中趋势。在十年前,美国四大公司的市场份额只有现在的一半,也就是说,他们在这最近十年间市场份额的增加是过去几十年的总和,不仅如此,在过去9年时间内前20名大型房地产开发商的市场份额增加了一倍多,甚至在行业增长率下滑的时候,领先的房地产公司增长率不降反升,这说明,美国房地产公司出现了明显的行业整合现象。 是什么原因让美国的房地产公司找到了摆脱“小公司效应”的战略突破点呢?我们在研究时发现了下面这样一些特点: 第一、合作与并购。在最近十年,领先的房地产公司普遍提高管理水平,管理通过客户细分提高客户满意度与资产回报率500强,排名第455内就要冲“中超”,在国际上就要冲“世界怀”的架式。 事实上,房地产公司存在的“小公司效应”并没有消失。越来越强化的行政干预,越来越分化的客户需求,不同区域的经济发展程度,以及金融紧缩带来的资金压力,特别是80后进入主流消费群,老年人群基数越来越大,都给这个行业提出了新的挑战。当一个企业的规模效应已经不能抵消克服管理难度上升的成本时,这个企业就来到了增长的极限。 应当说,这种挑战不仅对像恒大,龙湖等暴发性增长的新贵们是场硬仗,对万科这样的老大更是一个分水岭。万科几年后就会超过两千亿甚至三千亿,这应当没有多大悬念,但万科管理成本会在多大程度上抵消规模增长所带来的好处?我觉得万科需要研究规模效应所带来的“规模不经济”了,而在这一点上,真正的陷阱仍然是“利润导向”体系与“客户导向”体系之间的冲突。万科不缺乏专业大师,也不缺乏为目标冲锋陷阵的职业经理人,万科缺乏的是像王石一样坚守“客户信仰”“公平回报”的足够数量的领导群体,正是这个群体在过去支撑了万科在中国房地产幼稚期的卓而不群。 这也许就是一个产业的希望与悲剧之所在,像万科,绿地,万达等中国最优秀的地产公司,他们管理层的追求,深深地影响着这个产业的未来,而在他们的背后,是无数使命担当者与投机暴发者的宏大阵营,这个阵营最终是投机者获胜,还是流着“道德血液”的使命追求者获胜?还是两者兼备者获胜?想到这一“战斗”过程是以我们无数业主的生活幸福指数为代价的,一时间,真是觉得这个行业值得更多的学者参与进来研究与讨论呀! (本系列已经发表在《经济观察报》战略版)位,第一次登上世界最大公司名列。并且正在建设一个整合的平台系统,通过各种战略性业务合作关系和电子商务,从而获得小公司不具备的“精准设计,精准制造,精准营销”,从而通过并购获得更多的土地与资金运营效率。 第二、卓越运营,通过流程与集约化经营,提高了物料采购与管理能力:出色的物料采购能力有利于企业降低生产成本,获得大于行业平均利润的边际利润水平。美国最大20家房地产建筑商采购成本占到房价的比例是27%,而一般房地产商的建筑成本是31%,明显具有相对优势。 第三、拿地优势。美国各州对可开发土地的法律规范都在逐步严格,现成的可开发利用(房地产)土地越来越有限。全国主要市场的土地都是越来越稀缺。但大公司能够利用自己在本地市场的统治地位而优先采购、储备土地。 第四、资金获取与流通能力。小公司(地产开发商)只能获得银行信用资金,大公司可以通过银行或者企业债券获得资金,可以通过发行公债筹措资金,而且大型地产开发商的金融服务的能力和内部调配能力有利于加速资金流动,提高资金利用率,特别是通过股市融资也是大型上市公司获得资金的有效途径。 事实也证明了这种判断,万科的标杆帕尔迪公司(Pulte Homes) 2006年财富全球500强,排名第455位,第一次登上世界最大公司名列。并且正在建设一个整合的平台系统,通过各种战略性业务合作关系和电子商务(E-Business)方式,有效地把供应商、承包商和生产进度表链接在一起。另外一家公司霍顿(Horton)公司则是采取对价值链前后两端的控制,使其能够专注于向顾客提供有吸引力的产品,减少公司的管理成本,提高公司的运营效率,也成功进入五百强。 这些研究给了万科很大的启发。从这些启发中得出的一个最重要的结论,就是万科的扩张战略要建立在“集约规模效率”的能力之上,而不是建立在“项目数量”的外延性扩张之上。这就是万科提出的最重要的增长战略“有质量的增长”。万科再次明确了自己的战略目标,不是单纯的规模数字,万科的千亿目标,只应是经营效率提升的自然结果。 什么是有质量的增长?记得当时万科总裁郁亮对此有过一个总结,其中包括客户忠诚、投资者回报、员工幸福、促进行业进步以及与环境和谐相处等多个方面。有一点是明确的,那就是有质量的增长意味着长期的、可持续的增长,是实现公司、客户、股东和社会的共生共赢的增长,而不是追求短期目标的业绩增长。 在04年中国整个房地产仍然处于发展初期的时候,万科就明确了有质量的增长战略,而不是单纯的数量增长。现在看来,这个战略的确立有着足够的高度。这一战略价值主张明显是针对数量增长来而的,因为中国大部分房地产公司,追求的恰恰是数量性的增长。按去年的统计结果,超过百亿的房地产企业已经有35家之多,其中大部分是最近几年“高歌猛进”造就的,比如恒大,龙湖近几年的增长率,几乎是倍速增长。从公开的媒介报道中,我看到像万达,恒大以及绿地等企业,都把冲千亿当成了最近一两年的目标,颇有中国足球在国E-Business方式,有效地把供应商、承包商和生产进度表链接在一起。另外一家公司霍顿(Horton)公司则是采取对价值链前后两端的控制,使其能够专注于向顾客提供有吸引力的产品,减少公司的管理成本,提高公司的运营效率,也成功进入五百强。

房地产的小公司效应——万科系列之四 研究美国房地产百年发展规律,是2004年我们在帮助万科制订战略规划时的重要内容。在研究中我们发现一个奇特的现象,那就是房地产行业存在着“小公司效应”,也就是说,即使是美国这样高度市场化的国家,在住宅产业上也是小公司居多。记得当时有这么几个数据,美国前五名房地产公司的市场份额加起来只有14%,前十名加起来不到20%,而在其它充分竞争的行业,通常前五名的市场份额加起来至少超过60%,前十名加起来都要超过80%。 这个现象引起了我们万科战略项目组的好奇,为此专门作了一个专题研究。我们发现,在国内的中餐业,保健品业,中医行业,律师,咨询公司以及相当多的农产品加工业,都存在这种小公司效应,在这些产业中,小公司活得非常好,但是优秀的公司通常做不大。原因是什么呢?当时我总结了两点: 第一、这个行业中大多数公司的核心竞争力存在于个人,而不是公司组织体系,公司的核心竞争力难以复制。 第二、这个行业中的技术创新很快为所有参与者共享,决定竞争优势的资源存在着较大的区域性差异,难以进行异地的工业化扩张。 如果哪一个产业具有这些特点,那么,这一产业就会出现一种现象 ,那就是小公司淘汰大公司。比如中餐业就是明显的例子,中餐的核心能力通常掌握在大厨手中,难以复制,不同区域的消费者口味存在着巨大差异,只有像真功夫,小肥羊那样消除了大厨的快餐才得到了扩张,但真功夫,小肥羊的市场份额加起来恐怕连1%都不到。 住宅产业就存在这样的小公司现象。04年的万科销售额逼近百亿,但市场份额也就1%左右,领头大哥的市场份额如此之低,可见住宅产业存在着明显的小公司效应。当一个产业存在小公司效应的时候,这个行业就必须有革命性的突破,否则,就将是“大而不强”,大家可能记得当时有一家号称要在三年打败万科的公司,名叫顺驰,这家公司采取了快速拿地,快速施工,快速扩张的方式,要在三年内打败万科。但结果是不仅没有打败万科,还被别人收购了。 这样一来,一个简单的逻辑就摆在面前,那就是万科如何突破行业普遍存在的“小公司效应”呢?幸运的是,在研究美国销售额领先的四大房地产公司发展历程时,我们发现美国房地产行业正在经历着产业集中趋势。在十年前,美国四大公司的市场份额只有现在的一半,也就是说,他们在这最近十年间市场份额的增加是过去几十年的总和,不仅如此,在过去9年时间内前20名大型房地产开发商的市场份额增加了一倍多,甚至在行业增长率下滑的时候,领先的房地产公司增长率不降反升,这说明,美国房地产公司出现了明显的行业整合现象。 是什么原因让美国的房地产公司找到了摆脱“小公司效应”的战略突破点呢?我们在研究时发现了下面这样一些特点: 第一、合作与并购。在最近十年,领先的房地产公司普遍提高管理水平,管理通过客户细分提高客户满意度与资产回报率 这些研究给了万科很大的启发。从这些启发中得出的一个最重要的结论,就是万科的扩张战略要建立在“集约规模效率”的能力之上,而不是建立在“项目数量”的外延性扩张之上。这就是万科提出的最重要的增长战略“有质量的增长”。万科再次明确了自己的战略目标,不是单纯的规模数字,万科的千亿目标,只应是经营效率提升的自然结果。

什么是有质量的增长?记得当时万科总裁郁亮对此有过一个总结,其中包括客户忠诚、投资者回报、员工幸福、促进行业进步以及与环境和谐相处等多个方面。有一点是明确的,那就是有质量的增长意味着长期的、可持续的增长,是实现公司、客户、股东和社会的共生共赢的增长,而不是追求短期目标的业绩增长。

内就要冲“中超”,在国际上就要冲“世界怀”的架式。 事实上,房地产公司存在的“小公司效应”并没有消失。越来越强化的行政干预,越来越分化的客户需求,不同区域的经济发展程度,以及金融紧缩带来的资金压力,特别是80后进入主流消费群,老年人群基数越来越大,都给这个行业提出了新的挑战。当一个企业的规模效应已经不能抵消克服管理难度上升的成本时,这个企业就来到了增长的极限。 应当说,这种挑战不仅对像恒大,龙湖等暴发性增长的新贵们是场硬仗,对万科这样的老大更是一个分水岭。万科几年后就会超过两千亿甚至三千亿,这应当没有多大悬念,但万科管理成本会在多大程度上抵消规模增长所带来的好处?我觉得万科需要研究规模效应所带来的“规模不经济”了,而在这一点上,真正的陷阱仍然是“利润导向”体系与“客户导向”体系之间的冲突。万科不缺乏专业大师,也不缺乏为目标冲锋陷阵的职业经理人,万科缺乏的是像王石一样坚守“客户信仰”“公平回报”的足够数量的领导群体,正是这个群体在过去支撑了万科在中国房地产幼稚期的卓而不群。 这也许就是一个产业的希望与悲剧之所在,像万科,绿地,万达等中国最优秀的地产公司,他们管理层的追求,深深地影响着这个产业的未来,而在他们的背后,是无数使命担当者与投机暴发者的宏大阵营,这个阵营最终是投机者获胜,还是流着“道德血液”的使命追求者获胜?还是两者兼备者获胜?想到这一“战斗”过程是以我们无数业主的生活幸福指数为代价的,一时间,真是觉得这个行业值得更多的学者参与进来研究与讨论呀! (本系列已经发表在《经济观察报》战略版)

04年中国整个房地产仍然处于发展初期的时候,万科就明确了有质量的增长战略,而不是单纯的数量增长。现在看来,这个战略的确立有着足够的高度。这一战略价值主张明显是针对数量增长来而的,因为中国大部分房地产公司,追求的恰恰是数量性的增长。按去年的统计结果,超过百亿的房地产企业已经有35家之多,其中大部分是最近几年“高歌猛进”造就的,比如恒大,龙湖近几年的增长率,几乎是倍速增长。从公开的媒介报道中,我看到像万达,恒大以及绿地等企业,都把冲千亿当成了最近一两年的目标,颇有中国足球在国内就要冲“中超”,在国际上就要冲“世界怀”的架式。

事实上,房地产公司存在的“小公司效应”并没有消失。越来越强化的行政干预,越来越分化的客户需求,不同区域的经济发展程度,以及金融紧缩带来的资金压力,特别是80后进入主流消费群,老年人群基数越来越大,都给这个行业提出了新的挑战。当一个企业的规模效应已经不能抵消克服管理难度上升的成本时,这个企业就来到了增长的极限。

应当说,这种挑战不仅对像恒大,龙湖等暴发性增长的新贵们是场硬仗,对万科这样的老大更是一个分水岭。万科几年后就会超过两千亿甚至三千亿,这应当没有多大悬念,但万科管理成本会在多大程度上抵消规模增长所带来的好处?我觉得万科需要研究规模效应所带来的“规模不经济”了,而在这一点上,真正的陷阱仍然是“利润导向”体系与“客户导向”体系之间的冲突。万科不缺乏专业大师,也不缺乏为目标冲锋陷阵的职业经理人,万科缺乏的是像王石一样坚守“客户信仰”“公平回报”的足够数量的领导群体,正是这个群体在过去支撑了万科在中国房地产幼稚期的卓而不群。

这也许就是一个产业的希望与悲剧之所在,像万科,绿地,万达等中国最优秀的地产公司,他们管理层的追求,深深地影响着这个产业的未来,而在他们的背后,是无数使命担当者与投机暴发者的宏大阵营,这个阵营最终是投机者获胜,还是流着“道德血液”的使命追求者获胜?还是两者兼备者获胜?想到这一“战斗”过程是以我们无数业主的生活幸福指数为代价的,一时间,真是觉得这个行业值得更多的学者参与进来研究与讨论呀!

 

                                                           (本系列已经发表在《经济观察报》战略版)

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