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姜汝祥的博客

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日志

 
 

王石的企业家精神是中国企业界的一大财富  

2011-06-08 02:46:00|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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王石带来的这些价值能够持续多长? 应当说,我得到的答案有一致的,也有不一致的。一致的地方在于,大家都认为王石给万科带的最大价值是公开透明与职业化,是他对事业的执着的追求。就如同他登山一样,对信念的坚持,这种对未来理想的执着精神,在万科面对困难时感受得最深刻,也塑造了万科人独特的文化气质。不一致的地方在于,这些包含着理想主义色彩的东西,如何适应新形势? 因为从事咨询行业的原因,我经常与中国一大批优秀的企业,如海尔,联想以及华为等公司的高层沟通,我发现,在这些公司中,同样存在着类似的问题,我相信张瑞敏,柳传志与任正非一定在某些时刻感觉到这种孤独,这不仅是一种“高处不胜寒”的孤独,更是一种来自“企业家精神”的内涵,作为创始人的企业家们,你们的精神内涵有多少代表的是你自己,又有多少是代表这个时代甚至未来? 而王石的伟大之处就在于此,我在与他的接触中感觉最明显的是他的学习精神,他从来不排斥新一代,他总是那么如饥似渴的学习如何国际化。我想,这也是为什么王石要选择去哈佛学习三年的原因,在他的学习内容中,商业伦理与文化是主要内容之一,他懂得要让万科拥有“王石精神”,首先就要做到一个超越,那就是“王石精神”不再是王石本人的精神,而是这个时代的精神。 万科的职业管理团队与职业管理团队的万科 新年开始,就传来万科两位副总裁离职的消息,听到这一消息业内也很平静,因为大家明白如果国内有哪家公司最不担心高管离职的话,那就是万科了。 王石最得意的也是这点,他曾经很自豪地对我说,有多少公司的董事长能够做到三个月不到公司,公司一切运转正常?有多少公司的董事长能够做到几年退居二线,公司的业绩还迅速增长?当有人质疑他这样做是对公司不负责时,他立即找出一大批国际化总裁的榜样,某某500强总裁参加全球帆船比赛,某某总裁参加了什么体育比赛公司照样做得好。看得出他的成就感在这里,那就是致力于让一个职业化的团队来管理万科,而不是他个人对万科的控制。 高管离职在万科历史上其实发生过很多次,大家可能不知道的是王石与这些离职的高管保持着很好的联系,我本人就曾经与他一起与过去的一些老部下聚集在一起高谈阔论,而这些高管聚集时也时不时调侃王石。我曾经与王石就用人问题沟通过,他回答得很简单:优秀的人是社会的,不是万科的。万科要想拥有优秀的人,就要创造一个适于优秀的人生长的平台。 我想,把高管或员工当成社会人,把万科当成可以被社会人挑选的一分子,这是万科管理团队得以建立的最重要的基础思想之一。比如早年的万科喜欢用名校人,特别像北大清华这样的学生。王石对此有过一个解释,那就是名校学生不一定就非常好,但名校学生对就业的公司要求也比一般的学生高,按高标准要求自己,这是万科的选择。比如万科很小的时候,找的市场调查公司、广告公司、设计公司等等,大多是国际级的公司,万科在这方面也舍得花钱,因为他们知道,这是对自身做经营能力与组织文化的投资,而不仅仅是花费。 建立一个社会化的职业管理人体制,在这一点不能不说总裁郁亮,万科有着集体领导的传统,每月总裁例会与每季度总经理例会是万科讨论重大问题的平台,但万科的职业化管理平台,郁亮有着特殊的贡献。从我个人与万科这些年接触的感受来看,财务管理出身的郁亮对制度化规则与数量化管理的特长,对王石所倡导的理想主义追求是一个非常好的互补。比如在04年万科做十年中长期战略规划的时候,郁亮花了很多时间与我们项目组讨论“有质量的增长”,要知道在当时房子仍然是处于排队购买的阶段,但万科已经很明确的提出,不追求数量,追求质量,万科不要粗制滥造的增长,万科要对得起客户对得起社会的增长。 06年我们帮助万科做职业团队项目的时候,我印象非常深的是郁亮对万科向同行学习的坚定,当时正是万科与南都整合时期,郁亮号召万科职业经理人要从“自我为中心的大师文化”,向“客户为中心的整合文化”转型,为此,我们与万科一起再次研究了美国标杆公司的最新做法,研究了很多同行的优秀之处,看同行所长,找自己所短,事后看来,这些内部的修炼对后来万科的大规模合作与并购打下了坚实的基础。 虽然业界对万科股权激励有着不同的看法,但万科这一做法本身有着一个非常重要的意义,那就是探索“职业经理人价值”。大家知道职业经理人作为资本经营者的代理人,不仅代表着股东的利益,更重要的是职

王石带来的这些价值能够持续多长? 应当说,我得到的答案有一致的,也有不一致的。一致的地方在于,大家都认为王石给万科带的最大价值是公开透明与职业化,是他对事业的执着的追求。就如同他登山一样,对信念的坚持,这种对未来理想的执着精神,在万科面对困难时感受得最深刻,也塑造了万科人独特的文化气质。不一致的地方在于,这些包含着理想主义色彩的东西,如何适应新形势? 因为从事咨询行业的原因,我经常与中国一大批优秀的企业,如海尔,联想以及华为等公司的高层沟通,我发现,在这些公司中,同样存在着类似的问题,我相信张瑞敏,柳传志与任正非一定在某些时刻感觉到这种孤独,这不仅是一种“高处不胜寒”的孤独,更是一种来自“企业家精神”的内涵,作为创始人的企业家们,你们的精神内涵有多少代表的是你自己,又有多少是代表这个时代甚至未来? 而王石的伟大之处就在于此,我在与他的接触中感觉最明显的是他的学习精神,他从来不排斥新一代,他总是那么如饥似渴的学习如何国际化。我想,这也是为什么王石要选择去哈佛学习三年的原因,在他的学习内容中,商业伦理与文化是主要内容之一,他懂得要让万科拥有“王石精神”,首先就要做到一个超越,那就是“王石精神”不再是王石本人的精神,而是这个时代的精神。 万科的职业管理团队与职业管理团队的万科 新年开始,就传来万科两位副总裁离职的消息,听到这一消息业内也很平静,因为大家明白如果国内有哪家公司最不担心高管离职的话,那就是万科了。 王石最得意的也是这点,他曾经很自豪地对我说,有多少公司的董事长能够做到三个月不到公司,公司一切运转正常?有多少公司的董事长能够做到几年退居二线,公司的业绩还迅速增长?当有人质疑他这样做是对公司不负责时,他立即找出一大批国际化总裁的榜样,某某500强总裁参加全球帆船比赛,某某总裁参加了什么体育比赛公司照样做得好。看得出他的成就感在这里,那就是致力于让一个职业化的团队来管理万科,而不是他个人对万科的控制。 高管离职在万科历史上其实发生过很多次,大家可能不知道的是王石与这些离职的高管保持着很好的联系,我本人就曾经与他一起与过去的一些老部下聚集在一起高谈阔论,而这些高管聚集时也时不时调侃王石。我曾经与王石就用人问题沟通过,他回答得很简单:优秀的人是社会的,不是万科的。万科要想拥有优秀的人,就要创造一个适于优秀的人生长的平台。 我想,把高管或员工当成社会人,把万科当成可以被社会人挑选的一分子,这是万科管理团队得以建立的最重要的基础思想之一。比如早年的万科喜欢用名校人,特别像北大清华这样的学生。王石对此有过一个解释,那就是名校学生不一定就非常好,但名校学生对就业的公司要求也比一般的学生高,按高标准要求自己,这是万科的选择。比如万科很小的时候,找的市场调查公司、广告公司、设计公司等等,大多是国际级的公司,万科在这方面也舍得花钱,因为他们知道,这是对自身做经营能力与组织文化的投资,而不仅仅是花费。 建立一个社会化的职业管理人体制,在这一点不能不说总裁郁亮,万科有着集体领导的传统,每月总裁例会与每季度总经理例会是万科讨论重大问题的平台,但万科的职业化管理平台,郁亮有着特殊的贡献。从我个人与万科这些年接触的感受来看,财务管理出身的郁亮对制度化规则与数量化管理的特长,对王石所倡导的理想主义追求是一个非常好的互补。比如在04年万科做十年中长期战略规划的时候,郁亮花了很多时间与我们项目组讨论“有质量的增长”,要知道在当时房子仍然是处于排队购买的阶段,但万科已经很明确的提出,不追求数量,追求质量,万科不要粗制滥造的增长,万科要对得起客户对得起社会的增长。 06年我们帮助万科做职业团队项目的时候,我印象非常深的是郁亮对万科向同行学习的坚定,当时正是万科与南都整合时期,郁亮号召万科职业经理人要从“自我为中心的大师文化”,向“客户为中心的整合文化”转型,为此,我们与万科一起再次研究了美国标杆公司的最新做法,研究了很多同行的优秀之处,看同行所长,找自己所短,事后看来,这些内部的修炼对后来万科的大规模合作与并购打下了坚实的基础。 虽然业界对万科股权激励有着不同的看法,但万科这一做法本身有着一个非常重要的意义,那就是探索“职业经理人价值”。大家知道职业经理人作为资本经营者的代理人,不仅代表着股东的利益,更重要的是职 王石的企业家精神与万科的职业化管理

王石带来的这些价值能够持续多长? 应当说,我得到的答案有一致的,也有不一致的。一致的地方在于,大家都认为王石给万科带的最大价值是公开透明与职业化,是他对事业的执着的追求。就如同他登山一样,对信念的坚持,这种对未来理想的执着精神,在万科面对困难时感受得最深刻,也塑造了万科人独特的文化气质。不一致的地方在于,这些包含着理想主义色彩的东西,如何适应新形势? 因为从事咨询行业的原因,我经常与中国一大批优秀的企业,如海尔,联想以及华为等公司的高层沟通,我发现,在这些公司中,同样存在着类似的问题,我相信张瑞敏,柳传志与任正非一定在某些时刻感觉到这种孤独,这不仅是一种“高处不胜寒”的孤独,更是一种来自“企业家精神”的内涵,作为创始人的企业家们,你们的精神内涵有多少代表的是你自己,又有多少是代表这个时代甚至未来? 而王石的伟大之处就在于此,我在与他的接触中感觉最明显的是他的学习精神,他从来不排斥新一代,他总是那么如饥似渴的学习如何国际化。我想,这也是为什么王石要选择去哈佛学习三年的原因,在他的学习内容中,商业伦理与文化是主要内容之一,他懂得要让万科拥有“王石精神”,首先就要做到一个超越,那就是“王石精神”不再是王石本人的精神,而是这个时代的精神。 万科的职业管理团队与职业管理团队的万科 新年开始,就传来万科两位副总裁离职的消息,听到这一消息业内也很平静,因为大家明白如果国内有哪家公司最不担心高管离职的话,那就是万科了。 王石最得意的也是这点,他曾经很自豪地对我说,有多少公司的董事长能够做到三个月不到公司,公司一切运转正常?有多少公司的董事长能够做到几年退居二线,公司的业绩还迅速增长?当有人质疑他这样做是对公司不负责时,他立即找出一大批国际化总裁的榜样,某某500强总裁参加全球帆船比赛,某某总裁参加了什么体育比赛公司照样做得好。看得出他的成就感在这里,那就是致力于让一个职业化的团队来管理万科,而不是他个人对万科的控制。 高管离职在万科历史上其实发生过很多次,大家可能不知道的是王石与这些离职的高管保持着很好的联系,我本人就曾经与他一起与过去的一些老部下聚集在一起高谈阔论,而这些高管聚集时也时不时调侃王石。我曾经与王石就用人问题沟通过,他回答得很简单:优秀的人是社会的,不是万科的。万科要想拥有优秀的人,就要创造一个适于优秀的人生长的平台。 我想,把高管或员工当成社会人,把万科当成可以被社会人挑选的一分子,这是万科管理团队得以建立的最重要的基础思想之一。比如早年的万科喜欢用名校人,特别像北大清华这样的学生。王石对此有过一个解释,那就是名校学生不一定就非常好,但名校学生对就业的公司要求也比一般的学生高,按高标准要求自己,这是万科的选择。比如万科很小的时候,找的市场调查公司、广告公司、设计公司等等,大多是国际级的公司,万科在这方面也舍得花钱,因为他们知道,这是对自身做经营能力与组织文化的投资,而不仅仅是花费。 建立一个社会化的职业管理人体制,在这一点不能不说总裁郁亮,万科有着集体领导的传统,每月总裁例会与每季度总经理例会是万科讨论重大问题的平台,但万科的职业化管理平台,郁亮有着特殊的贡献。从我个人与万科这些年接触的感受来看,财务管理出身的郁亮对制度化规则与数量化管理的特长,对王石所倡导的理想主义追求是一个非常好的互补。比如在04年万科做十年中长期战略规划的时候,郁亮花了很多时间与我们项目组讨论“有质量的增长”,要知道在当时房子仍然是处于排队购买的阶段,但万科已经很明确的提出,不追求数量,追求质量,万科不要粗制滥造的增长,万科要对得起客户对得起社会的增长。 06年我们帮助万科做职业团队项目的时候,我印象非常深的是郁亮对万科向同行学习的坚定,当时正是万科与南都整合时期,郁亮号召万科职业经理人要从“自我为中心的大师文化”,向“客户为中心的整合文化”转型,为此,我们与万科一起再次研究了美国标杆公司的最新做法,研究了很多同行的优秀之处,看同行所长,找自己所短,事后看来,这些内部的修炼对后来万科的大规模合作与并购打下了坚实的基础。 虽然业界对万科股权激励有着不同的看法,但万科这一做法本身有着一个非常重要的意义,那就是探索“职业经理人价值”。大家知道职业经理人作为资本经营者的代理人,不仅代表着股东的利益,更重要的是职

万科之六

王石带来的这些价值能够持续多长? 应当说,我得到的答案有一致的,也有不一致的。一致的地方在于,大家都认为王石给万科带的最大价值是公开透明与职业化,是他对事业的执着的追求。就如同他登山一样,对信念的坚持,这种对未来理想的执着精神,在万科面对困难时感受得最深刻,也塑造了万科人独特的文化气质。不一致的地方在于,这些包含着理想主义色彩的东西,如何适应新形势? 因为从事咨询行业的原因,我经常与中国一大批优秀的企业,如海尔,联想以及华为等公司的高层沟通,我发现,在这些公司中,同样存在着类似的问题,我相信张瑞敏,柳传志与任正非一定在某些时刻感觉到这种孤独,这不仅是一种“高处不胜寒”的孤独,更是一种来自“企业家精神”的内涵,作为创始人的企业家们,你们的精神内涵有多少代表的是你自己,又有多少是代表这个时代甚至未来? 而王石的伟大之处就在于此,我在与他的接触中感觉最明显的是他的学习精神,他从来不排斥新一代,他总是那么如饥似渴的学习如何国际化。我想,这也是为什么王石要选择去哈佛学习三年的原因,在他的学习内容中,商业伦理与文化是主要内容之一,他懂得要让万科拥有“王石精神”,首先就要做到一个超越,那就是“王石精神”不再是王石本人的精神,而是这个时代的精神。 万科的职业管理团队与职业管理团队的万科 新年开始,就传来万科两位副总裁离职的消息,听到这一消息业内也很平静,因为大家明白如果国内有哪家公司最不担心高管离职的话,那就是万科了。 王石最得意的也是这点,他曾经很自豪地对我说,有多少公司的董事长能够做到三个月不到公司,公司一切运转正常?有多少公司的董事长能够做到几年退居二线,公司的业绩还迅速增长?当有人质疑他这样做是对公司不负责时,他立即找出一大批国际化总裁的榜样,某某500强总裁参加全球帆船比赛,某某总裁参加了什么体育比赛公司照样做得好。看得出他的成就感在这里,那就是致力于让一个职业化的团队来管理万科,而不是他个人对万科的控制。 高管离职在万科历史上其实发生过很多次,大家可能不知道的是王石与这些离职的高管保持着很好的联系,我本人就曾经与他一起与过去的一些老部下聚集在一起高谈阔论,而这些高管聚集时也时不时调侃王石。我曾经与王石就用人问题沟通过,他回答得很简单:优秀的人是社会的,不是万科的。万科要想拥有优秀的人,就要创造一个适于优秀的人生长的平台。 我想,把高管或员工当成社会人,把万科当成可以被社会人挑选的一分子,这是万科管理团队得以建立的最重要的基础思想之一。比如早年的万科喜欢用名校人,特别像北大清华这样的学生。王石对此有过一个解释,那就是名校学生不一定就非常好,但名校学生对就业的公司要求也比一般的学生高,按高标准要求自己,这是万科的选择。比如万科很小的时候,找的市场调查公司、广告公司、设计公司等等,大多是国际级的公司,万科在这方面也舍得花钱,因为他们知道,这是对自身做经营能力与组织文化的投资,而不仅仅是花费。 建立一个社会化的职业管理人体制,在这一点不能不说总裁郁亮,万科有着集体领导的传统,每月总裁例会与每季度总经理例会是万科讨论重大问题的平台,但万科的职业化管理平台,郁亮有着特殊的贡献。从我个人与万科这些年接触的感受来看,财务管理出身的郁亮对制度化规则与数量化管理的特长,对王石所倡导的理想主义追求是一个非常好的互补。比如在04年万科做十年中长期战略规划的时候,郁亮花了很多时间与我们项目组讨论“有质量的增长”,要知道在当时房子仍然是处于排队购买的阶段,但万科已经很明确的提出,不追求数量,追求质量,万科不要粗制滥造的增长,万科要对得起客户对得起社会的增长。 06年我们帮助万科做职业团队项目的时候,我印象非常深的是郁亮对万科向同行学习的坚定,当时正是万科与南都整合时期,郁亮号召万科职业经理人要从“自我为中心的大师文化”,向“客户为中心的整合文化”转型,为此,我们与万科一起再次研究了美国标杆公司的最新做法,研究了很多同行的优秀之处,看同行所长,找自己所短,事后看来,这些内部的修炼对后来万科的大规模合作与并购打下了坚实的基础。 虽然业界对万科股权激励有着不同的看法,但万科这一做法本身有着一个非常重要的意义,那就是探索“职业经理人价值”。大家知道职业经理人作为资本经营者的代理人,不仅代表着股东的利益,更重要的是职

五月三十日李开复先生发了一条微博,照录如下:“公司一旦强势起来,很快就从"宠儿变成邪恶帝国业经理人作为一个独立的群体,他们有着自己独立的利益诉求。对职业经理人利益处理得不好,不仅会影响他们在企业中的独特位置与独特作用,更重要的是会伤害股东利益与社会利益。 万科是一家有着理想追求的公司,但万科也是一家上市公司,是一家依靠职业经理人打理的公司,在这个意义上,万科既是社会的、股东的万科(这是职业经理人的贡献),同时也是职业经理人的万科(这是对职业经理人价值的评估与回报)。万科探索股权激励,探索的正是这种“职业经理人价值”如何与他们的贡献匹配。作为第一步结果,是万科副总裁一级基本上两百万以上的年薪,相当一部分还有股权,这为万科吸引人才与留住人才起到了非常重要的作用,从国际化的角度看,这方面万科其实还有很大空间。万科作为中国最优秀的公司之一,它的管理层薪酬其实是对他们经营企业的一个评价,如果好人没有好报,伤害的其实是大众。 但是,房地产作为一个特殊的产业,它的利润率有着某些不确定性,比如涨价导致的利润能够公正评价职业经理人吗?但如果职业经理人的评价与业绩捆绑,谁能够抑制职业经理人对利益的“非理性追求?”正是在这一点上,职业经理人需要的就不再是所谓的规则,而是对企业终极价值的追求了,或者说,在这一点上,万科的职业经理层应当回归“王石精神”。 我想“王石精神”代表的是这样一种企业家精神,他们之所以被称为企业家,是因为他们永远是微小的一群人,他们以追求解放禁锢为已任,他们反对“存在的就是合理的”,他们认为“合理的才应当存在”,他们把成功当成包袱,把世俗的赞扬当成对过去超越的动力,他们以合理性而不是现实性作为行动标准,就像王石当年面对寻租行贿的协议拿地方式,去选择成长中的白领为目标客户,选择别人不要的城郊结合部打硬仗一样,这便有了今天的万科! 有句话说得好,不知道自己从哪儿来,就不知道自己要到哪儿去!万科从哪儿来的?万科最早的产品是四季花城与城市花园,这一产品位于郊区,定位于城市白领,万科这么做是不得已而为之,拿不到城中心的地,又不愿牺牲自己的价值主张,只好选择郊区。同样,中国最早的城市白领,没钱去买中心区的住宅,但又渴望拥有自己独立的空间,于是万科选择了白领,白领也选择了万科,这便是战略。 一旦万科的职业经理人懂得了这种战略的源泉,未来要到哪儿去就不难回答了,或者说,参照万科的这种选择,中国绝大多数房地产企业如何对待目前的宏观调控,也就简单了。 (作者为北京锡恩企业管理顾问公司董事长) 。谷歌2004年上市后,2-3年之内公司形象有巨大的改变。Facebook看来还未上市,就已经成为邪恶帝国了。搜索 Facebook+"邪恶帝国" 的结果比谷歌还要高,比微软高快三倍!”

王石带来的这些价值能够持续多长? 应当说,我得到的答案有一致的,也有不一致的。一致的地方在于,大家都认为王石给万科带的最大价值是公开透明与职业化,是他对事业的执着的追求。就如同他登山一样,对信念的坚持,这种对未来理想的执着精神,在万科面对困难时感受得最深刻,也塑造了万科人独特的文化气质。不一致的地方在于,这些包含着理想主义色彩的东西,如何适应新形势? 因为从事咨询行业的原因,我经常与中国一大批优秀的企业,如海尔,联想以及华为等公司的高层沟通,我发现,在这些公司中,同样存在着类似的问题,我相信张瑞敏,柳传志与任正非一定在某些时刻感觉到这种孤独,这不仅是一种“高处不胜寒”的孤独,更是一种来自“企业家精神”的内涵,作为创始人的企业家们,你们的精神内涵有多少代表的是你自己,又有多少是代表这个时代甚至未来? 而王石的伟大之处就在于此,我在与他的接触中感觉最明显的是他的学习精神,他从来不排斥新一代,他总是那么如饥似渴的学习如何国际化。我想,这也是为什么王石要选择去哈佛学习三年的原因,在他的学习内容中,商业伦理与文化是主要内容之一,他懂得要让万科拥有“王石精神”,首先就要做到一个超越,那就是“王石精神”不再是王石本人的精神,而是这个时代的精神。 万科的职业管理团队与职业管理团队的万科 新年开始,就传来万科两位副总裁离职的消息,听到这一消息业内也很平静,因为大家明白如果国内有哪家公司最不担心高管离职的话,那就是万科了。 王石最得意的也是这点,他曾经很自豪地对我说,有多少公司的董事长能够做到三个月不到公司,公司一切运转正常?有多少公司的董事长能够做到几年退居二线,公司的业绩还迅速增长?当有人质疑他这样做是对公司不负责时,他立即找出一大批国际化总裁的榜样,某某500强总裁参加全球帆船比赛,某某总裁参加了什么体育比赛公司照样做得好。看得出他的成就感在这里,那就是致力于让一个职业化的团队来管理万科,而不是他个人对万科的控制。 高管离职在万科历史上其实发生过很多次,大家可能不知道的是王石与这些离职的高管保持着很好的联系,我本人就曾经与他一起与过去的一些老部下聚集在一起高谈阔论,而这些高管聚集时也时不时调侃王石。我曾经与王石就用人问题沟通过,他回答得很简单:优秀的人是社会的,不是万科的。万科要想拥有优秀的人,就要创造一个适于优秀的人生长的平台。 我想,把高管或员工当成社会人,把万科当成可以被社会人挑选的一分子,这是万科管理团队得以建立的最重要的基础思想之一。比如早年的万科喜欢用名校人,特别像北大清华这样的学生。王石对此有过一个解释,那就是名校学生不一定就非常好,但名校学生对就业的公司要求也比一般的学生高,按高标准要求自己,这是万科的选择。比如万科很小的时候,找的市场调查公司、广告公司、设计公司等等,大多是国际级的公司,万科在这方面也舍得花钱,因为他们知道,这是对自身做经营能力与组织文化的投资,而不仅仅是花费。 建立一个社会化的职业管理人体制,在这一点不能不说总裁郁亮,万科有着集体领导的传统,每月总裁例会与每季度总经理例会是万科讨论重大问题的平台,但万科的职业化管理平台,郁亮有着特殊的贡献。从我个人与万科这些年接触的感受来看,财务管理出身的郁亮对制度化规则与数量化管理的特长,对王石所倡导的理想主义追求是一个非常好的互补。比如在04年万科做十年中长期战略规划的时候,郁亮花了很多时间与我们项目组讨论“有质量的增长”,要知道在当时房子仍然是处于排队购买的阶段,但万科已经很明确的提出,不追求数量,追求质量,万科不要粗制滥造的增长,万科要对得起客户对得起社会的增长。 06年我们帮助万科做职业团队项目的时候,我印象非常深的是郁亮对万科向同行学习的坚定,当时正是万科与南都整合时期,郁亮号召万科职业经理人要从“自我为中心的大师文化”,向“客户为中心的整合文化”转型,为此,我们与万科一起再次研究了美国标杆公司的最新做法,研究了很多同行的优秀之处,看同行所长,找自己所短,事后看来,这些内部的修炼对后来万科的大规模合作与并购打下了坚实的基础。 虽然业界对万科股权激励有着不同的看法,但万科这一做法本身有着一个非常重要的意义,那就是探索“职业经理人价值”。大家知道职业经理人作为资本经营者的代理人,不仅代表着股东的利益,更重要的是职 这条微博附了一个截图,上面分别是“Facebook+邪恶帝国” 搜寻结果291万,“谷歌+邪恶帝国(evil empire)”200万(中间看不清,我估计是这个数),“微软+邪恶帝国”119万。我试着亲自搜了一下, 王石的企业家精神与万科的职业化管理 万科之六 五月三十日李开复先生发了一条微博,照录如下:“公司一旦强势起来,很快就从宠儿”变成“邪恶帝国”。谷歌2004年上市后,2-3年之内公司形象有巨大的改变。Facebook看来还未上市,就已经成为“邪恶帝国”了。搜索 Facebook+邪恶帝国 的结果比谷歌还要高,比微软高快三倍!” 这条微博附了一个截图,上面分别是“Facebook+邪恶帝国” 搜寻结果291万,“谷歌+邪恶帝国(evil empire)”200万(中间看不清,我估计是这个数),“微软+邪恶帝国”119万。我试着亲自搜了一下, “谷歌+邪恶帝国(evil empire)”的结果是73万,Facebook 是279万,微软是205万,我有点怀疑谷歌自己的公正性,于是百度了一下谷歌+邪恶帝国,只有18万。 考虑到 Facebook的社交性,也考虑到微软这N多年的垄断地位,这个结果并不令人吃惊。如果我们在谷歌上搜“Russia(俄罗斯)+(evil empire)”结果是249万,“USA(美国)+(evil empire)”结果是799万,这似乎也并不能够说明美国比俄罗斯更邪恶。 当然,我们并不想讨论李博士用搜寻结果论“邪恶”的科学性,真正引起我们兴趣的,是李博士提出的问题,那就是公司一旦强势起来,是不是一定会变得更“邪恶”? 2010年万科突破了一千亿,销售面积全球第一,按中国房地产的趋势,再过五到十年突破两千亿,甚至突破三千亿都不是问题,千亿之后的万科会变成什么样? 之所以要以万科来谈这个问题,是因为中国过千亿的公司越来越多,而这些公司对于中国企业生态的意义越来越重要。坦率地说,中国目前这一批过千亿或在千亿左右徘徊的公司,对比当年福特、GE、IBM之于美国,丰田、索尼之于日本,三星、现代之于韩国,我们是应当思考一个问题了,那就是“老大们”如何带好头?这就是我想以万科来谈企业家精神的原因,我觉得王石所代表的企业家精神以及万科打造职业管理团队的方法,是中国企业界最有价值的思想财富之一。 王石的企业家精神与企业的王石精神 05年万科过了百亿,06年万科邀请我们做百亿到千亿的职业团队研究。项目开始前,我曾经就万科的发展历程与发展方向访谈过王石。我希望王石用一句话来说明他给万科带来的价值,他是这样回答我的:“选择了一个行业,建立一个现代企业的制度,打造了一个职业团队,树立一个品牌”。 我不太满意这个答案,继续问到,你创立万科的时候,想过未来做成什么样吗?或者说,现在你希望未来的万科是什么样的?王石回答,当时创立万科的时候其实没有想很多,但在经营万科的时候想得非常多,因为万科处于一个非常特殊的行业,这个行业有着很多众所周知的“潜规则”,万科如何成长才能不至于像很多同行一样玩火?因为同时与万科上市的几家房地产公司都差不多消失了,万科如何不消失? 说到这里王石反问我,在中国这样一个现代化进程中,你说别人都不行,万科就一定行?万科只是中国经济发展中的一分子,很微小也很弱小,我们改变不了环境,但万科这么多年了就是这样一家公司,如果环境是“80%的黑暗+20%的光明”,万科就要奔向这20%,而不是去做权谋,在光明与黑暗之间投机。万科在刚创立的时候,做录相机贸易,做饲料也走过很多弯路,也权谋地投机过,但中国经济的发展给了我们很好的教训,那就是在光明越来越多,黑暗越来越少的时候,不要逆流而行,要顺应时代趋势,这就是万科选择做“减法”的原因。 讲完这一番话之后,王石得出了一个结论,当公司的发展将来会越来越规范,越来越市场化时,很多人如果不这样做,觉得时机不到还可以浑水摸鱼,但你坚信趋势,坚持走规范化市场化道路,你就会成功。 比如万科不行贿,所以有了一个稳定的职业化的团队,比如别人不做文化,万科做文化做规范,万科就上市了,很多钱突然就来了。但钱突然很多真的是好事吗?未必,万科钱多之后就开始做多元化,一下扩张到13个城市,谁让你这么做的?这跟行贿不行贿没有关系,这就说明规律是两个层面的,一个是社会规范,另一个是市场规律,万科要做一个遵纪守法的好公民,更要做一个尊重市场规律的好公司。 接下来我们访谈了上百名万科中高层与员工代表,对每一个万科人我都会问一个问题,那就是王石给万科带来什么?你相信 “谷歌+邪恶帝国(evil empire)”的结果是73万,Facebook 王石的企业家精神与万科的职业化管理 万科之六 五月三十日李开复先生发了一条微博,照录如下:“公司一旦强势起来,很快就从宠儿”变成“邪恶帝国”。谷歌2004年上市后,2-3年之内公司形象有巨大的改变。Facebook看来还未上市,就已经成为“邪恶帝国”了。搜索 Facebook+邪恶帝国 的结果比谷歌还要高,比微软高快三倍!” 这条微博附了一个截图,上面分别是“Facebook+邪恶帝国” 搜寻结果291万,“谷歌+邪恶帝国(evil empire)”200万(中间看不清,我估计是这个数),“微软+邪恶帝国”119万。我试着亲自搜了一下, “谷歌+邪恶帝国(evil empire)”的结果是73万,Facebook 是279万,微软是205万,我有点怀疑谷歌自己的公正性,于是百度了一下谷歌+邪恶帝国,只有18万。 考虑到 Facebook的社交性,也考虑到微软这N多年的垄断地位,这个结果并不令人吃惊。如果我们在谷歌上搜“Russia(俄罗斯)+(evil empire)”结果是249万,“USA(美国)+(evil empire)”结果是799万,这似乎也并不能够说明美国比俄罗斯更邪恶。 当然,我们并不想讨论李博士用搜寻结果论“邪恶”的科学性,真正引起我们兴趣的,是李博士提出的问题,那就是公司一旦强势起来,是不是一定会变得更“邪恶”? 2010年万科突破了一千亿,销售面积全球第一,按中国房地产的趋势,再过五到十年突破两千亿,甚至突破三千亿都不是问题,千亿之后的万科会变成什么样? 之所以要以万科来谈这个问题,是因为中国过千亿的公司越来越多,而这些公司对于中国企业生态的意义越来越重要。坦率地说,中国目前这一批过千亿或在千亿左右徘徊的公司,对比当年福特、GE、IBM之于美国,丰田、索尼之于日本,三星、现代之于韩国,我们是应当思考一个问题了,那就是“老大们”如何带好头?这就是我想以万科来谈企业家精神的原因,我觉得王石所代表的企业家精神以及万科打造职业管理团队的方法,是中国企业界最有价值的思想财富之一。 王石的企业家精神与企业的王石精神 05年万科过了百亿,06年万科邀请我们做百亿到千亿的职业团队研究。项目开始前,我曾经就万科的发展历程与发展方向访谈过王石。我希望王石用一句话来说明他给万科带来的价值,他是这样回答我的:“选择了一个行业,建立一个现代企业的制度,打造了一个职业团队,树立一个品牌”。 我不太满意这个答案,继续问到,你创立万科的时候,想过未来做成什么样吗?或者说,现在你希望未来的万科是什么样的?王石回答,当时创立万科的时候其实没有想很多,但在经营万科的时候想得非常多,因为万科处于一个非常特殊的行业,这个行业有着很多众所周知的“潜规则”,万科如何成长才能不至于像很多同行一样玩火?因为同时与万科上市的几家房地产公司都差不多消失了,万科如何不消失? 说到这里王石反问我,在中国这样一个现代化进程中,你说别人都不行,万科就一定行?万科只是中国经济发展中的一分子,很微小也很弱小,我们改变不了环境,但万科这么多年了就是这样一家公司,如果环境是“80%的黑暗+20%的光明”,万科就要奔向这20%,而不是去做权谋,在光明与黑暗之间投机。万科在刚创立的时候,做录相机贸易,做饲料也走过很多弯路,也权谋地投机过,但中国经济的发展给了我们很好的教训,那就是在光明越来越多,黑暗越来越少的时候,不要逆流而行,要顺应时代趋势,这就是万科选择做“减法”的原因。 讲完这一番话之后,王石得出了一个结论,当公司的发展将来会越来越规范,越来越市场化时,很多人如果不这样做,觉得时机不到还可以浑水摸鱼,但你坚信趋势,坚持走规范化市场化道路,你就会成功。 比如万科不行贿,所以有了一个稳定的职业化的团队,比如别人不做文化,万科做文化做规范,万科就上市了,很多钱突然就来了。但钱突然很多真的是好事吗?未必,万科钱多之后就开始做多元化,一下扩张到13个城市,谁让你这么做的?这跟行贿不行贿没有关系,这就说明规律是两个层面的,一个是社会规范,另一个是市场规律,万科要做一个遵纪守法的好公民,更要做一个尊重市场规律的好公司。 接下来我们访谈了上百名万科中高层与员工代表,对每一个万科人我都会问一个问题,那就是王石给万科带来什么?你相信279万,微软是205万,我有点怀疑谷歌自己的公正性,于是百度了一下谷歌+邪恶帝国,只有王石带来的这些价值能够持续多长? 应当说,我得到的答案有一致的,也有不一致的。一致的地方在于,大家都认为王石给万科带的最大价值是公开透明与职业化,是他对事业的执着的追求。就如同他登山一样,对信念的坚持,这种对未来理想的执着精神,在万科面对困难时感受得最深刻,也塑造了万科人独特的文化气质。不一致的地方在于,这些包含着理想主义色彩的东西,如何适应新形势? 因为从事咨询行业的原因,我经常与中国一大批优秀的企业,如海尔,联想以及华为等公司的高层沟通,我发现,在这些公司中,同样存在着类似的问题,我相信张瑞敏,柳传志与任正非一定在某些时刻感觉到这种孤独,这不仅是一种“高处不胜寒”的孤独,更是一种来自“企业家精神”的内涵,作为创始人的企业家们,你们的精神内涵有多少代表的是你自己,又有多少是代表这个时代甚至未来? 而王石的伟大之处就在于此,我在与他的接触中感觉最明显的是他的学习精神,他从来不排斥新一代,他总是那么如饥似渴的学习如何国际化。我想,这也是为什么王石要选择去哈佛学习三年的原因,在他的学习内容中,商业伦理与文化是主要内容之一,他懂得要让万科拥有“王石精神”,首先就要做到一个超越,那就是“王石精神”不再是王石本人的精神,而是这个时代的精神。 万科的职业管理团队与职业管理团队的万科 新年开始,就传来万科两位副总裁离职的消息,听到这一消息业内也很平静,因为大家明白如果国内有哪家公司最不担心高管离职的话,那就是万科了。 王石最得意的也是这点,他曾经很自豪地对我说,有多少公司的董事长能够做到三个月不到公司,公司一切运转正常?有多少公司的董事长能够做到几年退居二线,公司的业绩还迅速增长?当有人质疑他这样做是对公司不负责时,他立即找出一大批国际化总裁的榜样,某某500强总裁参加全球帆船比赛,某某总裁参加了什么体育比赛公司照样做得好。看得出他的成就感在这里,那就是致力于让一个职业化的团队来管理万科,而不是他个人对万科的控制。 高管离职在万科历史上其实发生过很多次,大家可能不知道的是王石与这些离职的高管保持着很好的联系,我本人就曾经与他一起与过去的一些老部下聚集在一起高谈阔论,而这些高管聚集时也时不时调侃王石。我曾经与王石就用人问题沟通过,他回答得很简单:优秀的人是社会的,不是万科的。万科要想拥有优秀的人,就要创造一个适于优秀的人生长的平台。 我想,把高管或员工当成社会人,把万科当成可以被社会人挑选的一分子,这是万科管理团队得以建立的最重要的基础思想之一。比如早年的万科喜欢用名校人,特别像北大清华这样的学生。王石对此有过一个解释,那就是名校学生不一定就非常好,但名校学生对就业的公司要求也比一般的学生高,按高标准要求自己,这是万科的选择。比如万科很小的时候,找的市场调查公司、广告公司、设计公司等等,大多是国际级的公司,万科在这方面也舍得花钱,因为他们知道,这是对自身做经营能力与组织文化的投资,而不仅仅是花费。 建立一个社会化的职业管理人体制,在这一点不能不说总裁郁亮,万科有着集体领导的传统,每月总裁例会与每季度总经理例会是万科讨论重大问题的平台,但万科的职业化管理平台,郁亮有着特殊的贡献。从我个人与万科这些年接触的感受来看,财务管理出身的郁亮对制度化规则与数量化管理的特长,对王石所倡导的理想主义追求是一个非常好的互补。比如在04年万科做十年中长期战略规划的时候,郁亮花了很多时间与我们项目组讨论“有质量的增长”,要知道在当时房子仍然是处于排队购买的阶段,但万科已经很明确的提出,不追求数量,追求质量,万科不要粗制滥造的增长,万科要对得起客户对得起社会的增长。 06年我们帮助万科做职业团队项目的时候,我印象非常深的是郁亮对万科向同行学习的坚定,当时正是万科与南都整合时期,郁亮号召万科职业经理人要从“自我为中心的大师文化”,向“客户为中心的整合文化”转型,为此,我们与万科一起再次研究了美国标杆公司的最新做法,研究了很多同行的优秀之处,看同行所长,找自己所短,事后看来,这些内部的修炼对后来万科的大规模合作与并购打下了坚实的基础。 虽然业界对万科股权激励有着不同的看法,但万科这一做法本身有着一个非常重要的意义,那就是探索“职业经理人价值”。大家知道职业经理人作为资本经营者的代理人,不仅代表着股东的利益,更重要的是职18万。

王石带来的这些价值能够持续多长? 应当说,我得到的答案有一致的,也有不一致的。一致的地方在于,大家都认为王石给万科带的最大价值是公开透明与职业化,是他对事业的执着的追求。就如同他登山一样,对信念的坚持,这种对未来理想的执着精神,在万科面对困难时感受得最深刻,也塑造了万科人独特的文化气质。不一致的地方在于,这些包含着理想主义色彩的东西,如何适应新形势? 因为从事咨询行业的原因,我经常与中国一大批优秀的企业,如海尔,联想以及华为等公司的高层沟通,我发现,在这些公司中,同样存在着类似的问题,我相信张瑞敏,柳传志与任正非一定在某些时刻感觉到这种孤独,这不仅是一种“高处不胜寒”的孤独,更是一种来自“企业家精神”的内涵,作为创始人的企业家们,你们的精神内涵有多少代表的是你自己,又有多少是代表这个时代甚至未来? 而王石的伟大之处就在于此,我在与他的接触中感觉最明显的是他的学习精神,他从来不排斥新一代,他总是那么如饥似渴的学习如何国际化。我想,这也是为什么王石要选择去哈佛学习三年的原因,在他的学习内容中,商业伦理与文化是主要内容之一,他懂得要让万科拥有“王石精神”,首先就要做到一个超越,那就是“王石精神”不再是王石本人的精神,而是这个时代的精神。 万科的职业管理团队与职业管理团队的万科 新年开始,就传来万科两位副总裁离职的消息,听到这一消息业内也很平静,因为大家明白如果国内有哪家公司最不担心高管离职的话,那就是万科了。 王石最得意的也是这点,他曾经很自豪地对我说,有多少公司的董事长能够做到三个月不到公司,公司一切运转正常?有多少公司的董事长能够做到几年退居二线,公司的业绩还迅速增长?当有人质疑他这样做是对公司不负责时,他立即找出一大批国际化总裁的榜样,某某500强总裁参加全球帆船比赛,某某总裁参加了什么体育比赛公司照样做得好。看得出他的成就感在这里,那就是致力于让一个职业化的团队来管理万科,而不是他个人对万科的控制。 高管离职在万科历史上其实发生过很多次,大家可能不知道的是王石与这些离职的高管保持着很好的联系,我本人就曾经与他一起与过去的一些老部下聚集在一起高谈阔论,而这些高管聚集时也时不时调侃王石。我曾经与王石就用人问题沟通过,他回答得很简单:优秀的人是社会的,不是万科的。万科要想拥有优秀的人,就要创造一个适于优秀的人生长的平台。 我想,把高管或员工当成社会人,把万科当成可以被社会人挑选的一分子,这是万科管理团队得以建立的最重要的基础思想之一。比如早年的万科喜欢用名校人,特别像北大清华这样的学生。王石对此有过一个解释,那就是名校学生不一定就非常好,但名校学生对就业的公司要求也比一般的学生高,按高标准要求自己,这是万科的选择。比如万科很小的时候,找的市场调查公司、广告公司、设计公司等等,大多是国际级的公司,万科在这方面也舍得花钱,因为他们知道,这是对自身做经营能力与组织文化的投资,而不仅仅是花费。 建立一个社会化的职业管理人体制,在这一点不能不说总裁郁亮,万科有着集体领导的传统,每月总裁例会与每季度总经理例会是万科讨论重大问题的平台,但万科的职业化管理平台,郁亮有着特殊的贡献。从我个人与万科这些年接触的感受来看,财务管理出身的郁亮对制度化规则与数量化管理的特长,对王石所倡导的理想主义追求是一个非常好的互补。比如在04年万科做十年中长期战略规划的时候,郁亮花了很多时间与我们项目组讨论“有质量的增长”,要知道在当时房子仍然是处于排队购买的阶段,但万科已经很明确的提出,不追求数量,追求质量,万科不要粗制滥造的增长,万科要对得起客户对得起社会的增长。 06年我们帮助万科做职业团队项目的时候,我印象非常深的是郁亮对万科向同行学习的坚定,当时正是万科与南都整合时期,郁亮号召万科职业经理人要从“自我为中心的大师文化”,向“客户为中心的整合文化”转型,为此,我们与万科一起再次研究了美国标杆公司的最新做法,研究了很多同行的优秀之处,看同行所长,找自己所短,事后看来,这些内部的修炼对后来万科的大规模合作与并购打下了坚实的基础。 虽然业界对万科股权激励有着不同的看法,但万科这一做法本身有着一个非常重要的意义,那就是探索“职业经理人价值”。大家知道职业经理人作为资本经营者的代理人,不仅代表着股东的利益,更重要的是职 考虑到 Facebook的社交性,也考虑到微软这王石带来的这些价值能够持续多长? 应当说,我得到的答案有一致的,也有不一致的。一致的地方在于,大家都认为王石给万科带的最大价值是公开透明与职业化,是他对事业的执着的追求。就如同他登山一样,对信念的坚持,这种对未来理想的执着精神,在万科面对困难时感受得最深刻,也塑造了万科人独特的文化气质。不一致的地方在于,这些包含着理想主义色彩的东西,如何适应新形势? 因为从事咨询行业的原因,我经常与中国一大批优秀的企业,如海尔,联想以及华为等公司的高层沟通,我发现,在这些公司中,同样存在着类似的问题,我相信张瑞敏,柳传志与任正非一定在某些时刻感觉到这种孤独,这不仅是一种“高处不胜寒”的孤独,更是一种来自“企业家精神”的内涵,作为创始人的企业家们,你们的精神内涵有多少代表的是你自己,又有多少是代表这个时代甚至未来? 而王石的伟大之处就在于此,我在与他的接触中感觉最明显的是他的学习精神,他从来不排斥新一代,他总是那么如饥似渴的学习如何国际化。我想,这也是为什么王石要选择去哈佛学习三年的原因,在他的学习内容中,商业伦理与文化是主要内容之一,他懂得要让万科拥有“王石精神”,首先就要做到一个超越,那就是“王石精神”不再是王石本人的精神,而是这个时代的精神。 万科的职业管理团队与职业管理团队的万科 新年开始,就传来万科两位副总裁离职的消息,听到这一消息业内也很平静,因为大家明白如果国内有哪家公司最不担心高管离职的话,那就是万科了。 王石最得意的也是这点,他曾经很自豪地对我说,有多少公司的董事长能够做到三个月不到公司,公司一切运转正常?有多少公司的董事长能够做到几年退居二线,公司的业绩还迅速增长?当有人质疑他这样做是对公司不负责时,他立即找出一大批国际化总裁的榜样,某某500强总裁参加全球帆船比赛,某某总裁参加了什么体育比赛公司照样做得好。看得出他的成就感在这里,那就是致力于让一个职业化的团队来管理万科,而不是他个人对万科的控制。 高管离职在万科历史上其实发生过很多次,大家可能不知道的是王石与这些离职的高管保持着很好的联系,我本人就曾经与他一起与过去的一些老部下聚集在一起高谈阔论,而这些高管聚集时也时不时调侃王石。我曾经与王石就用人问题沟通过,他回答得很简单:优秀的人是社会的,不是万科的。万科要想拥有优秀的人,就要创造一个适于优秀的人生长的平台。 我想,把高管或员工当成社会人,把万科当成可以被社会人挑选的一分子,这是万科管理团队得以建立的最重要的基础思想之一。比如早年的万科喜欢用名校人,特别像北大清华这样的学生。王石对此有过一个解释,那就是名校学生不一定就非常好,但名校学生对就业的公司要求也比一般的学生高,按高标准要求自己,这是万科的选择。比如万科很小的时候,找的市场调查公司、广告公司、设计公司等等,大多是国际级的公司,万科在这方面也舍得花钱,因为他们知道,这是对自身做经营能力与组织文化的投资,而不仅仅是花费。 建立一个社会化的职业管理人体制,在这一点不能不说总裁郁亮,万科有着集体领导的传统,每月总裁例会与每季度总经理例会是万科讨论重大问题的平台,但万科的职业化管理平台,郁亮有着特殊的贡献。从我个人与万科这些年接触的感受来看,财务管理出身的郁亮对制度化规则与数量化管理的特长,对王石所倡导的理想主义追求是一个非常好的互补。比如在04年万科做十年中长期战略规划的时候,郁亮花了很多时间与我们项目组讨论“有质量的增长”,要知道在当时房子仍然是处于排队购买的阶段,但万科已经很明确的提出,不追求数量,追求质量,万科不要粗制滥造的增长,万科要对得起客户对得起社会的增长。 06年我们帮助万科做职业团队项目的时候,我印象非常深的是郁亮对万科向同行学习的坚定,当时正是万科与南都整合时期,郁亮号召万科职业经理人要从“自我为中心的大师文化”,向“客户为中心的整合文化”转型,为此,我们与万科一起再次研究了美国标杆公司的最新做法,研究了很多同行的优秀之处,看同行所长,找自己所短,事后看来,这些内部的修炼对后来万科的大规模合作与并购打下了坚实的基础。 虽然业界对万科股权激励有着不同的看法,但万科这一做法本身有着一个非常重要的意义,那就是探索“职业经理人价值”。大家知道职业经理人作为资本经营者的代理人,不仅代表着股东的利益,更重要的是职N多年的垄断地位,这个结果并不令人吃惊。如果我们在谷歌上搜“Russia(俄罗斯)+evil empire)”结果是249万,“USA(美国)业经理人作为一个独立的群体,他们有着自己独立的利益诉求。对职业经理人利益处理得不好,不仅会影响他们在企业中的独特位置与独特作用,更重要的是会伤害股东利益与社会利益。 万科是一家有着理想追求的公司,但万科也是一家上市公司,是一家依靠职业经理人打理的公司,在这个意义上,万科既是社会的、股东的万科(这是职业经理人的贡献),同时也是职业经理人的万科(这是对职业经理人价值的评估与回报)。万科探索股权激励,探索的正是这种“职业经理人价值”如何与他们的贡献匹配。作为第一步结果,是万科副总裁一级基本上两百万以上的年薪,相当一部分还有股权,这为万科吸引人才与留住人才起到了非常重要的作用,从国际化的角度看,这方面万科其实还有很大空间。万科作为中国最优秀的公司之一,它的管理层薪酬其实是对他们经营企业的一个评价,如果好人没有好报,伤害的其实是大众。 但是,房地产作为一个特殊的产业,它的利润率有着某些不确定性,比如涨价导致的利润能够公正评价职业经理人吗?但如果职业经理人的评价与业绩捆绑,谁能够抑制职业经理人对利益的“非理性追求?”正是在这一点上,职业经理人需要的就不再是所谓的规则,而是对企业终极价值的追求了,或者说,在这一点上,万科的职业经理层应当回归“王石精神”。 我想“王石精神”代表的是这样一种企业家精神,他们之所以被称为企业家,是因为他们永远是微小的一群人,他们以追求解放禁锢为已任,他们反对“存在的就是合理的”,他们认为“合理的才应当存在”,他们把成功当成包袱,把世俗的赞扬当成对过去超越的动力,他们以合理性而不是现实性作为行动标准,就像王石当年面对寻租行贿的协议拿地方式,去选择成长中的白领为目标客户,选择别人不要的城郊结合部打硬仗一样,这便有了今天的万科! 有句话说得好,不知道自己从哪儿来,就不知道自己要到哪儿去!万科从哪儿来的?万科最早的产品是四季花城与城市花园,这一产品位于郊区,定位于城市白领,万科这么做是不得已而为之,拿不到城中心的地,又不愿牺牲自己的价值主张,只好选择郊区。同样,中国最早的城市白领,没钱去买中心区的住宅,但又渴望拥有自己独立的空间,于是万科选择了白领,白领也选择了万科,这便是战略。 一旦万科的职业经理人懂得了这种战略的源泉,未来要到哪儿去就不难回答了,或者说,参照万科的这种选择,中国绝大多数房地产企业如何对待目前的宏观调控,也就简单了。 (作者为北京锡恩企业管理顾问公司董事长) +evil empire)”结果是799万,这似乎也并不能够说明美国比俄罗斯更邪恶。

王石带来的这些价值能够持续多长? 应当说,我得到的答案有一致的,也有不一致的。一致的地方在于,大家都认为王石给万科带的最大价值是公开透明与职业化,是他对事业的执着的追求。就如同他登山一样,对信念的坚持,这种对未来理想的执着精神,在万科面对困难时感受得最深刻,也塑造了万科人独特的文化气质。不一致的地方在于,这些包含着理想主义色彩的东西,如何适应新形势? 因为从事咨询行业的原因,我经常与中国一大批优秀的企业,如海尔,联想以及华为等公司的高层沟通,我发现,在这些公司中,同样存在着类似的问题,我相信张瑞敏,柳传志与任正非一定在某些时刻感觉到这种孤独,这不仅是一种“高处不胜寒”的孤独,更是一种来自“企业家精神”的内涵,作为创始人的企业家们,你们的精神内涵有多少代表的是你自己,又有多少是代表这个时代甚至未来? 而王石的伟大之处就在于此,我在与他的接触中感觉最明显的是他的学习精神,他从来不排斥新一代,他总是那么如饥似渴的学习如何国际化。我想,这也是为什么王石要选择去哈佛学习三年的原因,在他的学习内容中,商业伦理与文化是主要内容之一,他懂得要让万科拥有“王石精神”,首先就要做到一个超越,那就是“王石精神”不再是王石本人的精神,而是这个时代的精神。 万科的职业管理团队与职业管理团队的万科 新年开始,就传来万科两位副总裁离职的消息,听到这一消息业内也很平静,因为大家明白如果国内有哪家公司最不担心高管离职的话,那就是万科了。 王石最得意的也是这点,他曾经很自豪地对我说,有多少公司的董事长能够做到三个月不到公司,公司一切运转正常?有多少公司的董事长能够做到几年退居二线,公司的业绩还迅速增长?当有人质疑他这样做是对公司不负责时,他立即找出一大批国际化总裁的榜样,某某500强总裁参加全球帆船比赛,某某总裁参加了什么体育比赛公司照样做得好。看得出他的成就感在这里,那就是致力于让一个职业化的团队来管理万科,而不是他个人对万科的控制。 高管离职在万科历史上其实发生过很多次,大家可能不知道的是王石与这些离职的高管保持着很好的联系,我本人就曾经与他一起与过去的一些老部下聚集在一起高谈阔论,而这些高管聚集时也时不时调侃王石。我曾经与王石就用人问题沟通过,他回答得很简单:优秀的人是社会的,不是万科的。万科要想拥有优秀的人,就要创造一个适于优秀的人生长的平台。 我想,把高管或员工当成社会人,把万科当成可以被社会人挑选的一分子,这是万科管理团队得以建立的最重要的基础思想之一。比如早年的万科喜欢用名校人,特别像北大清华这样的学生。王石对此有过一个解释,那就是名校学生不一定就非常好,但名校学生对就业的公司要求也比一般的学生高,按高标准要求自己,这是万科的选择。比如万科很小的时候,找的市场调查公司、广告公司、设计公司等等,大多是国际级的公司,万科在这方面也舍得花钱,因为他们知道,这是对自身做经营能力与组织文化的投资,而不仅仅是花费。 建立一个社会化的职业管理人体制,在这一点不能不说总裁郁亮,万科有着集体领导的传统,每月总裁例会与每季度总经理例会是万科讨论重大问题的平台,但万科的职业化管理平台,郁亮有着特殊的贡献。从我个人与万科这些年接触的感受来看,财务管理出身的郁亮对制度化规则与数量化管理的特长,对王石所倡导的理想主义追求是一个非常好的互补。比如在04年万科做十年中长期战略规划的时候,郁亮花了很多时间与我们项目组讨论“有质量的增长”,要知道在当时房子仍然是处于排队购买的阶段,但万科已经很明确的提出,不追求数量,追求质量,万科不要粗制滥造的增长,万科要对得起客户对得起社会的增长。 06年我们帮助万科做职业团队项目的时候,我印象非常深的是郁亮对万科向同行学习的坚定,当时正是万科与南都整合时期,郁亮号召万科职业经理人要从“自我为中心的大师文化”,向“客户为中心的整合文化”转型,为此,我们与万科一起再次研究了美国标杆公司的最新做法,研究了很多同行的优秀之处,看同行所长,找自己所短,事后看来,这些内部的修炼对后来万科的大规模合作与并购打下了坚实的基础。 虽然业界对万科股权激励有着不同的看法,但万科这一做法本身有着一个非常重要的意义,那就是探索“职业经理人价值”。大家知道职业经理人作为资本经营者的代理人,不仅代表着股东的利益,更重要的是职

当然,我们并不想讨论李博士用搜寻结果论“邪恶”的科学性,真正引起我们兴趣的,是李博士提出的问题,那就是公司一旦强势起来,是不是一定会变得更“邪恶”? 2010年万科突破了一千亿,销售面积全球第一,按中国房地产的趋势,再过五到十年突破两千亿,甚至突破三千亿都不是问题,千亿之后的万科会变成什么样?

之所以要以万科来谈这个问题,是因为中国过千亿的公司越来越多,而这些公司对于中国企业生态的意义越来越重要。坦率地说,中国目前这一批过千亿或在千亿左右徘徊的公司,对比当年福特、GE王石带来的这些价值能够持续多长? 应当说,我得到的答案有一致的,也有不一致的。一致的地方在于,大家都认为王石给万科带的最大价值是公开透明与职业化,是他对事业的执着的追求。就如同他登山一样,对信念的坚持,这种对未来理想的执着精神,在万科面对困难时感受得最深刻,也塑造了万科人独特的文化气质。不一致的地方在于,这些包含着理想主义色彩的东西,如何适应新形势? 因为从事咨询行业的原因,我经常与中国一大批优秀的企业,如海尔,联想以及华为等公司的高层沟通,我发现,在这些公司中,同样存在着类似的问题,我相信张瑞敏,柳传志与任正非一定在某些时刻感觉到这种孤独,这不仅是一种“高处不胜寒”的孤独,更是一种来自“企业家精神”的内涵,作为创始人的企业家们,你们的精神内涵有多少代表的是你自己,又有多少是代表这个时代甚至未来? 而王石的伟大之处就在于此,我在与他的接触中感觉最明显的是他的学习精神,他从来不排斥新一代,他总是那么如饥似渴的学习如何国际化。我想,这也是为什么王石要选择去哈佛学习三年的原因,在他的学习内容中,商业伦理与文化是主要内容之一,他懂得要让万科拥有“王石精神”,首先就要做到一个超越,那就是“王石精神”不再是王石本人的精神,而是这个时代的精神。 万科的职业管理团队与职业管理团队的万科 新年开始,就传来万科两位副总裁离职的消息,听到这一消息业内也很平静,因为大家明白如果国内有哪家公司最不担心高管离职的话,那就是万科了。 王石最得意的也是这点,他曾经很自豪地对我说,有多少公司的董事长能够做到三个月不到公司,公司一切运转正常?有多少公司的董事长能够做到几年退居二线,公司的业绩还迅速增长?当有人质疑他这样做是对公司不负责时,他立即找出一大批国际化总裁的榜样,某某500强总裁参加全球帆船比赛,某某总裁参加了什么体育比赛公司照样做得好。看得出他的成就感在这里,那就是致力于让一个职业化的团队来管理万科,而不是他个人对万科的控制。 高管离职在万科历史上其实发生过很多次,大家可能不知道的是王石与这些离职的高管保持着很好的联系,我本人就曾经与他一起与过去的一些老部下聚集在一起高谈阔论,而这些高管聚集时也时不时调侃王石。我曾经与王石就用人问题沟通过,他回答得很简单:优秀的人是社会的,不是万科的。万科要想拥有优秀的人,就要创造一个适于优秀的人生长的平台。 我想,把高管或员工当成社会人,把万科当成可以被社会人挑选的一分子,这是万科管理团队得以建立的最重要的基础思想之一。比如早年的万科喜欢用名校人,特别像北大清华这样的学生。王石对此有过一个解释,那就是名校学生不一定就非常好,但名校学生对就业的公司要求也比一般的学生高,按高标准要求自己,这是万科的选择。比如万科很小的时候,找的市场调查公司、广告公司、设计公司等等,大多是国际级的公司,万科在这方面也舍得花钱,因为他们知道,这是对自身做经营能力与组织文化的投资,而不仅仅是花费。 建立一个社会化的职业管理人体制,在这一点不能不说总裁郁亮,万科有着集体领导的传统,每月总裁例会与每季度总经理例会是万科讨论重大问题的平台,但万科的职业化管理平台,郁亮有着特殊的贡献。从我个人与万科这些年接触的感受来看,财务管理出身的郁亮对制度化规则与数量化管理的特长,对王石所倡导的理想主义追求是一个非常好的互补。比如在04年万科做十年中长期战略规划的时候,郁亮花了很多时间与我们项目组讨论“有质量的增长”,要知道在当时房子仍然是处于排队购买的阶段,但万科已经很明确的提出,不追求数量,追求质量,万科不要粗制滥造的增长,万科要对得起客户对得起社会的增长。 06年我们帮助万科做职业团队项目的时候,我印象非常深的是郁亮对万科向同行学习的坚定,当时正是万科与南都整合时期,郁亮号召万科职业经理人要从“自我为中心的大师文化”,向“客户为中心的整合文化”转型,为此,我们与万科一起再次研究了美国标杆公司的最新做法,研究了很多同行的优秀之处,看同行所长,找自己所短,事后看来,这些内部的修炼对后来万科的大规模合作与并购打下了坚实的基础。 虽然业界对万科股权激励有着不同的看法,但万科这一做法本身有着一个非常重要的意义,那就是探索“职业经理人价值”。大家知道职业经理人作为资本经营者的代理人,不仅代表着股东的利益,更重要的是职IBM之于美国,丰田、索尼之于日本,三星、现代之于韩国,我们是应当思考一个问题了,那就是“老大们”如何带好头?这就是我想以万科来谈企业家精神的原因,我觉得王石所代表的企业家精神以及万科打造职业管理团队的方法,是中国企业界最有价值的思想财富之一。

王石带来的这些价值能够持续多长? 应当说,我得到的答案有一致的,也有不一致的。一致的地方在于,大家都认为王石给万科带的最大价值是公开透明与职业化,是他对事业的执着的追求。就如同他登山一样,对信念的坚持,这种对未来理想的执着精神,在万科面对困难时感受得最深刻,也塑造了万科人独特的文化气质。不一致的地方在于,这些包含着理想主义色彩的东西,如何适应新形势? 因为从事咨询行业的原因,我经常与中国一大批优秀的企业,如海尔,联想以及华为等公司的高层沟通,我发现,在这些公司中,同样存在着类似的问题,我相信张瑞敏,柳传志与任正非一定在某些时刻感觉到这种孤独,这不仅是一种“高处不胜寒”的孤独,更是一种来自“企业家精神”的内涵,作为创始人的企业家们,你们的精神内涵有多少代表的是你自己,又有多少是代表这个时代甚至未来? 而王石的伟大之处就在于此,我在与他的接触中感觉最明显的是他的学习精神,他从来不排斥新一代,他总是那么如饥似渴的学习如何国际化。我想,这也是为什么王石要选择去哈佛学习三年的原因,在他的学习内容中,商业伦理与文化是主要内容之一,他懂得要让万科拥有“王石精神”,首先就要做到一个超越,那就是“王石精神”不再是王石本人的精神,而是这个时代的精神。 万科的职业管理团队与职业管理团队的万科 新年开始,就传来万科两位副总裁离职的消息,听到这一消息业内也很平静,因为大家明白如果国内有哪家公司最不担心高管离职的话,那就是万科了。 王石最得意的也是这点,他曾经很自豪地对我说,有多少公司的董事长能够做到三个月不到公司,公司一切运转正常?有多少公司的董事长能够做到几年退居二线,公司的业绩还迅速增长?当有人质疑他这样做是对公司不负责时,他立即找出一大批国际化总裁的榜样,某某500强总裁参加全球帆船比赛,某某总裁参加了什么体育比赛公司照样做得好。看得出他的成就感在这里,那就是致力于让一个职业化的团队来管理万科,而不是他个人对万科的控制。 高管离职在万科历史上其实发生过很多次,大家可能不知道的是王石与这些离职的高管保持着很好的联系,我本人就曾经与他一起与过去的一些老部下聚集在一起高谈阔论,而这些高管聚集时也时不时调侃王石。我曾经与王石就用人问题沟通过,他回答得很简单:优秀的人是社会的,不是万科的。万科要想拥有优秀的人,就要创造一个适于优秀的人生长的平台。 我想,把高管或员工当成社会人,把万科当成可以被社会人挑选的一分子,这是万科管理团队得以建立的最重要的基础思想之一。比如早年的万科喜欢用名校人,特别像北大清华这样的学生。王石对此有过一个解释,那就是名校学生不一定就非常好,但名校学生对就业的公司要求也比一般的学生高,按高标准要求自己,这是万科的选择。比如万科很小的时候,找的市场调查公司、广告公司、设计公司等等,大多是国际级的公司,万科在这方面也舍得花钱,因为他们知道,这是对自身做经营能力与组织文化的投资,而不仅仅是花费。 建立一个社会化的职业管理人体制,在这一点不能不说总裁郁亮,万科有着集体领导的传统,每月总裁例会与每季度总经理例会是万科讨论重大问题的平台,但万科的职业化管理平台,郁亮有着特殊的贡献。从我个人与万科这些年接触的感受来看,财务管理出身的郁亮对制度化规则与数量化管理的特长,对王石所倡导的理想主义追求是一个非常好的互补。比如在04年万科做十年中长期战略规划的时候,郁亮花了很多时间与我们项目组讨论“有质量的增长”,要知道在当时房子仍然是处于排队购买的阶段,但万科已经很明确的提出,不追求数量,追求质量,万科不要粗制滥造的增长,万科要对得起客户对得起社会的增长。 06年我们帮助万科做职业团队项目的时候,我印象非常深的是郁亮对万科向同行学习的坚定,当时正是万科与南都整合时期,郁亮号召万科职业经理人要从“自我为中心的大师文化”,向“客户为中心的整合文化”转型,为此,我们与万科一起再次研究了美国标杆公司的最新做法,研究了很多同行的优秀之处,看同行所长,找自己所短,事后看来,这些内部的修炼对后来万科的大规模合作与并购打下了坚实的基础。 虽然业界对万科股权激励有着不同的看法,但万科这一做法本身有着一个非常重要的意义,那就是探索“职业经理人价值”。大家知道职业经理人作为资本经营者的代理人,不仅代表着股东的利益,更重要的是职 

业经理人作为一个独立的群体,他们有着自己独立的利益诉求。对职业经理人利益处理得不好,不仅会影响他们在企业中的独特位置与独特作用,更重要的是会伤害股东利益与社会利益。 万科是一家有着理想追求的公司,但万科也是一家上市公司,是一家依靠职业经理人打理的公司,在这个意义上,万科既是社会的、股东的万科(这是职业经理人的贡献),同时也是职业经理人的万科(这是对职业经理人价值的评估与回报)。万科探索股权激励,探索的正是这种“职业经理人价值”如何与他们的贡献匹配。作为第一步结果,是万科副总裁一级基本上两百万以上的年薪,相当一部分还有股权,这为万科吸引人才与留住人才起到了非常重要的作用,从国际化的角度看,这方面万科其实还有很大空间。万科作为中国最优秀的公司之一,它的管理层薪酬其实是对他们经营企业的一个评价,如果好人没有好报,伤害的其实是大众。 但是,房地产作为一个特殊的产业,它的利润率有着某些不确定性,比如涨价导致的利润能够公正评价职业经理人吗?但如果职业经理人的评价与业绩捆绑,谁能够抑制职业经理人对利益的“非理性追求?”正是在这一点上,职业经理人需要的就不再是所谓的规则,而是对企业终极价值的追求了,或者说,在这一点上,万科的职业经理层应当回归“王石精神”。 我想“王石精神”代表的是这样一种企业家精神,他们之所以被称为企业家,是因为他们永远是微小的一群人,他们以追求解放禁锢为已任,他们反对“存在的就是合理的”,他们认为“合理的才应当存在”,他们把成功当成包袱,把世俗的赞扬当成对过去超越的动力,他们以合理性而不是现实性作为行动标准,就像王石当年面对寻租行贿的协议拿地方式,去选择成长中的白领为目标客户,选择别人不要的城郊结合部打硬仗一样,这便有了今天的万科! 有句话说得好,不知道自己从哪儿来,就不知道自己要到哪儿去!万科从哪儿来的?万科最早的产品是四季花城与城市花园,这一产品位于郊区,定位于城市白领,万科这么做是不得已而为之,拿不到城中心的地,又不愿牺牲自己的价值主张,只好选择郊区。同样,中国最早的城市白领,没钱去买中心区的住宅,但又渴望拥有自己独立的空间,于是万科选择了白领,白领也选择了万科,这便是战略。 一旦万科的职业经理人懂得了这种战略的源泉,未来要到哪儿去就不难回答了,或者说,参照万科的这种选择,中国绝大多数房地产企业如何对待目前的宏观调控,也就简单了。 (作者为北京锡恩企业管理顾问公司董事长) 王石的企业家精神与企业的王石精神

05年万科过了百亿, 王石的企业家精神与万科的职业化管理 万科之六 五月三十日李开复先生发了一条微博,照录如下:“公司一旦强势起来,很快就从宠儿”变成“邪恶帝国”。谷歌2004年上市后,2-3年之内公司形象有巨大的改变。Facebook看来还未上市,就已经成为“邪恶帝国”了。搜索 Facebook+邪恶帝国 的结果比谷歌还要高,比微软高快三倍!” 这条微博附了一个截图,上面分别是“Facebook+邪恶帝国” 搜寻结果291万,“谷歌+邪恶帝国(evil empire)”200万(中间看不清,我估计是这个数),“微软+邪恶帝国”119万。我试着亲自搜了一下, “谷歌+邪恶帝国(evil empire)”的结果是73万,Facebook 是279万,微软是205万,我有点怀疑谷歌自己的公正性,于是百度了一下谷歌+邪恶帝国,只有18万。 考虑到 Facebook的社交性,也考虑到微软这N多年的垄断地位,这个结果并不令人吃惊。如果我们在谷歌上搜“Russia(俄罗斯)+(evil empire)”结果是249万,“USA(美国)+(evil empire)”结果是799万,这似乎也并不能够说明美国比俄罗斯更邪恶。 当然,我们并不想讨论李博士用搜寻结果论“邪恶”的科学性,真正引起我们兴趣的,是李博士提出的问题,那就是公司一旦强势起来,是不是一定会变得更“邪恶”? 2010年万科突破了一千亿,销售面积全球第一,按中国房地产的趋势,再过五到十年突破两千亿,甚至突破三千亿都不是问题,千亿之后的万科会变成什么样? 之所以要以万科来谈这个问题,是因为中国过千亿的公司越来越多,而这些公司对于中国企业生态的意义越来越重要。坦率地说,中国目前这一批过千亿或在千亿左右徘徊的公司,对比当年福特、GE、IBM之于美国,丰田、索尼之于日本,三星、现代之于韩国,我们是应当思考一个问题了,那就是“老大们”如何带好头?这就是我想以万科来谈企业家精神的原因,我觉得王石所代表的企业家精神以及万科打造职业管理团队的方法,是中国企业界最有价值的思想财富之一。 王石的企业家精神与企业的王石精神 05年万科过了百亿,06年万科邀请我们做百亿到千亿的职业团队研究。项目开始前,我曾经就万科的发展历程与发展方向访谈过王石。我希望王石用一句话来说明他给万科带来的价值,他是这样回答我的:“选择了一个行业,建立一个现代企业的制度,打造了一个职业团队,树立一个品牌”。 我不太满意这个答案,继续问到,你创立万科的时候,想过未来做成什么样吗?或者说,现在你希望未来的万科是什么样的?王石回答,当时创立万科的时候其实没有想很多,但在经营万科的时候想得非常多,因为万科处于一个非常特殊的行业,这个行业有着很多众所周知的“潜规则”,万科如何成长才能不至于像很多同行一样玩火?因为同时与万科上市的几家房地产公司都差不多消失了,万科如何不消失? 说到这里王石反问我,在中国这样一个现代化进程中,你说别人都不行,万科就一定行?万科只是中国经济发展中的一分子,很微小也很弱小,我们改变不了环境,但万科这么多年了就是这样一家公司,如果环境是“80%的黑暗+20%的光明”,万科就要奔向这20%,而不是去做权谋,在光明与黑暗之间投机。万科在刚创立的时候,做录相机贸易,做饲料也走过很多弯路,也权谋地投机过,但中国经济的发展给了我们很好的教训,那就是在光明越来越多,黑暗越来越少的时候,不要逆流而行,要顺应时代趋势,这就是万科选择做“减法”的原因。 讲完这一番话之后,王石得出了一个结论,当公司的发展将来会越来越规范,越来越市场化时,很多人如果不这样做,觉得时机不到还可以浑水摸鱼,但你坚信趋势,坚持走规范化市场化道路,你就会成功。 比如万科不行贿,所以有了一个稳定的职业化的团队,比如别人不做文化,万科做文化做规范,万科就上市了,很多钱突然就来了。但钱突然很多真的是好事吗?未必,万科钱多之后就开始做多元化,一下扩张到13个城市,谁让你这么做的?这跟行贿不行贿没有关系,这就说明规律是两个层面的,一个是社会规范,另一个是市场规律,万科要做一个遵纪守法的好公民,更要做一个尊重市场规律的好公司。 接下来我们访谈了上百名万科中高层与员工代表,对每一个万科人我都会问一个问题,那就是王石给万科带来什么?你相信06年万科邀请我们做百亿到千亿的职业团队研究。项目开始前,我曾经就万科的发展历程与发展方向访谈过王石。我希望王石用一句话来说明他给万科带来的价值,他是这样回答我的:“选择了一个行业,建立一个现代企业的制度,打造了一个职业团队,树立一个品牌”。

王石的企业家精神与万科的职业化管理 万科之六 五月三十日李开复先生发了一条微博,照录如下:“公司一旦强势起来,很快就从宠儿”变成“邪恶帝国”。谷歌2004年上市后,2-3年之内公司形象有巨大的改变。Facebook看来还未上市,就已经成为“邪恶帝国”了。搜索 Facebook+邪恶帝国 的结果比谷歌还要高,比微软高快三倍!” 这条微博附了一个截图,上面分别是“Facebook+邪恶帝国” 搜寻结果291万,“谷歌+邪恶帝国(evil empire)”200万(中间看不清,我估计是这个数),“微软+邪恶帝国”119万。我试着亲自搜了一下, “谷歌+邪恶帝国(evil empire)”的结果是73万,Facebook 是279万,微软是205万,我有点怀疑谷歌自己的公正性,于是百度了一下谷歌+邪恶帝国,只有18万。 考虑到 Facebook的社交性,也考虑到微软这N多年的垄断地位,这个结果并不令人吃惊。如果我们在谷歌上搜“Russia(俄罗斯)+(evil empire)”结果是249万,“USA(美国)+(evil empire)”结果是799万,这似乎也并不能够说明美国比俄罗斯更邪恶。 当然,我们并不想讨论李博士用搜寻结果论“邪恶”的科学性,真正引起我们兴趣的,是李博士提出的问题,那就是公司一旦强势起来,是不是一定会变得更“邪恶”? 2010年万科突破了一千亿,销售面积全球第一,按中国房地产的趋势,再过五到十年突破两千亿,甚至突破三千亿都不是问题,千亿之后的万科会变成什么样? 之所以要以万科来谈这个问题,是因为中国过千亿的公司越来越多,而这些公司对于中国企业生态的意义越来越重要。坦率地说,中国目前这一批过千亿或在千亿左右徘徊的公司,对比当年福特、GE、IBM之于美国,丰田、索尼之于日本,三星、现代之于韩国,我们是应当思考一个问题了,那就是“老大们”如何带好头?这就是我想以万科来谈企业家精神的原因,我觉得王石所代表的企业家精神以及万科打造职业管理团队的方法,是中国企业界最有价值的思想财富之一。 王石的企业家精神与企业的王石精神 05年万科过了百亿,06年万科邀请我们做百亿到千亿的职业团队研究。项目开始前,我曾经就万科的发展历程与发展方向访谈过王石。我希望王石用一句话来说明他给万科带来的价值,他是这样回答我的:“选择了一个行业,建立一个现代企业的制度,打造了一个职业团队,树立一个品牌”。 我不太满意这个答案,继续问到,你创立万科的时候,想过未来做成什么样吗?或者说,现在你希望未来的万科是什么样的?王石回答,当时创立万科的时候其实没有想很多,但在经营万科的时候想得非常多,因为万科处于一个非常特殊的行业,这个行业有着很多众所周知的“潜规则”,万科如何成长才能不至于像很多同行一样玩火?因为同时与万科上市的几家房地产公司都差不多消失了,万科如何不消失? 说到这里王石反问我,在中国这样一个现代化进程中,你说别人都不行,万科就一定行?万科只是中国经济发展中的一分子,很微小也很弱小,我们改变不了环境,但万科这么多年了就是这样一家公司,如果环境是“80%的黑暗+20%的光明”,万科就要奔向这20%,而不是去做权谋,在光明与黑暗之间投机。万科在刚创立的时候,做录相机贸易,做饲料也走过很多弯路,也权谋地投机过,但中国经济的发展给了我们很好的教训,那就是在光明越来越多,黑暗越来越少的时候,不要逆流而行,要顺应时代趋势,这就是万科选择做“减法”的原因。 讲完这一番话之后,王石得出了一个结论,当公司的发展将来会越来越规范,越来越市场化时,很多人如果不这样做,觉得时机不到还可以浑水摸鱼,但你坚信趋势,坚持走规范化市场化道路,你就会成功。 比如万科不行贿,所以有了一个稳定的职业化的团队,比如别人不做文化,万科做文化做规范,万科就上市了,很多钱突然就来了。但钱突然很多真的是好事吗?未必,万科钱多之后就开始做多元化,一下扩张到13个城市,谁让你这么做的?这跟行贿不行贿没有关系,这就说明规律是两个层面的,一个是社会规范,另一个是市场规律,万科要做一个遵纪守法的好公民,更要做一个尊重市场规律的好公司。 接下来我们访谈了上百名万科中高层与员工代表,对每一个万科人我都会问一个问题,那就是王石给万科带来什么?你相信 我不太满意这个答案,继续问到,你创立万科的时候,想过未来做成什么样吗?或者说,现在你希望未来的万科是什么样的?王石回答,当时创立万科的时候其实没有想很多,但在经营万科的时候想得非常多,因为万科处于一个非常特殊的行业,这个行业有着很多众所周知的“潜规则”,万科如何成长才能不至于像很多同行一样玩火?因为同时与万科上市的几家房地产公司都差不多消失了,万科如何不消失?

王石带来的这些价值能够持续多长? 应当说,我得到的答案有一致的,也有不一致的。一致的地方在于,大家都认为王石给万科带的最大价值是公开透明与职业化,是他对事业的执着的追求。就如同他登山一样,对信念的坚持,这种对未来理想的执着精神,在万科面对困难时感受得最深刻,也塑造了万科人独特的文化气质。不一致的地方在于,这些包含着理想主义色彩的东西,如何适应新形势? 因为从事咨询行业的原因,我经常与中国一大批优秀的企业,如海尔,联想以及华为等公司的高层沟通,我发现,在这些公司中,同样存在着类似的问题,我相信张瑞敏,柳传志与任正非一定在某些时刻感觉到这种孤独,这不仅是一种“高处不胜寒”的孤独,更是一种来自“企业家精神”的内涵,作为创始人的企业家们,你们的精神内涵有多少代表的是你自己,又有多少是代表这个时代甚至未来? 而王石的伟大之处就在于此,我在与他的接触中感觉最明显的是他的学习精神,他从来不排斥新一代,他总是那么如饥似渴的学习如何国际化。我想,这也是为什么王石要选择去哈佛学习三年的原因,在他的学习内容中,商业伦理与文化是主要内容之一,他懂得要让万科拥有“王石精神”,首先就要做到一个超越,那就是“王石精神”不再是王石本人的精神,而是这个时代的精神。 万科的职业管理团队与职业管理团队的万科 新年开始,就传来万科两位副总裁离职的消息,听到这一消息业内也很平静,因为大家明白如果国内有哪家公司最不担心高管离职的话,那就是万科了。 王石最得意的也是这点,他曾经很自豪地对我说,有多少公司的董事长能够做到三个月不到公司,公司一切运转正常?有多少公司的董事长能够做到几年退居二线,公司的业绩还迅速增长?当有人质疑他这样做是对公司不负责时,他立即找出一大批国际化总裁的榜样,某某500强总裁参加全球帆船比赛,某某总裁参加了什么体育比赛公司照样做得好。看得出他的成就感在这里,那就是致力于让一个职业化的团队来管理万科,而不是他个人对万科的控制。 高管离职在万科历史上其实发生过很多次,大家可能不知道的是王石与这些离职的高管保持着很好的联系,我本人就曾经与他一起与过去的一些老部下聚集在一起高谈阔论,而这些高管聚集时也时不时调侃王石。我曾经与王石就用人问题沟通过,他回答得很简单:优秀的人是社会的,不是万科的。万科要想拥有优秀的人,就要创造一个适于优秀的人生长的平台。 我想,把高管或员工当成社会人,把万科当成可以被社会人挑选的一分子,这是万科管理团队得以建立的最重要的基础思想之一。比如早年的万科喜欢用名校人,特别像北大清华这样的学生。王石对此有过一个解释,那就是名校学生不一定就非常好,但名校学生对就业的公司要求也比一般的学生高,按高标准要求自己,这是万科的选择。比如万科很小的时候,找的市场调查公司、广告公司、设计公司等等,大多是国际级的公司,万科在这方面也舍得花钱,因为他们知道,这是对自身做经营能力与组织文化的投资,而不仅仅是花费。 建立一个社会化的职业管理人体制,在这一点不能不说总裁郁亮,万科有着集体领导的传统,每月总裁例会与每季度总经理例会是万科讨论重大问题的平台,但万科的职业化管理平台,郁亮有着特殊的贡献。从我个人与万科这些年接触的感受来看,财务管理出身的郁亮对制度化规则与数量化管理的特长,对王石所倡导的理想主义追求是一个非常好的互补。比如在04年万科做十年中长期战略规划的时候,郁亮花了很多时间与我们项目组讨论“有质量的增长”,要知道在当时房子仍然是处于排队购买的阶段,但万科已经很明确的提出,不追求数量,追求质量,万科不要粗制滥造的增长,万科要对得起客户对得起社会的增长。 06年我们帮助万科做职业团队项目的时候,我印象非常深的是郁亮对万科向同行学习的坚定,当时正是万科与南都整合时期,郁亮号召万科职业经理人要从“自我为中心的大师文化”,向“客户为中心的整合文化”转型,为此,我们与万科一起再次研究了美国标杆公司的最新做法,研究了很多同行的优秀之处,看同行所长,找自己所短,事后看来,这些内部的修炼对后来万科的大规模合作与并购打下了坚实的基础。 虽然业界对万科股权激励有着不同的看法,但万科这一做法本身有着一个非常重要的意义,那就是探索“职业经理人价值”。大家知道职业经理人作为资本经营者的代理人,不仅代表着股东的利益,更重要的是职 说到这里王石反问我,在中国这样一个现代化进程中,你说别人都不行,万科就一定行?万科只是中国经济发展中的一分子,很微小也很弱小,我们改变不了环境,但万科这么多年了就是这样一家公司,如果环境是“80%的黑暗+20%的光明”,万科就要奔向这20%,而不是去做权谋,在光明与黑暗之间投机。万科在刚创立的时候,做录相机贸易,做饲料也走过很多弯路,也权谋地投机过,但中国经济的发展给了我们很好的教训,那就是在光明越来越多,黑暗越来越少的时候,不要逆流而行,要顺应时代趋势,这就是万科选择做“减法”的原因。

王石带来的这些价值能够持续多长? 应当说,我得到的答案有一致的,也有不一致的。一致的地方在于,大家都认为王石给万科带的最大价值是公开透明与职业化,是他对事业的执着的追求。就如同他登山一样,对信念的坚持,这种对未来理想的执着精神,在万科面对困难时感受得最深刻,也塑造了万科人独特的文化气质。不一致的地方在于,这些包含着理想主义色彩的东西,如何适应新形势? 因为从事咨询行业的原因,我经常与中国一大批优秀的企业,如海尔,联想以及华为等公司的高层沟通,我发现,在这些公司中,同样存在着类似的问题,我相信张瑞敏,柳传志与任正非一定在某些时刻感觉到这种孤独,这不仅是一种“高处不胜寒”的孤独,更是一种来自“企业家精神”的内涵,作为创始人的企业家们,你们的精神内涵有多少代表的是你自己,又有多少是代表这个时代甚至未来? 而王石的伟大之处就在于此,我在与他的接触中感觉最明显的是他的学习精神,他从来不排斥新一代,他总是那么如饥似渴的学习如何国际化。我想,这也是为什么王石要选择去哈佛学习三年的原因,在他的学习内容中,商业伦理与文化是主要内容之一,他懂得要让万科拥有“王石精神”,首先就要做到一个超越,那就是“王石精神”不再是王石本人的精神,而是这个时代的精神。 万科的职业管理团队与职业管理团队的万科 新年开始,就传来万科两位副总裁离职的消息,听到这一消息业内也很平静,因为大家明白如果国内有哪家公司最不担心高管离职的话,那就是万科了。 王石最得意的也是这点,他曾经很自豪地对我说,有多少公司的董事长能够做到三个月不到公司,公司一切运转正常?有多少公司的董事长能够做到几年退居二线,公司的业绩还迅速增长?当有人质疑他这样做是对公司不负责时,他立即找出一大批国际化总裁的榜样,某某500强总裁参加全球帆船比赛,某某总裁参加了什么体育比赛公司照样做得好。看得出他的成就感在这里,那就是致力于让一个职业化的团队来管理万科,而不是他个人对万科的控制。 高管离职在万科历史上其实发生过很多次,大家可能不知道的是王石与这些离职的高管保持着很好的联系,我本人就曾经与他一起与过去的一些老部下聚集在一起高谈阔论,而这些高管聚集时也时不时调侃王石。我曾经与王石就用人问题沟通过,他回答得很简单:优秀的人是社会的,不是万科的。万科要想拥有优秀的人,就要创造一个适于优秀的人生长的平台。 我想,把高管或员工当成社会人,把万科当成可以被社会人挑选的一分子,这是万科管理团队得以建立的最重要的基础思想之一。比如早年的万科喜欢用名校人,特别像北大清华这样的学生。王石对此有过一个解释,那就是名校学生不一定就非常好,但名校学生对就业的公司要求也比一般的学生高,按高标准要求自己,这是万科的选择。比如万科很小的时候,找的市场调查公司、广告公司、设计公司等等,大多是国际级的公司,万科在这方面也舍得花钱,因为他们知道,这是对自身做经营能力与组织文化的投资,而不仅仅是花费。 建立一个社会化的职业管理人体制,在这一点不能不说总裁郁亮,万科有着集体领导的传统,每月总裁例会与每季度总经理例会是万科讨论重大问题的平台,但万科的职业化管理平台,郁亮有着特殊的贡献。从我个人与万科这些年接触的感受来看,财务管理出身的郁亮对制度化规则与数量化管理的特长,对王石所倡导的理想主义追求是一个非常好的互补。比如在04年万科做十年中长期战略规划的时候,郁亮花了很多时间与我们项目组讨论“有质量的增长”,要知道在当时房子仍然是处于排队购买的阶段,但万科已经很明确的提出,不追求数量,追求质量,万科不要粗制滥造的增长,万科要对得起客户对得起社会的增长。 06年我们帮助万科做职业团队项目的时候,我印象非常深的是郁亮对万科向同行学习的坚定,当时正是万科与南都整合时期,郁亮号召万科职业经理人要从“自我为中心的大师文化”,向“客户为中心的整合文化”转型,为此,我们与万科一起再次研究了美国标杆公司的最新做法,研究了很多同行的优秀之处,看同行所长,找自己所短,事后看来,这些内部的修炼对后来万科的大规模合作与并购打下了坚实的基础。 虽然业界对万科股权激励有着不同的看法,但万科这一做法本身有着一个非常重要的意义,那就是探索“职业经理人价值”。大家知道职业经理人作为资本经营者的代理人,不仅代表着股东的利益,更重要的是职 讲完这一番话之后,王石得出了一个结论,当公司的发展将来会越来越规范,越来越市场化时,很多人如果不这样做,觉得时机不到还可以浑水摸鱼,但你坚信趋势,坚持走规范化市场化道路,你就会成功。

业经理人作为一个独立的群体,他们有着自己独立的利益诉求。对职业经理人利益处理得不好,不仅会影响他们在企业中的独特位置与独特作用,更重要的是会伤害股东利益与社会利益。 万科是一家有着理想追求的公司,但万科也是一家上市公司,是一家依靠职业经理人打理的公司,在这个意义上,万科既是社会的、股东的万科(这是职业经理人的贡献),同时也是职业经理人的万科(这是对职业经理人价值的评估与回报)。万科探索股权激励,探索的正是这种“职业经理人价值”如何与他们的贡献匹配。作为第一步结果,是万科副总裁一级基本上两百万以上的年薪,相当一部分还有股权,这为万科吸引人才与留住人才起到了非常重要的作用,从国际化的角度看,这方面万科其实还有很大空间。万科作为中国最优秀的公司之一,它的管理层薪酬其实是对他们经营企业的一个评价,如果好人没有好报,伤害的其实是大众。 但是,房地产作为一个特殊的产业,它的利润率有着某些不确定性,比如涨价导致的利润能够公正评价职业经理人吗?但如果职业经理人的评价与业绩捆绑,谁能够抑制职业经理人对利益的“非理性追求?”正是在这一点上,职业经理人需要的就不再是所谓的规则,而是对企业终极价值的追求了,或者说,在这一点上,万科的职业经理层应当回归“王石精神”。 我想“王石精神”代表的是这样一种企业家精神,他们之所以被称为企业家,是因为他们永远是微小的一群人,他们以追求解放禁锢为已任,他们反对“存在的就是合理的”,他们认为“合理的才应当存在”,他们把成功当成包袱,把世俗的赞扬当成对过去超越的动力,他们以合理性而不是现实性作为行动标准,就像王石当年面对寻租行贿的协议拿地方式,去选择成长中的白领为目标客户,选择别人不要的城郊结合部打硬仗一样,这便有了今天的万科! 有句话说得好,不知道自己从哪儿来,就不知道自己要到哪儿去!万科从哪儿来的?万科最早的产品是四季花城与城市花园,这一产品位于郊区,定位于城市白领,万科这么做是不得已而为之,拿不到城中心的地,又不愿牺牲自己的价值主张,只好选择郊区。同样,中国最早的城市白领,没钱去买中心区的住宅,但又渴望拥有自己独立的空间,于是万科选择了白领,白领也选择了万科,这便是战略。 一旦万科的职业经理人懂得了这种战略的源泉,未来要到哪儿去就不难回答了,或者说,参照万科的这种选择,中国绝大多数房地产企业如何对待目前的宏观调控,也就简单了。 (作者为北京锡恩企业管理顾问公司董事长) 比如万科不行贿,所以有了一个稳定的职业化的团队,比如别人不做文化,万科做文化做规范,万科就上市了,很多钱突然就来了。但钱突然很多真的是好事吗?未必,万科钱多之后就开始做多元化,一下扩张到13个城市,谁让你这么做的?这跟行贿不行贿没有关系,这就说明规律是两个层面的,一个是社会规范,另一个是市场规律,万科要做一个遵纪守法的好公民,更要做一个尊重市场规律的好公司。

业经理人作为一个独立的群体,他们有着自己独立的利益诉求。对职业经理人利益处理得不好,不仅会影响他们在企业中的独特位置与独特作用,更重要的是会伤害股东利益与社会利益。 万科是一家有着理想追求的公司,但万科也是一家上市公司,是一家依靠职业经理人打理的公司,在这个意义上,万科既是社会的、股东的万科(这是职业经理人的贡献),同时也是职业经理人的万科(这是对职业经理人价值的评估与回报)。万科探索股权激励,探索的正是这种“职业经理人价值”如何与他们的贡献匹配。作为第一步结果,是万科副总裁一级基本上两百万以上的年薪,相当一部分还有股权,这为万科吸引人才与留住人才起到了非常重要的作用,从国际化的角度看,这方面万科其实还有很大空间。万科作为中国最优秀的公司之一,它的管理层薪酬其实是对他们经营企业的一个评价,如果好人没有好报,伤害的其实是大众。 但是,房地产作为一个特殊的产业,它的利润率有着某些不确定性,比如涨价导致的利润能够公正评价职业经理人吗?但如果职业经理人的评价与业绩捆绑,谁能够抑制职业经理人对利益的“非理性追求?”正是在这一点上,职业经理人需要的就不再是所谓的规则,而是对企业终极价值的追求了,或者说,在这一点上,万科的职业经理层应当回归“王石精神”。 我想“王石精神”代表的是这样一种企业家精神,他们之所以被称为企业家,是因为他们永远是微小的一群人,他们以追求解放禁锢为已任,他们反对“存在的就是合理的”,他们认为“合理的才应当存在”,他们把成功当成包袱,把世俗的赞扬当成对过去超越的动力,他们以合理性而不是现实性作为行动标准,就像王石当年面对寻租行贿的协议拿地方式,去选择成长中的白领为目标客户,选择别人不要的城郊结合部打硬仗一样,这便有了今天的万科! 有句话说得好,不知道自己从哪儿来,就不知道自己要到哪儿去!万科从哪儿来的?万科最早的产品是四季花城与城市花园,这一产品位于郊区,定位于城市白领,万科这么做是不得已而为之,拿不到城中心的地,又不愿牺牲自己的价值主张,只好选择郊区。同样,中国最早的城市白领,没钱去买中心区的住宅,但又渴望拥有自己独立的空间,于是万科选择了白领,白领也选择了万科,这便是战略。 一旦万科的职业经理人懂得了这种战略的源泉,未来要到哪儿去就不难回答了,或者说,参照万科的这种选择,中国绝大多数房地产企业如何对待目前的宏观调控,也就简单了。 (作者为北京锡恩企业管理顾问公司董事长) 接下来我们访谈了上百名万科中高层与员工代表,对每一个万科人我都会问一个问题,那就是王石给万科带来什么?你相信王石带来的这些价值能够持续多长?

业经理人作为一个独立的群体,他们有着自己独立的利益诉求。对职业经理人利益处理得不好,不仅会影响他们在企业中的独特位置与独特作用,更重要的是会伤害股东利益与社会利益。 万科是一家有着理想追求的公司,但万科也是一家上市公司,是一家依靠职业经理人打理的公司,在这个意义上,万科既是社会的、股东的万科(这是职业经理人的贡献),同时也是职业经理人的万科(这是对职业经理人价值的评估与回报)。万科探索股权激励,探索的正是这种“职业经理人价值”如何与他们的贡献匹配。作为第一步结果,是万科副总裁一级基本上两百万以上的年薪,相当一部分还有股权,这为万科吸引人才与留住人才起到了非常重要的作用,从国际化的角度看,这方面万科其实还有很大空间。万科作为中国最优秀的公司之一,它的管理层薪酬其实是对他们经营企业的一个评价,如果好人没有好报,伤害的其实是大众。 但是,房地产作为一个特殊的产业,它的利润率有着某些不确定性,比如涨价导致的利润能够公正评价职业经理人吗?但如果职业经理人的评价与业绩捆绑,谁能够抑制职业经理人对利益的“非理性追求?”正是在这一点上,职业经理人需要的就不再是所谓的规则,而是对企业终极价值的追求了,或者说,在这一点上,万科的职业经理层应当回归“王石精神”。 我想“王石精神”代表的是这样一种企业家精神,他们之所以被称为企业家,是因为他们永远是微小的一群人,他们以追求解放禁锢为已任,他们反对“存在的就是合理的”,他们认为“合理的才应当存在”,他们把成功当成包袱,把世俗的赞扬当成对过去超越的动力,他们以合理性而不是现实性作为行动标准,就像王石当年面对寻租行贿的协议拿地方式,去选择成长中的白领为目标客户,选择别人不要的城郊结合部打硬仗一样,这便有了今天的万科! 有句话说得好,不知道自己从哪儿来,就不知道自己要到哪儿去!万科从哪儿来的?万科最早的产品是四季花城与城市花园,这一产品位于郊区,定位于城市白领,万科这么做是不得已而为之,拿不到城中心的地,又不愿牺牲自己的价值主张,只好选择郊区。同样,中国最早的城市白领,没钱去买中心区的住宅,但又渴望拥有自己独立的空间,于是万科选择了白领,白领也选择了万科,这便是战略。 一旦万科的职业经理人懂得了这种战略的源泉,未来要到哪儿去就不难回答了,或者说,参照万科的这种选择,中国绝大多数房地产企业如何对待目前的宏观调控,也就简单了。 (作者为北京锡恩企业管理顾问公司董事长) 应当说,我得到的答案有一致的,也有不一致的。一致的地方在于,大家都认为王石给万科带的最大价值是公开透明与职业化,是他对事业的执着的追求。就如同他登山一样,对信念的坚持,这种对未来理想的执着精神,在万科面对困难时感受得最深刻,也塑造了万科人独特的文化气质。不一致的地方在于,这些包含着理想主义色彩的东西,如何适应新形势?

王石的企业家精神与万科的职业化管理 万科之六 五月三十日李开复先生发了一条微博,照录如下:“公司一旦强势起来,很快就从宠儿”变成“邪恶帝国”。谷歌2004年上市后,2-3年之内公司形象有巨大的改变。Facebook看来还未上市,就已经成为“邪恶帝国”了。搜索 Facebook+邪恶帝国 的结果比谷歌还要高,比微软高快三倍!” 这条微博附了一个截图,上面分别是“Facebook+邪恶帝国” 搜寻结果291万,“谷歌+邪恶帝国(evil empire)”200万(中间看不清,我估计是这个数),“微软+邪恶帝国”119万。我试着亲自搜了一下, “谷歌+邪恶帝国(evil empire)”的结果是73万,Facebook 是279万,微软是205万,我有点怀疑谷歌自己的公正性,于是百度了一下谷歌+邪恶帝国,只有18万。 考虑到 Facebook的社交性,也考虑到微软这N多年的垄断地位,这个结果并不令人吃惊。如果我们在谷歌上搜“Russia(俄罗斯)+(evil empire)”结果是249万,“USA(美国)+(evil empire)”结果是799万,这似乎也并不能够说明美国比俄罗斯更邪恶。 当然,我们并不想讨论李博士用搜寻结果论“邪恶”的科学性,真正引起我们兴趣的,是李博士提出的问题,那就是公司一旦强势起来,是不是一定会变得更“邪恶”? 2010年万科突破了一千亿,销售面积全球第一,按中国房地产的趋势,再过五到十年突破两千亿,甚至突破三千亿都不是问题,千亿之后的万科会变成什么样? 之所以要以万科来谈这个问题,是因为中国过千亿的公司越来越多,而这些公司对于中国企业生态的意义越来越重要。坦率地说,中国目前这一批过千亿或在千亿左右徘徊的公司,对比当年福特、GE、IBM之于美国,丰田、索尼之于日本,三星、现代之于韩国,我们是应当思考一个问题了,那就是“老大们”如何带好头?这就是我想以万科来谈企业家精神的原因,我觉得王石所代表的企业家精神以及万科打造职业管理团队的方法,是中国企业界最有价值的思想财富之一。 王石的企业家精神与企业的王石精神 05年万科过了百亿,06年万科邀请我们做百亿到千亿的职业团队研究。项目开始前,我曾经就万科的发展历程与发展方向访谈过王石。我希望王石用一句话来说明他给万科带来的价值,他是这样回答我的:“选择了一个行业,建立一个现代企业的制度,打造了一个职业团队,树立一个品牌”。 我不太满意这个答案,继续问到,你创立万科的时候,想过未来做成什么样吗?或者说,现在你希望未来的万科是什么样的?王石回答,当时创立万科的时候其实没有想很多,但在经营万科的时候想得非常多,因为万科处于一个非常特殊的行业,这个行业有着很多众所周知的“潜规则”,万科如何成长才能不至于像很多同行一样玩火?因为同时与万科上市的几家房地产公司都差不多消失了,万科如何不消失? 说到这里王石反问我,在中国这样一个现代化进程中,你说别人都不行,万科就一定行?万科只是中国经济发展中的一分子,很微小也很弱小,我们改变不了环境,但万科这么多年了就是这样一家公司,如果环境是“80%的黑暗+20%的光明”,万科就要奔向这20%,而不是去做权谋,在光明与黑暗之间投机。万科在刚创立的时候,做录相机贸易,做饲料也走过很多弯路,也权谋地投机过,但中国经济的发展给了我们很好的教训,那就是在光明越来越多,黑暗越来越少的时候,不要逆流而行,要顺应时代趋势,这就是万科选择做“减法”的原因。 讲完这一番话之后,王石得出了一个结论,当公司的发展将来会越来越规范,越来越市场化时,很多人如果不这样做,觉得时机不到还可以浑水摸鱼,但你坚信趋势,坚持走规范化市场化道路,你就会成功。 比如万科不行贿,所以有了一个稳定的职业化的团队,比如别人不做文化,万科做文化做规范,万科就上市了,很多钱突然就来了。但钱突然很多真的是好事吗?未必,万科钱多之后就开始做多元化,一下扩张到13个城市,谁让你这么做的?这跟行贿不行贿没有关系,这就说明规律是两个层面的,一个是社会规范,另一个是市场规律,万科要做一个遵纪守法的好公民,更要做一个尊重市场规律的好公司。 接下来我们访谈了上百名万科中高层与员工代表,对每一个万科人我都会问一个问题,那就是王石给万科带来什么?你相信

因为从事咨询行业的原因,我经常与中国一大批优秀的企业,如海尔,联想以及华为等公司的高层沟通,我发现,在这些公司中,同样存在着类似的问题,我相信张瑞敏,柳传志与任正非一定在某些时刻感觉到这种孤独,这不仅是一种“高处不胜寒”的孤独,更是一种来自“企业家精神”的内涵,作为创始人的企业家们,你们的精神内涵有多少代表的是你自己,又有多少是代表这个时代甚至未来?

而王石的伟大之处就在于此,我在与他的接触中感觉最明显的是他的学习精神,他从来不排斥新一代,他总是那么如饥似渴的学习如何国际化。我想,这也是为什么王石要选择去哈佛学习三年的原因,在他的学习内容中,商业伦理与文化是主要内容之一,他懂得要让万科拥有“王石精神”,首先就要做到一个超越,那就是“王石精神”不再是王石本人的精神,而是这个时代的精神。

 

万科的职业管理团队与职业管理团队的万科

 

业经理人作为一个独立的群体,他们有着自己独立的利益诉求。对职业经理人利益处理得不好,不仅会影响他们在企业中的独特位置与独特作用,更重要的是会伤害股东利益与社会利益。 万科是一家有着理想追求的公司,但万科也是一家上市公司,是一家依靠职业经理人打理的公司,在这个意义上,万科既是社会的、股东的万科(这是职业经理人的贡献),同时也是职业经理人的万科(这是对职业经理人价值的评估与回报)。万科探索股权激励,探索的正是这种“职业经理人价值”如何与他们的贡献匹配。作为第一步结果,是万科副总裁一级基本上两百万以上的年薪,相当一部分还有股权,这为万科吸引人才与留住人才起到了非常重要的作用,从国际化的角度看,这方面万科其实还有很大空间。万科作为中国最优秀的公司之一,它的管理层薪酬其实是对他们经营企业的一个评价,如果好人没有好报,伤害的其实是大众。 但是,房地产作为一个特殊的产业,它的利润率有着某些不确定性,比如涨价导致的利润能够公正评价职业经理人吗?但如果职业经理人的评价与业绩捆绑,谁能够抑制职业经理人对利益的“非理性追求?”正是在这一点上,职业经理人需要的就不再是所谓的规则,而是对企业终极价值的追求了,或者说,在这一点上,万科的职业经理层应当回归“王石精神”。 我想“王石精神”代表的是这样一种企业家精神,他们之所以被称为企业家,是因为他们永远是微小的一群人,他们以追求解放禁锢为已任,他们反对“存在的就是合理的”,他们认为“合理的才应当存在”,他们把成功当成包袱,把世俗的赞扬当成对过去超越的动力,他们以合理性而不是现实性作为行动标准,就像王石当年面对寻租行贿的协议拿地方式,去选择成长中的白领为目标客户,选择别人不要的城郊结合部打硬仗一样,这便有了今天的万科! 有句话说得好,不知道自己从哪儿来,就不知道自己要到哪儿去!万科从哪儿来的?万科最早的产品是四季花城与城市花园,这一产品位于郊区,定位于城市白领,万科这么做是不得已而为之,拿不到城中心的地,又不愿牺牲自己的价值主张,只好选择郊区。同样,中国最早的城市白领,没钱去买中心区的住宅,但又渴望拥有自己独立的空间,于是万科选择了白领,白领也选择了万科,这便是战略。 一旦万科的职业经理人懂得了这种战略的源泉,未来要到哪儿去就不难回答了,或者说,参照万科的这种选择,中国绝大多数房地产企业如何对待目前的宏观调控,也就简单了。 (作者为北京锡恩企业管理顾问公司董事长) 新年开始,就传来万科两位副总裁离职的消息,听到这一消息业内也很平静,因为大家明白如果国内有哪家公司最不担心高管离职的话,那就是万科了。

业经理人作为一个独立的群体,他们有着自己独立的利益诉求。对职业经理人利益处理得不好,不仅会影响他们在企业中的独特位置与独特作用,更重要的是会伤害股东利益与社会利益。 万科是一家有着理想追求的公司,但万科也是一家上市公司,是一家依靠职业经理人打理的公司,在这个意义上,万科既是社会的、股东的万科(这是职业经理人的贡献),同时也是职业经理人的万科(这是对职业经理人价值的评估与回报)。万科探索股权激励,探索的正是这种“职业经理人价值”如何与他们的贡献匹配。作为第一步结果,是万科副总裁一级基本上两百万以上的年薪,相当一部分还有股权,这为万科吸引人才与留住人才起到了非常重要的作用,从国际化的角度看,这方面万科其实还有很大空间。万科作为中国最优秀的公司之一,它的管理层薪酬其实是对他们经营企业的一个评价,如果好人没有好报,伤害的其实是大众。 但是,房地产作为一个特殊的产业,它的利润率有着某些不确定性,比如涨价导致的利润能够公正评价职业经理人吗?但如果职业经理人的评价与业绩捆绑,谁能够抑制职业经理人对利益的“非理性追求?”正是在这一点上,职业经理人需要的就不再是所谓的规则,而是对企业终极价值的追求了,或者说,在这一点上,万科的职业经理层应当回归“王石精神”。 我想“王石精神”代表的是这样一种企业家精神,他们之所以被称为企业家,是因为他们永远是微小的一群人,他们以追求解放禁锢为已任,他们反对“存在的就是合理的”,他们认为“合理的才应当存在”,他们把成功当成包袱,把世俗的赞扬当成对过去超越的动力,他们以合理性而不是现实性作为行动标准,就像王石当年面对寻租行贿的协议拿地方式,去选择成长中的白领为目标客户,选择别人不要的城郊结合部打硬仗一样,这便有了今天的万科! 有句话说得好,不知道自己从哪儿来,就不知道自己要到哪儿去!万科从哪儿来的?万科最早的产品是四季花城与城市花园,这一产品位于郊区,定位于城市白领,万科这么做是不得已而为之,拿不到城中心的地,又不愿牺牲自己的价值主张,只好选择郊区。同样,中国最早的城市白领,没钱去买中心区的住宅,但又渴望拥有自己独立的空间,于是万科选择了白领,白领也选择了万科,这便是战略。 一旦万科的职业经理人懂得了这种战略的源泉,未来要到哪儿去就不难回答了,或者说,参照万科的这种选择,中国绝大多数房地产企业如何对待目前的宏观调控,也就简单了。 (作者为北京锡恩企业管理顾问公司董事长) 王石最得意的也是这点,他曾经很自豪地对我说,有多少公司的董事长能够做到三个月不到公司,公司一切运转正常?有多少公司的董事长能够做到几年退居二线,公司的业绩还迅速增长?当有人质疑他这样做是对公司不负责时,他立即找出一大批国际化总裁的榜样,某某500强总裁参加全球帆船比赛,某某总裁参加了什么体育比赛公司照样做得好。看得出他的成就感在这里,那就是致力于让一个职业化的团队来管理万科,而不是他个人对万科的控制。

高管离职在万科历史上其实发生过很多次,大家可能不知道的是王石与这些离职的高管保持着很好的联系,我本人就曾经与他一起与过去的一些老部下聚集在一起高谈阔论,而这些高管聚集时也时不时调侃王石。我曾经与王石就用人问题沟通过,他回答得很简单:优秀的人是社会的,不是万科的。万科要想拥有优秀的人,就要创造一个适于优秀的人生长的平台。

我想,把高管或员工当成社会人,把万科当成可以被社会人挑选的一分子,这是万科管理团队得以建立的最重要的基础思想之一。比如早年的万科喜欢用名校人,特别像北大清华这样的学生。王石对此有过一个解释,那就是名校学生不一定就非常好,但名校学生对就业的公司要求也比一般的学生高,按高标准要求自己,这是万科的选择。比如万科很小的时候,找的市场调查公司、广告公司、设计公司等等,大多是国际级的公司,万科在这方面也舍得花钱,因为他们知道,这是对自身做经营能力与组织文化的投资,而不仅仅是花费。

王石的企业家精神与万科的职业化管理 万科之六 五月三十日李开复先生发了一条微博,照录如下:“公司一旦强势起来,很快就从宠儿”变成“邪恶帝国”。谷歌2004年上市后,2-3年之内公司形象有巨大的改变。Facebook看来还未上市,就已经成为“邪恶帝国”了。搜索 Facebook+邪恶帝国 的结果比谷歌还要高,比微软高快三倍!” 这条微博附了一个截图,上面分别是“Facebook+邪恶帝国” 搜寻结果291万,“谷歌+邪恶帝国(evil empire)”200万(中间看不清,我估计是这个数),“微软+邪恶帝国”119万。我试着亲自搜了一下, “谷歌+邪恶帝国(evil empire)”的结果是73万,Facebook 是279万,微软是205万,我有点怀疑谷歌自己的公正性,于是百度了一下谷歌+邪恶帝国,只有18万。 考虑到 Facebook的社交性,也考虑到微软这N多年的垄断地位,这个结果并不令人吃惊。如果我们在谷歌上搜“Russia(俄罗斯)+(evil empire)”结果是249万,“USA(美国)+(evil empire)”结果是799万,这似乎也并不能够说明美国比俄罗斯更邪恶。 当然,我们并不想讨论李博士用搜寻结果论“邪恶”的科学性,真正引起我们兴趣的,是李博士提出的问题,那就是公司一旦强势起来,是不是一定会变得更“邪恶”? 2010年万科突破了一千亿,销售面积全球第一,按中国房地产的趋势,再过五到十年突破两千亿,甚至突破三千亿都不是问题,千亿之后的万科会变成什么样? 之所以要以万科来谈这个问题,是因为中国过千亿的公司越来越多,而这些公司对于中国企业生态的意义越来越重要。坦率地说,中国目前这一批过千亿或在千亿左右徘徊的公司,对比当年福特、GE、IBM之于美国,丰田、索尼之于日本,三星、现代之于韩国,我们是应当思考一个问题了,那就是“老大们”如何带好头?这就是我想以万科来谈企业家精神的原因,我觉得王石所代表的企业家精神以及万科打造职业管理团队的方法,是中国企业界最有价值的思想财富之一。 王石的企业家精神与企业的王石精神 05年万科过了百亿,06年万科邀请我们做百亿到千亿的职业团队研究。项目开始前,我曾经就万科的发展历程与发展方向访谈过王石。我希望王石用一句话来说明他给万科带来的价值,他是这样回答我的:“选择了一个行业,建立一个现代企业的制度,打造了一个职业团队,树立一个品牌”。 我不太满意这个答案,继续问到,你创立万科的时候,想过未来做成什么样吗?或者说,现在你希望未来的万科是什么样的?王石回答,当时创立万科的时候其实没有想很多,但在经营万科的时候想得非常多,因为万科处于一个非常特殊的行业,这个行业有着很多众所周知的“潜规则”,万科如何成长才能不至于像很多同行一样玩火?因为同时与万科上市的几家房地产公司都差不多消失了,万科如何不消失? 说到这里王石反问我,在中国这样一个现代化进程中,你说别人都不行,万科就一定行?万科只是中国经济发展中的一分子,很微小也很弱小,我们改变不了环境,但万科这么多年了就是这样一家公司,如果环境是“80%的黑暗+20%的光明”,万科就要奔向这20%,而不是去做权谋,在光明与黑暗之间投机。万科在刚创立的时候,做录相机贸易,做饲料也走过很多弯路,也权谋地投机过,但中国经济的发展给了我们很好的教训,那就是在光明越来越多,黑暗越来越少的时候,不要逆流而行,要顺应时代趋势,这就是万科选择做“减法”的原因。 讲完这一番话之后,王石得出了一个结论,当公司的发展将来会越来越规范,越来越市场化时,很多人如果不这样做,觉得时机不到还可以浑水摸鱼,但你坚信趋势,坚持走规范化市场化道路,你就会成功。 比如万科不行贿,所以有了一个稳定的职业化的团队,比如别人不做文化,万科做文化做规范,万科就上市了,很多钱突然就来了。但钱突然很多真的是好事吗?未必,万科钱多之后就开始做多元化,一下扩张到13个城市,谁让你这么做的?这跟行贿不行贿没有关系,这就说明规律是两个层面的,一个是社会规范,另一个是市场规律,万科要做一个遵纪守法的好公民,更要做一个尊重市场规律的好公司。 接下来我们访谈了上百名万科中高层与员工代表,对每一个万科人我都会问一个问题,那就是王石给万科带来什么?你相信 建立一个社会化的职业管理人体制,在这一点不能不说总裁郁亮,万科有着集体领导的传统,每月总裁例会与每季度总经理例会是万科讨论重大问题的平台,但万科的职业化管理平台,郁亮有着特殊的贡献。从我个人与万科这些年接触的感受来看,财务管理出身的郁亮对制度化规则与数量化管理的特长,对王石所倡导的理想主义追求是一个非常好的互补。比如在04年万科做十年中长期战略规划的时候,郁亮花了很多时间与我们项目组讨论“有质量的增长”,要知道在当时房子仍然是处于排队购买的阶段,但万科已经很明确的提出,不追求数量,追求质量,万科不要粗制滥造的增长,万科要对得起客户对得起社会的增长。

王石带来的这些价值能够持续多长? 应当说,我得到的答案有一致的,也有不一致的。一致的地方在于,大家都认为王石给万科带的最大价值是公开透明与职业化,是他对事业的执着的追求。就如同他登山一样,对信念的坚持,这种对未来理想的执着精神,在万科面对困难时感受得最深刻,也塑造了万科人独特的文化气质。不一致的地方在于,这些包含着理想主义色彩的东西,如何适应新形势? 因为从事咨询行业的原因,我经常与中国一大批优秀的企业,如海尔,联想以及华为等公司的高层沟通,我发现,在这些公司中,同样存在着类似的问题,我相信张瑞敏,柳传志与任正非一定在某些时刻感觉到这种孤独,这不仅是一种“高处不胜寒”的孤独,更是一种来自“企业家精神”的内涵,作为创始人的企业家们,你们的精神内涵有多少代表的是你自己,又有多少是代表这个时代甚至未来? 而王石的伟大之处就在于此,我在与他的接触中感觉最明显的是他的学习精神,他从来不排斥新一代,他总是那么如饥似渴的学习如何国际化。我想,这也是为什么王石要选择去哈佛学习三年的原因,在他的学习内容中,商业伦理与文化是主要内容之一,他懂得要让万科拥有“王石精神”,首先就要做到一个超越,那就是“王石精神”不再是王石本人的精神,而是这个时代的精神。 万科的职业管理团队与职业管理团队的万科 新年开始,就传来万科两位副总裁离职的消息,听到这一消息业内也很平静,因为大家明白如果国内有哪家公司最不担心高管离职的话,那就是万科了。 王石最得意的也是这点,他曾经很自豪地对我说,有多少公司的董事长能够做到三个月不到公司,公司一切运转正常?有多少公司的董事长能够做到几年退居二线,公司的业绩还迅速增长?当有人质疑他这样做是对公司不负责时,他立即找出一大批国际化总裁的榜样,某某500强总裁参加全球帆船比赛,某某总裁参加了什么体育比赛公司照样做得好。看得出他的成就感在这里,那就是致力于让一个职业化的团队来管理万科,而不是他个人对万科的控制。 高管离职在万科历史上其实发生过很多次,大家可能不知道的是王石与这些离职的高管保持着很好的联系,我本人就曾经与他一起与过去的一些老部下聚集在一起高谈阔论,而这些高管聚集时也时不时调侃王石。我曾经与王石就用人问题沟通过,他回答得很简单:优秀的人是社会的,不是万科的。万科要想拥有优秀的人,就要创造一个适于优秀的人生长的平台。 我想,把高管或员工当成社会人,把万科当成可以被社会人挑选的一分子,这是万科管理团队得以建立的最重要的基础思想之一。比如早年的万科喜欢用名校人,特别像北大清华这样的学生。王石对此有过一个解释,那就是名校学生不一定就非常好,但名校学生对就业的公司要求也比一般的学生高,按高标准要求自己,这是万科的选择。比如万科很小的时候,找的市场调查公司、广告公司、设计公司等等,大多是国际级的公司,万科在这方面也舍得花钱,因为他们知道,这是对自身做经营能力与组织文化的投资,而不仅仅是花费。 建立一个社会化的职业管理人体制,在这一点不能不说总裁郁亮,万科有着集体领导的传统,每月总裁例会与每季度总经理例会是万科讨论重大问题的平台,但万科的职业化管理平台,郁亮有着特殊的贡献。从我个人与万科这些年接触的感受来看,财务管理出身的郁亮对制度化规则与数量化管理的特长,对王石所倡导的理想主义追求是一个非常好的互补。比如在04年万科做十年中长期战略规划的时候,郁亮花了很多时间与我们项目组讨论“有质量的增长”,要知道在当时房子仍然是处于排队购买的阶段,但万科已经很明确的提出,不追求数量,追求质量,万科不要粗制滥造的增长,万科要对得起客户对得起社会的增长。 06年我们帮助万科做职业团队项目的时候,我印象非常深的是郁亮对万科向同行学习的坚定,当时正是万科与南都整合时期,郁亮号召万科职业经理人要从“自我为中心的大师文化”,向“客户为中心的整合文化”转型,为此,我们与万科一起再次研究了美国标杆公司的最新做法,研究了很多同行的优秀之处,看同行所长,找自己所短,事后看来,这些内部的修炼对后来万科的大规模合作与并购打下了坚实的基础。 虽然业界对万科股权激励有着不同的看法,但万科这一做法本身有着一个非常重要的意义,那就是探索“职业经理人价值”。大家知道职业经理人作为资本经营者的代理人,不仅代表着股东的利益,更重要的是职 06年我们帮助万科做职业团队项目的时候,我印象非常深的是郁亮对万科向同行学习的坚定,当时正是万科与南都整合时期,郁亮号召万科职业经理人要从“自我为中心的大师文化”,向“客户为中心的整合文化”转型,为此,我们与万科一起再次研究了美国标杆公司的最新做法,研究了很多同行的优秀之处,看同行所长,找自己所短,事后看来,这些内部的修炼对后来万科的大规模合作与并购打下了坚实的基础。

王石的企业家精神与万科的职业化管理 万科之六 五月三十日李开复先生发了一条微博,照录如下:“公司一旦强势起来,很快就从宠儿”变成“邪恶帝国”。谷歌2004年上市后,2-3年之内公司形象有巨大的改变。Facebook看来还未上市,就已经成为“邪恶帝国”了。搜索 Facebook+邪恶帝国 的结果比谷歌还要高,比微软高快三倍!” 这条微博附了一个截图,上面分别是“Facebook+邪恶帝国” 搜寻结果291万,“谷歌+邪恶帝国(evil empire)”200万(中间看不清,我估计是这个数),“微软+邪恶帝国”119万。我试着亲自搜了一下, “谷歌+邪恶帝国(evil empire)”的结果是73万,Facebook 是279万,微软是205万,我有点怀疑谷歌自己的公正性,于是百度了一下谷歌+邪恶帝国,只有18万。 考虑到 Facebook的社交性,也考虑到微软这N多年的垄断地位,这个结果并不令人吃惊。如果我们在谷歌上搜“Russia(俄罗斯)+(evil empire)”结果是249万,“USA(美国)+(evil empire)”结果是799万,这似乎也并不能够说明美国比俄罗斯更邪恶。 当然,我们并不想讨论李博士用搜寻结果论“邪恶”的科学性,真正引起我们兴趣的,是李博士提出的问题,那就是公司一旦强势起来,是不是一定会变得更“邪恶”? 2010年万科突破了一千亿,销售面积全球第一,按中国房地产的趋势,再过五到十年突破两千亿,甚至突破三千亿都不是问题,千亿之后的万科会变成什么样? 之所以要以万科来谈这个问题,是因为中国过千亿的公司越来越多,而这些公司对于中国企业生态的意义越来越重要。坦率地说,中国目前这一批过千亿或在千亿左右徘徊的公司,对比当年福特、GE、IBM之于美国,丰田、索尼之于日本,三星、现代之于韩国,我们是应当思考一个问题了,那就是“老大们”如何带好头?这就是我想以万科来谈企业家精神的原因,我觉得王石所代表的企业家精神以及万科打造职业管理团队的方法,是中国企业界最有价值的思想财富之一。 王石的企业家精神与企业的王石精神 05年万科过了百亿,06年万科邀请我们做百亿到千亿的职业团队研究。项目开始前,我曾经就万科的发展历程与发展方向访谈过王石。我希望王石用一句话来说明他给万科带来的价值,他是这样回答我的:“选择了一个行业,建立一个现代企业的制度,打造了一个职业团队,树立一个品牌”。 我不太满意这个答案,继续问到,你创立万科的时候,想过未来做成什么样吗?或者说,现在你希望未来的万科是什么样的?王石回答,当时创立万科的时候其实没有想很多,但在经营万科的时候想得非常多,因为万科处于一个非常特殊的行业,这个行业有着很多众所周知的“潜规则”,万科如何成长才能不至于像很多同行一样玩火?因为同时与万科上市的几家房地产公司都差不多消失了,万科如何不消失? 说到这里王石反问我,在中国这样一个现代化进程中,你说别人都不行,万科就一定行?万科只是中国经济发展中的一分子,很微小也很弱小,我们改变不了环境,但万科这么多年了就是这样一家公司,如果环境是“80%的黑暗+20%的光明”,万科就要奔向这20%,而不是去做权谋,在光明与黑暗之间投机。万科在刚创立的时候,做录相机贸易,做饲料也走过很多弯路,也权谋地投机过,但中国经济的发展给了我们很好的教训,那就是在光明越来越多,黑暗越来越少的时候,不要逆流而行,要顺应时代趋势,这就是万科选择做“减法”的原因。 讲完这一番话之后,王石得出了一个结论,当公司的发展将来会越来越规范,越来越市场化时,很多人如果不这样做,觉得时机不到还可以浑水摸鱼,但你坚信趋势,坚持走规范化市场化道路,你就会成功。 比如万科不行贿,所以有了一个稳定的职业化的团队,比如别人不做文化,万科做文化做规范,万科就上市了,很多钱突然就来了。但钱突然很多真的是好事吗?未必,万科钱多之后就开始做多元化,一下扩张到13个城市,谁让你这么做的?这跟行贿不行贿没有关系,这就说明规律是两个层面的,一个是社会规范,另一个是市场规律,万科要做一个遵纪守法的好公民,更要做一个尊重市场规律的好公司。 接下来我们访谈了上百名万科中高层与员工代表,对每一个万科人我都会问一个问题,那就是王石给万科带来什么?你相信 虽然业界对万科股权激励有着不同的看法,但万科这一做法本身有着一个非常重要的意义,那就是探索“职业经理人价值”。大家知道职业经理人作为资本经营者的代理人,不仅代表着股东的利益,更重要的是职业经理人作为一个独立的群体,他们有着自己独立的利益诉求。对职业经理人利益处理得不好,不仅会影响他们在企业中的独特位置与独特作用,更重要的是会伤害股东利益与社会利益。

业经理人作为一个独立的群体,他们有着自己独立的利益诉求。对职业经理人利益处理得不好,不仅会影响他们在企业中的独特位置与独特作用,更重要的是会伤害股东利益与社会利益。 万科是一家有着理想追求的公司,但万科也是一家上市公司,是一家依靠职业经理人打理的公司,在这个意义上,万科既是社会的、股东的万科(这是职业经理人的贡献),同时也是职业经理人的万科(这是对职业经理人价值的评估与回报)。万科探索股权激励,探索的正是这种“职业经理人价值”如何与他们的贡献匹配。作为第一步结果,是万科副总裁一级基本上两百万以上的年薪,相当一部分还有股权,这为万科吸引人才与留住人才起到了非常重要的作用,从国际化的角度看,这方面万科其实还有很大空间。万科作为中国最优秀的公司之一,它的管理层薪酬其实是对他们经营企业的一个评价,如果好人没有好报,伤害的其实是大众。 但是,房地产作为一个特殊的产业,它的利润率有着某些不确定性,比如涨价导致的利润能够公正评价职业经理人吗?但如果职业经理人的评价与业绩捆绑,谁能够抑制职业经理人对利益的“非理性追求?”正是在这一点上,职业经理人需要的就不再是所谓的规则,而是对企业终极价值的追求了,或者说,在这一点上,万科的职业经理层应当回归“王石精神”。 我想“王石精神”代表的是这样一种企业家精神,他们之所以被称为企业家,是因为他们永远是微小的一群人,他们以追求解放禁锢为已任,他们反对“存在的就是合理的”,他们认为“合理的才应当存在”,他们把成功当成包袱,把世俗的赞扬当成对过去超越的动力,他们以合理性而不是现实性作为行动标准,就像王石当年面对寻租行贿的协议拿地方式,去选择成长中的白领为目标客户,选择别人不要的城郊结合部打硬仗一样,这便有了今天的万科! 有句话说得好,不知道自己从哪儿来,就不知道自己要到哪儿去!万科从哪儿来的?万科最早的产品是四季花城与城市花园,这一产品位于郊区,定位于城市白领,万科这么做是不得已而为之,拿不到城中心的地,又不愿牺牲自己的价值主张,只好选择郊区。同样,中国最早的城市白领,没钱去买中心区的住宅,但又渴望拥有自己独立的空间,于是万科选择了白领,白领也选择了万科,这便是战略。 一旦万科的职业经理人懂得了这种战略的源泉,未来要到哪儿去就不难回答了,或者说,参照万科的这种选择,中国绝大多数房地产企业如何对待目前的宏观调控,也就简单了。 (作者为北京锡恩企业管理顾问公司董事长) 万科是一家有着理想追求的公司,但万科也是一家上市公司,是一家依靠职业经理人打理的公司,在这个意义上,万科既是社会的、股东的万科(这是职业经理人的贡献),同时也是职业经理人的万科(这是对职业经理人价值的评估与回报)。万科探索股权激励,探索的正是这种“职业经理人价值”如何与他们的贡献匹配。作为第一步结果,是万科副总裁一级基本上两百万以上的年薪,相当一部分还有股权,这为万科吸引人才与留住人才起到了非常重要的作用,从国际化的角度看,这方面万科其实还有很大空间。万科作为中国最优秀的公司之一,它的管理层薪酬其实是对他们经营企业的一个评价,如果好人没有好报,伤害的其实是大众。

王石的企业家精神与万科的职业化管理 万科之六 五月三十日李开复先生发了一条微博,照录如下:“公司一旦强势起来,很快就从宠儿”变成“邪恶帝国”。谷歌2004年上市后,2-3年之内公司形象有巨大的改变。Facebook看来还未上市,就已经成为“邪恶帝国”了。搜索 Facebook+邪恶帝国 的结果比谷歌还要高,比微软高快三倍!” 这条微博附了一个截图,上面分别是“Facebook+邪恶帝国” 搜寻结果291万,“谷歌+邪恶帝国(evil empire)”200万(中间看不清,我估计是这个数),“微软+邪恶帝国”119万。我试着亲自搜了一下, “谷歌+邪恶帝国(evil empire)”的结果是73万,Facebook 是279万,微软是205万,我有点怀疑谷歌自己的公正性,于是百度了一下谷歌+邪恶帝国,只有18万。 考虑到 Facebook的社交性,也考虑到微软这N多年的垄断地位,这个结果并不令人吃惊。如果我们在谷歌上搜“Russia(俄罗斯)+(evil empire)”结果是249万,“USA(美国)+(evil empire)”结果是799万,这似乎也并不能够说明美国比俄罗斯更邪恶。 当然,我们并不想讨论李博士用搜寻结果论“邪恶”的科学性,真正引起我们兴趣的,是李博士提出的问题,那就是公司一旦强势起来,是不是一定会变得更“邪恶”? 2010年万科突破了一千亿,销售面积全球第一,按中国房地产的趋势,再过五到十年突破两千亿,甚至突破三千亿都不是问题,千亿之后的万科会变成什么样? 之所以要以万科来谈这个问题,是因为中国过千亿的公司越来越多,而这些公司对于中国企业生态的意义越来越重要。坦率地说,中国目前这一批过千亿或在千亿左右徘徊的公司,对比当年福特、GE、IBM之于美国,丰田、索尼之于日本,三星、现代之于韩国,我们是应当思考一个问题了,那就是“老大们”如何带好头?这就是我想以万科来谈企业家精神的原因,我觉得王石所代表的企业家精神以及万科打造职业管理团队的方法,是中国企业界最有价值的思想财富之一。 王石的企业家精神与企业的王石精神 05年万科过了百亿,06年万科邀请我们做百亿到千亿的职业团队研究。项目开始前,我曾经就万科的发展历程与发展方向访谈过王石。我希望王石用一句话来说明他给万科带来的价值,他是这样回答我的:“选择了一个行业,建立一个现代企业的制度,打造了一个职业团队,树立一个品牌”。 我不太满意这个答案,继续问到,你创立万科的时候,想过未来做成什么样吗?或者说,现在你希望未来的万科是什么样的?王石回答,当时创立万科的时候其实没有想很多,但在经营万科的时候想得非常多,因为万科处于一个非常特殊的行业,这个行业有着很多众所周知的“潜规则”,万科如何成长才能不至于像很多同行一样玩火?因为同时与万科上市的几家房地产公司都差不多消失了,万科如何不消失? 说到这里王石反问我,在中国这样一个现代化进程中,你说别人都不行,万科就一定行?万科只是中国经济发展中的一分子,很微小也很弱小,我们改变不了环境,但万科这么多年了就是这样一家公司,如果环境是“80%的黑暗+20%的光明”,万科就要奔向这20%,而不是去做权谋,在光明与黑暗之间投机。万科在刚创立的时候,做录相机贸易,做饲料也走过很多弯路,也权谋地投机过,但中国经济的发展给了我们很好的教训,那就是在光明越来越多,黑暗越来越少的时候,不要逆流而行,要顺应时代趋势,这就是万科选择做“减法”的原因。 讲完这一番话之后,王石得出了一个结论,当公司的发展将来会越来越规范,越来越市场化时,很多人如果不这样做,觉得时机不到还可以浑水摸鱼,但你坚信趋势,坚持走规范化市场化道路,你就会成功。 比如万科不行贿,所以有了一个稳定的职业化的团队,比如别人不做文化,万科做文化做规范,万科就上市了,很多钱突然就来了。但钱突然很多真的是好事吗?未必,万科钱多之后就开始做多元化,一下扩张到13个城市,谁让你这么做的?这跟行贿不行贿没有关系,这就说明规律是两个层面的,一个是社会规范,另一个是市场规律,万科要做一个遵纪守法的好公民,更要做一个尊重市场规律的好公司。 接下来我们访谈了上百名万科中高层与员工代表,对每一个万科人我都会问一个问题,那就是王石给万科带来什么?你相信 但是,房地产作为一个特殊的产业,它的利润率有着某些不确定性,比如涨价导致的利润能够公正评价职业经理人吗?但如果职业经理人的评价与业绩捆绑,谁能够抑制职业经理人对利益的“非理性追求?”正是在这一点上,职业经理人需要的就不再是所谓的规则,而是对企业终极价值的追求了,或者说,在这一点上,万科的职业经理层应当回归“王石精神”。

我想“王石精神”代表的是这样一种企业家精神,他们之所以被称为企业家,是因为他们永远是微小的一群人,他们以追求解放禁锢为已任,他们反对“存在的就是合理的”,他们认为“合理的才应当存在”,他们把成功当成包袱,把世俗的赞扬当成对过去超越的动力,他们以合理性而不是现实性作为行动标准,就像王石当年面对寻租行贿的协议拿地方式,去选择成长中的白领为目标客户,选择别人不要的城郊结合部打硬仗一样,这便有了今天的万科!

有句话说得好,不知道自己从哪儿来,就不知道自己要到哪儿去!万科从哪儿来的?万科最早的产品是四季花城与城市花园,这一产品位于郊区,定位于城市白领,万科这么做是不得已而为之,拿不到城中心的地,又不愿牺牲自己的价值主张,只好选择郊区。同样,中国最早的城市白领,没钱去买中心区的住宅,但又渴望拥有自己独立的空间,于是万科选择了白领,白领也选择了万科,这便是战略。

一旦万科的职业经理人懂得了这种战略的源泉,未来要到哪儿去就不难回答了,或者说,参照万科的这种选择,中国绝大多数房地产企业如何对待目前的宏观调控,也就简单了。

王石的企业家精神与万科的职业化管理 万科之六 五月三十日李开复先生发了一条微博,照录如下:“公司一旦强势起来,很快就从宠儿”变成“邪恶帝国”。谷歌2004年上市后,2-3年之内公司形象有巨大的改变。Facebook看来还未上市,就已经成为“邪恶帝国”了。搜索 Facebook+邪恶帝国 的结果比谷歌还要高,比微软高快三倍!” 这条微博附了一个截图,上面分别是“Facebook+邪恶帝国” 搜寻结果291万,“谷歌+邪恶帝国(evil empire)”200万(中间看不清,我估计是这个数),“微软+邪恶帝国”119万。我试着亲自搜了一下, “谷歌+邪恶帝国(evil empire)”的结果是73万,Facebook 是279万,微软是205万,我有点怀疑谷歌自己的公正性,于是百度了一下谷歌+邪恶帝国,只有18万。 考虑到 Facebook的社交性,也考虑到微软这N多年的垄断地位,这个结果并不令人吃惊。如果我们在谷歌上搜“Russia(俄罗斯)+(evil empire)”结果是249万,“USA(美国)+(evil empire)”结果是799万,这似乎也并不能够说明美国比俄罗斯更邪恶。 当然,我们并不想讨论李博士用搜寻结果论“邪恶”的科学性,真正引起我们兴趣的,是李博士提出的问题,那就是公司一旦强势起来,是不是一定会变得更“邪恶”? 2010年万科突破了一千亿,销售面积全球第一,按中国房地产的趋势,再过五到十年突破两千亿,甚至突破三千亿都不是问题,千亿之后的万科会变成什么样? 之所以要以万科来谈这个问题,是因为中国过千亿的公司越来越多,而这些公司对于中国企业生态的意义越来越重要。坦率地说,中国目前这一批过千亿或在千亿左右徘徊的公司,对比当年福特、GE、IBM之于美国,丰田、索尼之于日本,三星、现代之于韩国,我们是应当思考一个问题了,那就是“老大们”如何带好头?这就是我想以万科来谈企业家精神的原因,我觉得王石所代表的企业家精神以及万科打造职业管理团队的方法,是中国企业界最有价值的思想财富之一。 王石的企业家精神与企业的王石精神 05年万科过了百亿,06年万科邀请我们做百亿到千亿的职业团队研究。项目开始前,我曾经就万科的发展历程与发展方向访谈过王石。我希望王石用一句话来说明他给万科带来的价值,他是这样回答我的:“选择了一个行业,建立一个现代企业的制度,打造了一个职业团队,树立一个品牌”。 我不太满意这个答案,继续问到,你创立万科的时候,想过未来做成什么样吗?或者说,现在你希望未来的万科是什么样的?王石回答,当时创立万科的时候其实没有想很多,但在经营万科的时候想得非常多,因为万科处于一个非常特殊的行业,这个行业有着很多众所周知的“潜规则”,万科如何成长才能不至于像很多同行一样玩火?因为同时与万科上市的几家房地产公司都差不多消失了,万科如何不消失? 说到这里王石反问我,在中国这样一个现代化进程中,你说别人都不行,万科就一定行?万科只是中国经济发展中的一分子,很微小也很弱小,我们改变不了环境,但万科这么多年了就是这样一家公司,如果环境是“80%的黑暗+20%的光明”,万科就要奔向这20%,而不是去做权谋,在光明与黑暗之间投机。万科在刚创立的时候,做录相机贸易,做饲料也走过很多弯路,也权谋地投机过,但中国经济的发展给了我们很好的教训,那就是在光明越来越多,黑暗越来越少的时候,不要逆流而行,要顺应时代趋势,这就是万科选择做“减法”的原因。 讲完这一番话之后,王石得出了一个结论,当公司的发展将来会越来越规范,越来越市场化时,很多人如果不这样做,觉得时机不到还可以浑水摸鱼,但你坚信趋势,坚持走规范化市场化道路,你就会成功。 比如万科不行贿,所以有了一个稳定的职业化的团队,比如别人不做文化,万科做文化做规范,万科就上市了,很多钱突然就来了。但钱突然很多真的是好事吗?未必,万科钱多之后就开始做多元化,一下扩张到13个城市,谁让你这么做的?这跟行贿不行贿没有关系,这就说明规律是两个层面的,一个是社会规范,另一个是市场规律,万科要做一个遵纪守法的好公民,更要做一个尊重市场规律的好公司。 接下来我们访谈了上百名万科中高层与员工代表,对每一个万科人我都会问一个问题,那就是王石给万科带来什么?你相信  

王石的企业家精神与万科的职业化管理 万科之六 五月三十日李开复先生发了一条微博,照录如下:“公司一旦强势起来,很快就从宠儿”变成“邪恶帝国”。谷歌2004年上市后,2-3年之内公司形象有巨大的改变。Facebook看来还未上市,就已经成为“邪恶帝国”了。搜索 Facebook+邪恶帝国 的结果比谷歌还要高,比微软高快三倍!” 这条微博附了一个截图,上面分别是“Facebook+邪恶帝国” 搜寻结果291万,“谷歌+邪恶帝国(evil empire)”200万(中间看不清,我估计是这个数),“微软+邪恶帝国”119万。我试着亲自搜了一下, “谷歌+邪恶帝国(evil empire)”的结果是73万,Facebook 是279万,微软是205万,我有点怀疑谷歌自己的公正性,于是百度了一下谷歌+邪恶帝国,只有18万。 考虑到 Facebook的社交性,也考虑到微软这N多年的垄断地位,这个结果并不令人吃惊。如果我们在谷歌上搜“Russia(俄罗斯)+(evil empire)”结果是249万,“USA(美国)+(evil empire)”结果是799万,这似乎也并不能够说明美国比俄罗斯更邪恶。 当然,我们并不想讨论李博士用搜寻结果论“邪恶”的科学性,真正引起我们兴趣的,是李博士提出的问题,那就是公司一旦强势起来,是不是一定会变得更“邪恶”? 2010年万科突破了一千亿,销售面积全球第一,按中国房地产的趋势,再过五到十年突破两千亿,甚至突破三千亿都不是问题,千亿之后的万科会变成什么样? 之所以要以万科来谈这个问题,是因为中国过千亿的公司越来越多,而这些公司对于中国企业生态的意义越来越重要。坦率地说,中国目前这一批过千亿或在千亿左右徘徊的公司,对比当年福特、GE、IBM之于美国,丰田、索尼之于日本,三星、现代之于韩国,我们是应当思考一个问题了,那就是“老大们”如何带好头?这就是我想以万科来谈企业家精神的原因,我觉得王石所代表的企业家精神以及万科打造职业管理团队的方法,是中国企业界最有价值的思想财富之一。 王石的企业家精神与企业的王石精神 05年万科过了百亿,06年万科邀请我们做百亿到千亿的职业团队研究。项目开始前,我曾经就万科的发展历程与发展方向访谈过王石。我希望王石用一句话来说明他给万科带来的价值,他是这样回答我的:“选择了一个行业,建立一个现代企业的制度,打造了一个职业团队,树立一个品牌”。 我不太满意这个答案,继续问到,你创立万科的时候,想过未来做成什么样吗?或者说,现在你希望未来的万科是什么样的?王石回答,当时创立万科的时候其实没有想很多,但在经营万科的时候想得非常多,因为万科处于一个非常特殊的行业,这个行业有着很多众所周知的“潜规则”,万科如何成长才能不至于像很多同行一样玩火?因为同时与万科上市的几家房地产公司都差不多消失了,万科如何不消失? 说到这里王石反问我,在中国这样一个现代化进程中,你说别人都不行,万科就一定行?万科只是中国经济发展中的一分子,很微小也很弱小,我们改变不了环境,但万科这么多年了就是这样一家公司,如果环境是“80%的黑暗+20%的光明”,万科就要奔向这20%,而不是去做权谋,在光明与黑暗之间投机。万科在刚创立的时候,做录相机贸易,做饲料也走过很多弯路,也权谋地投机过,但中国经济的发展给了我们很好的教训,那就是在光明越来越多,黑暗越来越少的时候,不要逆流而行,要顺应时代趋势,这就是万科选择做“减法”的原因。 讲完这一番话之后,王石得出了一个结论,当公司的发展将来会越来越规范,越来越市场化时,很多人如果不这样做,觉得时机不到还可以浑水摸鱼,但你坚信趋势,坚持走规范化市场化道路,你就会成功。 比如万科不行贿,所以有了一个稳定的职业化的团队,比如别人不做文化,万科做文化做规范,万科就上市了,很多钱突然就来了。但钱突然很多真的是好事吗?未必,万科钱多之后就开始做多元化,一下扩张到13个城市,谁让你这么做的?这跟行贿不行贿没有关系,这就说明规律是两个层面的,一个是社会规范,另一个是市场规律,万科要做一个遵纪守法的好公民,更要做一个尊重市场规律的好公司。 接下来我们访谈了上百名万科中高层与员工代表,对每一个万科人我都会问一个问题,那就是王石给万科带来什么?你相信 (作者为北京锡恩企业管理顾问公司董事长)

业经理人作为一个独立的群体,他们有着自己独立的利益诉求。对职业经理人利益处理得不好,不仅会影响他们在企业中的独特位置与独特作用,更重要的是会伤害股东利益与社会利益。 万科是一家有着理想追求的公司,但万科也是一家上市公司,是一家依靠职业经理人打理的公司,在这个意义上,万科既是社会的、股东的万科(这是职业经理人的贡献),同时也是职业经理人的万科(这是对职业经理人价值的评估与回报)。万科探索股权激励,探索的正是这种“职业经理人价值”如何与他们的贡献匹配。作为第一步结果,是万科副总裁一级基本上两百万以上的年薪,相当一部分还有股权,这为万科吸引人才与留住人才起到了非常重要的作用,从国际化的角度看,这方面万科其实还有很大空间。万科作为中国最优秀的公司之一,它的管理层薪酬其实是对他们经营企业的一个评价,如果好人没有好报,伤害的其实是大众。 但是,房地产作为一个特殊的产业,它的利润率有着某些不确定性,比如涨价导致的利润能够公正评价职业经理人吗?但如果职业经理人的评价与业绩捆绑,谁能够抑制职业经理人对利益的“非理性追求?”正是在这一点上,职业经理人需要的就不再是所谓的规则,而是对企业终极价值的追求了,或者说,在这一点上,万科的职业经理层应当回归“王石精神”。 我想“王石精神”代表的是这样一种企业家精神,他们之所以被称为企业家,是因为他们永远是微小的一群人,他们以追求解放禁锢为已任,他们反对“存在的就是合理的”,他们认为“合理的才应当存在”,他们把成功当成包袱,把世俗的赞扬当成对过去超越的动力,他们以合理性而不是现实性作为行动标准,就像王石当年面对寻租行贿的协议拿地方式,去选择成长中的白领为目标客户,选择别人不要的城郊结合部打硬仗一样,这便有了今天的万科! 有句话说得好,不知道自己从哪儿来,就不知道自己要到哪儿去!万科从哪儿来的?万科最早的产品是四季花城与城市花园,这一产品位于郊区,定位于城市白领,万科这么做是不得已而为之,拿不到城中心的地,又不愿牺牲自己的价值主张,只好选择郊区。同样,中国最早的城市白领,没钱去买中心区的住宅,但又渴望拥有自己独立的空间,于是万科选择了白领,白领也选择了万科,这便是战略。 一旦万科的职业经理人懂得了这种战略的源泉,未来要到哪儿去就不难回答了,或者说,参照万科的这种选择,中国绝大多数房地产企业如何对待目前的宏观调控,也就简单了。 (作者为北京锡恩企业管理顾问公司董事长)  

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