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日志

 
 

以恶对事,以善对人---对“做人与做事”的管理分析(发表于中国经营报)  

2012-02-15 20:20:00|  分类: 企业管理 |  标签: |举报 |字号 订阅

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,就总有实现的一天,由此我们知道了在做事的时候,最大的敌人其实不是“做事”本身的难度,事情做不成,最大的敌人是“人为破坏”。 众所周知,“六西格码”管理就是以消除 “人为破坏“为目标的流程管理方法。“六西格码”管理的核心思想,可以简单地总结为一句话,那就是“优化流程减少人为因素“,道理很简单,管理中人为的因素越少,主观的因素就越少,客观的因素就会越多;管理中人为的因素越多,主观的因素就越多,客观的因素就越少。 热衷于推行“六西格玛“的GE前CEO韦尔奇,对六西格玛说过这么一句话: “六西格玛不是关于平均数的问题,而是关于方差或波动问题。”韦尔奇在这里显然是把“波动“上升为管理的基本问题,他甚至这样解释:“一旦你明白这句简单的格言—‘波动是糟糕的’—之后,你就是一个60%的六西格玛专家了。剩下的40%就是去除那个糟糕的部分。” 这就是说,“以恶对事“是一种预防管理,预防意味着在事件发生之前采取行动,把如何行动用流程提前固定下来,而不是事中或事后做出反应,把企业管理者培养成”救火队长“。 第二:以善对人,讲的是“以人为本“,对人管理的起点是“严爱文化”, 与做事不同,在人的意义上,追求的是在做事过程中人与人之间的信任与合作。比如在检查的层面上,对事要设想人可能会“腐败“,会”偷懒“,但在人的层面上,检查与监督体现的却是“关爱”,所谓的“爱谁,就检查谁,害谁,就纵容谁”,讲的就是这个道理。 这意味着,我们在企业要培养一种“严爱—严格规则就是爱“的文化。中国现在被刑事处罚的官员越来越多,官位越来越高,这一方面说明我们法制的力量,但另一方面却是体制不是基于”严爱“,而是基于道德说教的”溺爱“—权力不约束,害了官员呀。我不太相信有那么多官员腐败都是出在“人心“问题上,我更相信这是由于制度监督不到位,导致“以善对事,以恶对人”。 法制文化便是“严爱文化”,西方企业制度中有不少基督教的原罪精神,社会学大师韦伯很早就指出,西方企业制度与企业家精神很大程度上源于基督教的原罪文化。所谓原罪,讲的是:人就是人,是人都会犯错,没有人不犯错。既然大家都会犯错,那我们基于对错误制定的规则之上的“爱”便成立了。我想,这就是对事要讲规则,讲规则要从抑制人性中基于“原罪”的“恶”出发,反过来,对人要宽恕,要慈爱,既然是人就要犯错,那多有些敬畏之心,人与人之间相互的爱就产生了。 第三,以善对人,讲的是一种利他的合作文化,一种“利他就是利己”的团队文化 按管理大师德鲁克的说法,企业的使命是创造客户,这一使命显现是通过员工去实现的,没有员工,就没有企业。从更大的范围上讲,企业的员工其实也是整个社会客户的一部分,企业的终极目的中当然也包含了员工价值的实现。所以,

 尊重员工,善待员工,帮助员工实现他们的自我价值,从而获得员工的认同与自愿的付出,这显然是企业最基本的管理要求。 更重要的是,世界千变万化,环境日新月异,市场的不确定性每天都在增加,特别是中国大部分企业正从以产品为核心的制造体系,转型为以客户为中心的服务体系,企业中大量的行为并不是事先可以规划好的,对客户需求的变化更需要每个员工的创新行为来适应。 这就是“以善对人”所包含的另一种意义,在这里显现有一个顺序,在做事前,要讲科学分析,讲流程优化。但做事的过程中,却是要以人为本,讲合作,讲人与人之间的信任。这种时候,就要假定人性是善良的,如果与同事合作上的时候,或者说上下级一起配合的时候,再以“恶”对人,去假定别人会算计你,会陷害你,那合作起来的成本就会非常的高,事情也就难以进行下去。 以“善”对人,就意味着抱着一颗合作的心,敞开胸怀接纳别人, 这就是所谓的“团队利他文化”。利他作为单个人的行为,价值是很有限的,但如果利他是一种团队成员之间的普遍行为,就会成为一种文化,不利他的人会在这种文化中被排挤,难以生存,这无疑就是所谓的团队竞争力的来源。 结论:作为人性的一部分,“善”,“恶”皆价值,关键是取决于我们怎样应用,在这个问题上,最大的错误莫过于用“道德之善”替代“法制之恶”,在有几千年传统小农文化传统的中国,我们有着以道德替代法制的历史,在现阶段,我觉得中国民营企业最大的问题仍然是法治问题,而不是所谓的“以德治企”的问题。 姜汝祥   

在中国的很多民营企业中,经常可以看到下面这样的标语,或者看到这样的企业理念,比如“先做人,后做事”,“品质就是人品”,“实实在在做事,认认真真做人”,如此等等。这说明,人与事是管理中最重要的两大要素,每个企业家都把自己对“人与事关系”的理解,应用到实际的管理中。

在中国的很多民营企业中,经常可以看到下面这样的标语,或者看到这样的企业理念,比如“先做人,后做事”,“品质就是人品”,“实实在在做事,认认真真做人”,如此等等。这说明,人与事是管理中最重要的两大要素,每个企业家都把自己对“人与事关系”的理解,应用到实际的管理中。 “人”与“事”严格地说属于两个完全不同的范畴,这个问题其实在西方的大部分公司中不是问题,“就事论事”是西式管理一个重要特点,但在中国的大部分公司,特别是民营企业就很成问题。可见“人与事”关系本身并不是问题,而真正有问题的是深藏于我们血液中的“文化惯性”。 中国是一个有着几千年小农经济传统的内陆国家,以耕作为核心的小农经济对人际关系文化有着内在的要求,那就是“以道德替代管理”,这不仅符合皇权“家天下”统治者的需求,更符合以家庭为基本经济组织单元的被统治者的需求。为了保证“家庭”这一组织的绝对稳定,以家长为核心,以邻里关系为辅助的道德伦理就远比管理更重要。 市场经济是以劳动力,资金,土地,技术等要素自由流动为基本特征的竞争经济,企业这样一种经济组织是市场经济的基本组织形式,企业要有竞争力,前提是企业能够根据市场的要求,去整合劳动力,资金,土地,技术等要素来获得最大产出,管理是为资源的最大产出服务的,这就明确了管理的基本逻辑:先确定做哪些“对的事(do the right things“,并明确做这些”对的事“的基本流程与方法,再探讨如何组织人把事做好(do the thing right)。 建立在这样一种逻辑关系之上,我们提倡的科学管理方式是:以恶对事,以善对人。做事最重要的是体现法制精神,约束的是人“恶”的一面,法不容情。对人最重要的是体现人文精神,弘扬的是人“善”的一面,利他就是利已。具体说来这是方式包含这样三个方面: 第一:以恶对事,就是“以法对事”,对事管理的起点是“我不相信”,只有在事实与数据的支撑下,才去相信。 曾任IBM总裁的郭士纳有过一经典的话,那就是,人们不会做你希望的,人们只会做你检查的。这句话讲清楚了对“事”的管理逻辑,那就是凡事不要讲愿望,讲希望,讲良心,而是要讲制度,讲流程,讲检查。与其相信人的良知,不如相信制度的力量。 对事为什么要用法治?或者说,做事为什么要先从最坏的地方去打算?这涉及到一个思考问题的基本方法,即科学精神。理论上讲,一件事之所以能够做成功,是因为遵循了科学原理,或者说遵循了事情本身的内在规律性。当然,经营公司的规律性短期也许体现得不充分,不容易体现在每件事上,但如果把公司管理的科学性抹杀了,把经营公司当成“玩权术”,那是对这几百年产业变革的无知与狂妄。 所谓“难者不会,会者不难”,说明的就是只要按科学规律去探索

“人”与“事”严格地说属于两个完全不同的范畴,这个问题其实在西方的大部分公司中不是问题,“就事论事”是西式管理一个重要特点,但在中国的大部分公司,特别是民营企业就很成问题。可见“人与事”关系本身并不是问题,而真正有问题的是深藏于我们血液中的“文化惯性”。

,就总有实现的一天,由此我们知道了在做事的时候,最大的敌人其实不是“做事”本身的难度,事情做不成,最大的敌人是“人为破坏”。 众所周知,“六西格码”管理就是以消除 “人为破坏“为目标的流程管理方法。“六西格码”管理的核心思想,可以简单地总结为一句话,那就是“优化流程减少人为因素“,道理很简单,管理中人为的因素越少,主观的因素就越少,客观的因素就会越多;管理中人为的因素越多,主观的因素就越多,客观的因素就越少。 热衷于推行“六西格玛“的GE前CEO韦尔奇,对六西格玛说过这么一句话: “六西格玛不是关于平均数的问题,而是关于方差或波动问题。”韦尔奇在这里显然是把“波动“上升为管理的基本问题,他甚至这样解释:“一旦你明白这句简单的格言—‘波动是糟糕的’—之后,你就是一个60%的六西格玛专家了。剩下的40%就是去除那个糟糕的部分。” 这就是说,“以恶对事“是一种预防管理,预防意味着在事件发生之前采取行动,把如何行动用流程提前固定下来,而不是事中或事后做出反应,把企业管理者培养成”救火队长“。 第二:以善对人,讲的是“以人为本“,对人管理的起点是“严爱文化”, 与做事不同,在人的意义上,追求的是在做事过程中人与人之间的信任与合作。比如在检查的层面上,对事要设想人可能会“腐败“,会”偷懒“,但在人的层面上,检查与监督体现的却是“关爱”,所谓的“爱谁,就检查谁,害谁,就纵容谁”,讲的就是这个道理。 这意味着,我们在企业要培养一种“严爱—严格规则就是爱“的文化。中国现在被刑事处罚的官员越来越多,官位越来越高,这一方面说明我们法制的力量,但另一方面却是体制不是基于”严爱“,而是基于道德说教的”溺爱“—权力不约束,害了官员呀。我不太相信有那么多官员腐败都是出在“人心“问题上,我更相信这是由于制度监督不到位,导致“以善对事,以恶对人”。 法制文化便是“严爱文化”,西方企业制度中有不少基督教的原罪精神,社会学大师韦伯很早就指出,西方企业制度与企业家精神很大程度上源于基督教的原罪文化。所谓原罪,讲的是:人就是人,是人都会犯错,没有人不犯错。既然大家都会犯错,那我们基于对错误制定的规则之上的“爱”便成立了。我想,这就是对事要讲规则,讲规则要从抑制人性中基于“原罪”的“恶”出发,反过来,对人要宽恕,要慈爱,既然是人就要犯错,那多有些敬畏之心,人与人之间相互的爱就产生了。 第三,以善对人,讲的是一种利他的合作文化,一种“利他就是利己”的团队文化 按管理大师德鲁克的说法,企业的使命是创造客户,这一使命显现是通过员工去实现的,没有员工,就没有企业。从更大的范围上讲,企业的员工其实也是整个社会客户的一部分,企业的终极目的中当然也包含了员工价值的实现。所以, 中国是一个有着几千年小农经济传统的内陆国家,以耕作为核心的小农经济对人际关系文化有着内在的要求,那就是“以道德替代管理”,这不仅符合皇权“家天下”统治者的需求,更符合以家庭为基本经济组织单元的被统治者的需求。为了保证“家庭”这一组织的绝对稳定,以家长为核心,以邻里关系为辅助的道德伦理就远比管理更重要。

市场经济是以劳动力,资金,土地,技术等要素自由流动为基本特征的竞争经济,企业这样一种经济组织是市场经济的基本组织形式,企业要有竞争力,前提是企业能够根据市场的要求,去整合劳动力,资金,土地,技术等要素来获得最大产出,管理是为资源的最大产出服务的,这就明确了管理的基本逻辑:先确定做哪些“对的事(,就总有实现的一天,由此我们知道了在做事的时候,最大的敌人其实不是“做事”本身的难度,事情做不成,最大的敌人是“人为破坏”。 众所周知,“六西格码”管理就是以消除 “人为破坏“为目标的流程管理方法。“六西格码”管理的核心思想,可以简单地总结为一句话,那就是“优化流程减少人为因素“,道理很简单,管理中人为的因素越少,主观的因素就越少,客观的因素就会越多;管理中人为的因素越多,主观的因素就越多,客观的因素就越少。 热衷于推行“六西格玛“的GE前CEO韦尔奇,对六西格玛说过这么一句话: “六西格玛不是关于平均数的问题,而是关于方差或波动问题。”韦尔奇在这里显然是把“波动“上升为管理的基本问题,他甚至这样解释:“一旦你明白这句简单的格言—‘波动是糟糕的’—之后,你就是一个60%的六西格玛专家了。剩下的40%就是去除那个糟糕的部分。” 这就是说,“以恶对事“是一种预防管理,预防意味着在事件发生之前采取行动,把如何行动用流程提前固定下来,而不是事中或事后做出反应,把企业管理者培养成”救火队长“。 第二:以善对人,讲的是“以人为本“,对人管理的起点是“严爱文化”, 与做事不同,在人的意义上,追求的是在做事过程中人与人之间的信任与合作。比如在检查的层面上,对事要设想人可能会“腐败“,会”偷懒“,但在人的层面上,检查与监督体现的却是“关爱”,所谓的“爱谁,就检查谁,害谁,就纵容谁”,讲的就是这个道理。 这意味着,我们在企业要培养一种“严爱—严格规则就是爱“的文化。中国现在被刑事处罚的官员越来越多,官位越来越高,这一方面说明我们法制的力量,但另一方面却是体制不是基于”严爱“,而是基于道德说教的”溺爱“—权力不约束,害了官员呀。我不太相信有那么多官员腐败都是出在“人心“问题上,我更相信这是由于制度监督不到位,导致“以善对事,以恶对人”。 法制文化便是“严爱文化”,西方企业制度中有不少基督教的原罪精神,社会学大师韦伯很早就指出,西方企业制度与企业家精神很大程度上源于基督教的原罪文化。所谓原罪,讲的是:人就是人,是人都会犯错,没有人不犯错。既然大家都会犯错,那我们基于对错误制定的规则之上的“爱”便成立了。我想,这就是对事要讲规则,讲规则要从抑制人性中基于“原罪”的“恶”出发,反过来,对人要宽恕,要慈爱,既然是人就要犯错,那多有些敬畏之心,人与人之间相互的爱就产生了。 第三,以善对人,讲的是一种利他的合作文化,一种“利他就是利己”的团队文化 按管理大师德鲁克的说法,企业的使命是创造客户,这一使命显现是通过员工去实现的,没有员工,就没有企业。从更大的范围上讲,企业的员工其实也是整个社会客户的一部分,企业的终极目的中当然也包含了员工价值的实现。所以,do the right things“,并明确做这些”对的事“的基本流程与方法,再探讨如何组织人把事做好(do the thing right)。

建立在这样一种逻辑关系之上,我们提倡的科学管理方式是:以恶对事,以善对人。做事最重要的是体现法制精神,约束的是人“恶”的一面,法不容情。对人最重要的是体现人文精神,弘扬的是人“善”的一面,利他就是利已。具体说来这是方式包含这样三个方面:

在中国的很多民营企业中,经常可以看到下面这样的标语,或者看到这样的企业理念,比如“先做人,后做事”,“品质就是人品”,“实实在在做事,认认真真做人”,如此等等。这说明,人与事是管理中最重要的两大要素,每个企业家都把自己对“人与事关系”的理解,应用到实际的管理中。 “人”与“事”严格地说属于两个完全不同的范畴,这个问题其实在西方的大部分公司中不是问题,“就事论事”是西式管理一个重要特点,但在中国的大部分公司,特别是民营企业就很成问题。可见“人与事”关系本身并不是问题,而真正有问题的是深藏于我们血液中的“文化惯性”。 中国是一个有着几千年小农经济传统的内陆国家,以耕作为核心的小农经济对人际关系文化有着内在的要求,那就是“以道德替代管理”,这不仅符合皇权“家天下”统治者的需求,更符合以家庭为基本经济组织单元的被统治者的需求。为了保证“家庭”这一组织的绝对稳定,以家长为核心,以邻里关系为辅助的道德伦理就远比管理更重要。 市场经济是以劳动力,资金,土地,技术等要素自由流动为基本特征的竞争经济,企业这样一种经济组织是市场经济的基本组织形式,企业要有竞争力,前提是企业能够根据市场的要求,去整合劳动力,资金,土地,技术等要素来获得最大产出,管理是为资源的最大产出服务的,这就明确了管理的基本逻辑:先确定做哪些“对的事(do the right things“,并明确做这些”对的事“的基本流程与方法,再探讨如何组织人把事做好(do the thing right)。 建立在这样一种逻辑关系之上,我们提倡的科学管理方式是:以恶对事,以善对人。做事最重要的是体现法制精神,约束的是人“恶”的一面,法不容情。对人最重要的是体现人文精神,弘扬的是人“善”的一面,利他就是利已。具体说来这是方式包含这样三个方面: 第一:以恶对事,就是“以法对事”,对事管理的起点是“我不相信”,只有在事实与数据的支撑下,才去相信。 曾任IBM总裁的郭士纳有过一经典的话,那就是,人们不会做你希望的,人们只会做你检查的。这句话讲清楚了对“事”的管理逻辑,那就是凡事不要讲愿望,讲希望,讲良心,而是要讲制度,讲流程,讲检查。与其相信人的良知,不如相信制度的力量。 对事为什么要用法治?或者说,做事为什么要先从最坏的地方去打算?这涉及到一个思考问题的基本方法,即科学精神。理论上讲,一件事之所以能够做成功,是因为遵循了科学原理,或者说遵循了事情本身的内在规律性。当然,经营公司的规律性短期也许体现得不充分,不容易体现在每件事上,但如果把公司管理的科学性抹杀了,把经营公司当成“玩权术”,那是对这几百年产业变革的无知与狂妄。 所谓“难者不会,会者不难”,说明的就是只要按科学规律去探索 第一:以恶对事,就是“以法对事”,对事管理的起点是“我不相信”,只有在事实与数据的支撑下,才去相信。

尊重员工,善待员工,帮助员工实现他们的自我价值,从而获得员工的认同与自愿的付出,这显然是企业最基本的管理要求。 更重要的是,世界千变万化,环境日新月异,市场的不确定性每天都在增加,特别是中国大部分企业正从以产品为核心的制造体系,转型为以客户为中心的服务体系,企业中大量的行为并不是事先可以规划好的,对客户需求的变化更需要每个员工的创新行为来适应。 这就是“以善对人”所包含的另一种意义,在这里显现有一个顺序,在做事前,要讲科学分析,讲流程优化。但做事的过程中,却是要以人为本,讲合作,讲人与人之间的信任。这种时候,就要假定人性是善良的,如果与同事合作上的时候,或者说上下级一起配合的时候,再以“恶”对人,去假定别人会算计你,会陷害你,那合作起来的成本就会非常的高,事情也就难以进行下去。 以“善”对人,就意味着抱着一颗合作的心,敞开胸怀接纳别人, 这就是所谓的“团队利他文化”。利他作为单个人的行为,价值是很有限的,但如果利他是一种团队成员之间的普遍行为,就会成为一种文化,不利他的人会在这种文化中被排挤,难以生存,这无疑就是所谓的团队竞争力的来源。 结论:作为人性的一部分,“善”,“恶”皆价值,关键是取决于我们怎样应用,在这个问题上,最大的错误莫过于用“道德之善”替代“法制之恶”,在有几千年传统小农文化传统的中国,我们有着以道德替代法制的历史,在现阶段,我觉得中国民营企业最大的问题仍然是法治问题,而不是所谓的“以德治企”的问题。 姜汝祥  曾任IBM总裁的郭士纳有过一经典的话,那就是,人们不会做你希望的,人们只会做你检查的。这句话讲清楚了对“事”的管理逻辑,那就是凡事不要讲愿望,讲希望,讲良心,而是要讲制度,讲流程,讲检查。与其相信人的良知,不如相信制度的力量。

,就总有实现的一天,由此我们知道了在做事的时候,最大的敌人其实不是“做事”本身的难度,事情做不成,最大的敌人是“人为破坏”。 众所周知,“六西格码”管理就是以消除 “人为破坏“为目标的流程管理方法。“六西格码”管理的核心思想,可以简单地总结为一句话,那就是“优化流程减少人为因素“,道理很简单,管理中人为的因素越少,主观的因素就越少,客观的因素就会越多;管理中人为的因素越多,主观的因素就越多,客观的因素就越少。 热衷于推行“六西格玛“的GE前CEO韦尔奇,对六西格玛说过这么一句话: “六西格玛不是关于平均数的问题,而是关于方差或波动问题。”韦尔奇在这里显然是把“波动“上升为管理的基本问题,他甚至这样解释:“一旦你明白这句简单的格言—‘波动是糟糕的’—之后,你就是一个60%的六西格玛专家了。剩下的40%就是去除那个糟糕的部分。” 这就是说,“以恶对事“是一种预防管理,预防意味着在事件发生之前采取行动,把如何行动用流程提前固定下来,而不是事中或事后做出反应,把企业管理者培养成”救火队长“。 第二:以善对人,讲的是“以人为本“,对人管理的起点是“严爱文化”, 与做事不同,在人的意义上,追求的是在做事过程中人与人之间的信任与合作。比如在检查的层面上,对事要设想人可能会“腐败“,会”偷懒“,但在人的层面上,检查与监督体现的却是“关爱”,所谓的“爱谁,就检查谁,害谁,就纵容谁”,讲的就是这个道理。 这意味着,我们在企业要培养一种“严爱—严格规则就是爱“的文化。中国现在被刑事处罚的官员越来越多,官位越来越高,这一方面说明我们法制的力量,但另一方面却是体制不是基于”严爱“,而是基于道德说教的”溺爱“—权力不约束,害了官员呀。我不太相信有那么多官员腐败都是出在“人心“问题上,我更相信这是由于制度监督不到位,导致“以善对事,以恶对人”。 法制文化便是“严爱文化”,西方企业制度中有不少基督教的原罪精神,社会学大师韦伯很早就指出,西方企业制度与企业家精神很大程度上源于基督教的原罪文化。所谓原罪,讲的是:人就是人,是人都会犯错,没有人不犯错。既然大家都会犯错,那我们基于对错误制定的规则之上的“爱”便成立了。我想,这就是对事要讲规则,讲规则要从抑制人性中基于“原罪”的“恶”出发,反过来,对人要宽恕,要慈爱,既然是人就要犯错,那多有些敬畏之心,人与人之间相互的爱就产生了。 第三,以善对人,讲的是一种利他的合作文化,一种“利他就是利己”的团队文化 按管理大师德鲁克的说法,企业的使命是创造客户,这一使命显现是通过员工去实现的,没有员工,就没有企业。从更大的范围上讲,企业的员工其实也是整个社会客户的一部分,企业的终极目的中当然也包含了员工价值的实现。所以,

  对事为什么要用法治?或者说,做事为什么要先从最坏的地方去打算?这涉及到一个思考问题的基本方法,即科学精神。理论上讲,一件事之所以能够做成功,是因为遵循了科学原理,或者说遵循了事情本身的内在规律性。当然,经营公司的规律性短期也许体现得不充分,不容易体现在每件事上,但如果把公司管理的科学性抹杀了,把经营公司当成“玩权术”,那是对这几百年产业变革的无知与狂妄。

   所谓“难者不会,会者不难”,说明的就是只要按科学规律去探索,就总有实现的一天,由此我们知道了在做事的时候,最大的敌人其实不是“做事”本身的难度,事情做不成,最大的敌人是“人为破坏”。

,就总有实现的一天,由此我们知道了在做事的时候,最大的敌人其实不是“做事”本身的难度,事情做不成,最大的敌人是“人为破坏”。 众所周知,“六西格码”管理就是以消除 “人为破坏“为目标的流程管理方法。“六西格码”管理的核心思想,可以简单地总结为一句话,那就是“优化流程减少人为因素“,道理很简单,管理中人为的因素越少,主观的因素就越少,客观的因素就会越多;管理中人为的因素越多,主观的因素就越多,客观的因素就越少。 热衷于推行“六西格玛“的GE前CEO韦尔奇,对六西格玛说过这么一句话: “六西格玛不是关于平均数的问题,而是关于方差或波动问题。”韦尔奇在这里显然是把“波动“上升为管理的基本问题,他甚至这样解释:“一旦你明白这句简单的格言—‘波动是糟糕的’—之后,你就是一个60%的六西格玛专家了。剩下的40%就是去除那个糟糕的部分。” 这就是说,“以恶对事“是一种预防管理,预防意味着在事件发生之前采取行动,把如何行动用流程提前固定下来,而不是事中或事后做出反应,把企业管理者培养成”救火队长“。 第二:以善对人,讲的是“以人为本“,对人管理的起点是“严爱文化”, 与做事不同,在人的意义上,追求的是在做事过程中人与人之间的信任与合作。比如在检查的层面上,对事要设想人可能会“腐败“,会”偷懒“,但在人的层面上,检查与监督体现的却是“关爱”,所谓的“爱谁,就检查谁,害谁,就纵容谁”,讲的就是这个道理。 这意味着,我们在企业要培养一种“严爱—严格规则就是爱“的文化。中国现在被刑事处罚的官员越来越多,官位越来越高,这一方面说明我们法制的力量,但另一方面却是体制不是基于”严爱“,而是基于道德说教的”溺爱“—权力不约束,害了官员呀。我不太相信有那么多官员腐败都是出在“人心“问题上,我更相信这是由于制度监督不到位,导致“以善对事,以恶对人”。 法制文化便是“严爱文化”,西方企业制度中有不少基督教的原罪精神,社会学大师韦伯很早就指出,西方企业制度与企业家精神很大程度上源于基督教的原罪文化。所谓原罪,讲的是:人就是人,是人都会犯错,没有人不犯错。既然大家都会犯错,那我们基于对错误制定的规则之上的“爱”便成立了。我想,这就是对事要讲规则,讲规则要从抑制人性中基于“原罪”的“恶”出发,反过来,对人要宽恕,要慈爱,既然是人就要犯错,那多有些敬畏之心,人与人之间相互的爱就产生了。 第三,以善对人,讲的是一种利他的合作文化,一种“利他就是利己”的团队文化 按管理大师德鲁克的说法,企业的使命是创造客户,这一使命显现是通过员工去实现的,没有员工,就没有企业。从更大的范围上讲,企业的员工其实也是整个社会客户的一部分,企业的终极目的中当然也包含了员工价值的实现。所以,    众所周知,“六西格码”管理就是以消除 “人为破坏“为目标的流程管理方法。“六西格码”管理的核心思想,可以简单地总结为一句话,那就是“优化流程减少人为因素“,道理很简单,管理中人为的因素越少,主观的因素就越少,客观的因素就会越多;管理中人为的因素越多,主观的因素就越多,客观的因素就越少。

,就总有实现的一天,由此我们知道了在做事的时候,最大的敌人其实不是“做事”本身的难度,事情做不成,最大的敌人是“人为破坏”。 众所周知,“六西格码”管理就是以消除 “人为破坏“为目标的流程管理方法。“六西格码”管理的核心思想,可以简单地总结为一句话,那就是“优化流程减少人为因素“,道理很简单,管理中人为的因素越少,主观的因素就越少,客观的因素就会越多;管理中人为的因素越多,主观的因素就越多,客观的因素就越少。 热衷于推行“六西格玛“的GE前CEO韦尔奇,对六西格玛说过这么一句话: “六西格玛不是关于平均数的问题,而是关于方差或波动问题。”韦尔奇在这里显然是把“波动“上升为管理的基本问题,他甚至这样解释:“一旦你明白这句简单的格言—‘波动是糟糕的’—之后,你就是一个60%的六西格玛专家了。剩下的40%就是去除那个糟糕的部分。” 这就是说,“以恶对事“是一种预防管理,预防意味着在事件发生之前采取行动,把如何行动用流程提前固定下来,而不是事中或事后做出反应,把企业管理者培养成”救火队长“。 第二:以善对人,讲的是“以人为本“,对人管理的起点是“严爱文化”, 与做事不同,在人的意义上,追求的是在做事过程中人与人之间的信任与合作。比如在检查的层面上,对事要设想人可能会“腐败“,会”偷懒“,但在人的层面上,检查与监督体现的却是“关爱”,所谓的“爱谁,就检查谁,害谁,就纵容谁”,讲的就是这个道理。 这意味着,我们在企业要培养一种“严爱—严格规则就是爱“的文化。中国现在被刑事处罚的官员越来越多,官位越来越高,这一方面说明我们法制的力量,但另一方面却是体制不是基于”严爱“,而是基于道德说教的”溺爱“—权力不约束,害了官员呀。我不太相信有那么多官员腐败都是出在“人心“问题上,我更相信这是由于制度监督不到位,导致“以善对事,以恶对人”。 法制文化便是“严爱文化”,西方企业制度中有不少基督教的原罪精神,社会学大师韦伯很早就指出,西方企业制度与企业家精神很大程度上源于基督教的原罪文化。所谓原罪,讲的是:人就是人,是人都会犯错,没有人不犯错。既然大家都会犯错,那我们基于对错误制定的规则之上的“爱”便成立了。我想,这就是对事要讲规则,讲规则要从抑制人性中基于“原罪”的“恶”出发,反过来,对人要宽恕,要慈爱,既然是人就要犯错,那多有些敬畏之心,人与人之间相互的爱就产生了。 第三,以善对人,讲的是一种利他的合作文化,一种“利他就是利己”的团队文化 按管理大师德鲁克的说法,企业的使命是创造客户,这一使命显现是通过员工去实现的,没有员工,就没有企业。从更大的范围上讲,企业的员工其实也是整个社会客户的一部分,企业的终极目的中当然也包含了员工价值的实现。所以,

热衷于推行“六西格玛“的GE尊重员工,善待员工,帮助员工实现他们的自我价值,从而获得员工的认同与自愿的付出,这显然是企业最基本的管理要求。 更重要的是,世界千变万化,环境日新月异,市场的不确定性每天都在增加,特别是中国大部分企业正从以产品为核心的制造体系,转型为以客户为中心的服务体系,企业中大量的行为并不是事先可以规划好的,对客户需求的变化更需要每个员工的创新行为来适应。 这就是“以善对人”所包含的另一种意义,在这里显现有一个顺序,在做事前,要讲科学分析,讲流程优化。但做事的过程中,却是要以人为本,讲合作,讲人与人之间的信任。这种时候,就要假定人性是善良的,如果与同事合作上的时候,或者说上下级一起配合的时候,再以“恶”对人,去假定别人会算计你,会陷害你,那合作起来的成本就会非常的高,事情也就难以进行下去。 以“善”对人,就意味着抱着一颗合作的心,敞开胸怀接纳别人, 这就是所谓的“团队利他文化”。利他作为单个人的行为,价值是很有限的,但如果利他是一种团队成员之间的普遍行为,就会成为一种文化,不利他的人会在这种文化中被排挤,难以生存,这无疑就是所谓的团队竞争力的来源。 结论:作为人性的一部分,“善”,“恶”皆价值,关键是取决于我们怎样应用,在这个问题上,最大的错误莫过于用“道德之善”替代“法制之恶”,在有几千年传统小农文化传统的中国,我们有着以道德替代法制的历史,在现阶段,我觉得中国民营企业最大的问题仍然是法治问题,而不是所谓的“以德治企”的问题。 姜汝祥CEO韦尔奇,对六西格玛说过这么一句话: “六西格玛不是关于平均数的问题,而是关于方差或波动问题。”韦尔奇在这里显然是把“波动“上升为管理的基本问题,他甚至这样解释:“一旦你明白这句简单的格言—‘波动是糟糕的’—之后,你就是一个60%的六西格玛专家了。剩下的40%就是去除那个糟糕的部分。”

,就总有实现的一天,由此我们知道了在做事的时候,最大的敌人其实不是“做事”本身的难度,事情做不成,最大的敌人是“人为破坏”。 众所周知,“六西格码”管理就是以消除 “人为破坏“为目标的流程管理方法。“六西格码”管理的核心思想,可以简单地总结为一句话,那就是“优化流程减少人为因素“,道理很简单,管理中人为的因素越少,主观的因素就越少,客观的因素就会越多;管理中人为的因素越多,主观的因素就越多,客观的因素就越少。 热衷于推行“六西格玛“的GE前CEO韦尔奇,对六西格玛说过这么一句话: “六西格玛不是关于平均数的问题,而是关于方差或波动问题。”韦尔奇在这里显然是把“波动“上升为管理的基本问题,他甚至这样解释:“一旦你明白这句简单的格言—‘波动是糟糕的’—之后,你就是一个60%的六西格玛专家了。剩下的40%就是去除那个糟糕的部分。” 这就是说,“以恶对事“是一种预防管理,预防意味着在事件发生之前采取行动,把如何行动用流程提前固定下来,而不是事中或事后做出反应,把企业管理者培养成”救火队长“。 第二:以善对人,讲的是“以人为本“,对人管理的起点是“严爱文化”, 与做事不同,在人的意义上,追求的是在做事过程中人与人之间的信任与合作。比如在检查的层面上,对事要设想人可能会“腐败“,会”偷懒“,但在人的层面上,检查与监督体现的却是“关爱”,所谓的“爱谁,就检查谁,害谁,就纵容谁”,讲的就是这个道理。 这意味着,我们在企业要培养一种“严爱—严格规则就是爱“的文化。中国现在被刑事处罚的官员越来越多,官位越来越高,这一方面说明我们法制的力量,但另一方面却是体制不是基于”严爱“,而是基于道德说教的”溺爱“—权力不约束,害了官员呀。我不太相信有那么多官员腐败都是出在“人心“问题上,我更相信这是由于制度监督不到位,导致“以善对事,以恶对人”。 法制文化便是“严爱文化”,西方企业制度中有不少基督教的原罪精神,社会学大师韦伯很早就指出,西方企业制度与企业家精神很大程度上源于基督教的原罪文化。所谓原罪,讲的是:人就是人,是人都会犯错,没有人不犯错。既然大家都会犯错,那我们基于对错误制定的规则之上的“爱”便成立了。我想,这就是对事要讲规则,讲规则要从抑制人性中基于“原罪”的“恶”出发,反过来,对人要宽恕,要慈爱,既然是人就要犯错,那多有些敬畏之心,人与人之间相互的爱就产生了。 第三,以善对人,讲的是一种利他的合作文化,一种“利他就是利己”的团队文化 按管理大师德鲁克的说法,企业的使命是创造客户,这一使命显现是通过员工去实现的,没有员工,就没有企业。从更大的范围上讲,企业的员工其实也是整个社会客户的一部分,企业的终极目的中当然也包含了员工价值的实现。所以,

这就是说,“以恶对事“是一种预防管理,预防意味着在事件发生之前采取行动,把如何行动用流程提前固定下来,而不是事中或事后做出反应,把企业管理者培养成”救火队长“。

,就总有实现的一天,由此我们知道了在做事的时候,最大的敌人其实不是“做事”本身的难度,事情做不成,最大的敌人是“人为破坏”。 众所周知,“六西格码”管理就是以消除 “人为破坏“为目标的流程管理方法。“六西格码”管理的核心思想,可以简单地总结为一句话,那就是“优化流程减少人为因素“,道理很简单,管理中人为的因素越少,主观的因素就越少,客观的因素就会越多;管理中人为的因素越多,主观的因素就越多,客观的因素就越少。 热衷于推行“六西格玛“的GE前CEO韦尔奇,对六西格玛说过这么一句话: “六西格玛不是关于平均数的问题,而是关于方差或波动问题。”韦尔奇在这里显然是把“波动“上升为管理的基本问题,他甚至这样解释:“一旦你明白这句简单的格言—‘波动是糟糕的’—之后,你就是一个60%的六西格玛专家了。剩下的40%就是去除那个糟糕的部分。” 这就是说,“以恶对事“是一种预防管理,预防意味着在事件发生之前采取行动,把如何行动用流程提前固定下来,而不是事中或事后做出反应,把企业管理者培养成”救火队长“。 第二:以善对人,讲的是“以人为本“,对人管理的起点是“严爱文化”, 与做事不同,在人的意义上,追求的是在做事过程中人与人之间的信任与合作。比如在检查的层面上,对事要设想人可能会“腐败“,会”偷懒“,但在人的层面上,检查与监督体现的却是“关爱”,所谓的“爱谁,就检查谁,害谁,就纵容谁”,讲的就是这个道理。 这意味着,我们在企业要培养一种“严爱—严格规则就是爱“的文化。中国现在被刑事处罚的官员越来越多,官位越来越高,这一方面说明我们法制的力量,但另一方面却是体制不是基于”严爱“,而是基于道德说教的”溺爱“—权力不约束,害了官员呀。我不太相信有那么多官员腐败都是出在“人心“问题上,我更相信这是由于制度监督不到位,导致“以善对事,以恶对人”。 法制文化便是“严爱文化”,西方企业制度中有不少基督教的原罪精神,社会学大师韦伯很早就指出,西方企业制度与企业家精神很大程度上源于基督教的原罪文化。所谓原罪,讲的是:人就是人,是人都会犯错,没有人不犯错。既然大家都会犯错,那我们基于对错误制定的规则之上的“爱”便成立了。我想,这就是对事要讲规则,讲规则要从抑制人性中基于“原罪”的“恶”出发,反过来,对人要宽恕,要慈爱,既然是人就要犯错,那多有些敬畏之心,人与人之间相互的爱就产生了。 第三,以善对人,讲的是一种利他的合作文化,一种“利他就是利己”的团队文化 按管理大师德鲁克的说法,企业的使命是创造客户,这一使命显现是通过员工去实现的,没有员工,就没有企业。从更大的范围上讲,企业的员工其实也是整个社会客户的一部分,企业的终极目的中当然也包含了员工价值的实现。所以, 第二:以善对人,讲的是“以人为本“,对人管理的起点是“严爱文化”,

与做事不同,在人的意义上,追求的是在做事过程中人与人之间的信任与合作。比如在检查的层面上,对事要设想人可能会“腐败“,会”偷懒“,但在人的层面上,检查与监督体现的却是“关爱”,所谓的“爱谁,就检查谁,害谁,就纵容谁”,讲的就是这个道理。

这意味着,我们在企业要培养一种“严爱严格规则就是爱“的文化。中国现在被刑事处罚的官员越来越多,官位越来越高,这一方面说明我们法制的力量,但另一方面却是体制不是基于”严爱“,而是基于道德说教的”溺爱“权力不约束,害了官员呀。我不太相信有那么多官员腐败都是出在“人心“问题上,我更相信这是由于制度监督不到位,导致“以善对事,以恶对人”。

,就总有实现的一天,由此我们知道了在做事的时候,最大的敌人其实不是“做事”本身的难度,事情做不成,最大的敌人是“人为破坏”。 众所周知,“六西格码”管理就是以消除 “人为破坏“为目标的流程管理方法。“六西格码”管理的核心思想,可以简单地总结为一句话,那就是“优化流程减少人为因素“,道理很简单,管理中人为的因素越少,主观的因素就越少,客观的因素就会越多;管理中人为的因素越多,主观的因素就越多,客观的因素就越少。 热衷于推行“六西格玛“的GE前CEO韦尔奇,对六西格玛说过这么一句话: “六西格玛不是关于平均数的问题,而是关于方差或波动问题。”韦尔奇在这里显然是把“波动“上升为管理的基本问题,他甚至这样解释:“一旦你明白这句简单的格言—‘波动是糟糕的’—之后,你就是一个60%的六西格玛专家了。剩下的40%就是去除那个糟糕的部分。” 这就是说,“以恶对事“是一种预防管理,预防意味着在事件发生之前采取行动,把如何行动用流程提前固定下来,而不是事中或事后做出反应,把企业管理者培养成”救火队长“。 第二:以善对人,讲的是“以人为本“,对人管理的起点是“严爱文化”, 与做事不同,在人的意义上,追求的是在做事过程中人与人之间的信任与合作。比如在检查的层面上,对事要设想人可能会“腐败“,会”偷懒“,但在人的层面上,检查与监督体现的却是“关爱”,所谓的“爱谁,就检查谁,害谁,就纵容谁”,讲的就是这个道理。 这意味着,我们在企业要培养一种“严爱—严格规则就是爱“的文化。中国现在被刑事处罚的官员越来越多,官位越来越高,这一方面说明我们法制的力量,但另一方面却是体制不是基于”严爱“,而是基于道德说教的”溺爱“—权力不约束,害了官员呀。我不太相信有那么多官员腐败都是出在“人心“问题上,我更相信这是由于制度监督不到位,导致“以善对事,以恶对人”。 法制文化便是“严爱文化”,西方企业制度中有不少基督教的原罪精神,社会学大师韦伯很早就指出,西方企业制度与企业家精神很大程度上源于基督教的原罪文化。所谓原罪,讲的是:人就是人,是人都会犯错,没有人不犯错。既然大家都会犯错,那我们基于对错误制定的规则之上的“爱”便成立了。我想,这就是对事要讲规则,讲规则要从抑制人性中基于“原罪”的“恶”出发,反过来,对人要宽恕,要慈爱,既然是人就要犯错,那多有些敬畏之心,人与人之间相互的爱就产生了。 第三,以善对人,讲的是一种利他的合作文化,一种“利他就是利己”的团队文化 按管理大师德鲁克的说法,企业的使命是创造客户,这一使命显现是通过员工去实现的,没有员工,就没有企业。从更大的范围上讲,企业的员工其实也是整个社会客户的一部分,企业的终极目的中当然也包含了员工价值的实现。所以, 法制文化便是“严爱文化”,西方企业制度中有不少基督教的原罪精神,社会学大师韦伯很早就指出,西方企业制度与企业家精神很大程度上源于基督教的原罪文化。所谓原罪,讲的是:人就是人,是人都会犯错,没有人不犯错。既然大家都会犯错,那我们基于对错误制定的规则之上的“爱”便成立了。我想,这就是对事要讲规则,讲规则要从抑制人性中基于“原罪”的“恶”出发,反过来,对人要宽恕,要慈爱,既然是人就要犯错,那多有些敬畏之心,人与人之间相互的爱就产生了。

,就总有实现的一天,由此我们知道了在做事的时候,最大的敌人其实不是“做事”本身的难度,事情做不成,最大的敌人是“人为破坏”。 众所周知,“六西格码”管理就是以消除 “人为破坏“为目标的流程管理方法。“六西格码”管理的核心思想,可以简单地总结为一句话,那就是“优化流程减少人为因素“,道理很简单,管理中人为的因素越少,主观的因素就越少,客观的因素就会越多;管理中人为的因素越多,主观的因素就越多,客观的因素就越少。 热衷于推行“六西格玛“的GE前CEO韦尔奇,对六西格玛说过这么一句话: “六西格玛不是关于平均数的问题,而是关于方差或波动问题。”韦尔奇在这里显然是把“波动“上升为管理的基本问题,他甚至这样解释:“一旦你明白这句简单的格言—‘波动是糟糕的’—之后,你就是一个60%的六西格玛专家了。剩下的40%就是去除那个糟糕的部分。” 这就是说,“以恶对事“是一种预防管理,预防意味着在事件发生之前采取行动,把如何行动用流程提前固定下来,而不是事中或事后做出反应,把企业管理者培养成”救火队长“。 第二:以善对人,讲的是“以人为本“,对人管理的起点是“严爱文化”, 与做事不同,在人的意义上,追求的是在做事过程中人与人之间的信任与合作。比如在检查的层面上,对事要设想人可能会“腐败“,会”偷懒“,但在人的层面上,检查与监督体现的却是“关爱”,所谓的“爱谁,就检查谁,害谁,就纵容谁”,讲的就是这个道理。 这意味着,我们在企业要培养一种“严爱—严格规则就是爱“的文化。中国现在被刑事处罚的官员越来越多,官位越来越高,这一方面说明我们法制的力量,但另一方面却是体制不是基于”严爱“,而是基于道德说教的”溺爱“—权力不约束,害了官员呀。我不太相信有那么多官员腐败都是出在“人心“问题上,我更相信这是由于制度监督不到位,导致“以善对事,以恶对人”。 法制文化便是“严爱文化”,西方企业制度中有不少基督教的原罪精神,社会学大师韦伯很早就指出,西方企业制度与企业家精神很大程度上源于基督教的原罪文化。所谓原罪,讲的是:人就是人,是人都会犯错,没有人不犯错。既然大家都会犯错,那我们基于对错误制定的规则之上的“爱”便成立了。我想,这就是对事要讲规则,讲规则要从抑制人性中基于“原罪”的“恶”出发,反过来,对人要宽恕,要慈爱,既然是人就要犯错,那多有些敬畏之心,人与人之间相互的爱就产生了。 第三,以善对人,讲的是一种利他的合作文化,一种“利他就是利己”的团队文化 按管理大师德鲁克的说法,企业的使命是创造客户,这一使命显现是通过员工去实现的,没有员工,就没有企业。从更大的范围上讲,企业的员工其实也是整个社会客户的一部分,企业的终极目的中当然也包含了员工价值的实现。所以, 第三,以善对人,讲的是一种利他的合作文化,一种“利他就是利己”的团队文化

按管理大师德鲁克的说法,企业的使命是创造客户,这一使命显现是通过员工去实现的,没有员工,就没有企业。从更大的范围上讲,企业的员工其实也是整个社会客户的一部分,企业的终极目的中当然也包含了员工价值的实现。所以,尊重员工,善待员工,帮助员工实现他们的自我价值,从而获得员工的认同与自愿的付出,这显然是企业最基本的管理要求。

,就总有实现的一天,由此我们知道了在做事的时候,最大的敌人其实不是“做事”本身的难度,事情做不成,最大的敌人是“人为破坏”。 众所周知,“六西格码”管理就是以消除 “人为破坏“为目标的流程管理方法。“六西格码”管理的核心思想,可以简单地总结为一句话,那就是“优化流程减少人为因素“,道理很简单,管理中人为的因素越少,主观的因素就越少,客观的因素就会越多;管理中人为的因素越多,主观的因素就越多,客观的因素就越少。 热衷于推行“六西格玛“的GE前CEO韦尔奇,对六西格玛说过这么一句话: “六西格玛不是关于平均数的问题,而是关于方差或波动问题。”韦尔奇在这里显然是把“波动“上升为管理的基本问题,他甚至这样解释:“一旦你明白这句简单的格言—‘波动是糟糕的’—之后,你就是一个60%的六西格玛专家了。剩下的40%就是去除那个糟糕的部分。” 这就是说,“以恶对事“是一种预防管理,预防意味着在事件发生之前采取行动,把如何行动用流程提前固定下来,而不是事中或事后做出反应,把企业管理者培养成”救火队长“。 第二:以善对人,讲的是“以人为本“,对人管理的起点是“严爱文化”, 与做事不同,在人的意义上,追求的是在做事过程中人与人之间的信任与合作。比如在检查的层面上,对事要设想人可能会“腐败“,会”偷懒“,但在人的层面上,检查与监督体现的却是“关爱”,所谓的“爱谁,就检查谁,害谁,就纵容谁”,讲的就是这个道理。 这意味着,我们在企业要培养一种“严爱—严格规则就是爱“的文化。中国现在被刑事处罚的官员越来越多,官位越来越高,这一方面说明我们法制的力量,但另一方面却是体制不是基于”严爱“,而是基于道德说教的”溺爱“—权力不约束,害了官员呀。我不太相信有那么多官员腐败都是出在“人心“问题上,我更相信这是由于制度监督不到位,导致“以善对事,以恶对人”。 法制文化便是“严爱文化”,西方企业制度中有不少基督教的原罪精神,社会学大师韦伯很早就指出,西方企业制度与企业家精神很大程度上源于基督教的原罪文化。所谓原罪,讲的是:人就是人,是人都会犯错,没有人不犯错。既然大家都会犯错,那我们基于对错误制定的规则之上的“爱”便成立了。我想,这就是对事要讲规则,讲规则要从抑制人性中基于“原罪”的“恶”出发,反过来,对人要宽恕,要慈爱,既然是人就要犯错,那多有些敬畏之心,人与人之间相互的爱就产生了。 第三,以善对人,讲的是一种利他的合作文化,一种“利他就是利己”的团队文化 按管理大师德鲁克的说法,企业的使命是创造客户,这一使命显现是通过员工去实现的,没有员工,就没有企业。从更大的范围上讲,企业的员工其实也是整个社会客户的一部分,企业的终极目的中当然也包含了员工价值的实现。所以,

更重要的是,世界千变万化,环境日新月异,市场的不确定性每天都在增加,特别是中国大部分企业正从以产品为核心的制造体系,转型为以客户为中心的服务体系,企业中大量的行为并不是事先可以规划好的,对客户需求的变化更需要每个员工的创新行为来适应。

,就总有实现的一天,由此我们知道了在做事的时候,最大的敌人其实不是“做事”本身的难度,事情做不成,最大的敌人是“人为破坏”。 众所周知,“六西格码”管理就是以消除 “人为破坏“为目标的流程管理方法。“六西格码”管理的核心思想,可以简单地总结为一句话,那就是“优化流程减少人为因素“,道理很简单,管理中人为的因素越少,主观的因素就越少,客观的因素就会越多;管理中人为的因素越多,主观的因素就越多,客观的因素就越少。 热衷于推行“六西格玛“的GE前CEO韦尔奇,对六西格玛说过这么一句话: “六西格玛不是关于平均数的问题,而是关于方差或波动问题。”韦尔奇在这里显然是把“波动“上升为管理的基本问题,他甚至这样解释:“一旦你明白这句简单的格言—‘波动是糟糕的’—之后,你就是一个60%的六西格玛专家了。剩下的40%就是去除那个糟糕的部分。” 这就是说,“以恶对事“是一种预防管理,预防意味着在事件发生之前采取行动,把如何行动用流程提前固定下来,而不是事中或事后做出反应,把企业管理者培养成”救火队长“。 第二:以善对人,讲的是“以人为本“,对人管理的起点是“严爱文化”, 与做事不同,在人的意义上,追求的是在做事过程中人与人之间的信任与合作。比如在检查的层面上,对事要设想人可能会“腐败“,会”偷懒“,但在人的层面上,检查与监督体现的却是“关爱”,所谓的“爱谁,就检查谁,害谁,就纵容谁”,讲的就是这个道理。 这意味着,我们在企业要培养一种“严爱—严格规则就是爱“的文化。中国现在被刑事处罚的官员越来越多,官位越来越高,这一方面说明我们法制的力量,但另一方面却是体制不是基于”严爱“,而是基于道德说教的”溺爱“—权力不约束,害了官员呀。我不太相信有那么多官员腐败都是出在“人心“问题上,我更相信这是由于制度监督不到位,导致“以善对事,以恶对人”。 法制文化便是“严爱文化”,西方企业制度中有不少基督教的原罪精神,社会学大师韦伯很早就指出,西方企业制度与企业家精神很大程度上源于基督教的原罪文化。所谓原罪,讲的是:人就是人,是人都会犯错,没有人不犯错。既然大家都会犯错,那我们基于对错误制定的规则之上的“爱”便成立了。我想,这就是对事要讲规则,讲规则要从抑制人性中基于“原罪”的“恶”出发,反过来,对人要宽恕,要慈爱,既然是人就要犯错,那多有些敬畏之心,人与人之间相互的爱就产生了。 第三,以善对人,讲的是一种利他的合作文化,一种“利他就是利己”的团队文化 按管理大师德鲁克的说法,企业的使命是创造客户,这一使命显现是通过员工去实现的,没有员工,就没有企业。从更大的范围上讲,企业的员工其实也是整个社会客户的一部分,企业的终极目的中当然也包含了员工价值的实现。所以, 这就是“以善对人”所包含的另一种意义,在这里显现有一个顺序,在做事前,要讲科学分析,讲流程优化。但做事的过程中,却是要以人为本,讲合作,讲人与人之间的信任。这种时候,就要假定人性是善良的,如果与同事合作上的时候,或者说上下级一起配合的时候,再以“恶”对人,去假定别人会算计你,会陷害你,那合作起来的成本就会非常的高,事情也就难以进行下去。

以“善”对人,就意味着抱着一颗合作的心,敞开胸怀接纳别人, 这就是所谓的“团队利他文化”。利他作为单个人的行为,价值是很有限的,但如果利他是一种团队成员之间的普遍行为,就会成为一种文化,不利他的人会在这种文化中被排挤,难以生存,这无疑就是所谓的团队竞争力的来源。

尊重员工,善待员工,帮助员工实现他们的自我价值,从而获得员工的认同与自愿的付出,这显然是企业最基本的管理要求。 更重要的是,世界千变万化,环境日新月异,市场的不确定性每天都在增加,特别是中国大部分企业正从以产品为核心的制造体系,转型为以客户为中心的服务体系,企业中大量的行为并不是事先可以规划好的,对客户需求的变化更需要每个员工的创新行为来适应。 这就是“以善对人”所包含的另一种意义,在这里显现有一个顺序,在做事前,要讲科学分析,讲流程优化。但做事的过程中,却是要以人为本,讲合作,讲人与人之间的信任。这种时候,就要假定人性是善良的,如果与同事合作上的时候,或者说上下级一起配合的时候,再以“恶”对人,去假定别人会算计你,会陷害你,那合作起来的成本就会非常的高,事情也就难以进行下去。 以“善”对人,就意味着抱着一颗合作的心,敞开胸怀接纳别人, 这就是所谓的“团队利他文化”。利他作为单个人的行为,价值是很有限的,但如果利他是一种团队成员之间的普遍行为,就会成为一种文化,不利他的人会在这种文化中被排挤,难以生存,这无疑就是所谓的团队竞争力的来源。 结论:作为人性的一部分,“善”,“恶”皆价值,关键是取决于我们怎样应用,在这个问题上,最大的错误莫过于用“道德之善”替代“法制之恶”,在有几千年传统小农文化传统的中国,我们有着以道德替代法制的历史,在现阶段,我觉得中国民营企业最大的问题仍然是法治问题,而不是所谓的“以德治企”的问题。 姜汝祥

结论:作为人性的一部分,“善”,“恶”皆价值,关键是取决于我们怎样应用,在这个问题上,最大的错误莫过于用“道德之善”替代“法制之恶”,在有几千年传统小农文化传统的中国,我们有着以道德替代法制的历史,在现阶段,我觉得中国民营企业最大的问题仍然是法治问题,而不是所谓的“以德治企”的问题。

                                                                                                      姜汝祥

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