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如何打造强大的人才队伍?---经济观察报专稿  

2012-02-12 20:34:00|  分类: 企业管理 |  标签: |举报 |字号 订阅

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好的方式是公开竞聘,现在政府机构都在采取公开竞聘的方式选拔干部,企业反而要“任人为亲”?要知道公开选拔给企业带来的不仅是获得优秀的人才,更重要的是让更多员工的加入到企业高管的成长体系中,让企业获得公开透明的用人文化。 中层是企业的中坚力量,起到承上启下的作用。在“承上”的意义上,中层实比高管还要重要,因为公司的重要战略与决策,是通过中层得以实施的,因而对中层人才的打造方式是既选择又培养。 在打造人才队伍上特别要提醒的一点是,要敢于用一些提出反对意见的人。这样的人不可太多,这样的人太多,企业就成了“大学”或研究所,空谈无用。但这样的人也不可以没有,因为敢于提出反对意见的那些人虽然跟刺猬一样,会让你不舒服,但是他会时刻提醒企业危机的存在,让你时刻不断的反省和完善自己。 企业真正要提防的,反而是那些看似对企业忠心耿耿,但缺乏独立人格与主见的人,因为他们的过度顺从会让企业像温水中的青蛙,不知不觉让企业在升高的水温中死去。

经济观察报专稿 姜汝祥 中国正在进入产业升级与消费转型阶段,以北京为例,2011年北京市人口突破2000万大关,GDP达到16000亿人民币,人均GDP超过1.2万美元,达到国际上“富裕国家”的水平。而全国人均GDP已经达到4500美元,也达到了国际上“中等偏上”国家的行列。 这样阶段表明劳动力低成本的阶段已经过去,取而代之的是高收入,高产出的新发展模式。这就是中国今天的民营企业需要人才战略的重要原因。过去是规模与质量的时代,人才的模式是模仿为主,未来是技术与人才的时代,人才模式是创新为主。在这样的转型阶段,人才的重要意义不言而喻。 韦尔奇曾经说过,我的全部工作便是选择适当的人,乔布斯也说过一位出色的人才能顶50名平庸的员工,可见优秀的公司都把人才作为经营公司的核心。现在的问题,企业如何才能获得优秀的人才?如何才能打造一支强大的人才队伍? 记得曹操曾经说过一句话,打仗的时候,讲能力不讲道德,不打仗的时候,讲道德胜过讲能力。这句话讲出了企业人才战略的困境:用能人吧?能人要价高只是一回事,更重要的是“不打仗”的时候与企业文化能够保持一致吗? 反过来,对那些能够有“万夫不当之勇”的能人,一方面有N多的企业争相聘请,此处不留人,自有留人处。另一方面改变自己就意味着某种痛苦,既然有某个地方能够既吃得开,又不需要自己改变,那为什么要为某个企业去改造自己? 也就是说,能力越强的人,对公司的贡献自然越大,但改变的难度也最大,如果价值观不符合,则基本无法改造,为业绩而强留,伤害的是那些对企业价值观忠诚的大多数员工。在大多数情况下,企业人才所处的层级与人才培养效率呈反比关系,层级越低,培养效率越高,层级越高,培养效率越低。但可惜,大多数公司正好做反了!对基层不培养,对高层过度溺经济观察报专稿

爱。 但为什么仍然还有那么多的民营企业家热衷于对高管的培养,特别是新加入的高管的培养?其实所谓的培养并不是针对能力层面,而针对的是所谓的“为人”层面。大多数民营企业老板在这方面花的时间可谓多矣,苦口婆心地说教,企图以个人感情换来能人的忠诚,这样做短期也许有效,毕竟人在屋檐下嘛,如何不低头?但从长期来看,这其实是一种投资回报率很低的行为,所谓强扭的瓜不甜呀。 企业人才培养中,投资回报率最高的是员工培养。一般地,基层员工,特别是新员工大多数年龄相对较轻,能力也较弱,这时候对他们的价值观投资的回报率是高的,对他们能力培养的投资也是最高的。 更重要的,由于基层员工收入普遍过低,这时候他们的学习意愿也是最强的。大多数跨国公司对基层员工有着明确的培训计划,所有基层员工的培训费用加起来,一定是高层培训费用的很多倍。但我们很多民营企业的做法正好相反,老板或高层花了很多钱学习,但基层员工的培训却很少花钱去做,对基层员工的成长不在意,对高层却过份溺爱,这样打造人才团队的回报率自然不会高。 所以,企业打造人才队伍的基本方法是:对高层,选择大于培养,对中层,既选择又培养,对基层员工,培养大于选择。 对高层要“选择大于培养”,还在于高层对体系的影响。 “兵熊熊一个,将熊熊一窝”,使用高层的方法要以员工为基点,用错一个高层,就会导致“将熊熊一窝”。只不过在这里需要提醒的是,当我们讲“选择大于培养”,这里的选择也既包括外部选择,也包内部的选择,或者说,内部的选择更为重要,每一家公司的文化与运营方式,都有其独特之处,外来的人有其优势,但内部成长起来的人更容易了解与懂得企业文化与运营方式,也更容易为员工所接受。 内部人才如何选拔?我建议多用公开选拔的方式,少用个人点将方式,公开选拔中一个非常

姜汝祥 

爱。 但为什么仍然还有那么多的民营企业家热衷于对高管的培养,特别是新加入的高管的培养?其实所谓的培养并不是针对能力层面,而针对的是所谓的“为人”层面。大多数民营企业老板在这方面花的时间可谓多矣,苦口婆心地说教,企图以个人感情换来能人的忠诚,这样做短期也许有效,毕竟人在屋檐下嘛,如何不低头?但从长期来看,这其实是一种投资回报率很低的行为,所谓强扭的瓜不甜呀。 企业人才培养中,投资回报率最高的是员工培养。一般地,基层员工,特别是新员工大多数年龄相对较轻,能力也较弱,这时候对他们的价值观投资的回报率是高的,对他们能力培养的投资也是最高的。 更重要的,由于基层员工收入普遍过低,这时候他们的学习意愿也是最强的。大多数跨国公司对基层员工有着明确的培训计划,所有基层员工的培训费用加起来,一定是高层培训费用的很多倍。但我们很多民营企业的做法正好相反,老板或高层花了很多钱学习,但基层员工的培训却很少花钱去做,对基层员工的成长不在意,对高层却过份溺爱,这样打造人才团队的回报率自然不会高。 所以,企业打造人才队伍的基本方法是:对高层,选择大于培养,对中层,既选择又培养,对基层员工,培养大于选择。 对高层要“选择大于培养”,还在于高层对体系的影响。 “兵熊熊一个,将熊熊一窝”,使用高层的方法要以员工为基点,用错一个高层,就会导致“将熊熊一窝”。只不过在这里需要提醒的是,当我们讲“选择大于培养”,这里的选择也既包括外部选择,也包内部的选择,或者说,内部的选择更为重要,每一家公司的文化与运营方式,都有其独特之处,外来的人有其优势,但内部成长起来的人更容易了解与懂得企业文化与运营方式,也更容易为员工所接受。 内部人才如何选拔?我建议多用公开选拔的方式,少用个人点将方式,公开选拔中一个非常中国正在进入产业升级与消费转型阶段,以北京为例,2011年北京市人口突破2000万大关,经济观察报专稿 姜汝祥 中国正在进入产业升级与消费转型阶段,以北京为例,2011年北京市人口突破2000万大关,GDP达到16000亿人民币,人均GDP超过1.2万美元,达到国际上“富裕国家”的水平。而全国人均GDP已经达到4500美元,也达到了国际上“中等偏上”国家的行列。 这样阶段表明劳动力低成本的阶段已经过去,取而代之的是高收入,高产出的新发展模式。这就是中国今天的民营企业需要人才战略的重要原因。过去是规模与质量的时代,人才的模式是模仿为主,未来是技术与人才的时代,人才模式是创新为主。在这样的转型阶段,人才的重要意义不言而喻。 韦尔奇曾经说过,我的全部工作便是选择适当的人,乔布斯也说过一位出色的人才能顶50名平庸的员工,可见优秀的公司都把人才作为经营公司的核心。现在的问题,企业如何才能获得优秀的人才?如何才能打造一支强大的人才队伍? 记得曹操曾经说过一句话,打仗的时候,讲能力不讲道德,不打仗的时候,讲道德胜过讲能力。这句话讲出了企业人才战略的困境:用能人吧?能人要价高只是一回事,更重要的是“不打仗”的时候与企业文化能够保持一致吗? 反过来,对那些能够有“万夫不当之勇”的能人,一方面有N多的企业争相聘请,此处不留人,自有留人处。另一方面改变自己就意味着某种痛苦,既然有某个地方能够既吃得开,又不需要自己改变,那为什么要为某个企业去改造自己? 也就是说,能力越强的人,对公司的贡献自然越大,但改变的难度也最大,如果价值观不符合,则基本无法改造,为业绩而强留,伤害的是那些对企业价值观忠诚的大多数员工。在大多数情况下,企业人才所处的层级与人才培养效率呈反比关系,层级越低,培养效率越高,层级越高,培养效率越低。但可惜,大多数公司正好做反了!对基层不培养,对高层过度溺GDP达到16000亿人民币,人均GDP超过经济观察报专稿 姜汝祥 中国正在进入产业升级与消费转型阶段,以北京为例,2011年北京市人口突破2000万大关,GDP达到16000亿人民币,人均GDP超过1.2万美元,达到国际上“富裕国家”的水平。而全国人均GDP已经达到4500美元,也达到了国际上“中等偏上”国家的行列。 这样阶段表明劳动力低成本的阶段已经过去,取而代之的是高收入,高产出的新发展模式。这就是中国今天的民营企业需要人才战略的重要原因。过去是规模与质量的时代,人才的模式是模仿为主,未来是技术与人才的时代,人才模式是创新为主。在这样的转型阶段,人才的重要意义不言而喻。 韦尔奇曾经说过,我的全部工作便是选择适当的人,乔布斯也说过一位出色的人才能顶50名平庸的员工,可见优秀的公司都把人才作为经营公司的核心。现在的问题,企业如何才能获得优秀的人才?如何才能打造一支强大的人才队伍? 记得曹操曾经说过一句话,打仗的时候,讲能力不讲道德,不打仗的时候,讲道德胜过讲能力。这句话讲出了企业人才战略的困境:用能人吧?能人要价高只是一回事,更重要的是“不打仗”的时候与企业文化能够保持一致吗? 反过来,对那些能够有“万夫不当之勇”的能人,一方面有N多的企业争相聘请,此处不留人,自有留人处。另一方面改变自己就意味着某种痛苦,既然有某个地方能够既吃得开,又不需要自己改变,那为什么要为某个企业去改造自己? 也就是说,能力越强的人,对公司的贡献自然越大,但改变的难度也最大,如果价值观不符合,则基本无法改造,为业绩而强留,伤害的是那些对企业价值观忠诚的大多数员工。在大多数情况下,企业人才所处的层级与人才培养效率呈反比关系,层级越低,培养效率越高,层级越高,培养效率越低。但可惜,大多数公司正好做反了!对基层不培养,对高层过度溺1.2万美元,达到国际上“富裕国家”的水平。而全国人均GDP已经达到4500美元,也达到了国际上“中等偏上”国家的行列。

好的方式是公开竞聘,现在政府机构都在采取公开竞聘的方式选拔干部,企业反而要“任人为亲”?要知道公开选拔给企业带来的不仅是获得优秀的人才,更重要的是让更多员工的加入到企业高管的成长体系中,让企业获得公开透明的用人文化。 中层是企业的中坚力量,起到承上启下的作用。在“承上”的意义上,中层实比高管还要重要,因为公司的重要战略与决策,是通过中层得以实施的,因而对中层人才的打造方式是既选择又培养。 在打造人才队伍上特别要提醒的一点是,要敢于用一些提出反对意见的人。这样的人不可太多,这样的人太多,企业就成了“大学”或研究所,空谈无用。但这样的人也不可以没有,因为敢于提出反对意见的那些人虽然跟刺猬一样,会让你不舒服,但是他会时刻提醒企业危机的存在,让你时刻不断的反省和完善自己。 企业真正要提防的,反而是那些看似对企业忠心耿耿,但缺乏独立人格与主见的人,因为他们的过度顺从会让企业像温水中的青蛙,不知不觉让企业在升高的水温中死去。

这样阶段表明劳动力低成本的阶段已经过去,取而代之的是高收入,高产出的新发展模式。这就是中国今天的民营企业需要人才战略的重要原因。过去是规模与质量的时代,人才的模式是模仿为主,未来是技术与人才的时代,人才模式是创新为主。在这样的转型阶段,人才的重要意义不言而喻。

爱。 但为什么仍然还有那么多的民营企业家热衷于对高管的培养,特别是新加入的高管的培养?其实所谓的培养并不是针对能力层面,而针对的是所谓的“为人”层面。大多数民营企业老板在这方面花的时间可谓多矣,苦口婆心地说教,企图以个人感情换来能人的忠诚,这样做短期也许有效,毕竟人在屋檐下嘛,如何不低头?但从长期来看,这其实是一种投资回报率很低的行为,所谓强扭的瓜不甜呀。 企业人才培养中,投资回报率最高的是员工培养。一般地,基层员工,特别是新员工大多数年龄相对较轻,能力也较弱,这时候对他们的价值观投资的回报率是高的,对他们能力培养的投资也是最高的。 更重要的,由于基层员工收入普遍过低,这时候他们的学习意愿也是最强的。大多数跨国公司对基层员工有着明确的培训计划,所有基层员工的培训费用加起来,一定是高层培训费用的很多倍。但我们很多民营企业的做法正好相反,老板或高层花了很多钱学习,但基层员工的培训却很少花钱去做,对基层员工的成长不在意,对高层却过份溺爱,这样打造人才团队的回报率自然不会高。 所以,企业打造人才队伍的基本方法是:对高层,选择大于培养,对中层,既选择又培养,对基层员工,培养大于选择。 对高层要“选择大于培养”,还在于高层对体系的影响。 “兵熊熊一个,将熊熊一窝”,使用高层的方法要以员工为基点,用错一个高层,就会导致“将熊熊一窝”。只不过在这里需要提醒的是,当我们讲“选择大于培养”,这里的选择也既包括外部选择,也包内部的选择,或者说,内部的选择更为重要,每一家公司的文化与运营方式,都有其独特之处,外来的人有其优势,但内部成长起来的人更容易了解与懂得企业文化与运营方式,也更容易为员工所接受。 内部人才如何选拔?我建议多用公开选拔的方式,少用个人点将方式,公开选拔中一个非常

韦尔奇曾经说过经济观察报专稿 姜汝祥 中国正在进入产业升级与消费转型阶段,以北京为例,2011年北京市人口突破2000万大关,GDP达到16000亿人民币,人均GDP超过1.2万美元,达到国际上“富裕国家”的水平。而全国人均GDP已经达到4500美元,也达到了国际上“中等偏上”国家的行列。 这样阶段表明劳动力低成本的阶段已经过去,取而代之的是高收入,高产出的新发展模式。这就是中国今天的民营企业需要人才战略的重要原因。过去是规模与质量的时代,人才的模式是模仿为主,未来是技术与人才的时代,人才模式是创新为主。在这样的转型阶段,人才的重要意义不言而喻。 韦尔奇曾经说过,我的全部工作便是选择适当的人,乔布斯也说过一位出色的人才能顶50名平庸的员工,可见优秀的公司都把人才作为经营公司的核心。现在的问题,企业如何才能获得优秀的人才?如何才能打造一支强大的人才队伍? 记得曹操曾经说过一句话,打仗的时候,讲能力不讲道德,不打仗的时候,讲道德胜过讲能力。这句话讲出了企业人才战略的困境:用能人吧?能人要价高只是一回事,更重要的是“不打仗”的时候与企业文化能够保持一致吗? 反过来,对那些能够有“万夫不当之勇”的能人,一方面有N多的企业争相聘请,此处不留人,自有留人处。另一方面改变自己就意味着某种痛苦,既然有某个地方能够既吃得开,又不需要自己改变,那为什么要为某个企业去改造自己? 也就是说,能力越强的人,对公司的贡献自然越大,但改变的难度也最大,如果价值观不符合,则基本无法改造,为业绩而强留,伤害的是那些对企业价值观忠诚的大多数员工。在大多数情况下,企业人才所处的层级与人才培养效率呈反比关系,层级越低,培养效率越高,层级越高,培养效率越低。但可惜,大多数公司正好做反了!对基层不培养,对高层过度溺,我的全部工作便是选择适当的人,乔布斯也说过一位出色的人才能顶50名平庸的员工,可见优秀的公司都把人才作为经营公司的核心。现在的问题,企业如何才能获得优秀的人才?如何才能打造一支强大的人才队伍?

经济观察报专稿 姜汝祥 中国正在进入产业升级与消费转型阶段,以北京为例,2011年北京市人口突破2000万大关,GDP达到16000亿人民币,人均GDP超过1.2万美元,达到国际上“富裕国家”的水平。而全国人均GDP已经达到4500美元,也达到了国际上“中等偏上”国家的行列。 这样阶段表明劳动力低成本的阶段已经过去,取而代之的是高收入,高产出的新发展模式。这就是中国今天的民营企业需要人才战略的重要原因。过去是规模与质量的时代,人才的模式是模仿为主,未来是技术与人才的时代,人才模式是创新为主。在这样的转型阶段,人才的重要意义不言而喻。 韦尔奇曾经说过,我的全部工作便是选择适当的人,乔布斯也说过一位出色的人才能顶50名平庸的员工,可见优秀的公司都把人才作为经营公司的核心。现在的问题,企业如何才能获得优秀的人才?如何才能打造一支强大的人才队伍? 记得曹操曾经说过一句话,打仗的时候,讲能力不讲道德,不打仗的时候,讲道德胜过讲能力。这句话讲出了企业人才战略的困境:用能人吧?能人要价高只是一回事,更重要的是“不打仗”的时候与企业文化能够保持一致吗? 反过来,对那些能够有“万夫不当之勇”的能人,一方面有N多的企业争相聘请,此处不留人,自有留人处。另一方面改变自己就意味着某种痛苦,既然有某个地方能够既吃得开,又不需要自己改变,那为什么要为某个企业去改造自己? 也就是说,能力越强的人,对公司的贡献自然越大,但改变的难度也最大,如果价值观不符合,则基本无法改造,为业绩而强留,伤害的是那些对企业价值观忠诚的大多数员工。在大多数情况下,企业人才所处的层级与人才培养效率呈反比关系,层级越低,培养效率越高,层级越高,培养效率越低。但可惜,大多数公司正好做反了!对基层不培养,对高层过度溺

记得曹操曾经说过一句话,打仗的时候,讲能力不讲道德,不打仗的时候,讲道德胜过讲能力。这句话讲出了企业人才战略的困境:用能人吧?能人要价高只是一回事,更重要的是“不打仗”的时候与企业文化能够保持一致吗?

反过来,对那些能够有“万夫不当之勇”的能人,一方面有N多的企业争相聘请,此处不留人,自有留人处。另一方面改变自己就意味着某种痛苦,既然有某个地方能够既吃得开,又不需要自己改变,那为什么要为某个企业去改造自己?

也就是说,能力越强的人,对公司的贡献自然越大,但改变的难度也最大,如果价值观不符合,则基本无法改造,为业绩而强留,伤害的是那些对企业价值观忠诚的大多数员工。在大多数情况下,企业人才所处的层级与人才培养效率呈反比关系,层级越低,培养效率越高,层级越高,培养效率越低。但可惜,大多数公司正好做反了!对基层不培养,对高层过度溺爱。

经济观察报专稿 姜汝祥 中国正在进入产业升级与消费转型阶段,以北京为例,2011年北京市人口突破2000万大关,GDP达到16000亿人民币,人均GDP超过1.2万美元,达到国际上“富裕国家”的水平。而全国人均GDP已经达到4500美元,也达到了国际上“中等偏上”国家的行列。 这样阶段表明劳动力低成本的阶段已经过去,取而代之的是高收入,高产出的新发展模式。这就是中国今天的民营企业需要人才战略的重要原因。过去是规模与质量的时代,人才的模式是模仿为主,未来是技术与人才的时代,人才模式是创新为主。在这样的转型阶段,人才的重要意义不言而喻。 韦尔奇曾经说过,我的全部工作便是选择适当的人,乔布斯也说过一位出色的人才能顶50名平庸的员工,可见优秀的公司都把人才作为经营公司的核心。现在的问题,企业如何才能获得优秀的人才?如何才能打造一支强大的人才队伍? 记得曹操曾经说过一句话,打仗的时候,讲能力不讲道德,不打仗的时候,讲道德胜过讲能力。这句话讲出了企业人才战略的困境:用能人吧?能人要价高只是一回事,更重要的是“不打仗”的时候与企业文化能够保持一致吗? 反过来,对那些能够有“万夫不当之勇”的能人,一方面有N多的企业争相聘请,此处不留人,自有留人处。另一方面改变自己就意味着某种痛苦,既然有某个地方能够既吃得开,又不需要自己改变,那为什么要为某个企业去改造自己? 也就是说,能力越强的人,对公司的贡献自然越大,但改变的难度也最大,如果价值观不符合,则基本无法改造,为业绩而强留,伤害的是那些对企业价值观忠诚的大多数员工。在大多数情况下,企业人才所处的层级与人才培养效率呈反比关系,层级越低,培养效率越高,层级越高,培养效率越低。但可惜,大多数公司正好做反了!对基层不培养,对高层过度溺

但为什么仍然还有那么多的民营企业家热衷于对高管的培养,特别是新加入的高管的培养?其实所谓的培养并不是针对能力层面,而针对的是所谓的“为人”层面。大多数民营企业老板在这方面花的时间可谓多矣,苦口婆心地说教,企图以个人感情换来能人的忠诚,这样做短期也许有效,毕竟人在屋檐下嘛,如何不低头?但从长期来看,这其实是一种投资回报率很低的行为,所谓强扭的瓜不甜呀。

好的方式是公开竞聘,现在政府机构都在采取公开竞聘的方式选拔干部,企业反而要“任人为亲”?要知道公开选拔给企业带来的不仅是获得优秀的人才,更重要的是让更多员工的加入到企业高管的成长体系中,让企业获得公开透明的用人文化。 中层是企业的中坚力量,起到承上启下的作用。在“承上”的意义上,中层实比高管还要重要,因为公司的重要战略与决策,是通过中层得以实施的,因而对中层人才的打造方式是既选择又培养。 在打造人才队伍上特别要提醒的一点是,要敢于用一些提出反对意见的人。这样的人不可太多,这样的人太多,企业就成了“大学”或研究所,空谈无用。但这样的人也不可以没有,因为敢于提出反对意见的那些人虽然跟刺猬一样,会让你不舒服,但是他会时刻提醒企业危机的存在,让你时刻不断的反省和完善自己。 企业真正要提防的,反而是那些看似对企业忠心耿耿,但缺乏独立人格与主见的人,因为他们的过度顺从会让企业像温水中的青蛙,不知不觉让企业在升高的水温中死去。

企业人才培养中,投资回报率最高的是员工培养。一般地,基层员工,特别是新员工大多数年龄相对较轻,能力也较弱,这时候对他们的价值观投资的回报率是高的,对他们能力培养的投资也是最高的。

更重要的,由于基层员工收入普遍过低,这时候他们的学习意愿也是最强的。大多数跨国公司对基层员工有着明确的培训计划,所有基层员工的培训费用加起来,一定是高层培训费用的很多倍。但我们很多民营企业的做法正好相反,老板或高层花了很多钱学习,但基层员工的培训却很少花钱去做,对基层员工的成长不在意,对高层却过份溺爱,这样打造人才团队的回报率自然不会高。

经济观察报专稿 姜汝祥 中国正在进入产业升级与消费转型阶段,以北京为例,2011年北京市人口突破2000万大关,GDP达到16000亿人民币,人均GDP超过1.2万美元,达到国际上“富裕国家”的水平。而全国人均GDP已经达到4500美元,也达到了国际上“中等偏上”国家的行列。 这样阶段表明劳动力低成本的阶段已经过去,取而代之的是高收入,高产出的新发展模式。这就是中国今天的民营企业需要人才战略的重要原因。过去是规模与质量的时代,人才的模式是模仿为主,未来是技术与人才的时代,人才模式是创新为主。在这样的转型阶段,人才的重要意义不言而喻。 韦尔奇曾经说过,我的全部工作便是选择适当的人,乔布斯也说过一位出色的人才能顶50名平庸的员工,可见优秀的公司都把人才作为经营公司的核心。现在的问题,企业如何才能获得优秀的人才?如何才能打造一支强大的人才队伍? 记得曹操曾经说过一句话,打仗的时候,讲能力不讲道德,不打仗的时候,讲道德胜过讲能力。这句话讲出了企业人才战略的困境:用能人吧?能人要价高只是一回事,更重要的是“不打仗”的时候与企业文化能够保持一致吗? 反过来,对那些能够有“万夫不当之勇”的能人,一方面有N多的企业争相聘请,此处不留人,自有留人处。另一方面改变自己就意味着某种痛苦,既然有某个地方能够既吃得开,又不需要自己改变,那为什么要为某个企业去改造自己? 也就是说,能力越强的人,对公司的贡献自然越大,但改变的难度也最大,如果价值观不符合,则基本无法改造,为业绩而强留,伤害的是那些对企业价值观忠诚的大多数员工。在大多数情况下,企业人才所处的层级与人才培养效率呈反比关系,层级越低,培养效率越高,层级越高,培养效率越低。但可惜,大多数公司正好做反了!对基层不培养,对高层过度溺 所以,企业打造人才队伍的基本方法是:爱。 但为什么仍然还有那么多的民营企业家热衷于对高管的培养,特别是新加入的高管的培养?其实所谓的培养并不是针对能力层面,而针对的是所谓的“为人”层面。大多数民营企业老板在这方面花的时间可谓多矣,苦口婆心地说教,企图以个人感情换来能人的忠诚,这样做短期也许有效,毕竟人在屋檐下嘛,如何不低头?但从长期来看,这其实是一种投资回报率很低的行为,所谓强扭的瓜不甜呀。 企业人才培养中,投资回报率最高的是员工培养。一般地,基层员工,特别是新员工大多数年龄相对较轻,能力也较弱,这时候对他们的价值观投资的回报率是高的,对他们能力培养的投资也是最高的。 更重要的,由于基层员工收入普遍过低,这时候他们的学习意愿也是最强的。大多数跨国公司对基层员工有着明确的培训计划,所有基层员工的培训费用加起来,一定是高层培训费用的很多倍。但我们很多民营企业的做法正好相反,老板或高层花了很多钱学习,但基层员工的培训却很少花钱去做,对基层员工的成长不在意,对高层却过份溺爱,这样打造人才团队的回报率自然不会高。 所以,企业打造人才队伍的基本方法是:对高层,选择大于培养,对中层,既选择又培养,对基层员工,培养大于选择。 对高层要“选择大于培养”,还在于高层对体系的影响。 “兵熊熊一个,将熊熊一窝”,使用高层的方法要以员工为基点,用错一个高层,就会导致“将熊熊一窝”。只不过在这里需要提醒的是,当我们讲“选择大于培养”,这里的选择也既包括外部选择,也包内部的选择,或者说,内部的选择更为重要,每一家公司的文化与运营方式,都有其独特之处,外来的人有其优势,但内部成长起来的人更容易了解与懂得企业文化与运营方式,也更容易为员工所接受。 内部人才如何选拔?我建议多用公开选拔的方式,少用个人点将方式,公开选拔中一个非常对高层,选择大于培养,对中层,既选择又培养,对基层员工,培养大于选择。

对高层要“选择大于培养”,还在于高层对体系的影响。 “兵熊熊一个,将熊熊一窝”,使用高层的方法要以员工为基点,用错一个高层,就会导致“将熊熊一窝”。只不过在这里需要提醒的是,当我们讲“选择大于培养”,这里的选择也既包括外部选择,也包内部的选择,或者说,内部的选择更为重要,每一家公司的文化与运营方式,都有其独特之处,外来的人有其优势,但内部成长起来的人更容易了解与懂得企业文化与运营方式,也更容易为员工所接受。

爱。 但为什么仍然还有那么多的民营企业家热衷于对高管的培养,特别是新加入的高管的培养?其实所谓的培养并不是针对能力层面,而针对的是所谓的“为人”层面。大多数民营企业老板在这方面花的时间可谓多矣,苦口婆心地说教,企图以个人感情换来能人的忠诚,这样做短期也许有效,毕竟人在屋檐下嘛,如何不低头?但从长期来看,这其实是一种投资回报率很低的行为,所谓强扭的瓜不甜呀。 企业人才培养中,投资回报率最高的是员工培养。一般地,基层员工,特别是新员工大多数年龄相对较轻,能力也较弱,这时候对他们的价值观投资的回报率是高的,对他们能力培养的投资也是最高的。 更重要的,由于基层员工收入普遍过低,这时候他们的学习意愿也是最强的。大多数跨国公司对基层员工有着明确的培训计划,所有基层员工的培训费用加起来,一定是高层培训费用的很多倍。但我们很多民营企业的做法正好相反,老板或高层花了很多钱学习,但基层员工的培训却很少花钱去做,对基层员工的成长不在意,对高层却过份溺爱,这样打造人才团队的回报率自然不会高。 所以,企业打造人才队伍的基本方法是:对高层,选择大于培养,对中层,既选择又培养,对基层员工,培养大于选择。 对高层要“选择大于培养”,还在于高层对体系的影响。 “兵熊熊一个,将熊熊一窝”,使用高层的方法要以员工为基点,用错一个高层,就会导致“将熊熊一窝”。只不过在这里需要提醒的是,当我们讲“选择大于培养”,这里的选择也既包括外部选择,也包内部的选择,或者说,内部的选择更为重要,每一家公司的文化与运营方式,都有其独特之处,外来的人有其优势,但内部成长起来的人更容易了解与懂得企业文化与运营方式,也更容易为员工所接受。 内部人才如何选拔?我建议多用公开选拔的方式,少用个人点将方式,公开选拔中一个非常内部人才如何选拔?我建议多用公开选拔的方式,少用个人点将方式,公开选拔中一个非常好的方式是公开竞聘,现在政府机构都在采取公开竞聘的方式选拔干部,企业反而要“任人为亲”?要知道公开选拔给企业带来的不仅是获得优秀的人才,更重要的是让更多员工的加入到企业高管的成长体系中,让企业获得公开透明的用人文化。

中层是企业的中坚力量,起到承上启下的作用。在“承上”的意义上,中层实比高管还要重要,因为公司的重要战略与决策,是通过中层得以实施的,因而对中层人才的打造方式是既选择又培养。

好的方式是公开竞聘,现在政府机构都在采取公开竞聘的方式选拔干部,企业反而要“任人为亲”?要知道公开选拔给企业带来的不仅是获得优秀的人才,更重要的是让更多员工的加入到企业高管的成长体系中,让企业获得公开透明的用人文化。 中层是企业的中坚力量,起到承上启下的作用。在“承上”的意义上,中层实比高管还要重要,因为公司的重要战略与决策,是通过中层得以实施的,因而对中层人才的打造方式是既选择又培养。 在打造人才队伍上特别要提醒的一点是,要敢于用一些提出反对意见的人。这样的人不可太多,这样的人太多,企业就成了“大学”或研究所,空谈无用。但这样的人也不可以没有,因为敢于提出反对意见的那些人虽然跟刺猬一样,会让你不舒服,但是他会时刻提醒企业危机的存在,让你时刻不断的反省和完善自己。 企业真正要提防的,反而是那些看似对企业忠心耿耿,但缺乏独立人格与主见的人,因为他们的过度顺从会让企业像温水中的青蛙,不知不觉让企业在升高的水温中死去。在打造人才队伍上特别要提醒的一点是,要敢于用一些提出反对意见的人。这样的人不可太多,这样的人太多,企业就成了“大学”或研究所,空谈无用。但这样的人也不可以没有,因为敢于提出反对意见的那些人虽然跟刺猬一样,会让你不舒服,但是他会时刻提醒企业危机的存在,让你时刻不断的反省和完善自己。

经济观察报专稿 姜汝祥 中国正在进入产业升级与消费转型阶段,以北京为例,2011年北京市人口突破2000万大关,GDP达到16000亿人民币,人均GDP超过1.2万美元,达到国际上“富裕国家”的水平。而全国人均GDP已经达到4500美元,也达到了国际上“中等偏上”国家的行列。 这样阶段表明劳动力低成本的阶段已经过去,取而代之的是高收入,高产出的新发展模式。这就是中国今天的民营企业需要人才战略的重要原因。过去是规模与质量的时代,人才的模式是模仿为主,未来是技术与人才的时代,人才模式是创新为主。在这样的转型阶段,人才的重要意义不言而喻。 韦尔奇曾经说过,我的全部工作便是选择适当的人,乔布斯也说过一位出色的人才能顶50名平庸的员工,可见优秀的公司都把人才作为经营公司的核心。现在的问题,企业如何才能获得优秀的人才?如何才能打造一支强大的人才队伍? 记得曹操曾经说过一句话,打仗的时候,讲能力不讲道德,不打仗的时候,讲道德胜过讲能力。这句话讲出了企业人才战略的困境:用能人吧?能人要价高只是一回事,更重要的是“不打仗”的时候与企业文化能够保持一致吗? 反过来,对那些能够有“万夫不当之勇”的能人,一方面有N多的企业争相聘请,此处不留人,自有留人处。另一方面改变自己就意味着某种痛苦,既然有某个地方能够既吃得开,又不需要自己改变,那为什么要为某个企业去改造自己? 也就是说,能力越强的人,对公司的贡献自然越大,但改变的难度也最大,如果价值观不符合,则基本无法改造,为业绩而强留,伤害的是那些对企业价值观忠诚的大多数员工。在大多数情况下,企业人才所处的层级与人才培养效率呈反比关系,层级越低,培养效率越高,层级越高,培养效率越低。但可惜,大多数公司正好做反了!对基层不培养,对高层过度溺企业真正要提防的,反而是那些看似对企业忠心耿耿,但缺乏独立人格与主见的人,因为他们的过度顺从会让企业像温水中的青蛙,不知不觉让企业在升高的水温中死去。

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