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请集体关注TCL国际化  

2011-09-08 17:17:00|  分类: 把脉名企 探寻未 |  标签: |举报 |字号 订阅

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中国经济发展三十多年,最大的误解是把出口化,当成了国际化。我们经常看到某某企业宣称“国际化战略”大获成功的时候,仔细去分析,发现不过是“出口化”获得了成功,但国际化其实还没有真正开始。而当中国的外汇储备超过三万亿,并且成为一个巨大负担的时候,这就只能说明一个道理,那就是中国企业的“出口化”走到了一个转折点,必须从出口化进入国际化。 我一直有一个观点,在中国企业的国际化道路上,最有价值的企业是TCL,这并不是从业绩上讲的,而是从“知识管理”的角度看的。衡量一家公司有两个视角,一个是短期业绩,另一是长期业绩,短期业绩看的是结果,长期业绩看的则是支撑业绩背后的组织制度与文化体系。TCL的价值正是从这个意义上讲的,在TCL国际化道路上的得失,最能够代表中国企业未来所要碰到的问题;而如果一家企业的问题“普世化”,那么,忽视TCL,就等于我们对自己未来的风险熟视无睹。 那么,TCL国际化的价值是什么?我写一个微博,谈了TCL国际化的感想,李东生看到之后,给我这样回复了TCL国际化十年几点体会:“这是一条艰难而又必须走通的路;不能一蹴而就,要坚韧不拔;要有长远规划、明确目标和资源准备;重视团队培养;领导人要承担责任。企业国际化前期风险代价往往很大,应从更长的时间业绩来评价企业国际化的成败得失。” 这短短的几句话我觉得分量很重,但许多人也许却觉得很一般,这就是像八十岁老人的告诫,很简单,但大多数年青人都不以为然,因为经历不同。像李东生对国际化短短的这几句话的价值,只有放到曾经的历程与未来必然选择的背景下,它的意义才会呈现。 我们先说过去的背景。中国加入WTO之后,中国家电面临着最大的一个挑战,就是越来越强烈的全球化的竞争,在这种情况下,大部分企业有几种选择,一种是继续“内战”,成为内战高手,格力成为这方面的领军公司。第二种是转移赢利战场,美的成为家电公司进军地产的领军公司。第三种是国际化,把自己的所谓“成功经验”放到国际化发展中去考量,去接受检验,TCL成为家电企业国际化的领军公司。 我相信,如果TCL不选择国际化并购,而去走格力的内战之路,或者走美的的地产之路,现在的日子要好过得多。记得在并购汤姆逊前,我在参加TCL的季度例会期间,与李东生讨论过TCL未来的战略选择,他与我提得最多的是三星,提得最多的是日本东京与韩国汉城奥运会,给这两个国家的大公司带来的“决定性一跃”,从这些讨论中,我想大家可以理解TCL考虑自己的战略时,是在一个什么层面上思考,而其它诸多家电公司,又是在哪一个层面思考。这就是像中国奥运会过多强调“体现中国崛起”,而不是“体现中国融入国际化体系”,结果奥运对中国的影响便远小于日本与韩国。 所谓战略,其实竞争的是时间,如果你太在意一时一刻的成败,那么,就不会有所谓战略性的成功,因为你变成了一个敏感的兔子,跑

中国经济发展三十多年,最大的误解是把出口化,当成了国际化。我们经常看到某某企业宣称“国际化战略”大获成功的时候,仔细去分析,发现不过是“出口化”获得了成功,但国际化其实还没有真正开始。而当中国的外汇储备超过三万亿,并且成为一个巨大负担的时候,这就只能说明一个道理,那就是中国企业的“出口化”走到了一个转折点,必须从出口化进入国际化。

我一直有一个观点,在中国企业的国际化道路上,最有价值的企业是TCL,这并不是从业绩上讲的,而是从“知识管理”的角度看的。衡量一家公司有两个视角,一个是短期业绩,另一是长期业绩,短期业绩看的是结果,长期业绩看的则是支撑业绩背后的组织制度与文化体系。TCL的价值正是从这个意义上讲的,在TCL国际化道路上的得失,最能够代表中国企业未来所要碰到的问题;而如果一家企业的问题“普世化”,那么,忽视 中国经济发展三十多年,最大的误解是把出口化,当成了国际化。我们经常看到某某企业宣称“国际化战略”大获成功的时候,仔细去分析,发现不过是“出口化”获得了成功,但国际化其实还没有真正开始。而当中国的外汇储备超过三万亿,并且成为一个巨大负担的时候,这就只能说明一个道理,那就是中国企业的“出口化”走到了一个转折点,必须从出口化进入国际化。 我一直有一个观点,在中国企业的国际化道路上,最有价值的企业是TCL,这并不是从业绩上讲的,而是从“知识管理”的角度看的。衡量一家公司有两个视角,一个是短期业绩,另一是长期业绩,短期业绩看的是结果,长期业绩看的则是支撑业绩背后的组织制度与文化体系。TCL的价值正是从这个意义上讲的,在TCL国际化道路上的得失,最能够代表中国企业未来所要碰到的问题;而如果一家企业的问题“普世化”,那么,忽视TCL,就等于我们对自己未来的风险熟视无睹。 那么,TCL国际化的价值是什么?我写一个微博,谈了TCL国际化的感想,李东生看到之后,给我这样回复了TCL国际化十年几点体会:“这是一条艰难而又必须走通的路;不能一蹴而就,要坚韧不拔;要有长远规划、明确目标和资源准备;重视团队培养;领导人要承担责任。企业国际化前期风险代价往往很大,应从更长的时间业绩来评价企业国际化的成败得失。” 这短短的几句话我觉得分量很重,但许多人也许却觉得很一般,这就是像八十岁老人的告诫,很简单,但大多数年青人都不以为然,因为经历不同。像李东生对国际化短短的这几句话的价值,只有放到曾经的历程与未来必然选择的背景下,它的意义才会呈现。 我们先说过去的背景。中国加入WTO之后,中国家电面临着最大的一个挑战,就是越来越强烈的全球化的竞争,在这种情况下,大部分企业有几种选择,一种是继续“内战”,成为内战高手,格力成为这方面的领军公司。第二种是转移赢利战场,美的成为家电公司进军地产的领军公司。第三种是国际化,把自己的所谓“成功经验”放到国际化发展中去考量,去接受检验,TCL成为家电企业国际化的领军公司。 我相信,如果TCL不选择国际化并购,而去走格力的内战之路,或者走美的的地产之路,现在的日子要好过得多。记得在并购汤姆逊前,我在参加TCL的季度例会期间,与李东生讨论过TCL未来的战略选择,他与我提得最多的是三星,提得最多的是日本东京与韩国汉城奥运会,给这两个国家的大公司带来的“决定性一跃”,从这些讨论中,我想大家可以理解TCL考虑自己的战略时,是在一个什么层面上思考,而其它诸多家电公司,又是在哪一个层面思考。这就是像中国奥运会过多强调“体现中国崛起”,而不是“体现中国融入国际化体系”,结果奥运对中国的影响便远小于日本与韩国。 所谓战略,其实竞争的是时间,如果你太在意一时一刻的成败,那么,就不会有所谓战略性的成功,因为你变成了一个敏感的兔子,跑TCL,就等于我们对自己未来的风险熟视无睹。

那么,是跑得快,但只是跟随风吹草动在跑,从不思考目标是什么。国际化作为一种目标,背后是全球产业分工与转移规律在起作用,所以,一个企业从区域化走向国际化,要做的第一件事就是问自己一件事,如果十年,甚至二十年中国企业将在哪一个位置?为达到这个位置我们现在要做什么?为此我们又准备付出什么,放弃什么? 这就是TCL国际化的意义,从家电产业的进程来看,尽管家电中仍然充满技术变革,但整体上,家电已经是消费品化,家电行业领导者从美国GE转移到日本索尼、松下等,韩国三星、LG等,再从日本韩国转移到中国,这是大势力所趋。既然是大势所趋,那中国企业要做什么?为此要付出什么?又要放弃什么? 我想,中国企业第一件要做的事,就是懂得家电一旦消费品化,国际化道路就基本上是一个消费者全球化,而不是一个产品卖到全球化的过程。对照一个宝洁,可口可乐,肯德基等消费品跨国公司,就会发现他们优秀的其实并不完全是产品,他们真正强大的是对本土消费者的洞察力与理解力,而这恰恰是中国家电企业巨头们所缺乏的。想想十年前的家电巨头们成功的要素吧,当TCL的万明坚通过一款宝石手机就销售几个亿的时候,当格兰仕价格战横扫业界的时候,当无数的家电巨头们在玩概念销售的时候,他们懂得消费品公司真正的成功是对客户深入的理解吗? 问题的关键恰恰在这儿,中国市场大是中国公司的福音,但也是造成中国企业目光短浅的重要原因之一,当“业绩成为检验公司经营的唯一标准”时,通过内功来支撑外力的核心能力体系就被摧毁了。而这种思维方式是公司整体性的,即使像海尔张瑞敏先知先觉,但一旦公司的短期业绩成为标准时,但凭你一人之力能够做多少事? 我想,这就是TCL国际化前的写照:当年的TCL人才济济,但今天看过去还有几个留下来?主要领导人几乎全军覆没。反过来再看现在的TCL团队,替代万明坚激情生猛一代的俨然是一支理性而成熟的国际化团队,要知道业绩容易,团队难建,所谓十年树木,百年树人就是这个意思吧,这也是我所谓的中国企业可以从TCL借鉴的价值之一,不要以“内战或全运会”为标准来看自己的管理水平与管理团队,那样只会让公司成为长不大的侏儒,而要像TCL一样把自己“牛哄哄”的团队放到“外战或奥运会”中,让自己的管理水平与团队接受国际化检验,这就像中国足球队一样,不要在国内才当老大,有本事到世界杯上去战斗呀?所以,TCL国际化过程中的成功,失败或痛苦就有意义了。 结论是,国际化的标准,第一是对消费者的洞察、理解与把握,第二是管理团队与文化的再造。接下来的第三点,是要参与到当地本土化的经济发展过程中。像IBM,可口可乐,像索尼松下 ,三星LG的国际化,一个重要的体现就是他们参与到中国经济的发展过程中,同时更对所在中国地区的环境保护,劳资关系,员工的职业道德,城市的经济发展,社区的和谐文化都作出了积极的参与态度,而这无疑会帮TCL国际化的价值是什么?我写一个微博,谈了TCL国际化的感想,李东生看到之后,给我这样回复了TCL国际化十年几点体会:“这是一条艰难而又必须走通的路;不能一蹴而就,要坚韧不拔;要有长远规划、明确目标和资源准备;重视团队培养;领导人要承担责任。企业国际化前期风险代价往往很大,应从更长的时间业绩来评价企业国际化的成败得失。”

中国经济发展三十多年,最大的误解是把出口化,当成了国际化。我们经常看到某某企业宣称“国际化战略”大获成功的时候,仔细去分析,发现不过是“出口化”获得了成功,但国际化其实还没有真正开始。而当中国的外汇储备超过三万亿,并且成为一个巨大负担的时候,这就只能说明一个道理,那就是中国企业的“出口化”走到了一个转折点,必须从出口化进入国际化。 我一直有一个观点,在中国企业的国际化道路上,最有价值的企业是TCL,这并不是从业绩上讲的,而是从“知识管理”的角度看的。衡量一家公司有两个视角,一个是短期业绩,另一是长期业绩,短期业绩看的是结果,长期业绩看的则是支撑业绩背后的组织制度与文化体系。TCL的价值正是从这个意义上讲的,在TCL国际化道路上的得失,最能够代表中国企业未来所要碰到的问题;而如果一家企业的问题“普世化”,那么,忽视TCL,就等于我们对自己未来的风险熟视无睹。 那么,TCL国际化的价值是什么?我写一个微博,谈了TCL国际化的感想,李东生看到之后,给我这样回复了TCL国际化十年几点体会:“这是一条艰难而又必须走通的路;不能一蹴而就,要坚韧不拔;要有长远规划、明确目标和资源准备;重视团队培养;领导人要承担责任。企业国际化前期风险代价往往很大,应从更长的时间业绩来评价企业国际化的成败得失。” 这短短的几句话我觉得分量很重,但许多人也许却觉得很一般,这就是像八十岁老人的告诫,很简单,但大多数年青人都不以为然,因为经历不同。像李东生对国际化短短的这几句话的价值,只有放到曾经的历程与未来必然选择的背景下,它的意义才会呈现。 我们先说过去的背景。中国加入WTO之后,中国家电面临着最大的一个挑战,就是越来越强烈的全球化的竞争,在这种情况下,大部分企业有几种选择,一种是继续“内战”,成为内战高手,格力成为这方面的领军公司。第二种是转移赢利战场,美的成为家电公司进军地产的领军公司。第三种是国际化,把自己的所谓“成功经验”放到国际化发展中去考量,去接受检验,TCL成为家电企业国际化的领军公司。 我相信,如果TCL不选择国际化并购,而去走格力的内战之路,或者走美的的地产之路,现在的日子要好过得多。记得在并购汤姆逊前,我在参加TCL的季度例会期间,与李东生讨论过TCL未来的战略选择,他与我提得最多的是三星,提得最多的是日本东京与韩国汉城奥运会,给这两个国家的大公司带来的“决定性一跃”,从这些讨论中,我想大家可以理解TCL考虑自己的战略时,是在一个什么层面上思考,而其它诸多家电公司,又是在哪一个层面思考。这就是像中国奥运会过多强调“体现中国崛起”,而不是“体现中国融入国际化体系”,结果奥运对中国的影响便远小于日本与韩国。 所谓战略,其实竞争的是时间,如果你太在意一时一刻的成败,那么,就不会有所谓战略性的成功,因为你变成了一个敏感的兔子,跑

这短短的几句话我觉得分量很重,但许多人也许却觉得很一般,这就是像八十岁老人的告诫,很简单,但大多数年青人都不以为然,因为经历不同。像李东生对国际化短短的这几句话的价值,只有放到曾经的历程与未来必然选择的背景下,它的意义才会呈现。

助本地的消费者认同外来公司,而不是排斥。在这点上,应当说TCL在法国教训多多,有成功的地方,我想更多的是教训,而这些经验与教训,对正在强大的中国企业多有意义?一个强大的国家依靠的是强大的企业,而强大的企业之所以强大是因为它输出价值观,而不完全是输出产品。 TCL国际化的第四个价值点,是供应链的管理体系。今天的国际化,更重要的是价值链的竞争,而不是产品的竞争,而供应链体系难就难在它是一个合作体系,而不是一个竞争体系。众所周知中国大企业的供应链体系实施的是所谓的“招标策略”,这就是一种对供应商打压的竞争体系,想方设法压价从供应商那儿获得利润,这样做的结果是获得了短期,但响应速度与对客户的整体性关注便被消灭了,利于自己,但不利于合作,赢了现在,输了未来。TCL国际化最重要的经验之一,就是懂得了供应链竞争的真谛,现在的TCL的供应链响应速度与供应链合作体系,我觉得至少领先国内同等企业的三到五年,而这种竞争优势,会在未来的竞争中越来越显现出来。 记得有位哲人说过,不管成功或是失败,先行者都应当被尊重,因为这是对未来的尊重。一个民族如果不尊重她的先行者,这个民族就会陷入对眼前利益的争夺,从而丧失其未来。我想对一个产业也是如此,TCL是家电产业真正进行大规模国际化并购的第一家公司,也是在家电国际化游戏规则中到目前为止最深的涉入者,我们应当尊重TCL这样的先行者,因为我们尊重自己的未来。 从长周期看,任何挫折或痛苦都是一笔财富,当然前提是我们相信有一种视角叫“长周期”,有一种财富的名字叫挫折或痛苦。 我们先说过去的背景。中国加入WTO之后,中国家电面临着最大的一个挑战,就是越来越强烈的全球化的竞争,在这种情况下,大部分企业有几种选择,一种是继续“内战”,成为内战高手,格力成为这方面的领军公司。第二种是转移赢利战场,美的成为家电公司进军地产的领军公司。第三种是国际化,把自己的所谓“成功经验”放到国际化发展中去考量,去接受检验,是跑得快,但只是跟随风吹草动在跑,从不思考目标是什么。国际化作为一种目标,背后是全球产业分工与转移规律在起作用,所以,一个企业从区域化走向国际化,要做的第一件事就是问自己一件事,如果十年,甚至二十年中国企业将在哪一个位置?为达到这个位置我们现在要做什么?为此我们又准备付出什么,放弃什么? 这就是TCL国际化的意义,从家电产业的进程来看,尽管家电中仍然充满技术变革,但整体上,家电已经是消费品化,家电行业领导者从美国GE转移到日本索尼、松下等,韩国三星、LG等,再从日本韩国转移到中国,这是大势力所趋。既然是大势所趋,那中国企业要做什么?为此要付出什么?又要放弃什么? 我想,中国企业第一件要做的事,就是懂得家电一旦消费品化,国际化道路就基本上是一个消费者全球化,而不是一个产品卖到全球化的过程。对照一个宝洁,可口可乐,肯德基等消费品跨国公司,就会发现他们优秀的其实并不完全是产品,他们真正强大的是对本土消费者的洞察力与理解力,而这恰恰是中国家电企业巨头们所缺乏的。想想十年前的家电巨头们成功的要素吧,当TCL的万明坚通过一款宝石手机就销售几个亿的时候,当格兰仕价格战横扫业界的时候,当无数的家电巨头们在玩概念销售的时候,他们懂得消费品公司真正的成功是对客户深入的理解吗? 问题的关键恰恰在这儿,中国市场大是中国公司的福音,但也是造成中国企业目光短浅的重要原因之一,当“业绩成为检验公司经营的唯一标准”时,通过内功来支撑外力的核心能力体系就被摧毁了。而这种思维方式是公司整体性的,即使像海尔张瑞敏先知先觉,但一旦公司的短期业绩成为标准时,但凭你一人之力能够做多少事? 我想,这就是TCL国际化前的写照:当年的TCL人才济济,但今天看过去还有几个留下来?主要领导人几乎全军覆没。反过来再看现在的TCL团队,替代万明坚激情生猛一代的俨然是一支理性而成熟的国际化团队,要知道业绩容易,团队难建,所谓十年树木,百年树人就是这个意思吧,这也是我所谓的中国企业可以从TCL借鉴的价值之一,不要以“内战或全运会”为标准来看自己的管理水平与管理团队,那样只会让公司成为长不大的侏儒,而要像TCL一样把自己“牛哄哄”的团队放到“外战或奥运会”中,让自己的管理水平与团队接受国际化检验,这就像中国足球队一样,不要在国内才当老大,有本事到世界杯上去战斗呀?所以,TCL国际化过程中的成功,失败或痛苦就有意义了。 结论是,国际化的标准,第一是对消费者的洞察、理解与把握,第二是管理团队与文化的再造。接下来的第三点,是要参与到当地本土化的经济发展过程中。像IBM,可口可乐,像索尼松下 ,三星LG的国际化,一个重要的体现就是他们参与到中国经济的发展过程中,同时更对所在中国地区的环境保护,劳资关系,员工的职业道德,城市的经济发展,社区的和谐文化都作出了积极的参与态度,而这无疑会帮TCL成为家电企业国际化的领军公司。

中国经济发展三十多年,最大的误解是把出口化,当成了国际化。我们经常看到某某企业宣称“国际化战略”大获成功的时候,仔细去分析,发现不过是“出口化”获得了成功,但国际化其实还没有真正开始。而当中国的外汇储备超过三万亿,并且成为一个巨大负担的时候,这就只能说明一个道理,那就是中国企业的“出口化”走到了一个转折点,必须从出口化进入国际化。 我一直有一个观点,在中国企业的国际化道路上,最有价值的企业是TCL,这并不是从业绩上讲的,而是从“知识管理”的角度看的。衡量一家公司有两个视角,一个是短期业绩,另一是长期业绩,短期业绩看的是结果,长期业绩看的则是支撑业绩背后的组织制度与文化体系。TCL的价值正是从这个意义上讲的,在TCL国际化道路上的得失,最能够代表中国企业未来所要碰到的问题;而如果一家企业的问题“普世化”,那么,忽视TCL,就等于我们对自己未来的风险熟视无睹。 那么,TCL国际化的价值是什么?我写一个微博,谈了TCL国际化的感想,李东生看到之后,给我这样回复了TCL国际化十年几点体会:“这是一条艰难而又必须走通的路;不能一蹴而就,要坚韧不拔;要有长远规划、明确目标和资源准备;重视团队培养;领导人要承担责任。企业国际化前期风险代价往往很大,应从更长的时间业绩来评价企业国际化的成败得失。” 这短短的几句话我觉得分量很重,但许多人也许却觉得很一般,这就是像八十岁老人的告诫,很简单,但大多数年青人都不以为然,因为经历不同。像李东生对国际化短短的这几句话的价值,只有放到曾经的历程与未来必然选择的背景下,它的意义才会呈现。 我们先说过去的背景。中国加入WTO之后,中国家电面临着最大的一个挑战,就是越来越强烈的全球化的竞争,在这种情况下,大部分企业有几种选择,一种是继续“内战”,成为内战高手,格力成为这方面的领军公司。第二种是转移赢利战场,美的成为家电公司进军地产的领军公司。第三种是国际化,把自己的所谓“成功经验”放到国际化发展中去考量,去接受检验,TCL成为家电企业国际化的领军公司。 我相信,如果TCL不选择国际化并购,而去走格力的内战之路,或者走美的的地产之路,现在的日子要好过得多。记得在并购汤姆逊前,我在参加TCL的季度例会期间,与李东生讨论过TCL未来的战略选择,他与我提得最多的是三星,提得最多的是日本东京与韩国汉城奥运会,给这两个国家的大公司带来的“决定性一跃”,从这些讨论中,我想大家可以理解TCL考虑自己的战略时,是在一个什么层面上思考,而其它诸多家电公司,又是在哪一个层面思考。这就是像中国奥运会过多强调“体现中国崛起”,而不是“体现中国融入国际化体系”,结果奥运对中国的影响便远小于日本与韩国。 所谓战略,其实竞争的是时间,如果你太在意一时一刻的成败,那么,就不会有所谓战略性的成功,因为你变成了一个敏感的兔子,跑 我相信,如果TCL不选择国际化并购,而去走格力的内战之路,或者走美的的地产之路,现在的日子要好过得多。记得在并购汤姆逊前,我在参加TCL的季度例会期间,与李东生讨论过TCL是跑得快,但只是跟随风吹草动在跑,从不思考目标是什么。国际化作为一种目标,背后是全球产业分工与转移规律在起作用,所以,一个企业从区域化走向国际化,要做的第一件事就是问自己一件事,如果十年,甚至二十年中国企业将在哪一个位置?为达到这个位置我们现在要做什么?为此我们又准备付出什么,放弃什么? 这就是TCL国际化的意义,从家电产业的进程来看,尽管家电中仍然充满技术变革,但整体上,家电已经是消费品化,家电行业领导者从美国GE转移到日本索尼、松下等,韩国三星、LG等,再从日本韩国转移到中国,这是大势力所趋。既然是大势所趋,那中国企业要做什么?为此要付出什么?又要放弃什么? 我想,中国企业第一件要做的事,就是懂得家电一旦消费品化,国际化道路就基本上是一个消费者全球化,而不是一个产品卖到全球化的过程。对照一个宝洁,可口可乐,肯德基等消费品跨国公司,就会发现他们优秀的其实并不完全是产品,他们真正强大的是对本土消费者的洞察力与理解力,而这恰恰是中国家电企业巨头们所缺乏的。想想十年前的家电巨头们成功的要素吧,当TCL的万明坚通过一款宝石手机就销售几个亿的时候,当格兰仕价格战横扫业界的时候,当无数的家电巨头们在玩概念销售的时候,他们懂得消费品公司真正的成功是对客户深入的理解吗? 问题的关键恰恰在这儿,中国市场大是中国公司的福音,但也是造成中国企业目光短浅的重要原因之一,当“业绩成为检验公司经营的唯一标准”时,通过内功来支撑外力的核心能力体系就被摧毁了。而这种思维方式是公司整体性的,即使像海尔张瑞敏先知先觉,但一旦公司的短期业绩成为标准时,但凭你一人之力能够做多少事? 我想,这就是TCL国际化前的写照:当年的TCL人才济济,但今天看过去还有几个留下来?主要领导人几乎全军覆没。反过来再看现在的TCL团队,替代万明坚激情生猛一代的俨然是一支理性而成熟的国际化团队,要知道业绩容易,团队难建,所谓十年树木,百年树人就是这个意思吧,这也是我所谓的中国企业可以从TCL借鉴的价值之一,不要以“内战或全运会”为标准来看自己的管理水平与管理团队,那样只会让公司成为长不大的侏儒,而要像TCL一样把自己“牛哄哄”的团队放到“外战或奥运会”中,让自己的管理水平与团队接受国际化检验,这就像中国足球队一样,不要在国内才当老大,有本事到世界杯上去战斗呀?所以,TCL国际化过程中的成功,失败或痛苦就有意义了。 结论是,国际化的标准,第一是对消费者的洞察、理解与把握,第二是管理团队与文化的再造。接下来的第三点,是要参与到当地本土化的经济发展过程中。像IBM,可口可乐,像索尼松下 ,三星LG的国际化,一个重要的体现就是他们参与到中国经济的发展过程中,同时更对所在中国地区的环境保护,劳资关系,员工的职业道德,城市的经济发展,社区的和谐文化都作出了积极的参与态度,而这无疑会帮未来的战略选择,他与我提得最多的是三星,提得最多的是日本东京与韩国汉城奥运会,给这两个国家的大公司带来的“决定性一跃”,从这些讨论中,我想大家可以理解TCL考虑自己的战略时,是在一个什么层面上思考,而其它诸多家电公司,又是在哪一个层面思考。这就是像中国奥运会过多强调“体现中国崛起”,而不是“体现中国融入国际化体系”,结果奥运对中国的影响便远小于日本与韩国。

中国经济发展三十多年,最大的误解是把出口化,当成了国际化。我们经常看到某某企业宣称“国际化战略”大获成功的时候,仔细去分析,发现不过是“出口化”获得了成功,但国际化其实还没有真正开始。而当中国的外汇储备超过三万亿,并且成为一个巨大负担的时候,这就只能说明一个道理,那就是中国企业的“出口化”走到了一个转折点,必须从出口化进入国际化。 我一直有一个观点,在中国企业的国际化道路上,最有价值的企业是TCL,这并不是从业绩上讲的,而是从“知识管理”的角度看的。衡量一家公司有两个视角,一个是短期业绩,另一是长期业绩,短期业绩看的是结果,长期业绩看的则是支撑业绩背后的组织制度与文化体系。TCL的价值正是从这个意义上讲的,在TCL国际化道路上的得失,最能够代表中国企业未来所要碰到的问题;而如果一家企业的问题“普世化”,那么,忽视TCL,就等于我们对自己未来的风险熟视无睹。 那么,TCL国际化的价值是什么?我写一个微博,谈了TCL国际化的感想,李东生看到之后,给我这样回复了TCL国际化十年几点体会:“这是一条艰难而又必须走通的路;不能一蹴而就,要坚韧不拔;要有长远规划、明确目标和资源准备;重视团队培养;领导人要承担责任。企业国际化前期风险代价往往很大,应从更长的时间业绩来评价企业国际化的成败得失。” 这短短的几句话我觉得分量很重,但许多人也许却觉得很一般,这就是像八十岁老人的告诫,很简单,但大多数年青人都不以为然,因为经历不同。像李东生对国际化短短的这几句话的价值,只有放到曾经的历程与未来必然选择的背景下,它的意义才会呈现。 我们先说过去的背景。中国加入WTO之后,中国家电面临着最大的一个挑战,就是越来越强烈的全球化的竞争,在这种情况下,大部分企业有几种选择,一种是继续“内战”,成为内战高手,格力成为这方面的领军公司。第二种是转移赢利战场,美的成为家电公司进军地产的领军公司。第三种是国际化,把自己的所谓“成功经验”放到国际化发展中去考量,去接受检验,TCL成为家电企业国际化的领军公司。 我相信,如果TCL不选择国际化并购,而去走格力的内战之路,或者走美的的地产之路,现在的日子要好过得多。记得在并购汤姆逊前,我在参加TCL的季度例会期间,与李东生讨论过TCL未来的战略选择,他与我提得最多的是三星,提得最多的是日本东京与韩国汉城奥运会,给这两个国家的大公司带来的“决定性一跃”,从这些讨论中,我想大家可以理解TCL考虑自己的战略时,是在一个什么层面上思考,而其它诸多家电公司,又是在哪一个层面思考。这就是像中国奥运会过多强调“体现中国崛起”,而不是“体现中国融入国际化体系”,结果奥运对中国的影响便远小于日本与韩国。 所谓战略,其实竞争的是时间,如果你太在意一时一刻的成败,那么,就不会有所谓战略性的成功,因为你变成了一个敏感的兔子,跑

所谓战略,其实竞争的是时间,如果你太在意一时一刻的成败,那么,就不会有所谓战略性的成功,因为你变成了一个敏感的兔子,跑是跑得快,但只是跟随风吹草动在跑,从不思考目标是什么。国际化作为一种目标,背后是全球产业分工与转移规律在起作用,所以,一个企业从区域化走向国际化,要做的第一件事就是问自己一件事,如果十年,甚至二十年中国企业将在哪一个位置?为达到这个位置我们现在要做什么?为此我们又准备付出什么,放弃什么?

助本地的消费者认同外来公司,而不是排斥。在这点上,应当说TCL在法国教训多多,有成功的地方,我想更多的是教训,而这些经验与教训,对正在强大的中国企业多有意义?一个强大的国家依靠的是强大的企业,而强大的企业之所以强大是因为它输出价值观,而不完全是输出产品。 TCL国际化的第四个价值点,是供应链的管理体系。今天的国际化,更重要的是价值链的竞争,而不是产品的竞争,而供应链体系难就难在它是一个合作体系,而不是一个竞争体系。众所周知中国大企业的供应链体系实施的是所谓的“招标策略”,这就是一种对供应商打压的竞争体系,想方设法压价从供应商那儿获得利润,这样做的结果是获得了短期,但响应速度与对客户的整体性关注便被消灭了,利于自己,但不利于合作,赢了现在,输了未来。TCL国际化最重要的经验之一,就是懂得了供应链竞争的真谛,现在的TCL的供应链响应速度与供应链合作体系,我觉得至少领先国内同等企业的三到五年,而这种竞争优势,会在未来的竞争中越来越显现出来。 记得有位哲人说过,不管成功或是失败,先行者都应当被尊重,因为这是对未来的尊重。一个民族如果不尊重她的先行者,这个民族就会陷入对眼前利益的争夺,从而丧失其未来。我想对一个产业也是如此,TCL是家电产业真正进行大规模国际化并购的第一家公司,也是在家电国际化游戏规则中到目前为止最深的涉入者,我们应当尊重TCL这样的先行者,因为我们尊重自己的未来。 从长周期看,任何挫折或痛苦都是一笔财富,当然前提是我们相信有一种视角叫“长周期”,有一种财富的名字叫挫折或痛苦。 这就是TCL国际化的意义,从家电产业的进程来看,尽管家电中仍然充满技术变革,但整体上,家电已经是消费品化,家电行业领导者从美国是跑得快,但只是跟随风吹草动在跑,从不思考目标是什么。国际化作为一种目标,背后是全球产业分工与转移规律在起作用,所以,一个企业从区域化走向国际化,要做的第一件事就是问自己一件事,如果十年,甚至二十年中国企业将在哪一个位置?为达到这个位置我们现在要做什么?为此我们又准备付出什么,放弃什么? 这就是TCL国际化的意义,从家电产业的进程来看,尽管家电中仍然充满技术变革,但整体上,家电已经是消费品化,家电行业领导者从美国GE转移到日本索尼、松下等,韩国三星、LG等,再从日本韩国转移到中国,这是大势力所趋。既然是大势所趋,那中国企业要做什么?为此要付出什么?又要放弃什么? 我想,中国企业第一件要做的事,就是懂得家电一旦消费品化,国际化道路就基本上是一个消费者全球化,而不是一个产品卖到全球化的过程。对照一个宝洁,可口可乐,肯德基等消费品跨国公司,就会发现他们优秀的其实并不完全是产品,他们真正强大的是对本土消费者的洞察力与理解力,而这恰恰是中国家电企业巨头们所缺乏的。想想十年前的家电巨头们成功的要素吧,当TCL的万明坚通过一款宝石手机就销售几个亿的时候,当格兰仕价格战横扫业界的时候,当无数的家电巨头们在玩概念销售的时候,他们懂得消费品公司真正的成功是对客户深入的理解吗? 问题的关键恰恰在这儿,中国市场大是中国公司的福音,但也是造成中国企业目光短浅的重要原因之一,当“业绩成为检验公司经营的唯一标准”时,通过内功来支撑外力的核心能力体系就被摧毁了。而这种思维方式是公司整体性的,即使像海尔张瑞敏先知先觉,但一旦公司的短期业绩成为标准时,但凭你一人之力能够做多少事? 我想,这就是TCL国际化前的写照:当年的TCL人才济济,但今天看过去还有几个留下来?主要领导人几乎全军覆没。反过来再看现在的TCL团队,替代万明坚激情生猛一代的俨然是一支理性而成熟的国际化团队,要知道业绩容易,团队难建,所谓十年树木,百年树人就是这个意思吧,这也是我所谓的中国企业可以从TCL借鉴的价值之一,不要以“内战或全运会”为标准来看自己的管理水平与管理团队,那样只会让公司成为长不大的侏儒,而要像TCL一样把自己“牛哄哄”的团队放到“外战或奥运会”中,让自己的管理水平与团队接受国际化检验,这就像中国足球队一样,不要在国内才当老大,有本事到世界杯上去战斗呀?所以,TCL国际化过程中的成功,失败或痛苦就有意义了。 结论是,国际化的标准,第一是对消费者的洞察、理解与把握,第二是管理团队与文化的再造。接下来的第三点,是要参与到当地本土化的经济发展过程中。像IBM,可口可乐,像索尼松下 ,三星LG的国际化,一个重要的体现就是他们参与到中国经济的发展过程中,同时更对所在中国地区的环境保护,劳资关系,员工的职业道德,城市的经济发展,社区的和谐文化都作出了积极的参与态度,而这无疑会帮GE转移到日本索尼、松下等,韩国三星、LG是跑得快,但只是跟随风吹草动在跑,从不思考目标是什么。国际化作为一种目标,背后是全球产业分工与转移规律在起作用,所以,一个企业从区域化走向国际化,要做的第一件事就是问自己一件事,如果十年,甚至二十年中国企业将在哪一个位置?为达到这个位置我们现在要做什么?为此我们又准备付出什么,放弃什么? 这就是TCL国际化的意义,从家电产业的进程来看,尽管家电中仍然充满技术变革,但整体上,家电已经是消费品化,家电行业领导者从美国GE转移到日本索尼、松下等,韩国三星、LG等,再从日本韩国转移到中国,这是大势力所趋。既然是大势所趋,那中国企业要做什么?为此要付出什么?又要放弃什么? 我想,中国企业第一件要做的事,就是懂得家电一旦消费品化,国际化道路就基本上是一个消费者全球化,而不是一个产品卖到全球化的过程。对照一个宝洁,可口可乐,肯德基等消费品跨国公司,就会发现他们优秀的其实并不完全是产品,他们真正强大的是对本土消费者的洞察力与理解力,而这恰恰是中国家电企业巨头们所缺乏的。想想十年前的家电巨头们成功的要素吧,当TCL的万明坚通过一款宝石手机就销售几个亿的时候,当格兰仕价格战横扫业界的时候,当无数的家电巨头们在玩概念销售的时候,他们懂得消费品公司真正的成功是对客户深入的理解吗? 问题的关键恰恰在这儿,中国市场大是中国公司的福音,但也是造成中国企业目光短浅的重要原因之一,当“业绩成为检验公司经营的唯一标准”时,通过内功来支撑外力的核心能力体系就被摧毁了。而这种思维方式是公司整体性的,即使像海尔张瑞敏先知先觉,但一旦公司的短期业绩成为标准时,但凭你一人之力能够做多少事? 我想,这就是TCL国际化前的写照:当年的TCL人才济济,但今天看过去还有几个留下来?主要领导人几乎全军覆没。反过来再看现在的TCL团队,替代万明坚激情生猛一代的俨然是一支理性而成熟的国际化团队,要知道业绩容易,团队难建,所谓十年树木,百年树人就是这个意思吧,这也是我所谓的中国企业可以从TCL借鉴的价值之一,不要以“内战或全运会”为标准来看自己的管理水平与管理团队,那样只会让公司成为长不大的侏儒,而要像TCL一样把自己“牛哄哄”的团队放到“外战或奥运会”中,让自己的管理水平与团队接受国际化检验,这就像中国足球队一样,不要在国内才当老大,有本事到世界杯上去战斗呀?所以,TCL国际化过程中的成功,失败或痛苦就有意义了。 结论是,国际化的标准,第一是对消费者的洞察、理解与把握,第二是管理团队与文化的再造。接下来的第三点,是要参与到当地本土化的经济发展过程中。像IBM,可口可乐,像索尼松下 ,三星LG的国际化,一个重要的体现就是他们参与到中国经济的发展过程中,同时更对所在中国地区的环境保护,劳资关系,员工的职业道德,城市的经济发展,社区的和谐文化都作出了积极的参与态度,而这无疑会帮等,再从日本韩国转移到中国,这是大势力所趋。既然是大势所趋,那中国企业要做什么?为此要付出什么?又要放弃什么?

我想,中国企业第一件要做的事,就是懂得家电一旦消费品化,国际化道路就基本上是一个消费者全球化,而不是一个产品卖到全球化的过程。对照一个宝洁,可口可乐,肯德基等消费品跨国公司,就会发现他们优秀的其实并不完全是产品,他们真正强大的是对本土消费者的洞察力与理解力,而这恰恰是中国家电企业巨头们所缺乏的。想想十年前的家电巨头们成功的要素吧,当TCL的万明坚通过一款宝石手机就销售几个亿的时候,当格兰仕价格战横扫业界的时候,当无数的家电巨头们在玩概念销售的时候,他们懂得消费品公司真正的成功是对客户深入的理解吗?

中国经济发展三十多年,最大的误解是把出口化,当成了国际化。我们经常看到某某企业宣称“国际化战略”大获成功的时候,仔细去分析,发现不过是“出口化”获得了成功,但国际化其实还没有真正开始。而当中国的外汇储备超过三万亿,并且成为一个巨大负担的时候,这就只能说明一个道理,那就是中国企业的“出口化”走到了一个转折点,必须从出口化进入国际化。 我一直有一个观点,在中国企业的国际化道路上,最有价值的企业是TCL,这并不是从业绩上讲的,而是从“知识管理”的角度看的。衡量一家公司有两个视角,一个是短期业绩,另一是长期业绩,短期业绩看的是结果,长期业绩看的则是支撑业绩背后的组织制度与文化体系。TCL的价值正是从这个意义上讲的,在TCL国际化道路上的得失,最能够代表中国企业未来所要碰到的问题;而如果一家企业的问题“普世化”,那么,忽视TCL,就等于我们对自己未来的风险熟视无睹。 那么,TCL国际化的价值是什么?我写一个微博,谈了TCL国际化的感想,李东生看到之后,给我这样回复了TCL国际化十年几点体会:“这是一条艰难而又必须走通的路;不能一蹴而就,要坚韧不拔;要有长远规划、明确目标和资源准备;重视团队培养;领导人要承担责任。企业国际化前期风险代价往往很大,应从更长的时间业绩来评价企业国际化的成败得失。” 这短短的几句话我觉得分量很重,但许多人也许却觉得很一般,这就是像八十岁老人的告诫,很简单,但大多数年青人都不以为然,因为经历不同。像李东生对国际化短短的这几句话的价值,只有放到曾经的历程与未来必然选择的背景下,它的意义才会呈现。 我们先说过去的背景。中国加入WTO之后,中国家电面临着最大的一个挑战,就是越来越强烈的全球化的竞争,在这种情况下,大部分企业有几种选择,一种是继续“内战”,成为内战高手,格力成为这方面的领军公司。第二种是转移赢利战场,美的成为家电公司进军地产的领军公司。第三种是国际化,把自己的所谓“成功经验”放到国际化发展中去考量,去接受检验,TCL成为家电企业国际化的领军公司。 我相信,如果TCL不选择国际化并购,而去走格力的内战之路,或者走美的的地产之路,现在的日子要好过得多。记得在并购汤姆逊前,我在参加TCL的季度例会期间,与李东生讨论过TCL未来的战略选择,他与我提得最多的是三星,提得最多的是日本东京与韩国汉城奥运会,给这两个国家的大公司带来的“决定性一跃”,从这些讨论中,我想大家可以理解TCL考虑自己的战略时,是在一个什么层面上思考,而其它诸多家电公司,又是在哪一个层面思考。这就是像中国奥运会过多强调“体现中国崛起”,而不是“体现中国融入国际化体系”,结果奥运对中国的影响便远小于日本与韩国。 所谓战略,其实竞争的是时间,如果你太在意一时一刻的成败,那么,就不会有所谓战略性的成功,因为你变成了一个敏感的兔子,跑 问题的关键恰恰在这儿,中国市场大是中国公司的福音,但也是造成中国企业目光短浅的重要原因之一,当“业绩成为检验公司经营的唯一标准”时,通过内功来支撑外力的核心能力体系就被摧毁了。而这种思维方式是公司整体性的,即使像海尔张瑞敏先知先觉,但一旦公司的短期业绩成为标准时,但凭你一人之力能够做多少事?

我想,这就是助本地的消费者认同外来公司,而不是排斥。在这点上,应当说TCL在法国教训多多,有成功的地方,我想更多的是教训,而这些经验与教训,对正在强大的中国企业多有意义?一个强大的国家依靠的是强大的企业,而强大的企业之所以强大是因为它输出价值观,而不完全是输出产品。 TCL国际化的第四个价值点,是供应链的管理体系。今天的国际化,更重要的是价值链的竞争,而不是产品的竞争,而供应链体系难就难在它是一个合作体系,而不是一个竞争体系。众所周知中国大企业的供应链体系实施的是所谓的“招标策略”,这就是一种对供应商打压的竞争体系,想方设法压价从供应商那儿获得利润,这样做的结果是获得了短期,但响应速度与对客户的整体性关注便被消灭了,利于自己,但不利于合作,赢了现在,输了未来。TCL国际化最重要的经验之一,就是懂得了供应链竞争的真谛,现在的TCL的供应链响应速度与供应链合作体系,我觉得至少领先国内同等企业的三到五年,而这种竞争优势,会在未来的竞争中越来越显现出来。 记得有位哲人说过,不管成功或是失败,先行者都应当被尊重,因为这是对未来的尊重。一个民族如果不尊重她的先行者,这个民族就会陷入对眼前利益的争夺,从而丧失其未来。我想对一个产业也是如此,TCL是家电产业真正进行大规模国际化并购的第一家公司,也是在家电国际化游戏规则中到目前为止最深的涉入者,我们应当尊重TCL这样的先行者,因为我们尊重自己的未来。 从长周期看,任何挫折或痛苦都是一笔财富,当然前提是我们相信有一种视角叫“长周期”,有一种财富的名字叫挫折或痛苦。 TCL国际化前的写照:当年的TCL人才济济,但今天看过去还有几个留下来?主要领导人几乎全军覆没。反过来再看现在的TCL团队,替代万明坚激情生猛一代的俨然是一支理性而成熟的国际化团队,要知道业绩容易,团队难建,所谓十年树木,百年树人就是这个意思吧,这也是我所谓的中国企业可以从TCL借鉴的价值之一,不要以“内战或全运会”为标准来看自己的管理水平与管理团队,那样只会让公司成为长不大的侏儒,而要像TCL助本地的消费者认同外来公司,而不是排斥。在这点上,应当说TCL在法国教训多多,有成功的地方,我想更多的是教训,而这些经验与教训,对正在强大的中国企业多有意义?一个强大的国家依靠的是强大的企业,而强大的企业之所以强大是因为它输出价值观,而不完全是输出产品。 TCL国际化的第四个价值点,是供应链的管理体系。今天的国际化,更重要的是价值链的竞争,而不是产品的竞争,而供应链体系难就难在它是一个合作体系,而不是一个竞争体系。众所周知中国大企业的供应链体系实施的是所谓的“招标策略”,这就是一种对供应商打压的竞争体系,想方设法压价从供应商那儿获得利润,这样做的结果是获得了短期,但响应速度与对客户的整体性关注便被消灭了,利于自己,但不利于合作,赢了现在,输了未来。TCL国际化最重要的经验之一,就是懂得了供应链竞争的真谛,现在的TCL的供应链响应速度与供应链合作体系,我觉得至少领先国内同等企业的三到五年,而这种竞争优势,会在未来的竞争中越来越显现出来。 记得有位哲人说过,不管成功或是失败,先行者都应当被尊重,因为这是对未来的尊重。一个民族如果不尊重她的先行者,这个民族就会陷入对眼前利益的争夺,从而丧失其未来。我想对一个产业也是如此,TCL是家电产业真正进行大规模国际化并购的第一家公司,也是在家电国际化游戏规则中到目前为止最深的涉入者,我们应当尊重TCL这样的先行者,因为我们尊重自己的未来。 从长周期看,任何挫折或痛苦都是一笔财富,当然前提是我们相信有一种视角叫“长周期”,有一种财富的名字叫挫折或痛苦。 一样把自己“牛哄哄”的团队放到“外战或奥运会”中,让自己的管理水平与团队接受国际化检验,这就像中国足球队一样,不要在国内才当老大,有本事到世界杯上去战斗呀?所以,TCL国际化过程中的成功,失败或痛苦就有意义了。

中国经济发展三十多年,最大的误解是把出口化,当成了国际化。我们经常看到某某企业宣称“国际化战略”大获成功的时候,仔细去分析,发现不过是“出口化”获得了成功,但国际化其实还没有真正开始。而当中国的外汇储备超过三万亿,并且成为一个巨大负担的时候,这就只能说明一个道理,那就是中国企业的“出口化”走到了一个转折点,必须从出口化进入国际化。 我一直有一个观点,在中国企业的国际化道路上,最有价值的企业是TCL,这并不是从业绩上讲的,而是从“知识管理”的角度看的。衡量一家公司有两个视角,一个是短期业绩,另一是长期业绩,短期业绩看的是结果,长期业绩看的则是支撑业绩背后的组织制度与文化体系。TCL的价值正是从这个意义上讲的,在TCL国际化道路上的得失,最能够代表中国企业未来所要碰到的问题;而如果一家企业的问题“普世化”,那么,忽视TCL,就等于我们对自己未来的风险熟视无睹。 那么,TCL国际化的价值是什么?我写一个微博,谈了TCL国际化的感想,李东生看到之后,给我这样回复了TCL国际化十年几点体会:“这是一条艰难而又必须走通的路;不能一蹴而就,要坚韧不拔;要有长远规划、明确目标和资源准备;重视团队培养;领导人要承担责任。企业国际化前期风险代价往往很大,应从更长的时间业绩来评价企业国际化的成败得失。” 这短短的几句话我觉得分量很重,但许多人也许却觉得很一般,这就是像八十岁老人的告诫,很简单,但大多数年青人都不以为然,因为经历不同。像李东生对国际化短短的这几句话的价值,只有放到曾经的历程与未来必然选择的背景下,它的意义才会呈现。 我们先说过去的背景。中国加入WTO之后,中国家电面临着最大的一个挑战,就是越来越强烈的全球化的竞争,在这种情况下,大部分企业有几种选择,一种是继续“内战”,成为内战高手,格力成为这方面的领军公司。第二种是转移赢利战场,美的成为家电公司进军地产的领军公司。第三种是国际化,把自己的所谓“成功经验”放到国际化发展中去考量,去接受检验,TCL成为家电企业国际化的领军公司。 我相信,如果TCL不选择国际化并购,而去走格力的内战之路,或者走美的的地产之路,现在的日子要好过得多。记得在并购汤姆逊前,我在参加TCL的季度例会期间,与李东生讨论过TCL未来的战略选择,他与我提得最多的是三星,提得最多的是日本东京与韩国汉城奥运会,给这两个国家的大公司带来的“决定性一跃”,从这些讨论中,我想大家可以理解TCL考虑自己的战略时,是在一个什么层面上思考,而其它诸多家电公司,又是在哪一个层面思考。这就是像中国奥运会过多强调“体现中国崛起”,而不是“体现中国融入国际化体系”,结果奥运对中国的影响便远小于日本与韩国。 所谓战略,其实竞争的是时间,如果你太在意一时一刻的成败,那么,就不会有所谓战略性的成功,因为你变成了一个敏感的兔子,跑

结论是,国际化的标准,第一是对消费者的洞察、理解与把握,第二是管理团队与文化的再造。接下来的第三点,是要参与到当地本土化的经济发展过程中。像IBM助本地的消费者认同外来公司,而不是排斥。在这点上,应当说TCL在法国教训多多,有成功的地方,我想更多的是教训,而这些经验与教训,对正在强大的中国企业多有意义?一个强大的国家依靠的是强大的企业,而强大的企业之所以强大是因为它输出价值观,而不完全是输出产品。 TCL国际化的第四个价值点,是供应链的管理体系。今天的国际化,更重要的是价值链的竞争,而不是产品的竞争,而供应链体系难就难在它是一个合作体系,而不是一个竞争体系。众所周知中国大企业的供应链体系实施的是所谓的“招标策略”,这就是一种对供应商打压的竞争体系,想方设法压价从供应商那儿获得利润,这样做的结果是获得了短期,但响应速度与对客户的整体性关注便被消灭了,利于自己,但不利于合作,赢了现在,输了未来。TCL国际化最重要的经验之一,就是懂得了供应链竞争的真谛,现在的TCL的供应链响应速度与供应链合作体系,我觉得至少领先国内同等企业的三到五年,而这种竞争优势,会在未来的竞争中越来越显现出来。 记得有位哲人说过,不管成功或是失败,先行者都应当被尊重,因为这是对未来的尊重。一个民族如果不尊重她的先行者,这个民族就会陷入对眼前利益的争夺,从而丧失其未来。我想对一个产业也是如此,TCL是家电产业真正进行大规模国际化并购的第一家公司,也是在家电国际化游戏规则中到目前为止最深的涉入者,我们应当尊重TCL这样的先行者,因为我们尊重自己的未来。 从长周期看,任何挫折或痛苦都是一笔财富,当然前提是我们相信有一种视角叫“长周期”,有一种财富的名字叫挫折或痛苦。 ,可口可乐,像索尼松下 ,三星LG助本地的消费者认同外来公司,而不是排斥。在这点上,应当说TCL在法国教训多多,有成功的地方,我想更多的是教训,而这些经验与教训,对正在强大的中国企业多有意义?一个强大的国家依靠的是强大的企业,而强大的企业之所以强大是因为它输出价值观,而不完全是输出产品。 TCL国际化的第四个价值点,是供应链的管理体系。今天的国际化,更重要的是价值链的竞争,而不是产品的竞争,而供应链体系难就难在它是一个合作体系,而不是一个竞争体系。众所周知中国大企业的供应链体系实施的是所谓的“招标策略”,这就是一种对供应商打压的竞争体系,想方设法压价从供应商那儿获得利润,这样做的结果是获得了短期,但响应速度与对客户的整体性关注便被消灭了,利于自己,但不利于合作,赢了现在,输了未来。TCL国际化最重要的经验之一,就是懂得了供应链竞争的真谛,现在的TCL的供应链响应速度与供应链合作体系,我觉得至少领先国内同等企业的三到五年,而这种竞争优势,会在未来的竞争中越来越显现出来。 记得有位哲人说过,不管成功或是失败,先行者都应当被尊重,因为这是对未来的尊重。一个民族如果不尊重她的先行者,这个民族就会陷入对眼前利益的争夺,从而丧失其未来。我想对一个产业也是如此,TCL是家电产业真正进行大规模国际化并购的第一家公司,也是在家电国际化游戏规则中到目前为止最深的涉入者,我们应当尊重TCL这样的先行者,因为我们尊重自己的未来。 从长周期看,任何挫折或痛苦都是一笔财富,当然前提是我们相信有一种视角叫“长周期”,有一种财富的名字叫挫折或痛苦。 的国际化,一个重要的体现就是他们参与到中国经济的发展过程中,同时更对所在中国地区的环境保护,劳资关系,员工的职业道德,城市的经济发展,社区的和谐文化都作出了积极的参与态度,而这无疑会帮助本地的消费者认同外来公司,而不是排斥。在这点上,应当说TCL在法国教训多多,有成功的地方,我想更多的是教训,而这些经验与教训,对正在强大的中国企业多有意义?一个强大的国家依靠的是强大的企业,而强大的企业之所以强大是因为它输出价值观,而不完全是输出产品。

TCL国际化的第四个价值点,是供应链的管理体系。今天的国际化,更重要的是价值链的竞争,而不是产品的竞争,而供应链体系难就难在它是一个合作体系,而不是一个竞争体系。众所周知中国大企业的供应链体系实施的是所谓的“招标策略”,这就是一种对供应商打压的竞争体系,想方设法压价从供应商那儿获得利润,这样做的结果是获得了短期,但响应速度与对客户的整体性关注便被消灭了,利于自己,但不利于合作,赢了现在,输了未来。TCL国际化最重要的经验之一,就是懂得了供应链竞争的真谛,现在的TCL 中国经济发展三十多年,最大的误解是把出口化,当成了国际化。我们经常看到某某企业宣称“国际化战略”大获成功的时候,仔细去分析,发现不过是“出口化”获得了成功,但国际化其实还没有真正开始。而当中国的外汇储备超过三万亿,并且成为一个巨大负担的时候,这就只能说明一个道理,那就是中国企业的“出口化”走到了一个转折点,必须从出口化进入国际化。 我一直有一个观点,在中国企业的国际化道路上,最有价值的企业是TCL,这并不是从业绩上讲的,而是从“知识管理”的角度看的。衡量一家公司有两个视角,一个是短期业绩,另一是长期业绩,短期业绩看的是结果,长期业绩看的则是支撑业绩背后的组织制度与文化体系。TCL的价值正是从这个意义上讲的,在TCL国际化道路上的得失,最能够代表中国企业未来所要碰到的问题;而如果一家企业的问题“普世化”,那么,忽视TCL,就等于我们对自己未来的风险熟视无睹。 那么,TCL国际化的价值是什么?我写一个微博,谈了TCL国际化的感想,李东生看到之后,给我这样回复了TCL国际化十年几点体会:“这是一条艰难而又必须走通的路;不能一蹴而就,要坚韧不拔;要有长远规划、明确目标和资源准备;重视团队培养;领导人要承担责任。企业国际化前期风险代价往往很大,应从更长的时间业绩来评价企业国际化的成败得失。” 这短短的几句话我觉得分量很重,但许多人也许却觉得很一般,这就是像八十岁老人的告诫,很简单,但大多数年青人都不以为然,因为经历不同。像李东生对国际化短短的这几句话的价值,只有放到曾经的历程与未来必然选择的背景下,它的意义才会呈现。 我们先说过去的背景。中国加入WTO之后,中国家电面临着最大的一个挑战,就是越来越强烈的全球化的竞争,在这种情况下,大部分企业有几种选择,一种是继续“内战”,成为内战高手,格力成为这方面的领军公司。第二种是转移赢利战场,美的成为家电公司进军地产的领军公司。第三种是国际化,把自己的所谓“成功经验”放到国际化发展中去考量,去接受检验,TCL成为家电企业国际化的领军公司。 我相信,如果TCL不选择国际化并购,而去走格力的内战之路,或者走美的的地产之路,现在的日子要好过得多。记得在并购汤姆逊前,我在参加TCL的季度例会期间,与李东生讨论过TCL未来的战略选择,他与我提得最多的是三星,提得最多的是日本东京与韩国汉城奥运会,给这两个国家的大公司带来的“决定性一跃”,从这些讨论中,我想大家可以理解TCL考虑自己的战略时,是在一个什么层面上思考,而其它诸多家电公司,又是在哪一个层面思考。这就是像中国奥运会过多强调“体现中国崛起”,而不是“体现中国融入国际化体系”,结果奥运对中国的影响便远小于日本与韩国。 所谓战略,其实竞争的是时间,如果你太在意一时一刻的成败,那么,就不会有所谓战略性的成功,因为你变成了一个敏感的兔子,跑的供应链响应速度与供应链合作体系,我觉得至少领先国内同等企业的三到五年,而这种竞争优势,会在未来的竞争中越来越显现出来。

记得有位哲人说过,不管成功或是失败,先行者都应当被尊重,因为这是对未来的尊重。一个民族如果不尊重她的先行者,这个民族就会陷入对眼前利益的争夺,从而丧失其未来。我想对一个产业也是如此,TCL是家电产业真正进行大规模国际化并购的第一家公司,也是在家电国际化游戏规则中到目前为止最深的涉入者,我们应当尊重TCL这样的先行者,因为我们尊重自己的未来。

从长周期看,任何挫折或痛苦都是一笔财富,当然前提是我们相信有一种视角叫“长周期”,有一种财富的名字叫挫折或痛苦。

 

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